# منابع انسانی در استارتاپ ها

## Метаданные

- **Канал:** pivex
- **YouTube:** https://www.youtube.com/watch?v=uFnBw4LHctU
- **Дата:** 02.08.2025
- **Длительность:** 41:22
- **Просмотры:** 40
- **Источник:** https://ekstraktznaniy.ru/video/45810

## Описание

🎧 توی این اپیزود از پادکست، رفتیم سراغ یه کتاب جمع‌و‌جور ولی پرمغز به اسم «منابع انسانی در استارتاپ‌ها» نوشته‌ی ویلی براون. اگر فکر می‌کنید منابع انسانی فقط مال شرکتای بزرگه، این قسمت می‌تونه دیدتون رو حسابی تغییر بده!
📚 با هم بررسی می‌کنیم که چرا بعضی سازمان‌ها مثل استارتاپ‌های جوان، سازمان‌های آموزشی یا حتی مجموعه‌هایی بدون واحد منابع انسانی اختصاصی، بیشتر از بقیه سراغ مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌رن. و از اون طرف، چطوری سازمان‌های بزرگ‌تر، تکنولوژی‌محور و وابسته به پیمانکاران هم مسیر متفاوتی رو طی می‌کنن.
🔑 خلاصه‌اش اینکه اگه مدیر هستی، یا علاقه‌مندی بدونی چطور می‌شه با یه دید استراتژیک تیم‌سازی کرد، این اپیزود دقیقاً همون چیزیه که نباید از دستش بدی!

🎙️ پخش کن، بشنو و بذار ایده‌های تازه وارد ذهن و کسب‌و‌کارت بشن...

## Транскрипт

### Segment 1 (00:00 - 05:00) []

پیوت برای هر کس کاری مثل اکسیژن برای بدنه. سلام من پیمان حاجی رضایی هستم و اینجا پیوته. [موسیقی] [تشویق] اولین و مهم‌ترین بحثی که توی منابع انسانی پیش میاد فرهنگ سازمان. خطای اثبات یعنی استخدام کسی که بعداً می‌بینیم مفید نیست. اینکه میگن درجه یک رو استخدام کن به این معنی نیست که متخصص‌ترین فرد اون حوزه رو استخدام کن. چون ما خوب و بد نداریم مفید و غیرمفید داریم سرعت تحولات بازار و فناوری شدیداً روی فرهنگ سازمان تأثیرگذاره موقع استخدام طرف آیندهشو در نظر بگیریم ولی نباید قولی بدیم چون هر کسی نمی‌تونه با رشد شرکت ما کنار بیاد و چیزی نیست که به ش راحت پیش ماهیت استارتابآپ سرعت بالای تغییرشه پس ریشه فرهنگش باید خیلی قوی باشه در عین حال باید منعطف هم باشه. فاکتور عدالت به معنی برابری نیست. افرادی که توی یک رده قرار دارن باید مثل هم حقوق بگیرن و اون اضافه دستمزدی که می‌خوایم برای رعایت عدالت بابت اضافه‌کاری یا مهارت‌های بیشتری که به کارمون اومده به طرف بدیم باید جدایی از حقوق ثابت باشیم. توی این حوزه به راه و روش دیگران اعتماد نکنید. دستورالعمل‌های دیگران رو بررسی کنید و آخرش راهحل مخصوص خودتون رو پیدا کنید. اعضای سازمان اون کارها یا رفتارهایی که براشون مفید بوده رو تکرار می‌کنن و هرچی مفید نباشه رها می‌کنن. فرهنگ سازمان عصاره بایدها و نبایدهای رفتاری اون سازمانه که تونسته موفق عمل کنه. [تشویق] واسه استارتآپ لازمه مدیر منابع انسانی هم داشته باشیم یا فقط واسه سازمانهای بزرگه؟ اصلاً نقشه راه مدیر منابع انسانی چیه؟ مثلاً چه سؤایی باید توی مصاحبه استخدامی بپرسیم؟ اولین روز کاری یک کارمند جدید توی شرکت شما چه شکلی می‌گذره؟ چه چیزایی رو در واقع روی بهره‌وری تیم‌ها اثرگذار می‌دونی برای اجرای عملی ارزش‌های شرکتت یا درست کردن فرهنگ سازمانی مخصوص خودت چیکار می‌کنی؟ عملکرد کارکنان توی شرکت شما چهجوری ارزیابی میشه؟ اگر به این سؤا می‌خوای برسی اپیزود دوازدهم پادکست پیوت رو از دست نده. درود بیکران امیدوارم حالتون خوب باشه. دوازدهمین اپیزود پادکست پیوت رو اختصاص دادیم به معرفی و روایت کتاب منابع انسانی در استارتآپ‌ها. این کتاب رو من از دوست بسیار خوبم مرتضی دانش عزیز هدیه گرفتم ایشون مدیرعامل شتاب دهنده مجازی وینوهابه یهکم تبلیغشم بکنم که واقعاً مرتضی ممنونم در راستای جبران محبتت این کتاب رو گذاشتم تو لیست معرفی کتاب‌های باارزشی که در حوزه مدیریت کسب و کار به نظرم همه باید بخونن بهخصوص استارتآپ‌هایی که حالا لانچ کردن و قدمای اولشونه و یا دارن در واقع یه مقداری دولپ می‌کنن و گسترده تر میشن تا بتونن حتماً حتماً ازش استفاده کنن. کتاب بسیار کتاب خوبیه. ویلی براون نوشته ترجمه آرش میرسنجری عزیز و ناشرشم کارگاه اتفاقه. بریم ببینیم که کتاب برامون چی داره. توی مقدمه کتاب منابع انسانی در استارتآپ‌ها نوشته ویلی براون که سال ۲۰۱۹ چاپ شده نوشته هنوزم که هنوزه توی این دنیای داد محور برگ برنده آدمان الان ۲۰ ۲۵ جیمو میشه گفت توی این دنیای هوش مصنوعی باز هم برگ برنده آدما هستن اما دقت کردین که انگاری مدیران منابع انسانی وجود ندارن مخصوصاً توی استارتآپ‌ها معمولاً اگه صحبتی هم درباره منابع انسانی داشته باشیم چیم داریم از زبون مدیرعامل می‌شنویم شاید به خاطر اهمیت زیاد منابع انسانیه که خود بنیان‌گذارها مدیران منابع انسانی هم هستن شاید یه دلیل دیگهش تصوری که در مورد منابع انسانی وجود داره فکر می‌کنن منابع انسانی صرفاً انجام یه سری کار اداریه مثل پرداخت دستمزد و بیمه و این مدل چیزا در صورتی که مدیر منابع انسانی در واقع یک شریک راهبردیه کارمندای دیگه سازمان خیلی از این کارای اداری رو می‌تونن انجام بدن. اما واسه سیاست‌گذاری اصولی به یه متخصص منابع انسانی نیازه. چون فرهنگ سازمان رو می‌سازه. وقتی مدیر اجرایی وارد این مقوله

