Как СТУДЕНТЫ построили компанию на 150 МЛРД / Феномен ВсеИнструменты.ру

Ну что, вот и настал момент, когда вышел наш второй фильм из цикла Феномены про самые легендарные масштабные русские компании. В нашей стране много талантливых предпринимателей и выдающихся компаний, но есть те, кто действительно впечатляет масштабам, эффективностью и своей уникальностью. Мы хотим, чтобы таких компаний становилось как можно больше, а лучший способ вдохновиться - это увидеть их изнутри. Понимая, что не у всех из вас есть время и возможность для экскурсий, мы с командой создаём серию фильмов "Феномены". В каждом выпуске мы будем исследовать компании, которые нас поражают, и попытаемся раскрыть феномен и секреты их успеха. Мы решили делать про компанию Все инструменты. руru - это компания, которая просто поражает своим масштабом. Это компания, в которой работает больше 11. 000 сотрудников. Компания с годовой выручкой за двадцать четвёртый год более 150 млрд руб., которая начиналась с простого интернет-магазина 18 лет назад, просто созданного на парах тремя студентами в Московском физико-техническом институте. Как удалось компании, как горстке бедных студентов МФТИ за 18 лет построить такую гигантскую империю со складами, сотрудниками, командами, оборотом, капиталом и всё это в России в наше непростое время? Смотрите внимательно, давайте попытаемся понять, в чём же феномен компания Все инструменты. руru, её команды, её основателей, её

бизнес-модели. Спасибо. Добрый день. Здравствуйте. Блин, это же вдохновляюще очень. После такого жить хочется, дышать свободно, понимаешь? Это не про вообще не про деньги, да? Типа деньги они сами по себе будут.

He. Это правда. Виктор Кузенцов, соучредитель компании Все инструменты. руru. Компания является крупнейшим интернет-магазином на российском пространстве DIY рынке. Компания Всеструменты. ru занимает седьмое место в топ-рейтинге работодателей страны по данным сайта Headhunter. А также компания Всеструмен. ru занимает второе место по посещаемости сайта среди всех мировых сайтов категории Home and Garden и конкурирует с мировыми лидерами ниши из Америки и Франции. Я меняюсь. Да, мы работаем над этим. Поэтому посмотрим, как у тебя сегодня пройдёт момент. свою антискромности и в хорошем плане. То есть я считаю, что у Виктора есть перекос с точки зрения его личной скромности. Он всегда прибедняется, уменьшает свои заслуги, результаты. Цифры 150 млрд за двадцать третий год, выручка компании, там многомиллиардная прибыльность компании, 12. 000 там, да, это там сколько клиентская база клиентов насчитывает суммарно? B2C, B2B примерно. У нас около 9 млн B2C клиентская база и около миллиона B2B. Огромная сермсистема, куча строчек, карточек. МФТИ - технический вуз России, основанный в 1946 году. Среди выпускников это нобелевский лауреаты Андрей Геем и Константин Новосёлов и более 100 академиков и членов Российской академии наук. Фистех несколько раз входил в топ- 100 лучших вузов мира по версии Times Higher Education и стабильно входит в топ-три лучших университетов России. Главный кампус находится в Долгопрудном, а отдельные

