РАЗБОР ПОШЕЛ НЕ ПО ПЛАНУ! Не кредиты рушат прибыль, а ...

Прибыль чистая. — Если с учётом всех кредитов, получается где-то -3 с — сейчас я для этого сюда пришёл, да, чтобы разобраться. — Вы берёте кредиты, чтобы плать кредиты? — Да, всё верно. — М. — У нас активы все заложены, имущество заложено, и бизнес со всеми кредитами он стоит ноль. — Понятно. Сколько всего сейчас клиентская база? — 90. 000 человек. — Мне не нравится твой план. — Я так и знал. — Мне очень нравится ниша и мне очень нравится бизнес. И мы не будем её менять. Готов ли ты разоб своим родственникам? Стоп игра. Саботирую с этой секунды любой бизнес-вопрос, пока мы не решим. Мы исследовали комментарии на Ютубе

последних выпусков, и было очень много хейта. Мол, Гребенюк, ты заколебал слушать чат GPT. Все твои разборы протились в чат GPT, поэтому официально заявляю, у меня нет сегодня возможности в этой части города пользоваться чатом GPT. Поэтому приходится по старинке доставать все инсайты из своей головы и делиться с вами здесь. Ну всё, мы начинаем. Давайте ещё раз похлопаем. Нижний Новгород, доброе утро. Здравствуйте. Итак, первый участник. Здравствуйте. Ура. Привет. Привет, Миш. Присаживайся. Кайф. Поехали. — Погнали. А меня зовут Влад, мне 30 лет. У меня сеть медицинских клиник по Нижнему Новгороду, три филиала. И на самом деле сегодня, ну, для меня особенный день. Сегодня закрылась одна из моих основных целей, которую я себе ставил - это прийти к тебе и попасть Миш на разбор. И поэтому я бы хотел бы сначала открепить выполнение этой цели неким презентом для тебя. Он состоит из двух частей. — Музей Поле чудес. Да. А смотри, первая часть, я считаю, что тот человек, кто вскрывает бизнесы и кто вскрывает иллюзии, у того человека должна быть форма. Вот. А так как у меня ниша медицина, то форма должна быть соответствующая медицинская. — Ты принёс мне костюм? — Да, именно хирургическая. — Реально поле чудес. — Дядь Лёня, одевайся. — Да, смотри, одевая эту форму, ты становишься не просто Миша гребенком, ты становишься доктором-хирургом гребенком. — Ну давай, Меричи. — Да. Ээ, держи. — М, ну это тяжело будет померить сейчас, — да? — Такая крутая, — наверное, уже на следующий разбор следующему участко. — Домик. А ещё знаете смешное? В поезде, когда едут следующая станция Нижний Новгород. Next station is Нижни Новгород. — Да, — доктор Михаил Грибенюк. Больно, но спасаю. Скрываю ваши бизнес. Сзади написано. Спасибо. Вторая часть. А я считаю то, что форма - это, ну, как бы полдела. У хирурга должен быть свой инструмент. Вот. А незаменимый инструмент хирурга здесь в коробке. И используя его, ты получаешь ещё плюс ток точности твоим разбором. — Реально скальпель. — Да. И твои разборы? — Нет, просто режу. — Это реально мой девист. Твои разборы получаются не просто суперточные, а они становятся с хирургической точностью. А это уже некий другой смысл и некое другое состояние. — Спасибо тебе. — Вот. И даря тебе его я по сути говорю тебе, что я тебе полностью доверяю и готов скрыть то, что мне мешает расти. Вот этим поделиться, выложить и так, чтобы это повлияло на мой разбор и дало максимальный эффект. — Вот. — Спасибо тебе. Круто. Хороший настрой. — Да. — Погнали. Влад, — сколько лет? — 30 лет. Ты из Нижнего? — Да, из Нижнего. — Угу. А можешь подробнее про бизнес рассказать и всю свою историю? Да. А сеть медицинских клиник. Э мы выступаем под двумя брендами. Под брендами Clinic и Свет. Ну, так получилось по хронологии. Сейчас расскажу. Я м сейчас в роли SEO компании, э в роли операционного директора. У нас, на самом деле, семейный бизнес. Вот, э, в семье получается четыре партнёра, кто управляет всем этим. Со мной у руля сейчас ещё плюс три человека. Это моя мама, её сестра и мой двоюродный брат. Отсюда, собственно, ээ, ну, вытекает одна из тоже проблем, то, что доли не распределены между нами всеми. — Всё по-христиански. — По-христиански, да. И нас как бы четверо там. — А кто бизнес придумал вообще этот? — Аэ я с своей мамой изначально. — А вы его придумали? — Да. — А как там было сестра и брат? — Мы подхватили все, как бы нужно было закрывать некоторые должности. Вот. И мы как бы решили использовать все компетенции, которые у нас есть. — Ну они как бы пришли с мыслями, что они партнёры будут. — Да. — Они живут в реальности, что они партнёры. — Ну конечно, конечно. — На сколько доли у кого никто не знает. — Не, Опасненько — очень. Но я на самом деле считаю то, что сейчас бизнес существует и он жив только лишь благодаря, наверное, тому, что как раз-таки, ну, мы семья и у нас крепкие довольно-таки отношения. Если бы там была бы другая совершенно конфигурация, то, возможно, ну, как бы я бы тут бы сейчас бы и не сидел там, если бы мы были там просто знакомыми либо друзьями. Вот. Но проблема, на самом деле, сейчас основная не в этом. Давайте расскажу хронологию свою, да, как вообще бизнес организовался, и оттуда, ну, как бы всё будет понятно, в чём причина и в чём проблема. В семнадцатом году мы

открываем свой первый филиал. Это получается 8 лет назад. Мы открываем двери и почему-то видим, что, ну, к нам в клинику не выстроилась толпа пациентов и понимаем, что, ну, здесь всё намного сложнее, и тут нужно разбираться. А первый год мы работаем, мы зарабатываем 3 млн руб. всего лишь одним филиалом. — Выручки или прибыли? — Выручки. Выручки весь год. — За весь год, — да. Ну, причём клиника на 400 квадратов, 10 кабинетов. То есть врачи все были укомплектованы, команда работала, но получается так, что мы вообще были зелёными. — Обычная многопрофильная клиника, там терапевты, педиатры, — да, терапевты, кардиологи, гинекологи, эндокринологи. То есть вот такого, ну, какого спектра? Следующий год мы уже зарабатываем около 20 млн руб. по году. — Да, уже получается чуть-чуть мы там разобрались, как всё работает, но всё равно мы ещё не выходим в операционный ноль, то есть ещё не зарабатываем денег. Девятнадцатый год мы уже по году зарабатываем где-то около 40 млн руб. Мы выходим в точку безбыточности и уже начинаем получать какую-то, ну, какие-то дивиденды и вытаскивать уже деньги из бизнеса. — А откуда брали деньги на открытие? — Как бы семейный запас, — накопление. — Накопление, да, просто семейное накопление. Далее, э, наступает двадцатый год, мы вроде как бы окрепли, вот думаем, что делать дальше. Наступает ковид, ну, понимаем то, что вокруг начинает всё закрываться. Э, все бизнесы тоже начинают закрываться, клиники тоже закрывают свои двери, и потихоньку собственники конкурентов начинают скидывать свои активы, бизнесы. И мы принимаем такой контринтуивный шаг, то, что нам не нужно, наоборот сжиматься, да, и вырубать кризис-менеджмент, а мы, наоборот, подумали то, что мы можем скупить эти клиники какие-либо и воспользоваться вот этим вот шансом, так скажем. Вот. И появляется предложение, мы выкупаем один из филиалов, и у нас появляется два филиала. Нет, один, — да, один филиал. И у нас становится два филиала в 20цатом году получается мы работаем год, мы там перезапускаем все процессы, потому что сколько говоричка в двадцатом году. — А, честно не помню, но, по-моему, мы сделали X полтора сразу же. — Понятно. 60 млн. — Ну да, порядка. Так. — Угу. — Двадцать первый год. Э-э, нам поступает ещё одно предложение, э-э, купить ещё одну клинику, ещё один филиал. Это уже под брендом вторым мы, получается, а тоже пользуемся этим предложением, открываемся, заходим туда, у нас появляется третий филиал. Но буквально в течение полугода мы сильно ссоримся с этим человеком, кто нам продал. Он был ещё тогда собственником этого помещения, где клиника была и работала. И он буквально нас выживает из этого здания. И нам приходится съехать оттуда и переоткрываться где-то в другом месте. Вот мы в течение какого-то времени находим новое помещение и полностью с нуля ээ начинаем там делать ремонт уже с новым дизайном. Делаем ребрендинг полностью с нуля. Покупаем туда оборудование, нанимаем команду и запускаемся уже, получается где-то в двадцать третьем году в начале. — 2 года делали. — Ну, — пока искали, пока съезжали, да? То есть здесь у нас оттянулся этот процесс. Вот. И м получается так, что — и третий филиал, получается, случился в двадцать третьем году. — Да, да. То есть мы его переоткрыли. — Угу. Друзья, в закрепе моего Telegram-канала есть целых девять материалов по росту бизнеса. Например, как сделать перелидос, как построить крупную компанию, как делегировать полномочия и функции сотрудникам и как ими управлять, как поднимать цены, чтобы клиенты у вас не отваливались. Переходите по ссылке в описании к этому видео или по этому QR-коду и забирайте все эти материалы прямо сейчас. Мы его довольно-таки успешно запустили, потому что уже разобрались, как медицина работает, как запускать вообще клиники, так, чтобы быстро выходить в точку безбыточности. И где-то выходим на шестой месяц уже. Вот уже получаем из этого филиала, то есть операционную прибыль. Но во время того, как мы ещё ремонтировали вот этот филиал, то есть его переоткрывали, нам поступает ещё одно предложение: э-э, зайти ээ и ещё открыть ещё одну клинику в новом здании, в отдельно стоящем, в трёхэтажном, уже на 1. 000 квадратов. Ну тогда была просто очень вкусная цена по арендной ставке у этого здания и от этого предложения. И мы тоже воспользовались им. — Они все в одном районе города или раскиданы? Ну вот у нас получается, — по тому, что есть каннибализм трафика друг друга или нету? — Есть, есть такое тоже. То есть как бы вот у нас две клиники сейчас в одной маркетинговой зоне, другая клиника в другой маркетинговой зоне. Мы решаемся на это и открываемся получается в этой клинике. Там тоже полностью голые стены, ээ, красный кирпич, э, и мы там делаем ремонт тоже полностью с нуля и уже упаковываем эту клинику на три этажа оборудованием и команду туда заводим. Запускаемся в двадцать четвёртом году в самом начале, точнее даже в двадцать третьем под самый конец, под Новый год мы запускаемся. И в течение 9 месяцев вот мы тоже выходим в операционный ноль этим филиалом. — То есть все четыре филиала в плюсе, — да? — Операционном. Классно. — Да. И сейчас на самом деле все филиалы в плюсе. Вот. То есть операционная прибыль мы генерируем. Да. — Сейчас четыре, — сейчас три. Сейчас проскажу. — Давай. Это двадцать четвёртый год мы дошли. — Двадцать четвёртый год, да? — Сколько выручко в двадца четвёртом году, помнишь, или в двадцать третьем? Ну, порядке. — 157. А, насколько я помню, медицинские клиники не облагаются НДС по закону. — Да, и НДС не облагаются, и можно делать нулевой налог на прибыль. — Да, это для тех, кто ищет нишу себе. Просто интересно, — да, хорошая ниша. — Медицинские услуги и образование, по-моему, детское, частное, школы, детские сады тоже, по-моему, нулевой НДС. — И сейчас обсуждает ветеринарку ещё сделать или Но пока не сделали. — Двадцать пятый год вот наступил. Ээ, нам пришлось закрыть один из филиалов. Ну, там по некоторым причинам это, ну, уже было такое старое здание, получается. И когда мы уже нанимали новых врачей, новых специалистов, э-э, они уже не хотели идти в старые проекты, так скажем, уже хотели идти во что-то новое. Вот. И получилась такая ситуация, что заполнить кабинеты в той клинике уже не получалось. И мы просто оттуда оптимизировали, ну, все процессы и привели тех врачей, которые там были в новые филиалы. Так, ну, площади позволяли, ну, просто вот оптимизировали и тот филиал закрыли. Вот. Тем более, ну, вот аренда у нас закончилась 1 сентября, так скажем, этого филиала. На данный момент получается три филиала. Все рабочие, все операционно-прибыльные. — Сколько в этом году выручка — уже сделали? — Уже почти что перевалили прошлый год 50 сделали за 8 месяцев. Ну, за — Да, за 8 месяцев, да. То есть по этому году мы где-то сделаем — 200 с лишним. — Классно. Супер, — да. Арх они с точки зрения выручки похожие или они прямо какой-то один флагман и несёт половину выручки на себе остальные по чуть-чуть? — Два похожие и один флагманки, — которые 1000 м. — Да, 1. 000 м, конечно. Вот флагманский филиал. И нам как раз-таки хотелось сделать что-то такое большое, такое масштабное. Вот. И как раз-таки вот решились на это. — Угу. А-э, но исходя из всего вот там