### Segment 2 (05:00 - 10:00) [5:00]

میشه می‌خواد انسان رو مثل یک کالا مدیریت کنه. با داده و عدد و رقم سعی می‌کنن نرخ بازگشت ما رو در واقع بیشینهش کنن. در صورتی که نیروی انسانی بخش زنده و پویای سازمانه که نیاز به درک، حمایت و رشد داره و نمیشه صرفاً با عدد و شاخص‌های مالی مدیریتش کرد. نگاه انسانی و استراتژیک می‌خواد. توی منابع انسانی یه روش ثابت و مشخصی برای همه شرکت‌ها نداریم. حتی یه روش خاص واسه یه شرکت هم وجود نداره. با رشد شرکت روش‌ها تغییر می‌کنه. به این میگن مدیریت اقتضایی. اولین بحث کتاب درباره طرح پرسش‌های درسته. سؤالات باز باید بپرسیم. سؤالی که مستقیم باشه یا سؤالی قالب‌دهنده است یا تهش جوابایی بهمون میده که تشخیص درست ما رو به خطا می‌ندازه. مثلاً به جای اینکه بپرسیم آیا فکر می‌کنی در فروش گوش دادن مهمه که کاملاً مشخصه انگار چی می‌خوایم بشنویم؟ می‌تونیم بپرسیم خصوصیات مهم مدیر مشتریان کلیدی چیه؟ سؤال خوب کمترین فرافکنی رو داره. همه تلاشمون اینه که بتونیم انگیزه‌ها، ضرورت‌ها، محدودیت‌های طرف رو توی مصاحبه بفهمیم. یه اشتباه مهلک این وسط توقع شنیدن جواب خاصه که از نظر ما درسته. علاوه بر این خیال می‌کنیم تصمیم درست نتیجه تحلیل‌های زیاده. اما یه آزمایش جالبی توی دانشگاه سیدنی انجام دادن. با مدیران مکنزی اومدن ۱۴۸ تصمیم مهم توی ۵ سال مثل معرفی محصول یا ادغام و تملک شرکت‌ها یا سرمایه‌گذاری‌های کلان رو انتخاب کردن. بعد نحوه تصمیم‌گیری و نتایج هر کدوم رو از نظر سود یا سهام بازارم بررسی کردن. تو کتاب گفته نتیجه تحقیق یک رسوایی تمام‌عیار بود. فرایند ۶ برابر مؤثرتر از تحلیل بود. فرایند توی یه جمله چی میشه؟ فراآیند یعنی فقط چند تا سؤال برای اطمینان از همه جوانب به علاوه چند تا سؤال واسه پرهیز از طله‌های معمول. اگه پیوکس سوم ما رو که با محمد حسین محسنی بود دیده باشین اونجا یه مقدار در مورد فراآیند صحبت کردیم. اولین و مهم‌ترین بحثی که توی منابع انسانی پیش میاد فرهنگ سازمانیه. فرهنگ سازمان عصاره بایدها و نبایدهای رفتاری اون سازمانه که تونسته موفق عمل کنه. یعنی اعضای سازمان اون کارها یا رفتارهایی که براشون مفید بوده رو تکرار می‌کنن و هرچی مفید نباشه رها می‌کنن. پس درست و غلطی مطرح نیست. بحث کارآمدیه. این کارآمدی به همسو شدن ۴ تا عامل بستگی داره. اول رهبری. اصل سنگ بنای فرهنگو بنیان‌گذارای اولیه می‌ذارن. رهبر خوب چه خودش بدونه یا ندونه ۳ ویژگی اصلی داره. خصوصیت اول ایجاد توافق بین هم‌بنیان‌گذارا سر ارزش‌ها و هنجارهای کسب کاره که می‌تونه تعیین‌کننده شکست یا موفقیت باشه. خصوصیت دوم تناسب حرفاشون با عملشونه. به قول حضرت سعدی سعد یا گرچه سخندان و مصالح‌گویی به عمل کار برآید. به سخنانی نیست. یه نگاهی به اعضای تیم بندازید از خودتون بپرسید واسه چی اینجا واسه چی انتخابشون کردم جواباتون میشه ارزشی که دارید تبلیغ می‌کنید نیروها کافیه ببینن کارفرما بر اساس هر چیزی غیر از کارایی پاداش میده خیلی زود تصمیم می‌گیرن سیاستمدار بشن تا کار خصلت سوم حلقه بازخورده بازخورد من رهبر تیم اگه صریح و سریع نباشه فرهنگ سازمانمو با دستای خودم به ناکارامد کردم. عامل دوم بعد از رهبری میشه استخدام. اینکه ما کی هستیم، چه کسایی رو استخدام می‌کنیم، می‌خوایم باعث کسب چه تجربه‌هایی بشیم. ارزش‌های ما برای استخدام چیه؟ جواب همه این سؤا که موقع استخدام نیرو بهش برمی‌خوریم نشون‌دهنده فرهنگ سازمان ماست. اینکه میگن درجه یکا رو استخدام کن به این معنی نیست که متخصص‌ترین فرد اون حوزه رو استخدام کن. چون ما خوب و بد نداریم. مفید و غیرمفید داریم. یه مدیر شهودی توی شرکتی که بر اساس داده رهبری میشه جایی نداره. یکی از مسائل مهم استخدام اینه که بهره‌وری نتیجه یگانگیه یا چنگانگی. مثلاً اینکه تعداد نیروها از نظر جنسیتی برابر باشه مهم‌تره. یا اینکه توانایی‌ها و مهارت‌ها و همسویی افراد با فرهنگ سازمان توی اولویت قرار بگیره. در واقع سؤال اصلی اینه که آیا تنوع تیم به عنوان یه مزیت رقابتی عمل