этой ситуации, э-э, пока мы открывали, пока, ну, требовались деньги на всё это, образовался долг, э, мы брали кредиты в банке, займы. А — какой процент? — Большой процент. То есть это были короткие деньги и очень дорогие. То есть сейчас, наверное, среднемесячная, ну, вот ставка где-то в районе 205-28% где-то. Так, — за обслуживание долга. — За обслуживание долга, да. — А какая сумма? — Вот на тот момент была максимальная. Когда мы только-только открыли, было 120 млн руб. долго. — Клиники сейчас три филиала, — да? — Примерно на сейчас сделали 150 млн, потенциально 200. — Да. — А и сейчас есть долг. — Да. Сейчас он 100 млн руб. — Минус 100 млн. Ну, это кредит, который как бы перекрывается операционном прибылью. не совсем перекрывается. — То есть вот это операционно прибыльно, но прибыль уходит вот сюда. Да. — Открывает долг, который по ставке 25% годовых. Окей. — Да. За двадцать четвёртый год. И вот по сегодня мы где-то, ну, получается, уменьшили долг со 120 до 100 млн руб. То есть их погасили. — Молодцы. — Но, э, сегодняшний ежемесячный платёж составляет 5 млн руб. — В месяц. — Понятно. — Да. То есть мы торчим банком вот по 5 млн руб. в месяц. — Понятно. Клиники генерят операционную прибыль в полтора млна — в месяц, — да? — А выручка месячная получается — где-то, ну вот мы закрыли прошлый месяц 19500. — 19 млн выручки, — да? 19500. — 19500 это выручка, — да? — А прибыль чистая полтора. — Э, ну вот операционная. Операционная, если прибыль, ей беда. — Ага. А чистая, — чистая, если с учётом всех кредитов, получается где-то -3,5 — сейчас. Секунду. Я к тому, что кто себя узнал уже, есть такие? — Есть. Чем ты занимаешься? — Цветами. Сколько у тебя долг? — Точно такой же. — 100 млн долг. А сколько операционная прибыль генерит бизнес? — Ебида ноль. — Ебеда ноль. На что ты живёшь? Распродаём имущество. — Ждём сезон. — Кошмар. — Я к тому, чтобы поддержать, что он не один. — Всё нормально. Да. — Мне всегда нравилось на всех разборах, как позитивно выглядят люди, у которых долг 100 и операционная прибыль ноль. Они такие: "Я тот, чтобы его поддержать. — Меня уже не надо, уже поздно". — Я для этого сюда и пришёл, да, чтобы разобраться с этим. Сейчас мы долг за скобки берём, потому что долг он ваш личный, а это бизнес, он существует. И у бизнеса есть сегодня активы в виде там помещений, там они в собственности или нет? — Не в собственности, в варенде долгосрочной. — Понятно. И бизнес генерит прибыли 1,5 млн руб. Вот это нам интересно, — да? Да. — То есть получается примерно там сколько там? 9%. — Ну да, около 10% сейчас. — Ну скобочка на 10%, да, это рентабельно в чистую прибыль. И вы полторашку делаете, пятёрку отдаёте, 3 с по не хватает, — да? Откуда берёте? — Мы постоянно переносим какие-то платежи ээ по поставщикам, по контрагентам. То есть куда-то сдвигаем, как-то, ну, пытаемся сделать, да, жонглируем рассрочки, всё остальное, как-то рефинансируем долг наш там через банки. Ну и получается, там, если на нам не хватает, да, и вот там прямо какой-то форс-мажор и критическая ситуация, да, то мы уже добираем э снова новыми кредитиками. Вот. И бе, — вы берёте кредиты, чтобы платить кредиты. — Да, всё верно. Мм, какой интересный вариантик. — Один из них, да, был прямо недавно. — Сколько взяли? Пять, чтобы заплатить. Пять, — где-то 3 с2. — А по какой процент взяли? — Под 20. — М. А ты Киостаки читал? — Да — ладно. А жена тут? — Да. здесь. Как ты вообще живёшь? — Тоже позитивная, смотрите-ка. Такая дёргается уже немножко. Хорошо. Есть что-то ещё, что мы не знаем? Скелеты в шкафу. Потайные партнёры? — А нет, — врачи, которые украли базу. — Ну, это периодически такое бывает, наверное. Всё равно уходят, да, с какими-то клиентами своими. То есть это неотъемлемая часть этого бизнеса. — Есть другие бизнесы? — Нет, — только этот. Да, только этим занимаемся. Сюда полностью весь фокус. — А долг на кого оформлен? — На компании, на ОООшки наши и ну ещё на наши, на физиков, на ИПэшке, которые у нас есть. — А кто на ОООшке владелец? — Э моя мама, она юридически всё на ней. — А, то есть мама деюр 100% бизнесмамин, — да, — для государства как бы, если посмотреть, и для всех банков, — да? Да, всё верно. — То есть никто не знает про тебя, брата и сестру. — Государства нет, банки нет. — Ну, кроме вас. Да, — это понятины. — Да, — понятно. А сестра младша, старше? А, а — теперь знае. — Теперь все знают, — да? Да. Это, кстати, ну, как бы не там некоторая опасность и то есть, ну, как бы это почва для конкурентов, но так как я пришёл на разбор, да, я должен всё это дело выложить. — Я думаю, что, во-первых, круто, что ты пришёл. Во-вторых, не надо, да. — Во-вторых, не надо бояться вообще конкурентов. — Я так и решил. Вот я пришёл к выводу, что надо бояться себя не перевзойти, — что если ты будешь всё время себя сравнивать с конкурентами, ты никогда не вырастешь. Я начал всё открыто рассказывать, что мы делаем, как мы делаем, и, пожалуйста, попробуйте скопировать. — Угу. — Мне кто-то говорит: "Вот ты знаешь, у нас там в каком-то году в двадцать первом или двадца втором, утекла вся база сервисистемы. Менеджер скачал и открыл компанию по делам продаж, начал звонить, предлагать отделы продаж строить по моей базе. Он свои услуги. И я выдохнул, потому что я-то свои продукты по своей базе не могу продать, понимаете? Не просто, а тут он нем будет звонить по чужой базе. Флак ему в руки, пожалуйста. — Да — ну, что-то он там продал, что-то заработал, но уже очень давно я его не слышал. Мне никто не пишет. Знаешь, Михаил мне снова пишет, ваш там сотрудник бывший. Видимо, не очень дело пошло, поэтому не нужно бояться. Вот, идя сюда на разбор, я как бы понимал, что ты меня можешь сейчас завести в ту ветку, да, то, что мне нужно сосредоточиться на своих филиалах и на своих бизнесах и как-то — или щебень — или щебень. Ну да. — Мне тут команда вчера говорит на планёрке: "А давайте щебень запустим". Реально, я представляю какой-то момент, когда я однажды выкладываю пост с показателями, сколько мы на щебне заработали, какой-то будет угар. Так, давай запрос. — Запрос. Ээ, я хочу понять, как мне из

этой ситуации вообще выйти. У меня есть, на самом деле, есть идея. Э, и я бы хотел бы вот, ну, её сначала тебе озвучить, вот так, чтобы, ну, получить твою рефлексию. Ну, и понять вообще, адекватен ли я в этой ситуации, правильно ли я мыслю. Вот. И если да, то мы бы с тобой бы как-то её постарались докрутить, усилить. — Спасибо. шняк после рыбы. — Шняк после рыбы конкретно и вообще пить хочется жутко. — А если, ну, собственно, вообще идея не имеет права на существование, да, то ты бы сказал бы, как бы ты действовал, — короче. Первое - это колебрануться, да, есть какой-то план, и ты бы хотел его обсудить. Просто меня обстучать, — да. Да, я как бы сюда, ну, не только плакать пришёл и вообще, ну, рассказывать о проблемах, да, у меня есть идея, вот и я бы просто хотел бы ей поделиться, — да, спасибо. А идея стоит в чём вообще? Как я мыслю?

Какая, ну, у меня логика? Нишамедицина - это, ну, прекрасный рынок, я считаю. Рынок там очень большой. Это 1 трилн и 150 млрд по году в России. Вот. То есть где разгуляться. Рынок не консолидирован, то есть нет какого-то одного большого игрока. Ну, есть, конечно, там большие дяди, например, или там группа компании Мать и дитя. Вот. Но, э, как бы есть куда расти. Вот есть долю, которую можно занять на этом рынке. Э рынок ээ постоянно растёт. Мм, то есть это тренд там будущих, наверное, десятилетий, скорее всего. Вот растёт где-то на 10-15% в год. Бизнес довольно-таки сложно дублицировать. Вот, потому что, ну, внутри очень сложные процессы. Ну, всё-таки медицина и бизнес капиталоёмкий. То есть нужны большие вложения, да, чтобы там, ну, где-то разгуляться, так скажем. Ну и у меня у самого, э, очень большие амбиции, как бы её большое желание сделать большую компанию. Вот. И, э, как бы запрос сделать ээ не миллиардную, не двухмиллиардную компанию, а 10 и выше. То есть и как бы есть все возможности, чтобы это сделать. Сама бизнес-модель, как я считаю, сама концепция моя прибыльная. То есть даже если мы сейчас генерим минусовой денежный поток, да, то все филиалы находятся в операционной плюсе. Вот. И для меня по всем баллам, к ФБУшкам, э, вообще этот бизнес, ну, как бы уже готов, в принципе, для того, чтобы его масштабировать. И чтобы мне из этой ситуации выйти, мне, получается, э нужно, ну, как я считаю, э мне нужно упаковать вот существующую модель в какую-то концепцию, сделать большой масштаб, ну, скажем так, на 100 клиник по России. А мне нужно создать для этого какую-то управляющую компанию и из существующей там доли в существующих клиниках пригласить сюда партнёра какого-то инвестора, продать ему какую-то часть доли, не знаю какую, но за возможность встать со мной вот во главу этой управляющей компании. Вот, и уже масштабировать эту сеть по всей России, так скажем. Вот. Тем самым я встаю над семейным бизнесом в эту управляющую компанию. Я решаю проблему с долями. Э, я красиво решаю проблему с долгами, потому что какой-то партнёр инвестор ходит со своими деньгами, да, и эти деньги идут на погашение вот этих вот займов. А, и, э, мы, получается, существующие клиники, существующие филиалы становятся как вот одно из ячеек, которыми управляет вот эта вот управляющая компания. Вот. А мы с партнёром уже начинаем дублицировать эту модель уже по всей России. Собственно, такой план, ну, такая идея, как вообще решить этот клубок. Первое, что получается я должен сделать - это найти такого человека, э, который вот поверит в эту идею, поверит в меня, поверит в бизнес-модель, в проект и мы уже дальше, получается, вместе с ним будем двигаться. Вот, собственно, такое вот, ну, такая идея, которая у меня в голове родилась, потому что, ну, на самом деле, если даже сам бизнес продавать сейчас, да, то есть от каких-то активов избавляться, чтобы гасить ну, какой-то долг, то а, собственно, что продавать? У нас активы все заложены, имущество заложено, э, и бизнес со всеми кредитами. Ну, если мы кредиты там сплюсуем с нашими активами, он стоит ноль. Вот. И продать его чисто фактически за активы невозможно. Вот. И нужно продавать что-то будущее, какую-то модель будущего. И вот такая вот идея. Как ты считаешь, она имеет право на существование или же нет? — Спасибо. Вы поняли, да, ситуацию?

— Мне не нравится твой план. — Я так и знал. — Ну, погнали. Давайте поддержим ещё раз. Лада, да, есть много что сказать. Э, я буду выгружать, выгружать. А ты там, если где говоришь. Так, стоп, стоп. Здесь по поподробнее. Ладно, ты меня модерируй. По порядку начнём. А мне очень нравится ниша, и мне очень нравится бизнес, и мы не будем её менять. Потому что ты абсолютно прав. Коротко расскажу для всех, чтобы все были в теме, что ты сказал эту историю. Есть такая тема называется КФБУ. Ключевые факторы бизнесупеха. Это, грубо говоря, параметры, которые, если ниша и бизнес-модель обладает, то шансы выстрелить в не гораздо выше, чем не выстрелить. И у тебя есть очень крутые кфбушки. Я сейчас их выпишу. — И поэтому твоя ниша имеет очень, мне кажется, высокий потенциал, большой потенциал, если всё правильно настроить. — Первое, — ты абсолютно прав - это большой рынок. Это рынок — много-много много миллиардный. Если не триллионны, я не знаю, деталей проверить, к сожалению, что-то GPT не могу. Да и запретили подписчики. Поэтому сами теперь проверяйте, сколько рынок, какой где. Второе, этот рынок имеет мегатренд роста. Он находится в мегатренде. Почему мегатренд роста? Потому что в силу открытости социальных сетей и открытости вообще сейчас вот такой в обществе, мы станом всё более избалованными. Ну, в хорошем плане, там у нас всё выше поднимается планка сервиса, качество. Там одни там вот сейчас мы ездили в Красноярск, ресторанный бизнес Красноярска - это просто чума. То есть там красноярские рестораны круче в Москве, это космос вообще. И красноярцы к этому относятся как к норме. — Они такие не удивляются, почему в городе такие прекрасные рестораны. — Вот. Или там, я думаю, что вы уже там от своего-то, я не помню название, как ваш Арбат, — Большой Покровск, — да. Вот эта улица шикарная, ну, нереально красивая, где вот Шратон отель, но она очень красивая для прогулок. — Ну, мне кажется, не в каждом городе в мире такая улица есть, да, и настолько шикарная, и в целом город очень красивый, ухоженный. Я вот сейчас пока ехал на такси, ну, прямо удовольствие получил. — Угу. Насколько классно Нижний Новгород и в силу того, что избавленность растёт, но если посмотрим федеральный бюджет России на 2030 год, то у нас расходы бюджета, заложенные на здравоохранение, сохраняется в процент. А ВП у нас будет расти, но, наверное, не прямо в 10 раз каждый месяц, год к году. Поэтому, скорее всего, наша медицинская государственная инфраструктура, она будет примерно того же уровня, что и сегодня. какие-то ключевые блоки будут закрываться, но сказать так, чтобы какой-то явный прорыв в качестве сервиса, отделки, функциональности поликлиник, больниц там и так далее государственных, ну, не предвидится. Будет как сейчас и чуть лучше каждый раз, но не будет прямо прорыва явного, а общество всё равно будет как бы хотеть потреблять услуги. И третье, почему здесь накладывается, что мне нравится в этой нише, я бы из неё точно не уходил, а потому что статистически сейчас идёт демографическая яма. — Их 2030, по-моему. третьему или тридцать пятому году в России почти что половина населения будет старше 50 лет. А когда население стареет, оно на чаще болеть, а значит, ну, люди будут хотеть лечиться, — да. — Поэтому я вижу, что рынок большой и он будет становиться ещё больше, а конкуренция, ну, с государственными клиниками не очень большая будет. — И с частми, поскольку бизнес требует больших капексов, капекс - это расходы на открытие, то тоже как бы каждый второй школьник, который придумал себе агентство по ЯндексДректу, не будет заходить в эту нишу. Да. Поэтому в этом плане тема крутая. Третье, что мне нравится, что в этой нише есть LTV, то есть под капотом бизнес-модели есть повторные продажи. Это сразу говорит о том, что вот мне очень понравился пост Миша Такавина. Кто-нибуд подписан на канал Такана Амасм. — Да, можно я зачитаю? Это очень крутой

пост. Это прямо он. Что делать российскому бизнесу в двадцать шестом году? Ситуация, в которой оказался российский бизнес сегодня - это что-то абсолютно уникальное и убийственное. Теперь реклама не просто дорогая, её просто нет. Посудите сами. Сначала отменили рекламу в Google с Ютубом и прочих медиа, потом выпилили половину лидеров мнений. Теперь запретили любую рекламу блогеров в запрещённых в социальных сетях. Уникальный эксперимент, когда бизнес из этих социальных сетей выгнали, а аудиторию нет. В итоге все твои клиенты продолжают пользоваться запрета граммом, а тебе туда нельзя. Расслухи тоже запретили. Из рекламы остался только дико перегретый Яндекс и недогретый ВК. И как окончательно сдаваться агрегатором маркетплейсом, но там и так марже нету, будет ещё хуже. А тут ещё и бонус-трек в виде заградительной ключевой ставки. Половина клиентов затаилась в депозитах, а половина при смерти. Что де что делать? Три соображения. Первое, фокус на продаже и вторые, третье чеки. Безремки и повторных продаж ты труп. Если вы теряете клиентов на продаже или не работаете с базой, поздравляю, вы банкрот. Очень логично. Мы сейчас про это будем, кстати, говорить. Второе. Если нельзя покупать рекламу блогеров, значит, надо самому становиться блогером. Те, у кого есть личный бренд, получили серьёзное конкурентное преимущество. А вы думаете, зачем я этим блогерством год назад занялся, но никогда не поздно начинать. Так что пилите шуроконтент, пилите. Ну и третье. Город засыпает, просыпаются креативщики, надо сочинять сложные мартинговые воронки, лидмагниты, контентные излекающие продукты, всякие полум механики, типа приведи друга и получи бонус. Одно понятно точно: выживут не только лишь все, но те, кто выживут, станут монстрами. Причём с неплохими перспективами на глобальных рынках. Говорите: "У вас реклама дорогая". Ха, да мы вообще без рекламы умеем. — Реально жизнь. Я когда это осознал, понял, что действительно же, ну, как бы глобально, где рекламироваться, мало где осталось. — Я тоже вчера читал этот пост. — Получается, что LTV на самом деле сегодня - это вообще фундамент. LTV - это Life Time value. Это когда есть хороший доход с клиента, с одного, а, — но он может быть как большим средним чеком. какая-нибудь суперэлитная недвижимость, и она может позволить себе с одного человека купать. Но идеально, чтобы там был ретенш - это вот какое-то количество покупок повторных в у клиента. И это здорово, — да. — Четвёртое, что мне нравится в этой штуке - это НДС. — Да, — это вообще топ. У тебя просто по умолчанию мажинальность выше, чем у всех. — Да. — Ну, это прямо глупо игнорировать, — да. Поэтому, если мы идём дальше, достаточно этих четырёх параметров, чтобы сказать: "Не надо больше ничем заниматься, кроме твоей темы". — Да. Супер. Поэтому первое принципиальное решение: мы в этой теме богатеем или в другой? В этой. — В этой, конечно, 100%. — Дальше идём теперь дальше. Да, спасибо.

Вопрос номер два, который нас волнует. Прежде чем масштабировать бизнес, есть слои, в которых мы можем работать. Верхний самый слой - это слой там конкретных действий. Слой действия. Ну, например, можешь просто то же самое, больше возьми больше продажников найми или можешь просто больше денег в рекламу положить. Ну и так далее. Есть слой пониже, в котором тоже мы сегодня пообсуждаем. Это слой инструментов, конкретных инструментов, которые, если ты внедришь в компании, она становит просто эффективней. У тебя будет больше маржинальность, выше конверсии, выше средние чеки. Ну, например, там CRM-система, скрипты, там повторные продажи, рассылки, приведи друга, программа лояльности. Это всё инструментальный слой. Дальше есть слой ещё пониже. Это слой таких как бы макрорешений. макрорешение, например, макрорешение - это ценообразование. — Угу. — Это позиционирование. Вы там клиника для всех или вы клиника только для состоятельных людей Ниж Новгорода детей или вы клиника только для людей с там больными суставами. Ну то есть куда-то уже. Это мак решение. Или, например, вы строите модельку чисто на популярных услугах, а всё, что не популярное, вы аутсорсите конкурентам, отдаёте, чтобы там пациенты обслуживались и к вам приходили с результатами анализов. Или вы у себя замыкаете полный ключ, всё вот у себя в одном месте, вы врачей выращиваете или хантите с улицы. Это всё мак решение. Это, грубо говоря, стратегия. — Угу. — Да. Вот. А есть ещё ниже слой, это слой партнёрства. — Угу. — Партнёрство и договорённости. И это слой, на котором на самом деле закопана энергия. И если тут всё не очень, то вот об этом говорить рано, потому что всё будет рассыпаться. И вот ты сейчас даже, когда сказал, когда ты вопрос задавал в самом начале, — Угу. — ты очень прикольный вопрос поставил. И мне кажется, что, ну, я цитату не помню это слово, но ты как так сказал, что мне кажется, что если я позову инвестора Угу. то ему моя идея, я как человек и наша бизнес-модель будут интересны. Я такой как инвестор, послушав это, себя сейчас спросил, сам себя спросил: "А вот мне было бы интересно". Я такой: "Интересна ли мне эта идея? " Да. Почему? Потому что КФБшки класс. Ну то есть я бы скорее дальше продолжил обсуждать нишу медицины, чем нишу продажи ковров в розничном магазине. Интересна ли мне бизнес-модель?

Потому что 10% рентабельности. Да, — это очень низкая рентабельность. Почему? Потому что бизнес требует капексов. Что такое капиксы? Все понимают. Капитальный затрата. Ну там это вот ремонт, то, что раз вначале делаешь, без чего бизнес не можешь запустить, оборудование купить. Капексы всё равно нужны. И поэтому, когда ты запускаешь новую точку, ты, да, сейчас эти бизнес, допустим, продашь, кредиты закроешь и новую точку в идее будешь запускать. И ты на борт сажаешь инвестора. Но ты же инвестору не отдашь 90% бизнеса, иначе какой смысл тебе ими заниматься? Но ты ему отдашь, например, 50% клиники. — Угу. — Понимаешь? А это значит, что на его вложенный капитал у него будет рентабельность 5%. Ну, в текущей модельки. — Да. В текущей ситуации. Да. — Да. И получается, сколько лет будет отбиваться его инвестиция, — которая кэшин? — Много. — Сколько? 20 лет. 20 лет это безумие. Ну, то есть никто никогда в это не пойдёт. Выгоднее квартиру купить — э и сдавать её в аренду. В два раза выгоднее будет. В среднем недвижка 10 лет окупается. Какая-нибудь хорошая коммерческая 5-6 лет. Да, при сегодняшней там ситуации по, ну, по прибыли, да, и по рентабельности она такая вот, ну, можно разогнать всё это дело, — конечно. Да, мы ещё проговорим. И треть, и поэтому ты спросил меня: "Ну, что ты думаешь? " Я думаю, сейчас главный вопрос, ты даже сейчас спросил меня. Я думаю, сегодня мой главный вопрос искать инвестора такого. То есть сегодняшний главный вопрос - это поднять эффективность бизнеса. И третье, ты сказал, я думаю, что наша бизнес-модель и мы будем интересны, но вы мне не интересны, потому что это семейный бизнес. — Угу. из четырёх людей, которые ещё и до сих пор не договорились, кто за что отвечает и какая доля. Я представляю, что я вхожу в этот не треугольник Карпмана. — Я в Квинтет Карпмана захожу, — да, — где у меня будут разговоры с братом, с двоюродным братом, сестрой и потенциальной свекровью или тёщь, не знаю, кто нам не будет. Это же вообще хана. Причём всё оформлено на неё, на тёщу. бизнес-тёща такая у тебя получается, — да? — И есть ещё вот три сына маминой подруги на борту. И я вообще понимаю, что я в меньшинстве, и поэтому у меня уже такой как бы реакция не очень. — Да, согласен. Клубок такой, — да. И поэтому сегодня мы сейчас всё обсудим, но я считаю, что номер один проблема - это договорённости. — Да. — Как давно ты это понимаешь? Я начал это понимать, наверное, с того момента, как начал смотреть твои разборы вообще и разбираться в том, что у нас происходит вообще в где год назад. — Ну да, где-то год назад. — А почему эта тема про партнёрство уже 2 года не решена, до сих пор подвешана? — Не доходил досюда разговор. Вот занимались тушением пожаров, которые есть вот ээ по ну по выручке. И — а ты бы хотел сейчас пообсуждать этот вопрос вообще или идём дальше? — А, да, можно. Есть ли согласие, что ты саботируешь эту проблему? — А — саботировать можно по-разному. Можно сказать, типа, я реально не хочу это делать, а можно такой: "У нас были более важные дела, мы пожар". — Ну вот, наверное, второе, да? — Понимаешь? А ещё если проблема очень большая, — Угу. — и от неё тошнит, и единственное, что обосновывает как бы законность ею не заниматься от тушения пожаров, то выгодно создавать новые пожары и заходить в новые пожары, чтобы откладывать до бесконечности эту проблему. Да, может быть, такие установки есть в голове. — Мы пытаемся с вами тушить пожары в бизнесе, а изначально, может быть, стоит себе задать вопрос, какую выгоду мы получаем от пожаров? — Угу. — В данном случае, возможно, выгодой является оттягивание разговора, который, возможно, приведёт один из сценариев, он там точно есть. — Угу. — Один из сценариев, в котором вы все разосрётесь, — и бизнеса не будет. И придётся признать тот факт, что у тебя теперь плохие отношения с родственниками или они хорошие, но бизнеса нет. И ты потратил 5 лет или там семь на компанию, которая так ни во что не превратилась. — Да, я об этом уже размышлял. — И пружина сжимается с каждым днём всё сильнее, потому что чем дольше вы этот вопрос не решаете, тем сложнее его будет начать начать. — Да, — мне кажется, что, ну, вообще вот если бы вот сейчас закончить разбор, да, вот и вот первый шаг, что нужно начинать, надо просто сказать: "Стоп игра! ", Я саботирую с этой секунды любой бизнес-вопрос, пока мы не решим, что у нас в партнёрстве. Ещё лучше порализовать деятельность партнёров, чтобы они тоже не могли тебя сбегать. — Угу. — Потому что такой же возникает вопрос и у тебя с точки зрения внутренней психологии предматической. Какой тебе смысл топить в эту компанию, её масштабировать, когда всё равно непонятно, сколько ты с этого заработаешь? — Да, с точки зрения этой, собственно, каждый день задаюсь этим вопросом. Тебе же может однажды оказаться, что ты думал, ты жил в иллюзии, что этот бизнес принадлежит тебе на 50%, потому что ты там всё сделал, а потом они скажут: "Хренали, по 25. — Угу. — И мозг это постоятельно понимает". И он саботирует эту проблему. Он саботирует рост, что невыгодно расти. Просто потом можно обжечься. А поскольку ты не партнёры, а ещё и родственники, а родственные отношения всегда важнее любого бизнеса, потому что у тебя бизнесов ещё может быть много, а родственников у тебя новых не будет, то, конечно же, всегда мозг выбирается сохранить отношения с родными. — Да, есть такое. — Вот если ты хочешь, это интимный вопрос, очень интимный. — Мы можем сейчас его пообсуждать, — да, я готов. — Вот. А мы можем катнуть этот кусок, потом на Ютубе не выкладывать его, чтобы это был интимная тема. Но я считаю важно его обсудить. Умть, но сказать тебе: "Влад, у тебя есть месяца, чтобы разговор, потому что через 2 месяца мы выложим выпуск". — Я бы шёл вот так. — Да, давай. — Ну, во-первых, мне хочется это выложить. — Это, мне кажется, очень интересно. — Да, там есть пообсуждать. Во-вторых, это очень, мне кажется, такая, ну, типовая история. У кого есть партнёры, с которыми до сих пор этот партнёрское такое вот отношение? Пойми, кто сколько должен кому. — Было, есть, партнёры — было, есть и будет. Да, супер. Тогда ныряем в эту ветку

— да, поехали. — И её пообсуждаем. Я подевлюсь, как я подхожу к таким вопросам. Это макровопрос. Это сложный вопрос. А вопрос, в котором непонятно, как должно быть по-хорошему, в идеале то, что ты не знаешь, как отреагирует та сторона. Поэтому прежде чем заходить в такие разговоры с самим собой, шаг номер один. Как думаешь, какой должен быть? — Не знаю. Принять ту ситуацию, что любой вариант возможен. — Супер классно. Я бы сказал тогда на шаг номер ноль. — Ага. А то, что один из вариантов будет очень плохой. — Да, очень молодец. В самом начале нужно сначала для себя понять, что является твоей точкой невозврата. — Угу. — Что является моей как бы вот ниже этого я всё как бы хуши сценарий для себя. Поэтому я тебе могу сейчас вопросами его позадавать, и мы сможем с тобой сейчас твою переговорную позицию — как-то вот — Угу. — приземлить. — Угу. Давай. — Ты же когда идёшь на сделку любую, ты же у тебя всегда есть пессимистичный сценарий, реалистичный и желаемый. — И ещё пессимистичный и пессимистичный, — да. Ну, но всё равно в любого сценария, если там вот ниже ты не готов, — да? — Ну вот если Яндекс скажет: "Такси стоит там 1. 500, когда всё время стоило 700", ты поедешь? — Наверное, нет, не объективно, но смотря какая ситуация на улице идёт дождь, ты хочешь в туалет и рядом плачет ребёнок твой. — Ну да, в зависимости от контекста. — О'кей. За 2. 000 поедешь? — С таким контекстом — поеду, если это пиская важная встреча. Ну то есть у тебя нет нету встречи. Просто есть риск, что ребёнок, а ты мокрый. — Да, конечно, тогда поеду 100%. — За 10. 000 Тыч поедешь? — Поеду — я. Нет, я скажу, ты здесь будешь, а я буду мокрый. — Я ради своей дочки поеду. — Сейчас я скорее пойду искать какой-то туалет рядом, понимаешь, как бы, и пойди пойду куплю зонд и пойду на троллейбусе. Я сейчас утрирую, да, как бы пример. Конечно, наверное, я см сегодняшним достатком и за 10. 000 руб. поеду. Понимаете, что вопрос как бы разный. Ну, это сейчас пример метафора. — Угу. Поэтому, конечно же, у всего есть своя граница. Ну, за 100. 000 ты не поедешь. Как бы ты не любил дочь, за 100. 000 руб. на Яно такси ты не поедешь. Скажи: "Дорогая, плачу тебе половину от сотки за то, что ты прямо здесь кайфанёшь". — Да, — папа, можно? Можно. Как-то тепло сразу стало на душе. Поэтому вопрос номер один. Начнём с отношений. — Угу. — Готов ли ты со своими родственниками? Мама, — да. — Кто там у нас ещё? — Сестра её. — Родная сестра. — Да. — Сестра родная и — двоюродный брат. — Давай начнём с брата попроще. Он двоюродный. Хороший малый. — Ну когда-нибудь он меня простит, да? — Наверное, вот с ним, с единственным, с кем я бы не готов бы, наверное, был бы — да. — Око. — Как бы с мамой мы периодически в таких, ну, отношениях, ну, довольно-таки сложных, поэтому — бизнес принадлежит маме юридически. Да. Да. — Поэтому сни менее выгодно. Ну, ну для меня это не тот критерий, из которого типа нельзя с ней. — О'кей, короче, ты понял вопрос, — да? Ты готов испортить с ними отношения в ноль? Всё, вы не общаетесь вообще, но у тебя бизнес с той долею, которую ты считаешь справедливой. Ещё сценарий. Секунду. Вообще сценарий такой, тебе этот бизнес в целом нравится? — А чисто по его характеристикам, да? — Да. Не, не партнёрство, вот чисто сам как нише, как без моды. Классный, — да? Да. Нравится. Есть ли в мире сценарий, при котором ты становишься стопроцентным владельцем этого бизнеса? — Конечно, — есть. — Значит, сценарий такой: ты выкупаешь их, — да, — на как, на что и почему, мы отдельно обсудим. Ты выкупаешь, — они полностью выходят, и у тебя с ними не очень, но у тебя есть такой бизнес. Как тебе такой сценарий? — Кому-то нормально, кому-то нет. — У жены спросите. — У жены спросить. Жена посоветовала, и я решил. — Ну, я бы придумал бы какую-то комбинацию, где бы я бы договорился так, чтобы — Это понятно, что ты сейчас вообще классный Лавров, — но у тебя пока нет свитера СССР, понимаешь? — Да. — И мы не на Аляске. — Да. Ну, на 100% я бы не был бы готов на это. — Так не подходит. — Не подходит, потому что ты не хочешь так или не хочешь вот это. — Не хочешь вот так. Да. Не хочу. Вот так — вот это. А кто здесь, если хотя бы один есть кто-то, кто вот одного меняем на смайлик и нормально — брата меняем на смайлик? — То есть, если брат вот так, он не в бизнесе, а эти в негативе, и у тебя 100% нормальный сценарий. — Я думаю, что здесь бы все бы были тоже довольны, на самом деле, от этой, ну, от этой ситуации. — О, как. — Да. Потому что двоюродный брат - это сын сестры. Вот мать за него порадуется и за меня тоже порадуется. Подожди. Двоюродный брат, сын сестры? — Конечно. — А сестры мамы? — Да. — А я всё, я уже не — О'кей. Вот такой сценарий, — да? — То есть любой сценарий, где брат с тобой, тебе плохо. — Да. Я бы не хотел бы этого. Вот — вот это. — Да. — Это как бы ключевой фактор, — да? — О'кей. Если для тебя это О'кей, это его позиция, да? Можно похлопать. Если тебя двоюродный брат так критически важен с точки зрения ваших жизненных отношений, то нам нужно понять, какая вообще позиция, скорее всего, у него-то. И у тебя есть предположение, о чём вообще брат думает? — Можно его спросить, он здесь. — Опана.