### Segment 3 (10:00 - 15:00) [10:00]

می‌کنه یا یکپارچیگی و هماهنگی بیشتر می‌تونه بهره‌وری رو افزایش بده؟ حداکثر کردن خصوصیات و ارزش‌های متنوع توی تیم شاید خطرناک به نظر برسه. اما توی مقاله‌ای از چات هارتنل به عنوان آیا شباهت‌ها یا تفاوت‌های بین رهبری و مدیرعامل و فرهنگ سازمانی تأثیر مثبت‌تری بر عملکرد شرکت دارد، مشخص می‌کنه هرچی ناهماهنگ‌تر بهره‌وری بیشتر. اینو براتون توی سایت می‌ذارم که برید ببینید این مقاله رو. مثلاً فرهنگ شرکتی شدیداً رابطه محوره. تصمیم‌گیری‌ها جمعیه افراد همو تشویق می‌کنن. حالا اگه رهبری همسو با این فرهنگ بیاد اونجا بهره‌وری کمتر از حالتی میشه که رهبری قاطع سر کار بیاد که قانون‌گذاری می‌کنه و عمل‌گراست و کارها رو کامل می‌خواد. میشه گفت بهتره سبک رهبری مکمل فرهنگ شرکت باشه. بنابراین تنوع و چنگانگی برای بهره‌وری بیشتر مفیدتره. این تنوع به تعادلم کمک می‌کنه. تعادل توی سازمان رو برای واکنش‌پذیری و انطباق لازم داریم. نکته ظریفی که وجود داره اینه که قبل از ایجاد تنوع مراقب علامت‌هایی باشیم که از وجهه فرهنگی شرکت در معرض نمایش گذاشته. فرهنگ طبیعتی شکل‌پذیر داره. میشه توی هر مرحله از رشد شرکت به تناسب رسودهش. ادگار شاین نظریه پرداز فرهنگ سازمانی میگه فرهنگ لای لایه است سطح اول مصنوعات که شامل موارد قابل مشاهده و ملموس توی فرهنگ سازمانه مثل نحوه لباس پوشیدن طراحی فضاهای کاری زبان و رفتارهای ظاهری اینا اولین چیزایین که افراد از فرهنگ سازمان درک می‌کنن سطح دوم ارزش‌ها و باورها یعنی ولیوزن بلیمز که شامل اصولیه که رفتار اعضای سازمان رو هدایت می‌کنه. معمولاً این ارزش‌ها رو توی بیانیه مأموریت یا سیاست‌های سازمان اعلام می‌کنن و پایه تصمیم‌گیریا هستن. سطح سوم فرضیات بنیادین یا در واقع آندرلاینگ ازمپشن که عمیق‌ترین و ناملموس‌ترین سطح فرهنگه. شامل باورهای ناخودآگاهی که کسی حرفی در موردشون نمی‌زنه. مثلاً دیدگاه‌ها درباره طبیعت انسان، نقش کار و نحوه تعامل با دیگران. این سه سطح نشون میده که فرهنگ هم لایه‌های قابل مشاهده داره هم لایه‌های عمیق و پنهان. بعد از رهبری و استخدام می‌رسیم به راهبرد یا همون استراتژی که نویسنده عنوان این بخشو گذاشته قوز بالاغوز. راهبرد نشون میده چه کاری باید انجام بدیم. فرهنگ تعیین می‌کنه چهجوری باید انجامش بدیم. این د تا باید همسو باشن وگرنه هرچقدر هم فرهنگ پایداری داشته باشیم اگه همسو با راهبردمون نباشه نمیشه توقع کارایی داشت. چهارمین مورد محیط سرعت تحولات بازار و فناوری شدیداً روی فرهنگ سازمان تأثیرگذاره. مثلاً وقتی سرعت فناوری بالاست باید روی آرندی کار کرد. وقتی سرعت تحولات بازار بالا باشه باید روی برندسازی تمرکز کرد. حالا اثر هر کدوم از این شرایط روی فرهنگم زیاده. مثلاً شرکتی که باید روی آرندی تمرکز کنه فرهنگ داده محور و تحلیلی می‌طلبه. یه سؤالی که مطرح میشه در مورد میزان کافی انعطاف‌پذیریه. ماهیت استارتابآپ سرعت بالای تغییراتشه. پس ریشه فرهنگش باید خیلی قوی باشه. در عین حال باید منعطف هم باشه. نویسنده ۳ سازوکار پیشنهاد داده. اول اینکه رفت و آمد نیروها رو قبول کنیم. رفتن نیروهای اولیه و اومدن نیروهای جدید برای استارتپ نه تنها بد نیست که خیلی وقتا می‌تونه نجات‌دهنده باشه. مورد دوم پذیرش خورد فرهنگاست. همسوی ارزش‌های بنیادی سازمان خیلی مهمه ولی اگه تیم تحقیق و توسعه جلسات کمتری از تیم فروش داره یا داده محورتر از اوناست این خورده فرهنگ‌های متفاوت رو قبول کنیم و باهاش نجنگیم. آخرین مورد هم اطلاع‌رسانی کارآمده که به شفافیت و تکرار بستگی داره. اطلاعاتی که رد و بدل میشه نه باید کم و زیاد باشه نه مبهم و بیهوده. تنوع شخصیت‌ها و دیدگاه‌ها خیلی خوبه. اما اگه توی انگیزه‌های اصلی و ارزش‌های بنیادی اشتراک نداشته باشیم، نمی‌تونیم با هم کار کنیم. نویسنده تعیین این ارزش‌های کلیدی رو به درآوردن مجسمه از دل سنگ تشبیه کرده. چند تا روش پیشنهاد میده که خب اینجا با هم مرورش می‌کنیم. اول ارزش‌ها رو مشخص کنیم. با در نظر گرفتن همه عناصر کسب و کار، زینفع، منابع، فعالیت‌ها و غیره، همون موارد بوم کسب و کار که در واقع مثل نمونه‌های واقعی باید بررسی بشه تا الگوهایی رو پیدا کنیم که