— А мама тоже здесь? — Нет. — А сестра? — Нет. — Вот это поворот. Где ты? — Привет. Артём, меня зовут. — Мы очень рады. Что ж ты молчал? Давай через 2 месяца выложим разбор. Там всё будет конфиденциально. Он уже сидит матери там эсэмэску строчен. Тут нас тут скидывают уже походу на разборе. Мать, приезжай. Что за дела? Как не парадоксально. — Давай, Артём, расскажи, что ты вообще по поводу всего этого думаешь. — Как непарадоксальным, мы все согласны выйти из этого бизнеса и отдать всё вот туда. — А вы все хотите на него всё повесить? — К сожалению, сейчас это невозможно. — Почему? — По первой страничке с долгами. — Не, смотрите, как бы неважно, что на кого как сейчас оформлено. Важно понятийно, что бизнес как бы принадходит ему. Всё, он несёт полную ответственность, прибыль его, он там берёт какой-то там процесс ответственности, чтобы разлить с догами, на себя потом переоформить. Это бизнес-процесс, это роad map делается и всё. Вопрос перчных договорённостей. Самый сильный контракт партнёрский - это на салфетке в ресторане, а не у юриста нотариуса. — Это понятно. Тут вопрос в другом, на самом деле. Мы все сейчас, ну, в этом бизнесе погрязли, наверное, так можно сказать, потому что мы, ну, просто туда вошли и уже выйти-то и не можем. — Понятно. Но это потому что бизнес Ну — а вот если он сейчас такой как-то вот — и прибыль пошла, — там десяточка прибыли, закрыты все долги, — он тяжёлый. Он тяжёлый не только в плане, ну, денежном, капитальном, но и, ну, ответственности там много, на самом деле. — Понятно. Поэтому мне, как человеку, вот конкре конкретно мне, я бы вышел вообще с кайфом. Отдал бы. — Для тебя это сюрприз? — Сюрприз? Да. — Сюрприз, да. Я этого не знаю. — Я согласен работать. Ну, — как сотрудник, — но не нести ответственность владельца. Риски, прибыль. Если он всё это раскачает, заработает кучу денег, купить. — Я ра порадуюсь очень сильно максимально. Норм, — потому что — всё. Убираем брата. — Давай маме позвоним. — Давай. — Михаил Гузиев. Решаю любые семейные конфликты. Жди лида — программа жди лида. — Алло, мам, привет. — Привет. Ага. Я сейчас на сцене с Ашаюником, и мы решили тебе позвонить. — Здравствуйте. — Хорошо. Я рада. — Здравствуйте. — Алло. — А, Михаил, добрый день. — Вы тут громкой связи, и вас слушают примерно 1. 000 человек. И ещё потом на Ютубе 1. 150 посмотрят это. Но мы можем этот разговор не выкладывать, если вы попросите, но нам важно с вами кое-что обсудить. Хорошо. — Так, й вопрос. Мы слышите погру слышите, как зал реагирует на вас? Дадада. — Классно. Да. Давайте послушаем. — Мы тут разбираемся в вашей компании, и выяснилось, что у вас до сих пор непонятно, кто по-пацански кому какие доли принадлежат. Правильно? — Да, непонятно. — Да. И мы выяснили, что бизнес классный, но долгов много. И поэтому, если всё продать как активы, это ровно уйдёт ноль в ноль, чтобы долги покрыть. И в итоге ничего не останется. Правильно? — Ну да, вероятнее всего, с большой долей вероятности это так. — Понятно. Вот тут в зале сидит двоюродный брат, и он сказал, что он уже в гробу видал этот бизнес и устал от него. — Я уважаю его позицию. — Да. То есть ему очень нравится бизнес, но он бы в нём с удовольствием бы работал, но нести всё-ту ответственность и риски, но он подустал. Вот. И вот мы с Владом разбираемся. Вот нам нужно сейчас по партнёрству договориться, поэтому вопрос к вам. А вы не устали от него? — Нет. — А — нет. — Вы бы им хотели заниматься? — Конечно. Я люблю свой бизнес, — несмотря на сложности и трудности. — Понятно. А вот такой сценарий. А вот если вот к вам придёт Влад и скажет: "Мамуль, я тебя очень люблю, хочу с тобой в крутых отношениях, но я хотел бы стать полноправным владельцем этой компании. Я у тебе эту долю выкупаю". И будет предложен справедливый экзит. И полностью этот бизнес переходит ему. Вы к этому варианту готовы или нет? — Я буду не против, потому что я в него верю. — В сына. — Вы очень крутая мама. Спасибо. Ну то есть вы к тому, что — выбирая между тем, чтобы поссориться с сыном или иметь крутой бизнес, выберите не поссориться с сыном, пускай всё ему принадлежит. — Нет, я выбираю более сильную позицию. Я считаю, что он сильнее, чем я. И у него, а, может получиться больше и лучше, чем у меня. — Очень классно. А если он будет всем рулить, а у вас будет какая-то такая, ну, как бы, условно говоря, доля пассивного спящего акционера, как такая пенсия, вы были бы в удовольствии? Ну, я человек очень активный, я найду чем заняться. Но и в любом случае буду очень надеяться и верить в то, что мои советы, помощь и, а, какая-то вовлечённость и участие уже в его бизнесе будет для него не только ценным, но и важным. — Всё понятно. Спасибо вам огромное. Вы нам очень помогли. Спасибо. Давайте сейчас мы ещё раз послушайте, как зал вас поддерживает. Всем супер-спер люблю, уважаю. — Спасибо вам. Спасибо. Вперёд. — Спасибо. — Спасибо, мам. Люблю тебя. — Как тебе ответы мамы? — Тётя звонит. — Тётя вообще не в бизнесе, но она по ходу ЛВР, да? Лицо, влияющее на решение. — Да, она у нас финансовый директор компании. Звоним. — Какие ещё есть скелеты в шкафу? Но это не секрет, это — Но она наёмный сотрудник, финансовый директор. — А её можно уволить или опасно? — А — опасно. — Она слишком много знает. — Но она вообще враждебная тётя или так? — Нене, не нет. Мы все зайки. — Ладно. А, а сестра как вообще? Ну, она вот какая позиция? Как мама, как брат? — Наверное, — ближе к туда. — Наверное, как мама. — Ближе к маме. То есть она в тебя верит и тебя поддержит. — Да, думаю, да. Слушай, ну, вообще со стороны кажется, что договориться несложно, как будто бы, то есть не выглядит, что вы такие неадекватные, неосознанные. То есть как будто бы можно садиться разговаривать. — Да. Да, 100%. — Ну тогда как бы я моё предложение сейчас очень простое- это сомировать твою позицию какую-то такую минимальную, оптимистично реалистичную и справедливую, самое главное, и для тебя, и для них, и пойти просто разговаривать. — Хорошо. Скажи, пожалуйста, вот ты бы как

вот идеальный сценарий вот для тебя супер топ вообще как было бы? Забудь про то, что они думают. Как ты чувствуешь, что это тебе было бы а интересно, тебя бы это мотивировало, вдохновляло? Б, это было бы справедливо по отношению к тебе, исходя из всех твоих уже вложенных ресурсов, активностей, денег, времени и так далее. Какая у тебя сегодня должна быть доля, если никто не выходит? Какая у тебя должна быть? Вот вы как сегодня. И давай нарисуем доли. Как ты чувствуешь сегодня? кто насколько долю заработал. Это будет просто первый же вопрос от инвестора, типа так, кто на борту, какие доли и почему. И вы скажете: "Мы не знаем, мы не решили". Он говорит: "Всё, давайте идите, разговаривайте, как договорите, возвращайтесь". — Ну я бы хотел бы доминирующую доль. — Как ты чувствуешь? — Как я чувствую? — Вот справедливо по отношению к себе. Не как ты бы хотел, чтобы было вообще, а вот на сегодняшний день как ты чувствуешь, сколько твоя доля? 10%. — Нет, больше. — 25? — Больше? — 35? — Больше. — 50. Твоя 50, да? — Ты чувствуешь, что это было бы справедливо? — Да, это было бы справедливо — по отношению прошлого периода, до сегодняшнего дня. — Дада. Да. — О'кей. — А мама — 30%. — А ты пока, пожалуйста, подумайся во главе такие же доли, как ты чувствуешь. Понял? Справедливо. И важно, не надо сейчас бояться вам в этом разговоре. Это сейчас будет как мини экскурсия в ту вашу диалог на четверых, потому что — вы назоте, как вы сейчас чувствуете, потому что каждый смотрит на реальности свои картинки мира. И потом вы можете сказать: "Обоснуйте, почему так? " И вы, возможно, согласитесь с этим. Кто-то пересмотрит свои восприятие. Поэтому нам интересно текущее восприятие. То есть как вот вы живёте в каких своих вот мультиках? Твой мультик 50, — да? — Мама — 35. Сестра — 10. — 10 — и пять. — Брат пять. Спросим брата, ты согласен с этой оценкой или как это вот кажется немножко кривовато — для тебя? — Нет, для меня — приемлемо. — А вот как ты считаешь, справедливо? — Ну, справедливо, не знаю. Ну, процентов по пять, возможно. С — Ну, назови, сколько у него должна быть. — Ну, давайте 45. — Она всё равно доминирующая останется пути. — О'кей. Мама — 35 так и останется. — У мамы останется, — да? — О'кей. Сестра. — Ну и там по 2 с поно, соответственно, добавится и туда, и туда внизу. — А тут будет 12,5 и тут будет 7, по — плюс-минус. — Вот для себя примерно такие пропорции кажутся справедливыми. Слушай, ну это хороший знак, потому что очень нету явной неадекватности. Он не называет, что ему там 40, тебе 10. Ну то есть нету безумия. Поэтому это значит, что это вопрос переговоров, обсуждений. — Угу. и какого-то потом подписанного соглашения партнёрского. — Да, согласен. — Да, я думаю, что тебе повезло, потому что у тебя очень классная семья, которая видно, что друга поддерживает. Классный брат. И классно, что вы все созданы. И даже вот сейчас вот в миникейсе в этом и с мамой, и с братом вы в диалоге и видишь. — Угу. — Ты скорее всего спросишь: "А почему так думаешь? " Он тебе что-то скажет на это. Помнишь, там я, короче, вот там закидывал тачку свою в печку. — Угу. — Чтобы вот там вот двери доделать. Ты такой: "А я забыл про тачку действительно". Или ты скажешь: "Нифига, я там ещё знаешь что делал? Я ещё там внедрял, там рисковал и тут лицензию я получил, а не вы". — Он такой: "А я не знал". — Тогда всё, базара нет. У тебя 50. — Да, хорошо, — понял. — Да, — супер. А вот в таких пропорциях дальше танцевать ты готов? — Да, готов. — То есть если вы подпишитесь, что у тебя 50 35 105 и вы дальше вместе такой армией газуете, — да, готов? — Тебя это устраивает? Тебя это мотивировало бы? — Да. 100%. Теперь я хотя бы буду понимать, что моё, что не, а что не моё. — Супер. А с точки зрения вот энергии тебе вот иметь 50 тире 45% в долю, это вообще как? Вот вау или такой: "Ну хотелось бы 60, и тогда бы я вообще топил". — Ну хотелось бы, да, — хотелось бы, — да, да. — Ну вот я это про это говорю. То есть это как сейчас, а теперь давай обсудим — как бы как цель, да? Вот типа — идеальный таргет, как бы ты хотел. — Какая доля бы тебя гипермотивировала? Вот у меня так было с партнёрами. Я говорю: "Тип, я согласен на такую долю". — Угу. — Но вы сразу поймите, что если у меня мне партнёр предлагает долю там в одном бизнесе, — я говорю: "Я согласен". Я говорю: "А что ты от меня ожидаешь? " Он говорит: "Я ожидаю, что там уже на топить там трафик". Я говорю: "Я на такую долю так топить не буду". — Угу. — Я буду вот так топить. И на такую долю согласен. Говорю: "Тебя устраивает? " Он говорит: "Меня устраивает". Я говорю: "Всё, погнали". — Угу. — Я говорю: "Ко мне нет вопросов, почему я там прихожу только на страсвещи раз 3 месяца? " Или он говорит: "Я хочу, чтобы ты прямо, а мне там доля была 20%". Или он говорит: "Миш, я бы хотел, что ты вообще там капец топил". Я говорю: "Хорошо, но я готов топить, если я в этом бизнесе имею 65%. Вот даже 60 я уже не так готов". Он говорит: "Я не согласен". Я говорю: "Ну всё, тогда договорились". Это был взрослый диалог — Угу. — ожиданий. — Да. Ну, у меня есть цифра, как бы я об этом думал. Мне бы было бы очень комфортно и очень движово, если было бы 75, а у партнёра было бы 25. — На них, на всех. — Да. То есть, если бы в итоге ты бы пришёл в этом бизнесе к семип своих, — да, — и остальные делятся, они остальные 25%, — да, — какой-то пропорции, тебя бы сильно мотивировало, — да? — Класс. Ну, видишь, как здорово. Что это значит? Это значит, что к этому точно можно прийти — и это не на уровне согласия, а ты можешь предложить такую комбинацию, в которой они им будет глупо отказаться от этого. Например, это может быть, что ты делаешь им exit, и ты там их в рассрочку

постепенно из прибыли выкупаешь их долю. — Угу. То есть получается случаются дивиденды там, и вы в итоге вот так делаете. Или, например, ты говоришь: "Я с сегодняшнего дня половину долга или весь долг на себя переписываю. Это теперь мои проблемы". Всё. У вас нет долгов и у бизнеса нет долгов. Угу. — Мы берём деньги, делаем прибыль, прибыль вынимаем, пилим в этих пропорциях. Что там я делаю своей прибылью, это мои проблемы. И они на эти деньги летят на Мальдивы. — Угу. — А ты платишь долг. Но зато у тебя доля большая. — Да. — Такой тоже может быть сценарий. Ну или часть долга. — Третий сценарий, ты можешь сказать: "Ребята, давайте сделаем долг. Он у бизнеса". Вот это тоже, кстати, крутой вопрос, который надо задать. Чей долг? — Он бизнеса или он какой-то какой пропорции долг? — Это весь долг бизнес. — О'кей. Получается, что бизнес, то есть беря на себя 50%, ты на себя берёшь и половину долга. — А получается так, да? — Да. И очень прикольно, как бы, долг выписать из бизнеса. Вообще вот вам в конце партнёр сессии прикольно было бы долг убрать за скобки. — Угу. — Повесить его в голове на салфетке друг на друга, у бизнеса вынимать дивиденды и платить из дивидендов этот долг. — Так и нужно делать, — да? Потому что может оказаться, что кто-то скажет: "А я не готов найти 5% долю и теперь на себя повесить, не знаю, там 6 млн долга". Мне это неинтересно. Я лучше вообще тебе всё сейчас отдам, зато у меня не будет долгов. Ты такой: "О'кей, хоп, у тебя уже 55". — Угугу. — Ну, может, братут долг, он в гробу видал, понимаешь? — Это точно. такой может быть. У него будет зарплата, он будет работать на работе, и вот способ тебе долю декатеризировать. — Угу. Да. — Как тебе? — Да. Хорошо, — супер. 75 на25, например, у тебя будет. А, и какой ещё может быть вариант третий? И может быть микс этих всех вариантов. У тебя может быть микс, основанный на долге, микс основанный на экзите в рассрочку, докупе. — Угу. — И, может быть, ещё на твоём KPI опционе. То есть, грубо говоря, ты говоришь: "Ребята, я докачаю прибыль бизнеса до 5 млн. Как только у нас прибыль бизнеса 5 млн, у нас пропорции меняются. Или как только мы докачиваем бизнес, там до 10 млн, пропорции перетекают. Те какие-то есть такие шаговые греды. Так обычно SEO — мотивируют. — Такую мотивацию SEO опцион делают там просто зарплата сделать такую-то там прибыль у него там 3%, 5%, 10%, и он стаётся акционером. — Понял, да? Идея такая можешь такой, можешь микс сделать, сказать: "Ребята, вот там, допустим, сейчас у меня 50, — из этих двадцати пяти шапки, которые я хочу, я хочу там, не знаю, 7,5% за KPI. — Угу. Вот так. И эти 75% потому, что я на себя тут большую часть долга беру, а это потому, что я вас докуплю, — да, — и всё размазал. — Угу. И так можно из псяти сделать 75. — Да, и им это выгодно, потому что при достижении большой прибыли их 25%гу — в абсолютном кэше больше, чем сегодняшние. Там — сколько там, 45 или 50, потому что прибыль меньше. Угу. — Надо же не долей мерить, а денежным потоком, — да. Ты говоришь: "Ребята, вам я это качну, на себе буду нести ответственность, и вы станете богаче в деньгах". В долях меньше, но в деньгах больше. Ещё у вас будет меньше рисков ответственности. А ещё по мере достижения я вам какой-то кусочек экзита буду платить. — Угу. — Просто за долю. Вообще кайф, — да? — Это справедливо, — да? Вся никого не кидаешь. Ты берёшь ответственность, ты берёшь ответственность за будущее при потоке, и ты ещё им за старые потоки платишь, — за их риск, который они тебе несли, — да? Ещё может быть такая история. Смотри, вы можете, допустим, вы договоритесь, что у вас вот такие доли. — Угу. — Но, например, до прибыли 3 млн руб. — Да. — Но всё, что выше 3 млн руб., там соотношение уже вот такое. — Угу. — То есть с 3 млн первого рубля ты уже получаешь от него 75%. — У. Угу. — Потому что эту шапку уже ты как бы сделал. И ты говоришь: "Ребята, вы становитесь спящими пассивными акционерами. Я беру на себя всю функцию управляющего партнёра и SEO. — Я топлю". Я всё делаю. Риск на мне. Всё, что сверху риск, всё, что долг увеличится дополнительно, тоже мой долг. Но со всех новых рублей или также можно с полутора миллионов рублей сделать, и уже моя прибыль. Как будто бы у вас как бы внутри бизнеса есть два бизнеса, понимаешь, да? Бизнес по прибыли до такого этапа и после. — Угу. — И всё, что до этой прибыли делится так. Всё, что выше, так. — И тоже может быть интересно. Там вообще может быть 80 на20. — Да. Мне нравится вся эта механика. Ну и мне она понятно, этот вопрос туда нужно ещё дойти именно. — Сейчас мы это посудим, как дойти. Но

это, кстати, на самом деле ловушка мышление, то, что кажется, что типа я какой смысл это — делить шкуру неубитого медведя? Вот есть такое, знаете, вот выражение: "Какой смысл в это идти, когда всё равно — мы ещё столько не зарабатываем? " Но проблема в том, что деньги приходят как следствие энергии, которую мы инвестировали. А энергия инвестируется тогда, когда мы чувствуем себя защищённо, справедливо и интересно. И возникает замкнутый круг. Ты такой: "Какой смысл обсуждать доли, если мы ещё ничего не зарабатываем? И перспективы в этом нет, а ты не зарабатываешь, потому что ресурсы не проинвестированы твои интеллектуальные, энергетические, а инвестиции не происходят, потому что мозг саботирует, потому что какой смысл это делать? Ведь непонятно, что я с этого получу. А какой смысл обсуждать, сколько я с этого получу? Потому что денег всё равно нет. И вот круг замкнулся. Я сейчас этот разговор весь поднял, Влад, только ради одной истории, чтобы создать у тебя состояние и глобального рокн-ролла в голове. Бизнес не летит, когда нету в состоянии. Он начинает превращаться в кисельные педали, которые мы крутим, ходим на работу, делаем дела, потому что нам нужно это делать, чтобы чувствовать себя хорошо. Потому что мы вернёмся вечером домой, откроем баночку пива и скажем: "Ну вот это сегодня я хорошо поработал, я в Экселе сидел весь день". — Так оно и есть, да? — И как бы, если сейчас к тебе приехать на экскурсию, мы всем залом приедем к тебе на экскурсию и скажем: "Ну, давай, показывай, Владос, что ты тут делаешь? Ты, скорее всего, нам будешь целый день с очень умным видом в очках показывать отчёты, пинели, как ты вот календарь у тебя загружен, какие-то лицензии, какие-то проблемы, проводка, врачи там саботируют мотивацию, и мы скажем: "Да, Влад, вот это, конечно, у тебя работа". Это очень занятой человек. — Но мы реально в голове кто-то когда-нибудь спросит тебя: "Пабки где? " — Уже спрашивают. И знаешь, что ты скажешь им? Мы к этому идём скоро. — Да, — сейчас попрёт. Есть прёт, есть не прёт. А если сейчас попрёт? — Знаю, знаю. — Всё хуже. — Знаю. — Сейчас мы ещё один кредит возьмём, чтобы другой кредит закрыть, и как попрёт, и потом стану шикарным клиентом для банкротства физлиц. Есть такие люди в зале ещё, кто этим занимается? Да, вот у вас потенциальный лид. Рекомендую записать контакт, — причём с хорошим чеком. Соточка. — Не дождётесь. Вот поэтому я сейчас закончу эту ветку. Всю. Вот это будет финальные мои слова. Игнорирование этого вопроса означает не игнорирование договорённости. Это означает игнорирование вот этого потока энергии. И вот к чему я пришёл. Мои наблюдение за последние полгода за там прорывом, за собой, за командой, за топами. Мне кажется, что самый сильный, вот люди думают, что для того, чтобы что-то делать, действие, все знают, что действие приводят к результату, надо топить. — И действие оно является следствием мотивации. Все там говорят: "Надо быть замотивированным, хотеть что-то сделать". Но мы много что в жизни хотим, но почему-то не делаем. Ну спроси, кто из вас хочет себе Porche 911 или Cayen? Есть такие люди в зале и у вас его нет. — Ну мотивирует вообще, да? — Может хоть даже на аватарке на телефоне стоит на — Ну — мотивирует, но скорее всего есть, может это не ты, но есть риск, что тогда же может стать аватаркой. Ты об этом мечтаешь, она тебя очень мотивирует, но ты ничего практически не делаешь, чтобы к этому приблизиться. Ты делаешь много чего, но не того, что к этому явно приближает. Поэтому я понял, пришёл к выводу, что мотивация очень слабый инструмент изменения действий, очень тупой. И я на каком-то этапе пришёл к выводу, что самый лучший способ мотивации, ну, чтобы человек действовал - это создать у него сильную боль. Ну, например, когда у тебя заболевает родственник, не дай бог, ты как бы ты можешь быть очень уставшим с утра. В показывает 5%, а ты всё равно идёшь и делаешь 100 сделок, потому что нельзя ни сделать. — Угу. — И тогда происходит действие. Но боль её проблема в том, что она очень быстро вызывает выгорание, когда ты долго мотивируешь себя болью. Ты знаете, такая старая техника была: возьми тачку в кредит и тогда точно вырастешь, потому что у тебя будет морковка сзади, и ты будешь мотивирован топить. Кто даже может в это играл. Я во в это играл. Это хороший способ, но он такой спринтерский. А всё-таки, когда мы говорим про богатство навсегда, это история про длинный марафонский путь, когда ты долго можешь действовать, системно действовать. Я пришёл к выводу, что есть нечто сильнее боли. — Что это? — Как ты думаешь? — Любовь. Нет, — подсказку дам. Это тоже связано с негативными эмоциями. — Огонь, кайф - это не это позитивные эмоции. — Стыд - это про боль. — Молодец. Аллергия. — Аллергия. Угу. — Это когда у нас возникает аллергия. Вот. Есть ли какие-то вещи сегодня уже у вас в бизнесе, которые вызывают аллергию? Вы вот, ну, никогда себе не позволите вот это сделать, то, что просто уже вот, ну, например, у тебя продажники есть в компании, — да? — Были бестолковые продажники, — немотивированные, потухшие такие там, — конечно, — ты их уже чуешь, завёрту — прямо сразу же вижу. — Он заходит такой: "Здравствуйте, — да". — Ты такой: "До свидания. Вот всё собеседование". — Да. — И ты даже не будешь тратить время на собеседование, потому что у тебя уже вызывает аллергию общения с продавцами, которые ничего не хотят. Угу. — И ты никогда в жизни себе не позволишь такого нанять. Даже там нет боли, там нету мотивации, просто аллергия есть. — Угу. — И вот мне хочется, чтобы у тебя случилась аллергия и у вас у всех на проживание очередного дня в вашем бизнесе без рок-н-ролла. — Да. — Бывало такое у вас в компании когда-нибудь в жизни период, когда химия пёрла прям прямо вот о прямо было ясно понятно, что делать. Лишняя отстреливалась. Вы были прямо очень остры мозгом. Мозги были очень острые мозги. Вам было плевать там на мнение. Вы говорит: "Так, вот это делаем, нам туда надо. Это моя цель". — Угу. — И вы такой чук-чук и приходили к ней. — Угу. — А бывает период, когда мы просто вот работу работаем. Это вот таблицы, планёрки, совещания, обсуждение, планирование, усталость, пивко, новое планирование, новая эстроцессия и вот такая жвачка такая вот. — Ну вот, наверное, ну, всё последнее время именно такая, ну, такое состояние. — Я бы хотел, чтобы у тебя случилась аллергия на такие дни. Как только такой день ты проживаешь хотя бы один, ты вечером даже если баночку пива открываешь с рыбкой на лавке, у тебя должно возникать такое, что происходит. — Что за на день? Почему не в потоке? Мгновенная реакция. Ты же сейчас не нанимаешь продажников такой нанял одного бестолкового, второго пассивного, третьего пассивного и такой: "Что тут происходит? Ты же ещё на этапе собеседованиях уже режешь, не пускаешь в компанию. А ты пропускаешь день, неделю, месяц в этой жвачке. — Угу. — Без химии, без страсти. Вот хорошее слово страсть. Страсть на рост. А страсть на рост возникает тогда, когда есть причина расти. — Угу. — А сейчас есть явный локер, — да. — И вот эта партнёрская вся движуха, которая до сих пор не разрулена. — Угу. — приводит к тому, что есть локер на эту страсть. Мозг не понимает, нам мне топить, — да, — если всё равно непонятно, сколько с этого получу, и потом объяснять, оправдываться, потому что пол млн руб прибыли очень легко делится на четверых, а 100 млн руб. прибыли на четверых очень плохо делится. — Угу. Согласен. — Даже на двух очень тяжело делится 100 млн прибыль. — Очень тяжело поделить, да, — как и 100 млн долгов. — Неважно. Любые большие суммы очень плохо делятся. — Угу. Поэтому надо сначала договориться, а потом уже топить. И мозг это понимает на уровне просто уже генетики, прозроченной поколениями до нас. И поэтому нету газа, нету страсти. — Да, услышал, принял. — И поэтому сейчас ветка такая: "Давайте наймём инвестора, давайте засадим чужих денег свои уже закончились. Засадим чужих денег, создадим ещё 140 пожаров, сетку. У нас будет сетка пожаров". Как вам идея сделать лесной пожар? Мы же нам уже обычного ларёчного пожара мало. Нам нужно лесной. Нам нужно стихийное бедствие с МЧСом. И тогда наша семья станет ещё крепче. Мы сплотимся вокруг общей проблемы. — Тогда мать меня никогда не бросит. — Да, — эта ветка абсолютно убийственная сегодня, но она крутая на каком-то этапе. — Угу. — А сейчас самое крутое поднимать эффективность. Это блевота, потому что нужно будет поднимать эффективность, которая ты будешь много пахать, она прибавит к рентабельности x2. — Но фишка в том, что эти x по X2 на трёх клиниках шляпа, но на 100 клиниках это космос. Ну всё, я думаю, что прививка с аллергией закачана. — Можешь вернуть, что ты понял, что чувствуешь, что будешь делать дальше.

Первое, нужно разобраться со своими долями партнёрскими, то есть устроить какую-то партнёрскую сессию и определить, ээ, что какая, ну, доль кому принадлежит, — да. И вот прямо вот мы будем день разговаривать, два-три, можете медиатора взять, фасилитатора, Диму Греца позовите, вот если тяжело договориться, — который по партнёрству это скам знаю. — Да. И вот ну как так на Ну пока это не решится, дальше смысла вообще нет ничего обсуждать в бизнесе. Вот любой вопрос по бизнесу. Так, ребят, давайте запишем его, и мы не обсуждаем, пока мы это не решим. — Да, согласен. Сделаем. — И там должны быть сценарии входа, выхода. Устал, умер, тоже прикольно обсудить. Ну вот — всё бывает. — Все под Богом ходят. Не станет тебя или сестры или брата или мамы. Кому доля переходит? — На ком долг, на твоих детях, на жене партнёрах. — Да. О'кей. Как выстраивать крепкие и долгосрочные партнёрства для масштабирования бизнеса, вы найдёте в отдельном видео, которое находится в закрепе моего Telegram-канала по ссылке в описании. — Супер. Ну всё, спасибо большое.