### Segment 4 (15:00 - 20:00) [15:00]

بعد بتونیم فیلترهای خودمون رو اعمال کنیم. مورد دوم اینه که آینده رو تصور کنیم و از خودمون بپرسیم با چهجور آدمایی می‌خوام کار کنم؟ اگه من با کسی به مشکل برخوردم سر چه موضوعی بوده؟ یه آدمی رو بر اساس چه موضوعی استخدام کردم و چه خصوصیتی داشته. دوست دارم در آینده چه رفتارهایی از شرکت‌های درجه یک این صنعت یا همون رقبامون تغییر کنه؟ با چه جور آدمایی نتونستم کار کنم؟ چه خصوصیت‌هایی از آدما آزارم میده؟ ۳ تعارضهای احتمالی بین دو ارزش اینا رو باید برای خودمون تعیین تکلیف کنیم مثلاً شوخطبعی یا جدی بودن انعطاف داشتن یا اصرار کردن روی یه چیزی داده محور بودن یا شهودی بودن جزئی‌نگر بودن یا سریع بودن و غیره وقتی ارزش‌ها مشخص میشه باید مطمئن باشیم که برای همه افراد یه معنی واحد داره مثلاً وفادار بودن ممکنه چند تا معنی داشته باشه پایبندی به تعهد تحت چه شرایطی یا اصلاً وفاداری به چی؟ به شرکت تیم نفر اینجا میگیم ارزش‌ها باید ملموس باشن یعنی مثال‌های آشنایی براشون داشته باشیم ارزش‌ها نباید مبهم باشن ارزش‌های عالی هرچی معرفی ضعیف‌تری داشته باشن به درد نخوردتر میشن. ارزش‌ها با ستایش کردن و بنر زدن درونی و اینجور چیزا درست نمیشه. به داستان نیاز داریم. داستان یا ضرب‌المثل و یا اینکه در فراآیند به نمایش دربیاد یکی از مهم‌ترین فرایندهای استخدامه. یکی از تأثیرگذارترین چیزا روی استخدام برند کارفرماست. کارفرما به تنهایی نماد یه شرکته. برندسازی کارفرما مهمه. چون فرهنگ‌سازی توی شرکت‌ها چند وجهیه و با توجه به اقتضای هر مرحله از رشد شرکت نمایش برند کارفرما هم متفاوت میشه. خیلی سخته که هم‌زمان هم شرکت نوآورتر و خفن‌تر داشته باشیم هم اینکه هم‌زمان بتونی اینو نمایش بدی که توی بحث استخدام حقوق بیشتر یا مزایا بیشتر یا مسائل غیرنقدی بیشتر مثل تعطیلات و بیمه تکمیل و امثالهم جذابه. اما برای خیلی از افراد مستعد معنا یا تجربه کاری حرفه‌ای جذاب‌تره. این فضای کاری و تیمی بخش مهمی از همون برندسازی کارفرماست. استارتآپ‌ها توی این زمینه دیگه ماشاالله لیدر شدن. اینقدرم این ویژگی رو شفاف‌تر و هیجان‌انگیز‌تر از شرکت‌های بزرگ نمایش میدن که نیروهاشون به فکر کار کردن توی شرکت‌های بزرگ نمیفتن. به هر حال همه کارکنان شرکت حتی کارکنان سابق سفیران ما بیرون از شرکت هستن. حتی اون که یه بار برای استخدام اومده باید برامون کامل واضح بشه که می‌خوایم چی از شرکتمون توی ذهن دیگران باقی بمونه و آیا بازخوردهای صادقانه‌ای می‌گیریم یا نه. حتی اگه الان فرهنگ سازمانم مطابق میلم نیست داره به اون سمتی که هدفم میره هست یا نه؟ توی اپیزود دوم در مورد اسارت دام دانش خیلی صحبت کردیم با همدیگه. این کتاب هم با عبارت نفرین دانش مطرحش کرده. پس حواسمون باشه حجم دانسته‌های من کارآفرین از شرکت و صنعتم خیلی بیشتره و ممکنه حواسم نباشه خیلی از مواردی که برای من واضحه برای بقیه جای سؤاله. بخش سوم کتاب در مورد اشتباهات استارتآپ‌ها توی استخدام درجه گاست. اول ۴ار مرحله برای استخدام در نظر می‌گیریم. ۱ طرحهریزی ۲ منابع ۳ ففرآیند استخدام مثل مصاحبه و ارزیابی و چهارم بستن قرارداد. مرحله ترهیزی چون انگیزه استخدامه حساس‌ترین قسمته. این سؤال که چه کسایی رو می‌خوام درست نیست. چه کارهایی رو می‌خوام انجام بدم درسته؟ مهم‌ترین قسمت وظایفه که باید شفاف باشد. اصلاً لیست مهارت‌های مورد نیازمون رو ندونیم. بعداً چهجوری می‌خوایم توی رزومه‌ها ارزیابی کنیم؟ کلاً ۲ تا سؤال اصلی مطرحه. یکی میزان مهارت‌ها، دوم تناسب فرهنگی. اشتباه کشنده واسه این مرحله نداشتن تصور درستی از تحولات بازار جایگاه شرکته. توی این فراآیند هم ممکنه درگیر نفرین دانش شده باشیم. پس علاوه بر نیازهای درست از میزان جذابیت خودمون و رقبا برای گزینه‌ها باید خبر داشته باشیم. خیلی وقتا ممکنه یک کلمه معنی متفاوتی برای دو نفر داشته باشه. مثلاً خلاق یا جدی از نظر من با فرد متقاضی یا مصاحبه‌کننده ممکنه متفاوت باشه. راهحلش اینه که با مثال به مخاطبمون نشون بدیم چه

### Segment 5 (20:00 - 25:00) [20:00]

منظوری از جدیت یا خلاقیت داریم. از طرفی چون هیچ‌وقت گزینه پرفکتی وجود نداره، بهتره این اولویت‌ها رو از قبل مشخص کرده باشیم که آیا خلاقیت نیرو برامون مهم‌تره یا جدیتشه. یه سری اشتباه هم به خاطر سن و سال بنیان‌گذارا به وجود میاد. چون خودشون سنشون کمه تمایلی ندارن که مثلاً افراد بالای ۴۰ سال استخدام کنن یا حتی ممکنه کارمندای بالای ۴۰ سال نخوان با مدیر ۲۰۳۰ ساله کار کنن یا اصلاً ممکنه دنبال آدمای شبیه خودشون باشن و استارتآپ پر میشه از چند تا مهندس مرد ۳۰ ساله یه نرکده میشه برای خود این سوگیری‌ها رو نمیشه دستکم گرفت برای اینکه بتونیم از نظر سابقه یا جنسیت یا بقیه ویژگی‌ها توازن برقرار کنیم نیم به تنوع بالا نیاز داریم باید با ۱۰۰ نفر مصاحبه کنیم تا لااقل ۴ تا کاندیدا برامون بمونه که اونها رو ارزیابی نهایی کنیم سایت‌های استخدام و گل سرسبدشون حضرت لینکدین علیه الصلاة وسلام خدا باعثبانیشو انشاالله خیر بده منابع خوبین برخلاف ماهیت عجول استارتآپ مرحله استخدام ففرآیند آرامیه انتظار نداشته باشیم توی چند روز انجام بشه هفته‌ها و ماه‌ها زمان براش نیازه. هزینه استخدام اشتباه کم نیست. عزیزان من مراقب باشید اگه این فراآیند رو به ۳ بخش تقسیم کنیم بخش اولش میشه احراز صلاحیت اولیه. افراد فرم‌هایی که سابقه کاریشون و مهارتشونو توش نوشتنو ارائه می‌کنن و باید ببینیم کیا با معیارهای ما مطابقت دارن. این مرحله رو اگر چفت بگیری خیلی از اونایی که از سر کنجکاوی اومدن حذف میشن چون اونقدر جدی نیستن که همه فرم‌ها و فرایندها رو تموم کنن. بعد می‌رسیم به مصاحبه و ارزیابی که شامل تست‌های عمومی هوش و کار آزمایشی و مصاحبه‌های در واقع ساختاریافته میشه. کار آزمایشی منظور همونه که فردو توی موقعیت شغلی می‌سنجن و مصاحبه ساختار یافته با همون سؤالات رفتاری و موقعیت مهارت‌ها رو مورد سؤال قرار میدن. یه جور آزمون خطاست دیگه. بهترین ترکیب اینه که میزان امانت‌داری، مسئولیت‌پذیری، قابلیت اعتماد وجدان کاری و مهم‌تر از همه میزان تناسب فرهنگی که با سازمان ما نیازه رو توی مصاحبه بسنجیم. آخرین مرحله بستن قرارداد دیگه وقت عقدکنونه. با توجه به جذابیت شغل یا موقعیت شرکتمون باید یه تعادلی بین علاقه متقاضی با سختی دستیابی به شغل به وجود بیاریم. مثلاً یه اشتباه رایش توی مصاحبه‌ها وقت دادن زیادی به متقاضی برای جواب دادنه. توی یک کلمه استخدام یه معامله خرید و فروشه و مارکتینگ لازم داره. کتاب چند تا نکته هم برای بهتر شدن فراآیند استخدام میگه. توی فرایند عمومی معمولاً بعد از گرفتن اولین پیام با متقاضی تماس می‌گیریم تا ۱۰ تا ۳۰ دقیقه که در واقع بتونیم باهاش صحبت کنیم و شرایط کلی رو بفهمیم مثلاً چرا دنبال شغل جدیده یا چقدر در دسترسه او از اینجور موارد بعد برای سنجش مهارت‌های نرم و تناسب فرهنگی از ۱ تا ۴ جلسه حضوری می‌تونیم بذاریم بهتره مراحل فراآیند رو برای متقاضی ایمیل کنیم و بهش بگیم توی چه مرحله‌ایه چندین بار متقاضی رو هی نکشونیم برای جلسات حضوری برنامه‌ریزی کنیم همه جلساتو توی نصف روز در واقع یه جورایی تموم کنیم جمع شه بریم میزان حقوق و تاریخ شروع کار متقاضی رو همون اول بهش بگیم بنده خدا کلی وقت بذاره تا مرحله آخر بیاد بعد ببینه این حقوق و تاریخ پرداخت و اینا به دردش نمی‌خوره که خب خداوکیلی ضایع خدا رو خوش نمیاد دیگه آدم باشیم حتی قبل از سنجیدن مهارتش باید در مورد حقوق ساعت کاری یا میزان دورکاری و اونجور چیزا براش شفاف‌سازی کنیم بلکه اصلاً نخواد بیاد. نکته مهم بعدی اینه که باید توان رشد ارتقای متقاضی رو در نظر بگیریم خصوصاً توی استارتآپ‌ها. پس موقع استخدام آیندهشو در نظر بگیریم ولی نباید قولی بدیم چون هر کسی نمی‌تونه با رشد شرکت ما کنار بیاد و چیزی نیست که بشه راحت پیش‌بینیش کرد. این تق و تقایی که می‌شنوید این ساعت منو می‌خوره روی میز. یه بار فکر نکنید اینجا سرصداه دارند خلاصه کلنگ می‌زنن. نه من این دستامو تکون میدم می‌خوره روی میز شنیدیم که میگن توی سرزمین استارتآپ‌ها عناوین شغلی اهمیتی ندارن و به متقاضی همون عنوانی رو بدین که خوشحالش می‌کنه اما مگه میشه عنوان شغلی توقعات یا اثر خودشو نداشته باشه؟ بهتره در عین حالی که یه عنوان جذابی براش تراشیدین انعطاف لازم برای تغییر که با رشد شرکت اتفاق میفته رو هم داشته باشه مثلاً همون اول عنوان مدیریابی رو ندیم به کسی که وقتی شرکت بزرگ شد و دیدیم مجبوری یک مثلاً مدیر بازاریابی حرفه‌ای‌تر بیاری بعد این بنده خدا فکر کنه که خلاصه دمگرید