Для кого эта ветка про партнёрство сейчас это прямо про вас. Актуальненько. Супер. Мы несколько судеб спасли ещё. Это хорошо. Идём теперь в слой инструментов. Представим себе гипотетическую ситуацию, в которой вы договорились. — Угу. У тебя доля, которая тебя зажигает, вдохновляет. Назови мне сейчас эту долю, в которой у тебя прямо вот — 75. — Класс. Всё, у нас 75% и 25% у партнёров. И вот теперь давай думать, что нам делать с 75%. — Угу. — Как это качать? — Угу. — Да. Какая сейчас главная проблема у нас? — Продажи LTV. — Нет, вот главная проблема. — А вот это. — О'кей. Да. — Полтора на 19. — Угу. — В чём проблема? — Малая рентабельность. — Маленькая рентабельность. Абсолютно верно. Если посмотреть, вот я сейчас поделюсь, что я делаю. Я себе завёл блокнот. Мне очень нравится эта история. Я про неё, может, уже рассказывал, ну, где-то хочу с вами тоже поделиться. Я сейчас играл турнир по Доте для предпринимателей. Мы делали, моя команда всё вылетела. Это доказываю, что турнир неподкупный. Турнир продолжается, но мы даже из группы не вышли. Да, мы плохо играли. Теперь меня ждут только шоу-матчи. — Угу. — И у меня была тренировка с Ромой. Это двукратный финалист интернешнала по доте. И вот я говорю: "Ром, что ты понял за 15 лет игры в Доту? Ключевое, что помогает побеждать чаще, чем проигрывать. " И один из его советов был, что очень в Доте важно макро, а не микро. Микро - ты как ты дерёшься, кнопки нажимаешь заклинания, а макро как ты двигаешься по карте, когда ты чувствуешь момент, надо от обороны сыграть или идти в атаку, ломиться, как контерстрайке. То же самое там, да, когда тебе нужно там искать какое-нибудь убийство противника на уровне засады или можно прямо в лобешник специально идти, потому что там темп у вас хороший. Это всё макро. Мне показалось это очень классной метафоро для бизнеса. — Угу. — Потому что в бизнесе мы можем решать любую проблему через микро решение и можем через макро. Микро - это дожать какого-то очередного клиента. Послушать звонки - это микро. — Угу. — Провести совещание - это микро. на сайте поменять цвет кнопки, протестировать заголовок - это микро. А макро - это то, что радикально меняет игру. — Угу. — Например, макро - это разделить отдел продаж на хантеров и фермеров. Макро - это изменить систему мотивации в команде и привязать к нужным KPI бонусам ключевых сотрудников. Макро - это внедрить годовый бонус от сверхприроста. Макро - это поставить ключевого сотрудника на ключевую область или сместить его. Это макро. Макро - это изменить линейку продуктов, позиционирование и так далее. И вот мне очень понравилось, мы с Витей Кузнецом болтали, и он говорит: "Как Владимир Михайлович Сидов Аскона — Угу, — вообще живёт, он себе берёт только один вопрос на день. Вот он берёт один вопрос, и он целый день только об одном вопросе думает". И явно это будет не микровопрос. Например, как провести свет в посёлке — Доброград? Он ходит целый день, думает только про посёлок, про свет. И вечером через 7-8 часов приходят ответы. Я вот сейчас я беру блокнот, беру ручку, я себя на день беру один макровопрос. Какой-то сегодня самый главный. Первый мой вопрос возникает. Я вот утром из дома выхожу. Какой сегодня мой макровопрос номер один? Самое главное записал. И дальше я только о нём думаю. Я могу день думать, два думать, три думать, обсуждать, искать. Даже порой рилсы смотришь, у тебя в рилсе приходит ответ. Какой случайно мир посылает. У тебя мозг как на радиону настраивается, и ты думаешь только про эту проблему. Но если ты её решаешь, сразу и экстра буст происходит. — Угу. — Даже если микро плохо, человек в микро, если не идеально работает, по макро побеждаешь. — У. Угу. И поэтому мне кажется, Влад, что сегодня твой главный макровопрос, который стоит обсуждать и думать с ним в ближайшие там несколько недель, месяцев, а можно же лет, это вопрос полтора к девятнадцати. — Угу. — Я прямо так бы его назвал. Это десятипроцентная рентабельность, — да? — Ну, меньше. Ну, мы это округлим, уж поддержим Влада. И поэтому нам сейчас нужно понять, как нам поднять рентабельность. Мы можем поднять её опять же через микрорешение и через макрорешение. — Угу. — И, наверное, логичнее поднимать через макро, потому что они более устойчивые, более фундаментальны и более вдолгую. — Да, согласен. — Как думаешь, какие есть способы понятинтабельности? — Ну, когда я думаю над этим, ээ, то, что у меня сейчас ээ мои прямые расходы и косвенные расходы, они приблизительно одинаковые. Вот. И, ну, и мой способ поднять просто рентабельность - это повышать выручку компании, — да. Вот, — потому что у тебя есть операционные затраты постоянные, — и у тебя как и в ресторане дохота выручки ноль. Потом она удваивается каждый миллион. — Да, именно так. И — поэтому абсолютно верно. Первый вопрос - это загрузка. Да. — Какая у тебя сегодня загрузка клиники? Клиник, если взять всё вместе. — А мы просто мерим различными показателями здесь. Вот. Э — как вы мерите загрузку? — Мы мерим загрузку сначала, э, нашей

свободной площади кабинетов. мы загружаем врачами, а уже этих врачей загружаем заявками и клиентами, — да. — Вот если посудить по клиентам, если мы, ну, как бы берём общую такую загрузку просто всех площадей клиентами, то это 25% не больше. — Поделюсь, как я бы считал загрузку в медицинском бизнесе. — Угу. — Медицинский бизнес равно любой бизнес, в котором вы продаёте какой-то кабинет, какой-то слот. То есть этот бизнес с точки зрения механики очень похож на вексёрфинг, да, — на ветеринарную клинику, на массажный салон, на бьюти индустрию. Есть такие бизнесы в зале, кто похож называю, да, как я бы мерил. — Угу. — У тебя по сути есть самый главный параметр, который ты продаёшь - это кабинет. — Да, — есть кабинет. Поэтому — сейчас в этом кабинете — есть кабинеты, — в которых какое-то N количество. — Угу. который умножается на время, которое на самом деле в плане времени оно лимитировано, потому что в месяце всего 30 дней. — Угу. — Да. 30 дней рабочих, включая выходные, и вы не можете ночью принимать пациентов, рынка ночью люди спят. — Угу. — Да. И вот эти две вещи и перемножаем на размер слота. — Угу. — Размер слота. Какой у вас слот? Начнём с самого простого. — 30 минут. Классно. Сколько всего кабинетов сегодня — по всем клиникам? — Да, — 35 кабинетов, допустим. — 35 кабинетов, да. — Ну, если так вот. — Супер. — Угу. И сколько у нас есть всего дней, условно говоря, там, да? Вот. — Ну, получается, 31 рабочий день по 12 часов, это 372 часа. — Не, неправильно. — Я бы взял 30 дней, потому что не каждый день, да, 30 лучше брать, лучше похуже усложнить. Сколько часов клиника работает? — 12 часов. — 12 часов работает. Умножаем на 12. — 360. И нет, и умножаем на два, потому что у тебя слот 30 минут, — да? Угу. — Получается 720. Это 720 слотов в месяц у одного кабинета. То есть, если вот это в скобке возьмём, получается цифра 720, — да? — Если ты сделаешь слоты по часу, — Угу. — то у тебя будет 360. — Угу. — Если сделаешь по 15 минут, — получается 1ты000 440, — понимаешь, и у тебя 35. Итого получается, если вот это перемножить, сколько у тебя слотов? Давай перемножим. 25. 200. — Угу. — Это сегодняшний объём. Сколько слотов у тебя продано было за прошлый месяц? Ты знаешь эту цифру точную? — Ну, как раз мы к разбору выводили вот загрузку. — И можно ли эту цифру вообще посчитать — просто? Ну, мы в процентах выводили 25%. То есть мы вот это всё загружаем, да? То есть вот мы готовили таблички 25% слотов. У тебя в бизнесе есть как бы три переменных, с которыми ты работаешь. У тебя есть первая переменна - это количество слотов. — Добавляешь кабинет. у тебя больше слотов. Уменьшаешь время приёма, Увеличишь время приёма или уменьшаешь кабинеты, время слотов меньше падаёт. — То есть то, чем ты торгуешь, кто-то торгует стиральными машинами, кто-то картофелем, ты торгуешь слотами. Угу. — Твой бизнес не медицина. Твой бизнес - это продать выгодно слоты. — Да, я это понял. — Супер. — Угу. — Классно. — И второй вопрос. То есть вот это умножается на загрузку в процентах и это ещё умножается на средний чек, average price. — Угу. — С каким средним чеком один слот продаётся? Угу. — Есть слоты, которые более маржинальные, есть менее маржинальные. У. — Да. — Вот. И теперь что важно понять, что эти 25. 200 слотов имеют какой-то свой кост. Чтобы эти слоты, ты их имел возможность продать, тебе нужно заплатить за них. Аренда, зарплаты типа фиксов врачей. — Угу. — Там свет, электричество, — медицинские лицензии, — амортизация помещений для ремонта раз в 5 лет — и так далее. И если твоя вот эта вот выручка перекрывает косты кратно, то ты больше зарабатываешь. — Угу. — То есть на что мы можем с тобой сейчас влиять? Глобально мы можем влиять на количество слотов. — То есть там упростить ещё всё. — Метрика, с которой мы работаем, это n слотов. — Угу. — умножить на загрузку и умножить на средний чек. — Угу. — Как ты считаешь, где сейчас у тебя самая большая беда? — Средний чек и загрузка. Ну, слотов явно больше, чем можно загрузить. Из этих двух, где больше проблема? И там, и там. То есть, — ну, если у тебя 25%, я считаю, что проблема в загрузки, — да? — Потому что средний чек - это всегда реакция на очередь. — Угу. — То есть, когда мы поднимаем цены, когда у нас очередь, — Угу. — Если очереди нет, цены опускаются. Сколько стоил билет в Нижне Новгороде на разборы? — 6. 000. — Пять. — У кого-то пять, но он там поднимался постепенно. Почему мы поднимаем цену? Потому что спрос больше, чем предложение. В зале меньше мест, а для нас это возможность окупить оборудование свет. То есть мы это там чуть минус иногда делаем. Сейчас иногда чуть-чуть плюс. Ну там небольшое там 1. 100 200 получается плюс с одного ивента, учитывая команду и всё остальное. Могли бы продавать мы это за 20. 000 руб. — Да, но если была очередь ещё больше. — Угу. — Понимаешь, поэтому цена - это всегда следствие очереди. — У Да. — Поэтому, если ты хочешь иметь большой средний чек, — Угу. тебе всё равно нужно работать с загрузкой. Поэтому, если мы говорим про твою главную проблему, рентабельность, — Угу. — то следствие, — ключик рентабельности - это загрузка. — Поднимешь загрузку, поднимешь средний чек, перекроешь косты, получишь гипермаржу. — Да, я одновременно, ну, понимаю это всё дело. У меня просто вытекает следующие тут вопросы. Как я считаю просто сейчас