### Segment 6 (25:00 - 30:00) [25:00]

شده یا یکی آمده جاشو گرفته به جایی که مثلاً پروموت بشه هدف ایجاد تناسب بین عنوان شغلی و نیازهای واقعی سازمانه. با توجه به اینکه افراد مختلفی توی تصمیم‌گیری فراینده استخدام نقش داشته باشن، بهتر از قبل مشخص کنیم تصمیم نهایی رو کی قراره بگیره. با همه تجربه و فرایند خوبی که بچینیم باز هم احتمال استخدام خوب رو می‌بریم بالا ولی قطعیتی وجود نداره. تو این فراآیند دو جور اشتباه وجود داره. خطا در اثبات و خطا در نفی. خطای اثبات یعنی استخدام کسی که بعداً می‌بینیم مفید نیست و خطای نفی هم برعکسشه. کسی رو رد کردیم که مفید بوده. معمولاً سازمان‌ها تلاش می‌کنن خطای اثبات رو کم کنن. سخت‌گیری می‌کنن برای کسی که مفید نیست هزینه‌ای نکنن. اما خیلی از شرکت‌ها معمولاً استارتآپ‌ها خصوصاً برای بازار رقابتی امروز که خب در واقع انواع و اقسام پوزیشن‌های شغلی وجود داره تلاشون اینه که استخدام کنن. حتی اگه هنوز به صلاحیت طرف شک دارن که یه وقت دچار خطای نفشن یا اشتباهی استعداد خوبی رو از دست ندن تج وقتی مطمئن شدن با فرهنگ سازمانشون جور درنمیاد مرخصش می‌کنن واسه همین میگن استخدام هنره تا علم توی منابع انسانی اشتباهاتمون هم انسانی میشه یکی از اونا همین سوگیری ناخودآگاهه بهتر از روی معیارهای عینی قضاوت کنیم نه احساساتمون در نهایت فرایند خوب باید یک آشناس خوب هم داشته باشه منظور فقط در واقع این قرتیبازی و هدیه بده و هی گایز دس از اصغر دس از گایز نه اینجوری نباشه در واقع باید از قبل همه چی آماده باشه بقیه اعضا باید از حضور نیروی جدید مطلع باشن چکلیست وظایف و حتی کسی که قراره روزهای اول به نیروی جدید راهنمایی کنه از قبل تعیین شده باشه اگه بخوام به ترتیب یه راهنمایی آشناسازی بر اساس راهنمایی شرکت در واقع دافنی بگم میشه ۲ بخش اول چیزایی که باید بدونه یعنی فلسفه تیممون سابقه و ارزش‌های افراد تیم گزارش کار هفتگی برنامه‌های روزانه دورکاری جلسات خارج از شرکت بیمه دوره همی قوانین آیتی و اینجور چیزا بخش دوم توی دو قسمت گفته که یکی روزای اول که باید یک نسخه سبک از روز کاری برای فرد بسازیم و قسمت دوم که هفته اول و دومه باید همه توقعاتمون رو شفاف کنیم و ۲ نفر هم به عنوان نیروی کمکی کنارش بذاریم. پرداخت حقوق یا به عبارتی جبران خدمت به دو فاکتور دستمزد و عدالت بستگی داره. البته که به همین راحتی نیست. سیاست‌گذاری پرداخت چی میگه؟ پرداخت باید عینی باشه. پاداش نقدی اثرش کوتاه مدته اما سهام بلند مدته. دستمزد باید طبق عرف بازار محلی باشه. توی اقتصاد میگیم دستمد مساویه با ارزشی که خلق شده ولی اقتصاد در مورد اندازه‌گیرین ارزش عملاً چیزی نداره بگه. حالا چرا میگیم باید طبق عرف بازار پیش بریم؟ چون اینجوری کارمندا و شرکت‌ها در مجموع به تعادلی رسیدن که هم خدا راضی باشه هم خلق خدا. پس مجبوریم بریم سر از کار رقیبی دربیاریم که وضعیت مشابه ما داره. البته هم همیشه هم به درد بخور نیستا مثلاً نوشته نرخ افزایش سالانه حقوق باید بیشتر از نرخ تورم باشه که اینجا حداقل تو این مملکت ما فکر نکنم بهتره یه بوغ بذاریم که باز فردا کار دست خودمون ندیم بگذریم فاکتور عدالت به معنی برابری نیست افرادی که توی یک رده قرار دارن باید مثل هم حقوق بگیرن و اون اضافه دستمزدی که می‌خوایم برای رعایت عدالت بابت اضافه‌کاری یا مهارت‌های بیشتری که به کارمون اومده به طرف بدیم باید جدایی از حقوق ثابت باشه وگرنه کافیه کارمندی بفهمه حقوق ثابتش با همکار هم‌رده خودش یکسان نیست هم دلسرد میشه هم دیگه انگیزه‌ای برای ارتقای خودش نداره دستمزد غیرثابت شرایط خودش رو داره مثلاً خیلی دیر پرداخت نشه حواستون به دستمزد کارمندا نباشه اونا هم حواسشون به کار شما نیست پولشو ندی کارتو می‌ذاره زمین دهنتم سرویس می‌کنه فکر کن اون کارمندی که اندازه ۲ تا کارمند معمولی می‌رزه رو به خاطر حقوق بیشتری که جای دیگه گیرش میاد از دست بدی چیکار میخوای بکنی خشتک ولکربات تعیین دستمزد بنیانگذارا توی استارتآپ یه کم سخته من کارآفرین مشوق اصلیم سهامه تا دستمست وقتی سرمایه‌گذاری‌ها شروع میشه معمولاً دستمزدهای پایین‌تر از عرف بازار گیرمون میاد اصلاً نمیشه با دستمزد مدیر عامل شرکتی که فروخته شده قیاسش کرد ولی خب باید یه جوری باشه که عامل اضطرابم نشه از اون طرفم هم انگیزه سهام باشه نه دستمست دیگه در مورد استانداردهای جهانی و بیمه و