ну вот чисто моё мнение, я могу тоже ошибаться, э-э, мы сейчас, ну, используем те инструменты привлечения клиентов, пациентов к нам в клинику, да, но у которых ЦАЦ позволяет нам, э, ну, делать вот это вот процент рентабельности, которая сейчас. — Если мы подключаем, как бы сейчас мы уже должны подключать какие-то новые инструменты для того, чтобы привлекать пациентов, да, и там как разца он будет ну сильно выше. сегодняшние показатели по средним чекам, вот они мне не позволяют использовать эти инструменты, просто потому что по юнитэкономике я буду в минус работать. — Экономика считается не по среднему чеку, а по LTV. Понимаешь, в чём идея? — Даже от этого как бы я всё равно не в тех цифрах, ну как бы нахожусь. — Супер. Сейчас пока припаркуем. — Да. До сюда согласие есть? Да. — Да, согласен. Конечно. — Вы понимаете, где мы находимся? Супер. Теперь, если бы я сегодня вышел бы из дома на твоём месте со своим блокнотом, я бы себе написал, как мне увеличить загрузку до 85%. — Да. — То есть моя игра вот такая: 25% должны пройтися в 85%. — Угу. — Ну, самый тупой, простой способ опустить цены. — Да, но не хотелось бы. — Я тебе предлагаю это посмотреть, — поэтому давай мы сейчас нарисуем такое вот солнышко наше любимое. — Угу. Загрузка называется этот заманечить загрузку. Загрузка 85%. И кажется, с одной стороны вроде бы, что опускать цены сейчас не надо, но я как первую гипотезу точно бы написал: опустить цены, потому что может быть, если ты опустишь цены на 20%, загрузка вырастет до 60-65% и на выходе будет абсолютная прибыль больше. — Угу. — Чем при текущих ценах, но с такой маленькой загрузкой. — Угу. Потому что на маржу влияет общий вал выручки. — Угу, я понимаю. — Там будет пересчёт системы мотивации, скорее всего, будет меньше врачи получать, но зато у них больше слотов будет. Они будут больше работать, меньше получать с каждого приёма, но больше в абсолюте. — Угу. — Да. На них нагрузка вырастет. — Угу. — Но вот тут нужно с этой пропорцией посмотреть. Это самое примитивное, простое. — Угу. — Это вопрос прост предложения. — Угу. — Теперь что нужно понять дальше? Что глобально вся загрузка состоит из двух частей. Первая часть - это новые, — да? и постоянные. — Угу. — И, конечно же, нам нужна суперзагрузка на постоянных. Поэтому давай мы с тобой сейчас пообсуждаем, что сегодня делается в компании системно, чтобы у тебя были постоянные клиенты ходили регулярно, чаще, больше. — Ну, что мы применяем? Э, мы внедрили кураторскую службу. Вот, то есть у нас работают кураторы лечения, которые постоянно возвращают пациентов, ну, к нам в клинике на приёмы и на то, чтобы их план лечения, который им прописал доктор, — о'кей, — он был как бы — кураторы лечения - это как фермеры, — да? Да. Ну, как бы фермеры. — Сколько в среднем ведёт пациентов один куратор лечения? — Сложный вопрос, потому что мы тоже их делим на хирургических и на поликлинических кураторов. Вот те, кто у нас ведёт -э вот как бы клиентов на большие операции и те, кто ведёт поликлинических пациентов, ну, у которых уже меньше среднечек. — Вот цифру, ну, как бы мне сложно сказать, — Сколько таких кураторов сегодня работает? — Э, в данный момент четыре куратора работают. — Какая нистема мотивации? — У них есть, ну, окладная система и за выполнение плана. — А план - это вот этих визитов. — План от обще, да, от общей суммы выручки, которую они сделали, — которую они завели из базы, — да. И он ещё у нас подвязан на процент доходимости по вот этому плану лечения. То есть если, ну, процент большой, то процент от общей суммы как бы плана там он повышается. — Понятно. Сколько всего сейчас клиентская база? Вот кто хотя бы один раз к вам пришёл за всю историю? — 90. 000 человек. — У тебя примерно 2. 500 человек на одного куратора. — Да, ну, как бы нужно много. — 25. 000. Спасибо. 25. 000 человек на одного куда. — Ну, это всего за сколько? За 8 лет. — Какая разница? — Ага. — Эти люди вряд ли умерли. — Ну, кто-то может и умер, но они же, скорее всего, тут живут в Нижнем Новгороде, — да? — Ну, то есть сколько населения Нижнего Новгорода? 15 млн. — 1,4. У тебя сколько получается процентов нижегородцев уже в базе? — Сколько? 7%. Где-то — 7%. Ну, то есть офигеть. — Это гиперактив. — Много, да? — Это очень большой актив. Тебе сейчас вообще не нужно заниматься ноу маркетингом. Вообще у нас база 230. 000 человек. Ну, потому что мы покупали филиалы и базы объединяли. Но, но тот, кто у нас был один раз, это да, где-то 90. 000 человек. — А можно отключить рекламу, пожалуйста? — Уже отключили. Всё, — да, всё. Нам она пока нам рано пока заниматься мартингом, — да? — Нужно заниматься продажами. — Да. Вот в этом гораздо суть, да? Стоит — какая? — Битрикс. — Супер. Смотри, теперь считаем одного такого куратора лечения. Он удалён или в офисе сидит? — В офисе. — Это ошибка номер два, — потому что когда ты с такого человека сажаешь в офис, то у тебя масштабирование этих людей кратно дороже становится. — Угу. — Второе, а эти люди медленнее масштабируются, потому что ты ограничен только офисом и локацией, кто живёт вокруг офиса. — У. Ага. — А когда ты этих людей делаешь удалёнными, — Угу. Ты можешь масштабироваться быстрее и дешевле, потому что нету капикса на рабочее место, на аренду. — Нужен только комп, ему, собственно, и всё. И доступ к серймосистеме. — Угу. Я согласен. Ну, я поясню, почему так сделали. Потому что как бы на эффективность работали. Вот. Чтобы как бы врачи тоже имели доступ к этому куратору и могли прямо пациента отвести к куратору, чтобы проработать все остальные детали прямо здесь на месте. А если удалённо, ну, как бы, да, это возможно сделать. Вот. — Это значит, что врачи должны просто чуть более качественно вести сиремку тоже. — М. Вот они в сирмке не работают. Они у нас работают в одинске. Ну, специальной. — Ну или, значит, интеграцию нужно одински с РМкой сделать. Ну, в общем, это решаемая задача, чтобы не терялся контакт. Но ты не сможешь построить империю на 100 клиник, где у тебя каждый врач должен с каждым куратором быть на личном контакте. Невозможно. — Угу. — То есть, если ты хочешь построить клинику с персональным, личным вот таким вот отношением, ты должен строить клинику EMC, знаешь такое москвист. — Вот они могут такое себе по и даже у них такого нету. — Ты звонишь, говоришь: "Алло". Они говорят: "Скол-центр". У вас каком врачу? Сейчас посмотрю по базе, кто там у вас записан. Угу. — Там просто всё в карточке и всё. Поэтому это не ключевой фактор успеха для такого бизнеса, как медицина. Тем более в сегменте комфортэконом. Угу. — Ты же не в премиум работаешь. — Смотри, нам нужно высчитать, сколько в

среднем один человек-куратор может коммуницировать людей в день. Как ты думаешь, сколько? Вот если ты вот сядешь на работу с базой, ты сможешь физически сконтактировать качественно пообщаться, попереписываться, созвониться с людьми за день. Это могут быть один человек, с которым зазваниваешься каждый день, поскольку это, ну, мы назовём качественный контакт, понимаешь, да? То есть это не типа алло, до свидания, а вот я там попереписа, записал, там напомнил. — Я думаю, что это от 40 до 50 человек, как бы максимум. — Я думаю, 20-25 качественных коммуникаций. — Угу. — Ухудшенный сценарий. — Угу. — 20 человек. Как часто пациенты ходят у вас в клинику? А, — ну, у нас есть показа там ретеншен на количество визитов на одного пациента. Если — в среднем раз в месяц, раз в 3 месяца, раз в 2 месяца, в среднем как часто ходит пациент? Я скажу, что 2 с2 раза год. — 2 с2 раза в год, — да? — То есть получается, грубо говоря, раз вче месяца, — да? — Раз в 4 месяца. — Угу. — То есть, чтобы он раз в 4 месяца ходил, мне, наверное, нужно с ним контактировать раз в месяц. — Ну, так просто, чтобы отношения поддерживать. — Получается, что я могу контактировать с клиентами раз в месяц. Для этого мы считаем, сколько я могу в день. 20 умножаем 21. 420 клиентов может нормально вести, окучивать постоянников, один куратор. — Угу. — Наша база 90. 000. — Угу. — Делим на 420, получаем 214 кураторов. — Ого, — кто сейчас сказал жесть? А, да, это хороший комментарий, но вы должны понять, что это надо разлочить се в главе, что если вы смогли построить отдел из десяти человек, вы способны построить отдел на 200 человек. Там ничего не меняется. И вот эта вот идея, что я должен каждого знать в лицо, лично сотрудника. Если вы хотите построить большой прибыльный бизнес, вам нужно уметь строить бизнеса на 200 отделов продаж. — Угу. — 200 человек - это всего лишь делим на 10 21 отдел. — Угу. — Понимаешь, 21 отдел - это примерно три ропа, 21 лидер группы, — Угу. — и 214 кураторов. — Угу. — Сколько в среднем клиент за визит оставляет? — 3. 200. или 200 за один визит. То есть он ходит три раза в год по 3200. — Да. — 3 умножаем на 3200. Получается 9600. — Ну да, около 10. 000 LTV. Ну да, это умножаем на 420. Получается 4 млн руб. приносит один клиент в год. — М нет. Да. Куратор. — Один куратор, вернее. Да. Я про куратора думал, сказал клиент. — Сорри, я про куратора думал. 4 млн выручки можно в год проносить один куратор. Дерели на 12 получает 336. 000 руб. в месяц один куратор может приносить с таким средним чеком. — Угу. — А и его зарплата может быть там 8060. — Ну, здесь странно, потому что от выручки там 300 платить 80 куратор. Есть ещё и врачи, которые получают свои проценты. Да. Так. — Получается, что математика не бьётся, если у тебя чек 3200. не схо. — То есть клиент должен ходить либо не три раза в год, а чаще. Но мне кажется, что если пациента вести вот так системно в течение года, то он будет ходить не три раза в год, — а побольше. У него будет минимум два чекапа полных раз в полгода. Сколько полноценный чекап стоит? — И там типа чисто вот мазок взять, — ну около 20. 000 он будет стоить — 20. 000 — супер. То есть смотри, мне кажется, что чек 3200 на 9600 на человека в год маловато. Ну ты 1. 000 руб меньше 1. 000 руб. в месяц на медицину. Люди больше тратят на медицину. — Согласен. с ними заниматься, — да? — Поэтому я думаю, что вот, ну, он должен продавать полтора чекапа в год по 20. 000 руб. минимум. — Угу. — Плюс там мы в год болеем, ну вот, пускай полтора-два раза, и одну болезнь мы лечим в среднем. За сколько там сеанса врачей? Два-три сеанса, — да? — А сколько сеанс стоит врача? Один. — Ну, от 2 с по до пяти. — Ну, то есть вот там 35. 000. — Угу. — Грубо говоря, можно выжить. То есть мне кажется, 35. 000 руб. на человека в год на медицину мы точно тратим. Согласны? какие-нибудь анализы, гинеколог там сходить, девчонки ходят, парни тоже там проверить. Тут зачесалось, там вскочило. — Угу. — Тут выпало 35. 000 умножаем на 420, получается уже 14700. Уже интересней получается 1. 200 — Угу. — на одного куратора. — Угу. — В месяц, — да. — Можно ли с 1. Ему отдать 150, 10% за то, что он клиента приводит? — Ну, думаю, да. Да, ну точно можно, что маркетинг у тебя точно будет 10% минимум стоить холодный. — Угу. — А так у тебя ретенш есть и загрузка есть, — а карпиксы единые. — Угу. — Магию понял. — Понял, — да? — То есть вот как бы две метрики, с которыми ты работаешь. Сколько приносит в месяц в среднем с одного закреплённого за куратором клиент? И сколько у тебя этих кураторов? Куратор - это денежная машинка печатная, которая печатает деньги. — Дада. Да, да. Я по сути рассчитывал, что у меня один куратор должен, ну, как бы 2 с по где-то генерить, и я исходил вот из этих цифр. — Ну, даже если он 1. н 200 будет генерить на масштабе в 200 кураторов, — вот ну как бы я вот исходил — теперь мы посчитаем слоты. Подожди, слоты, если у тебя будет слотов сейчас сколько? 25200, — да, — слотов у тебя, да? — Ну, вот там сделали, да, как бы цифра там такая, — да, в месяц, — да, — умножаем на 12, получается 302. 000 слотов. — Угу. — Ну, 300. 000 слотов. А один клиент сколько в год слотов забивает, получается, если им нормально заниматься? Вот мы посчитали два чекапа. Один чекап - это сколько слотов? — Должен по-нормальному он занимает где-то 6 с по слота — в год. — В год, да. — Ну вот 35. 000 руб. делим на 6,5, получается 5. 300 за слот. Ну с полным чекапом так и будет выходить. Супер пока будет шесть. — Угу. — То есть 300. 000 слотов делим наше. Это 50. 000 клиентов активных. — Угу. — А у тебя в клиентской базе сейчас — 90. Да, супер. Делим на 420, получается 119 кураторов. То есть, грубо говоря, твоя текущая ёмкость слотов позволяет тебе содер, ну, иметь даёт тебе возможность производственную мощность — Угу. — твоей производственной линии, способны переработать активных 8090 кураторов. — Угу. — А у тех четыре. — Да. — Вот вся точка масштабирования главное. Как тебе мысль? — Да, я с ней соглашусь. Я вот к этому тоже пришёл, когда, ну, понял то, что, ну, как бы моя самая главная точка масштабирования - это врач плюс куратор. — Угу. — Вот. И, ну, когда я это понял, я начал — врача за клиентом крепить тяжело, потому что к нему ходят на потоки люди. — Врача за куратором. Куратора за — за клиентом крепится куратор. — А врач не крепится за клиентом. — Не крепит. — Он просто работает как типа линия конвейерная, которую загружает куратор. — Должно должен так, да, работать. — Супер. Если подытожить, вот наша первая ветка. Тебе нужно построить мощнейший кураторский отдел. Отдел на постоянников. — Угу. — Ну, цель там, да, чтобы в нём было, ну, да, ближайшую цель поставим 30, потом 60, потом 120. И эти люди должны быть минимальным окладом, либо нулевым, либо МРОм, но с хорошим бонусом. И тут должно быть жёсткое классовое неравенство. — Угу. — То есть не должно быть кураторы, которые зарабатывают авто. — Угу. У должны быть, которые зарабатывают 27500 — и увольняются, что невозможно выжить. — Угу. И 200. — И 200, да, которые прямо там 3-4 млна в месяц приносят клиента выручку. — Угу. Да, класс. — И удалённо. — Угу. — С чего начать? Знаешь, РОП? — Угу. — Который строил удалённое отдело продаж. Крутые фермерские. — У. Угу. — Идеально из каких-нибудь B2B сасервисов типа там или RП CRM систем. роп из каких-нибудь платформ. Угу. — То есть где были повторные продажи введение клиентов? Какой-нибуд там роп Битрикса. — Угу. — РОП из Асм в прошлом, ропы из Скилбокса. — Ну кто, короче, эти жужащие кол-центры удалённые строил, роб из Билайна. — Угу. — Кто B2B направление торговал. То есть нужен Роб, который строил удалённые отделы продаж в опыте, которого в подчинении было от 30трицати сотрудников совокупно. — Угу. чтобы он этот опыт у тебя распаковал и который был направлен на работу с фермерством с текущей клиентской базы, а не с новыми клиентами. — Угу. — Вот такого найти. — Как найти, понимаешь? — Чар, — давай. Согласен, что вот эта ветка — деньгами пахнет? — Да. Да, она офигенная. — Кто согласен с этим? — Ты смотрел декларацию шоу? — Да, конечно. — Помнишь, Антонна синий трактор? — Да. — Помнишь, как он трактор продавал свой? — Да. Как он продавал его? — Ну, сначала плохо. Сначала плохо, а потом хорошо очень. — Ну, более-менее, да. — Да. Как ты сейчас будешь роп искать? Сразу хорошо или плохо? — Сразу хорошо, конечно. — Как ты будешь его искать? — А