### Segment 7 (30:00 - 35:00) [30:00]

اینا بهتره چیزی نگیم همون بوغ بذاریم بهتره سهام شرکت استارتآپی پاداش ریسکراآفرین‌ها و سهام‌داران و کارکنان اولیه است ولی خب سهام که در واقع آب و دون و اجاره و قصامون نمیشه خدا حالا ما که دون نمی‌خوریم حالا گنجشگیم مگه چی نوشتی خانم راوی بگذریم از دست ایشون می‌خوام در واقع اصول و قاعده خودشم داره. یعنی استارتآپ با واگذاری سهام می‌خواد کم بودن حقوق اول کاری رو جبران کنه. سهام چون نوع سرمایه‌گذاری قطعاً گزینه جذابیه. شروط واگذاری یا بازدارندگی روی وفاداری و انگیزه کارمندا خیلی مؤثره. واسه بار ۶۹۷ هزارمین بار حضور یه مشاور حقوقی کاربلد از همون اول کار واجب کفایی‌ست. واجب عی نیست ای الناس معیار واگذاری سهام فقط راهبردی بودن شغل یا کمیابی نیرو نیست تو پرانتز بگم خداوکیلی اگر کسب و کار یک دین می‌بود اولین اصلش همین بحث حقوقی یا مشاور حقوقی بود که باید این داشتیم بلا تشبیه اب البته کلاً هرچی میریم سطح‌های بالاتر افزایش سهام بیشتر از افزایش حقوق ثابته اما استاندارد بازار میگه پورسانتی بیشتر برای مدیر فروش بهتر از افزایش سهامه یا برعکسش برای مدیر تحقیق و توسعه افزایش سهم جذاب‌تره. بسته سهام اعطایی به کارکنان یا در واقع ایپی که توی سایت در موردش نوشتیم در واقع یه جور شرایط ویژه خرید سهام شرکته که مخصوص کارکنان همون شرکته. اصطلاحاً به قیمت صدور می‌تونن بگیرن. قیمت صدور بر اساس آخرین ارزیابی شرکته. مثلاً قیمت هر سهم در واقع توی شرکت ۵۰ تومنه ولی من به کارمندای خودم ۱۵ تومن می‌فروشم. یعنی توی هر سهم کارمند من ۳۵ تومن سود می‌کنه. کارمند من باید اینم بدونه که تعداد کل سهام شرکت چقدره یا تعداد دور تأمین سرمایه رم باید بدونه. چون مثلاً هر دور جذب سرمایه چیزی حدود ۱۵ تا ۲۰ سهام رقیق میشه. علاوه بر اینا بحثهای شیرین مالیاتی هم مطرحه که خب خدا بهخیر کنه. برای بررسی عملکرد به ماتریس‌های اختصاصی نیاز داریم. توی ماتریس جبران خدمات چار رکن اصلی داره. اول تعیین مسیر مثلاً بخش تحقیق و توسعه شامل مسیر در واقع مسیر محقق‌ها و توسعه‌دهنده‌ها و غیره است. دوم خصوصیات هر کدوم از این مسیرها مثلاً خصوصیات مسیر مهندسی شامل کدنویسی و اینجور چیزا میشه. حالا سطح هر کار من چیه؟ کارآموزه؟ کارورزه مدیر ارشده چیه؟ پس رکن سوم میشه میزان ارشدیت. چهارمین رکن میشه امتیاز خاصی که به هر کدوم تعلق می‌گیره. یعنی انتظارات در واقع تعیین میشه و عملکرد بر همون اساس ارزیابی میشه. مثل مهارت‌ها و تأثیرگذاری فردی و در واقع اینجور چیزا. فرایند بررسی هم این شکلیه که اول خود کارمند دستاوردها و حتی انتظاراتش از ترفیع رو اعلام می‌کنه. بعد افراد ارزیابی که در واقع از بین همکارا انتخاب شدن نظر میدن. بعد اچآر شرکت نظر نهاییشو اعلام می‌کنه و مدیر همه رو جمع‌بندی می‌کنه. سوگیری‌ها و چالش‌هایی که تو این فرینده‌ها وجود داره رو میشه با مستندات و ابزارهای کمکی مثل اوکآر که توی سایتم این اوکآر براتون توضیح دادم در واقع که دستاوردها رو اندازه‌گیری می‌کنه کم کرد. این ارزیابی‌ها سالانیستا معمولاً بعد هر پروژه‌ای یا ماهانه یا نهایتاً فصلی انجام میشه وگرنه نمیشه روشون حساب کرد. اگه یادتون باشه توی اپیزودای قبلی گفتیم که جلسات رسمی کارای زیادی ندارن واسه این موردم همینه کمکم باید این استمراررو از حالت رسمی و جلسات ماهارنه برسونیم به نظرسنجی مستمر و غیررسمی چی اگه تو این جلسات مثل اساقوردات داود می‌شینید مثلاً بیانیه صادر می‌کنید که باید تشهش هیچی که هیچی دور هم جمع بشین چار تا کار بکنید موزکی می‌خورید بیخود بیجه اومدن بررسی کردن دیدن ۹۰ مدیرا از بررسی عملکرد داخلی ولی راضی نیستن اینکه مدرا هیچ وقت نمیشه راضی کرد یه چیز طبیعیه غصه نخورید دیگه حالا مدیر معصوم که نیست چرت و پرتم میگه تحقیقاتم نشون میده انگیزه‌های درونی عامل اصلی رضایت و بهره‌وری کارمنده عاملی مثل در واقع پول عامل بیرونی محسوب میشه که معمولاً نارضایتیا سر عوامل بیرونیه یعنی من کارمند پول نمی‌گیرم یک کاری می‌کنم که یک نارضایتی درونی در درون مدیر عامل چیز ببخشید شرکتم شکل بگیره چندین شرکت معروف مثل مثلاً در واقع جنرال

### Segment 8 (35:00 - 40:00) [35:00]

الکتریک یا مثلاً ادوب و مثلاً شرکت‌های این مدری یه روش غیررسمی رو به کار گرفتن که تغییرات مثبت خفنی رو نشون داد. بازدهی‌های ۳۰ بیشتر با کارایی ۵ برابری یکی از بهترین توصیه‌هایی که توضیح منابع انسانی میشه به کار برد و اینه جدا کردن بحث دستمزد از ارزیابی عمل کرد. اصلاً وقتی بحث دستمزد بیاد سیستم کارمند میره رو پدافند میره رو حالت جنگی و در واقع ست میشه که آقا الان یه داستانی هست می‌خوان حقوق ما رو ندن اگه حقوق ماار نمی‌خوان بدن که ما شهر درست کنیم واسه همین کلاً بهتره روی همون انگیزه‌های درونی مانورد معمولاً یکی روز اول ورود به شرکت جدید خیلی تو ذهن می‌مونه یکی هم روز آخر یعنی یه جورایی آبروی شرکت در گروز ز رفتار ما موقع اخراج یا رفتن یکی از کارمنداست یا موقع استخدامشه نکته‌ای که اینجا باید حواسمون باشه اینه که این نیرویی که می‌خوایم اخراج کنیم از همون اول عملکرد خوبی نداشته یا اولا خوب بوده این اواخر بد شده اگه از همون اول اوکی نبوده پسرایند استخدامم مشکل داشته اما اگه مورد دومه باید ببینیم موقعیت استخدام نیازها و ارزش‌ها و مسئولیت‌ها با همدیگه متناسب بودن یا نه؟ اینجا اولین چیزی که همخونی نداشته باشه رو باید شناسایی کنیم. وقتی که فرد سابقه خوبی پیش ما داشته اما وقتی کارشو عوض کردیم دچار افتش شدید شده باید طرح بهبود عملکرد یا پرفورمنس اپروومنت پلن رو اجرا کنیم که توی در واقع سایت مفصل راجع بهش توضیح دادیم. به اختصارم بهش میگن پی آیپی. توی کتاب نقل قولی از کیم اسکات مالون در واقع آورده که خیلی خوب مشکلات گفتگو بین کارمند رو مدیر توضیح میده میگه گفتگوی خوب بین مدیر و کارمندش یعنی مراقبت از فردیت اون و البته مبارزه تن به تن با کارمند به ترکیبی از تواضع و حمایت و صراحت و قاطع بودن نیازه هر موضوعی که قراره در موردش صحبت کنیم باید ازش مستندات کافی هم داشت داشته باشیم. به قولون بنده خدا می‌گفت مستنداتشم موجوده. الان خودش موجود نیست. حتی اگه جلسه به صورت غیررسمیه بعد باید مطمئن بشیم منظورمون رو درست فهمیده. واسه همین بهتره فقط در مورد کمیت‌ها که قابل اندازه‌گیری هستن صحبت کنیم. راهحی عملی هم از قبل باید آماده کرده باشیم. حالا اگه این طرح بهبود جواب نداد و مجبور شدیم ازش بخوایم شرکت رو ترک کنه قراره یک گفتگوی خیلی سخت رو داشته باشیم. اولین کاری که باید بکنیم اینه که از نظر حقوقی و قانونی بررسی کنیم ببینیم مشکلی برامون پیش نمیاد باز فردا پا نشه بره اداره کار شکایت کنه بیان دهن ما رو سرویس کنن اینو مراقب باشید بعد اول وقت یا آخر وقت روزی رو براش تعیین کنیم صحبتمون نباید خیلی طولانی باشه نشونین روضه بخونید یا مثلاً اون روضه بخونه شما گریه کنید نه یه استانداردی رو در نظر بگیرید برای واکنش‌های منفی هم آماده باشید یه بار دیدید کفری شد قندونو پرت کرد سمتتون پیش میاد اجازه بدین خودشو خالی کنه و بهش بگیم که برای ما هم آسون نیست. نحوه استدلال و دلایل ما روی فرهنگ شرکت تأثیر می‌ذاره. در مورد تعیین انتظارات کتاب مطلبی رو با برداشت از اصول ارتش توضیح داده که به صورت مقاله طوری سایتمون می‌تونید مطالعه کنید. ادمین سایتو کشتم این دفعه فقط باید همینجوری آپلود کنید. در نهایت کتاب با این توصیه تموم میشه. توی این حوزه به راه و روش دیگران اعتماد نکنید. دستورالعمل‌های دیگران رو بررسی کنید و آخرش راهحل مخصوص خودتون رو پیدا کنید. کافیه چند مورد رو در نظر داشته باشید. افق زمانی، محدودیت بودجه، فرهنگ شرکت، حجم کار و هدفتون. امور منابع انسانی هم پیچیده است هم خیلی سخته و مدیریتشم سخت‌تره. پس کلاً انتظار راهحلای آسون و فوری نداشته باشیم. در هر حال انسان‌ها همچنان مهم‌ترین دارایی‌های اقتصادی یک کسب و کار هستن. پشت جلد کتاب متن نبود متأسفانه چند سری شدهی پشت جلد کتاب میا می‌بینیم متن نیست ما رو یه مقداری سر کار دارن بزرگواران خدا نکنه شما مثلاً یه قسمتی رو بخوای برای خودت مثلاً آفیشال کنی که همیشه اینو داشته باشم قشنگ تو چند تا قضیه اینجوری حال آدم گرفته میشه ولی یه قسمتی از کتاب رو در واقع متنشو جدا کردم براتون می‌خونم به نظرم می‌تونه جایگزین خوبی باشه مسئله بزرگ در استخدام این است بهرهوری نتیجه یگانگیز یا چنگانگی تقریباً همه کارآفرینان مخاطب من عقیده داشتند که عدم تعادل ترکیب تیم را نباید فراموش کرد. برای اغلب آن‌ها برقراری فوری تعادل جنسیتی مهم بود ولی رسیدن به توزیع آماری متقارن در همه متغیرهای جمعیت شناختی

### Segment 9 (40:00 - 41:00) [40:00]

اصلاً کار ساده‌ای نیست. به نظر ژان ساموئیلیان تنوع دیدگاه‌ها را باید حداکثر کرد. یعنی جمع کردن خصوصیات، معلومات و ارزش‌های متنوع در تیم مشورتی و بعد شروعی. در استارتآپ بسیار سریع و کارا عدم تعادل در داخل حتمی‌ست و در هر دوره رشد تعادل جدید برقرار کرد. دوازدهمین اپیزود پادکست پیوت با معرفی این کتاب جذاب رو هم شنیدید. امیدوارم خوشتون بیاد لذت ببرید. نویسنده متن، خانم محدثه گلندی و در واقع امور تصویری و کلاً مولتی‌میدیاهای ما در استودیوی شرکت حرفه‌ای پویاساز به مدیرعاملی جواد قاسمی عزیز داره انجام میشه. امیدوارم این پادکست رو بشنوید، لذت ببرید و این کتاب رو بخونید. لینکشم در واقع توی سایتمون از کجا بخریم می‌ذاریم. اگر ازش لذت بردید و به کارتون اومد بهترین لطفی که می‌تونید به ما بکنید اینه که ما رو به دوستانتون معرفی کنید. شادزی [موسیقی]