— я тоже. — Поехали. Угу. Что ты сделаешь, чтобы у тебя появился такой роб? — КХРУ. Первое. — Правильно. Дальше. — Ну, все остальные площадки, которые тоже связаны с хру, ну, там работа, там все остальны — нужны работа. руu, Про Авито забудь. Там нету ропов. Они только написа дальше. — О'кей. Э-э, соцсети — какие? — ТГ, Telegram, — где типа работные сайты? — М, ну какие-то, да, там, не знаю, там каналю ты любишь пожёстче, я смотрю, да, чтобы потяжелее жизнь казалась. Ну, — мне ещё приходит ветка с каким-нибудь HR мbп там HR бизнеспартнёр, возможно, в — штат. В штат, да. — На нет ичара, — да. — Супер. На нет ичара. Ичар в штате. Есть такой человек во штате? Можно сказать, что нет. — Он точно пригодится, потому что нанимать потом 100 менеджеро. — Да, ещё сотку нужно нанимать, да? — О'кей. — Ты говоришь, наймёшь ропа и ещё 100 менеджер. — Угу. А — а ещё у них будет постоянно текучка, поэтому всё время нужно нанимать. О'кей. Рекомендации какие-либо от своих сотрудников. — Ты скажешь всем сотрудникам: "Ребята, срочно нужен такой человек, — можетто захочет вырасти". — Да. Сотрудники. Супер. — Если — сотрудник поможет тебе такого найти, ты ему премию заплатишь. — Конечно. — Сколько? — Надо подумать. Не знаю, сколько. — Давай. Сколько стоит для тебя Роб, который построит кол-центр на 100 человек, которые по году тебе загрузку дадут в 85-90% и чистую прибыль десятку в месяц? — Ну, очевидно, какая-то большая цифра, но не знаю. — Сколько сейчас проверка на жадность будет твоя. Там, допустим, два оклада его, которые месячные. — Супер, сразу только не плати, скажите. Первый там 20% плачу, когда он выходит на работу, на стажировку и 80%, когда прошёл испытательный срок. — Угу. — Классно. Дальше — можно пройтись по сотрудникам, которые, ну, раньше работали в отделах продаж либо в колл-центре. Они могли знать, ну, своих руководителей, кто, ну, как бы ими руководил — и сотрудников текущих. Ну, это всё сюда. Не, я имею в виду и сотрудников, которые работают в других кол-центрах. — Как ты на них ходишь? — Ну, такие же вакансии там, например, они также — Это вакансия, а это холодный поиск. — Угу. А дальше? — Ну, у нас есть большое сообщество. Могу, да, спросить у — аномалия. — Да, — супер. Ещё можно сейчас сказать в зале, может, есть такой человек в зале сидит. — Да, можно. — Давайте. — А что ты не спрашиваешь? Нужно построить, да, дело из 100 кураторов. Плачу два оклада сразу. — Ладно, сперва 20. О'кей. Да. И выйти на этот показатель в течение полугода. — У нас есть роб. — У вас есть роб? Вопрос по количеству снимать. — Можно снизить автоматизацией. Можно это потом. Сначала процесс создать нужно, потом оптимизировать, а потом автоматизировать. Сразу не нужно автоматизировать. Я предлагаю сначала вживую нор научить работать. Ещё — что? Ещё — твоя клиентская база. — Да, мои клиенты. Точно. — Угу. — Ты можешь насылку бахануть по всем? — Могу. — Вы у нас лечились. Нам нужен роп. Может быть, вы роп. Будете пожизненно бесплатно лечиться, и у нас будет ропом. Зарплата 500. — Пишите сюда. Надо срочно. Вчера — Угу. — Цель построить 100 отдел менеджеров удалённых. — Угу. — Чтобы ввести поставленных клиентов и построить лучшую клинику в стране. — У. Можно сделать. — Делать этого, конечно же, мы не будем. — Почему? — Ну потому что так сказал. — Ну можно сделать. Ладно. — А можно не сделать? — Угу. О'кей. Сделаем. — Ну то чувствуется, что не хватает. — Да. — Почему? — Доли не прописана. — Правильно. Молодец. — Ещё — перемали. — Супер. — Хантинг. пойти конкурентам, выяснить, кто у них ропы. Угу. — Записаться, пообщаться с менеджером. Угу. — Пригласить менеджера пообщаться в кафе за 15. 000 руб. Посоветоваться — Угу. — узнать, кто роб, посоветоваться с ропом за 15. 000 руб. и схантить. Нанять 10 HR-агентств. — Угу. — 10 параллельно. Они все заходят в предоплату. Дать им предоплату. — Откуда? — Ну, предоплату небольшую дать им. 15. 000 руб. — Угу. — Они скажут: "Роб стоит 300 найгу, — предоплата 150". Ты говоришь: "Давай так, плачу 500, но предоплата 15". Они такие: "Давай". Кто-то скажет: "Нет, мы так не работаем". Говорит: "Всё супер, вы не прошли проверку, что вы работали на результат". — Угу. — В предопас чистого намерения, что якобы за вас. — Угу. — Записная книжка. Написать всем друзьям, что нужен роб. Может быть, есть. Ну вот примерно так. Да, — когда сделаешь? — Завтра и начнём. — Неправильный ответ. — Сейчас начнём. — Дасента нанять. — Ассистент есть? Да. — Я ему фотку это солнышко отправляю. — Больше нет. Ну, мы только начали.

— Угу. — Что ты ещё можешь сделать, чтобы у тебя загрузка была большая? Это первое. — Ну, что мы ещё делаем сейчас? Как бы мы, ну, делаем какие-то адресные рассылки постоянные с клиентами, то есть постоянно с ними как-то коммуницируем. — Куда рассылаете? — WhatsApp. — Что рассылаете? — Ну, какие-то персонифицированные предложения. Э, — акции есть — акции, да. Спецпредложения. — Как кто эти акции придумывает? Кто их пишет? — Я. — Сам придумываешь? Сам пишешь? — Да. — Понятно. Можно нет маркетолога нормально на это? — Мм, конечно. — Как ты навишь маркетолога? — Вот так же, — да, — потому что этим заниматься системно, — да. — Чисто чел на акции, рассылки, сегментирование базы и так далее. И он тоже на проценте, не на окладе. — Угу. — Хороший процент, жирный процент. С результата у тебя клиентская база есть. — Угу. — Пускай он 300, 400, 500 зарабатывает и он удалённый. — Угу. Дальше есть программа лояльности, — да? — Какая? Называется. — Это классно. Там определённый процент копится, ну, кэшбэком от суммым покупки, от чека. — И как она работает? — Не знаю. — Значит, у тебя нет программы лояльности. — Угу. — Ну, есть даже её не меришь, как она работает, сколько выплачивается. Прикольно было бы взять изучить все программыяльности у всех, кого только есть, из медицины и не из медицины. найти лучшие комбинации, внедрить их, посоветовать, замерить результат. — У, — точность сработает. — Угу. — Дальше — тут вот как бы акции, да, ещё есть, но мы ещё коммуницируем с нашими пациентами какими-то предложениями от докторов. Например, э там что может быть? Э пациент пришёл, например, к гастроэнтерологу, да, и мы по системе видим, что он дальше не пошёл куда-либо на узибрешную полость, либо там на эндоскопию какую-либо. Вот мы ему отсылаем, что да, ты у нас был, вот, но ты, но тебе, скорее всего, рекомендовали там пойти на эту услугу. Вот, пожалуйста, сходи, вот тебе ещё такой-то бонус, например. То есть вот такие вот персонифицированные какие-то предложения для врачи, какая система мотивации? Оклад. — А, оклад плюс процент. — Какой процент у них? — А, 30% от, ну, от 30 до 35 — и всё. — Ээ да, — супер. Система мотивации врачей изменяем. — Угу. — От первичного визита у него процент там пть или 10. — Угу. от второго визита к нему же от этого клиента 15, от третьего и последующего 30 процент врача. Угу. — Плюс, если я — терапевт, который назначил тебе гастэнтеролога, и я схожу по моей рекомендации к нашему гастроэнтерологу, то от выручки гастроэнтеролога я как терапевт тоже получу. — Да, такой есть. — О'кей. — Угу. — Система мотивации от возвратов. Ну, то есть возврат врача. — Угу. — Дальше нужен продукт возврата. Есть продукт возврата. Ну, это как разтаки те же самые чекапы, — да, начать продавать системные чекапы и сделать его супердешёвым, супервыгодным, супер запакованным. То есть на нём можно даже маржу сделать ноль. — Угу. — Но чтобы все спящую базу возвращать, — возвращать уже и активировать, — да, начать его активно продавать. — Угу. — И везде его писать, писать, запиши. И финальное ещё крутое, что можно сделать. Ря. — Угу. — У вас есть? — Ну, раньше делали, сейчас. — Супер. Весь рекламный бюджет направляешь ная. — Угу. Берёшь всю клиентскую базу, загружаешь в Россия по сегментам. Все, кто часто ходил, болел дыхательные пути, значит, у них слабенькие, лёгкие. — Угу. — Ты им типа замучил кашель, вылечим за 3 дня. — Угу. — И просто крутится роя постоянно баннер. Даже если сегодня кашей нет, когда случится, придут. — Угу. — Все, кто постоянно такой невротик, типа меня издаёт анализы раз-д месяца, на них суперчекап, суперчикап, пройди чекап. Вдруг что произошло? — Понятно. И постоянно мелькатит. Хорошо. Ну и постоянно мелькатит. — Да. И что ты делаешь? Ты делаешь узнаваемый логотип, бренд своей клиники. — Угу. — Узнаваемый — баннер такой. Он должен быть очень запоминающимся, — но не вызывает желание кликнуть. — Угу. — И ставишь стратегию плата за клик. клик там 1. 000 руб. И там 500, ну, безумную. — У Яндекса глаза долларами наполняются, он начинает всем тебя показывать, — они не кликают. В итоге охвата — платишь. — Угу. Ну хорошо, хорошо. Мы так сделали. Что мы сделали однажды? Мы взяли э всю нашу клиентскую базу, туда залили мои фотографии, где я только стою, за отделом продаж, только гребенку. — Угу. — Странный призывы к действию. — Угу. — Никакой кнопки нет. Просто вот гребенк лучше по делам продаж. Я только в камеру смотрю. — Угу. — И просто мы накрыли базой эту историю. Все, кто были на сайте — Угу. — У нас поставили цену клика там гигантскую 800 руб. за клик. Ну, кто-то кликл, конечно, но в целом просто узнавами бренда поднималась. — Понятно. — Понял, — да? Да, — как тебе? — Кайф. Мне вот, ну, как бы нравится вот особенно RCA, мне больше всех нравится кураторский именно отдел. Вот. Потому что в этом я вижу как бы больше очень будет сильно, его эффективность будет резко возрастать, когда вот эта штука работает, — она его перемножает. — Да. — Потому что они даже могут это не вспомнить. Но ты помнишь такой фильм Фокус с Вилом Смитом? — Нет. Где там они спорили на жёсткие бабки, что он должен угадать номер этого игрока, а он его программировал целый день этим числом 55 везде в отеле там. — Угу. Угу. — Татуировка назастопизёрша. — Ну, у меня просто негативный опыт есть порсе. Вот. Ээ, ну мы не получали оттуда клиентов. — Тебе не надо оттуда клиентов получать. Это вообще другая стратегия. Клики, да? То есть тебе не нужны лиды оттуда. Угу. — Там, когда люди кликат, попадают на главную страницу главного сайта. — Угу. — Это называется брендовая реклама. Её цель не клик, а бренд. — А. Угу. — Напоминание о себе. — Сколько я должен туда вливать? — Ну, начни сколько там 30. 000 начни. — Угу. — 20. 000. — Но уже начинает кручить. Выбери самый популярный сегмент, чтобы они чаще ходили. — Угу. — Потихонечку расширяй. Если вот это сделать, вырастет загрузка? — Да, конечно. Ну, 100%. — Супер. И дам тебе одну фишку сюда. Как новых клиентов привлекать, когда рекламы нету? — Сарафанный маркетинг. — Сарафан маркетинг очень медленно масштабируемый. — Угу. — В чём фишка клинического бизнеса? Клиники — Угу. — Скорее всего, есть как вот город. — Город, да. — Угу. — У него есть там районы. — Угу. — Район с интернетом. Район без интернета. — Да. — И в этом районе есть клиника. Вряд ли человек вот из этого района поедет в эту клинику. Ну, очень редко. — 100%. — Он, скорее всего, будет искать клинику в своём районе. Поэтому у тебя есть некий как бы такой — радиус покрытия клиники, правильно? — Да. — Куда, скорее всего, ты будешь водить себя и ребёнка. — Угу. — Поэтому ты берёшь этот радиус, очерчиваешь. — Угу. — Нанимаешь команду топ-топ тук-тук маркетологов. — Угу. — Это не жутко. И они ходят по квартирам, нанимаешь таких пять чуваков, и они просто каждый день ходят, говорят: — "Здравствуйте, а вы знали, что у нас здесь клиника? Мы, кстати, из неё работаем. У нас для вот вашего дома и для вашего подъезда проходит специальная акция". Говорит: "Хорошо, ток-тук". Здравствуйте. У нас клиника, вы знали. Я очень вот рад, что вот вас есть, что беспокоит, можете заболеть. У нас для жителей именно вашего дома специальные условия пожизненно. Пока тут живёте. Вот мы вам пришли там сказать: "Вот флаер себе положите, вот с телефоной книжки лежит". Ой, как классно. Как-нибудь обратимся. Даже не открою. Ой, а я болею. Давайте запишемся. Давайте сразу вас запишу. Он такой: "Хоп себе там в телефоне записал". Куратору передал, куратор позвонил, записал. — Угу. И у них мотивация тупо за запись, да, какая-либо. — В смысле? — Ну вот у этих людей, — да, да. Что просто записались. Причём они как бы вот либо сразу записались, либо они оставляют специальный какой-то промокод там или промослово от них собственное, да, и если по их промокоду запишет даже через месяц или через два, у него всё равно будет бонус, потому что он активировал клиент. — Угу. — Когда всех обошли, угадай, что начинается. Повторный обход. — Угу. — Здесь закон такой: sell they buy уй. — Продавай, пока они либо купят, либо сдохнут. Да, мы на самом деле так делали, когда открывали первый филиал сами, причём ходили, — да. И сработало, да. — Ну вот через какое-то время начало, да, это уже — генерить воронка. То есть там будет 90% никого нет дома, но тебе достаточно, чтобы 10% жителей квартир вокруг твой клиники к тебе пришли, а дальше они становятся на сопровождение кураторским отделом, чтобы они потерялись. — Их накрывает. Угу. — Ещё можно, знаешь, на Яндексе выбирать геотаргетинг. И ты берёшь, знаешь, что вы сегодня вот этот квартал окучиваете. — Угу. И ты на этот квартал накрываешь рекламу. Мы сегодня к вам приходили, запишитесь на приём или мы к вам придём. Откройте дверь. Ну то есть это можно креативить с этим. — Угу. — Это про третий пункт Кавинина, что креативные воронки сейчас будут работать. Что ещё можно сделать, знаешь, для новыхда тоже добавляемся. — Угу. — По Geo. Geo RS и билборды. Билборды стоят недорого. Знаете, сколько стоит накрыть билбордами целый город Ниже Новгород? Мы узнавали примерно 150 билбордов на виз город напаковать, но в целом неплохая будет охватная компания. Один билборд стоит 30-40. 000 руб. — Угу. — Когда ты МТС, один билборд ничего не сделает. Но когда ты — клиника вот в этом районе, и в этом районе есть какая-то одна главная улица и один главный проспект, и ты покупаешь два билборда. Тут, два билборда тут, лучшая клиника для вашего района. Живёте тут 300 м такая стрелка лучшая клиника вылечим от любой болезни. — Угу. — И ты их покупаешь сразу на год. Они там висят постоянно. — Сейчас даже можно не выкупать, а всё в онлайне делать. Ээ, ну и платить за показ, — да, но там охват должен быть. То есть это как навигация, знаете, вот McDonald делали в своё время, у них такая буква М на красном фоне, стрелка 300 м налево. Они покупали наружку для того, чтобы навигацию сделать. Это было гениально. Точно трафик увеличило. Но что ты? Где деньги взять на это? Да, реально тут нет денег. Тут всё с процента с результата, кроме и билборда, но это потом уже. — Угу. — Сейчас у тебя просто вот надо достать. Миллионы лежат в клиентской базе. Миллионы. И никто ими не занимается системно. — Да. — Делаем — у Артёма про долю спросить. Сейчас Артём сидит такой: "Блин, тема нормальная вообще. " Вроде — вроде и бабки есть, походу. Да и как-то с колцентром разобраться тоже могу. — Да не брат ты мнест — двоюродный, вроде не роднай же. Можно подумать. Хорошо.

Хорошо. Ну и славненько. Спасибо. Yeah.