факультеты в Москве и Жуковском. Фистех в прошлом году, в двадцать третьем стал номер один вуз по количеству предпринимателей, которые входят в Форекс. Это Александр Абрамов, евраз основатель, Андрей Кривенко, Вкус, основатель, Игорь Рыбаков и Сергей Колесников, Техно Николь, Алексей Абрамов, Мирлион, Спортмастер тоже Фисте основали. И в принципе очень много ведущих технологических компаний российских в самых разных областях. образование, торговля, банковский сектор. Очень много фистехов являлись сооснователями или основателями этих компаний. Старонский Николай Revлют, один из крупнейших, да, ну его все знают. Компания Морн Ручев. А, ну вот много очень выпускников. Виктор Кузнецов, например, вот Виктор Кузнецов ещё пока в процессе. Ну вот это большая компания. Большая, да. Почему я выбрал Фистех? Было два ключевых фактора. Первый основной фактор - это ребята с моей школы, такие, кто занимались математикой, физикой, толковенькие, они уже поступали на ФСТЕх и учились здесь. Они приезжали в Ковров в нашу школу, в двадцать первую школу общеобразовательную, и выступали, рассказывали про университет. Пиарили, да. У тебя уже был сформирован некий такой вид, что это какая-то святая святых, нужно ехать, да? И соответственно я понимал, что Фисте - это номер один физмат вуз в России. Сюда идут прямо вот с жёстким отбором олимпиадники, ребята, которые дальше хотят развиваться в технической, физматном направлении. Второе, почему я выбрал фистех, это, кстати, абсолютная правда, потому что сюда не надо сдавать русский язык. У тебя проблемы вырезним.

Да, мы были на четвёртом курсе, уже появилось время на то, чтобы чем-то ещё заниматься. начали выбирать направление. Ну на тот момент мы создавали компанию вместе с Николаем Гудовских. Это мой одногруппник. Стали смотреть, что делать, куда идти. E-comмерce, интернет-торговля казалась э интересным рынком. Мне вообще нравилось IT. Николай, партнёр, с которым мы стартовали, он неплохо разбирался в инструменте, и он уже понимал базово бренды, понимал базово отличия по характеристикам и так далее. И, соответственно, вот родилась идея сделать интернет-магазин. Вначале это был только электроинструмент, самый базовый ассортимент, ну, там Makita как основной бренд, Bosch Dealult, но мы сразу сделали очень качественный сайт с точки зрения удобства. Сидели по ночам, заполняли товары. Соответственно, вот это вот процесс такой занимало время. Мы привязали все сопутствующие товары, сами ручками написали характеристики. Первый раз тогда вообще в интернете появилось такое понятие, как продающее предложение. Да, сейчас оно везде используется. Вот мы его тогда ещё придумали. Это когда на карточке товара, кроме того, что есть технические характеристики, описания, фотографии, есть основное продающее предложение, такое как уникальные торговое предложение, чем отличается этот товар от других. Вот поэтому благодаря тому, что мы действительно так вот прямо заморочились с точки зрения продуктов, удобства, дополнительных товаров, расходных материалов, клиент начал нас

выбирать. Что меня мотивировало стать предпринимателем, это то, что на Фестехе были столовые. Я очень хотел в них кушать. Всегда завидовал тем, кто кушал в столовой. Ты хорошо учился? Я вообще был средним студентом. Ну, тройки были. будут подчиняться статистики ветера. Я ничего не понимаю, что он говорит теоретическая физика, скорее всего, электронная. Смотрите, реальная лекция теоретическая физика. Мы прав с вами давайте поговорим. Вот это та аудитория, в которой был принят первый заказ все instrumenty. ru. Тогда ещё это был сайт work. Я сидел вот помню вот в левой части около окошечка. У меня был телефон, многие 3310. Многие, я думаю, помнят такой молоток синего цвета. Соответственно, он зазвонил, я спрятался под парту, сказал: "Алё". И мужчина мужской голос заказал шуруповёрт макита 6270. Это такой один из топ продаж. Собственно, я записал его контакты, потом перезвонил ещё раз, уточнил адрес доставки, съездил к поставщику, забрал и доставил. Сколько заработал тогда? Рублей 50, что ли, 70 чисто, да? Что можно было купить на эти деньги здесь столовки, а покушать можно было рублей за 70 в парашу? Да. Так что на ужин заработал. На метро я его доставил этот заказ. Так стартова все instrumменты. ru на тот момент первое название worktool. Взяли первого менеджера по продажам. Да, менеджер по продажам. Кто это был? Это был парень Арслан, его звали. Инструмента становилось всё больше и больше в комнате. Дада. Да. В какой-то момент там четверть комнаты занимали дрели, перфораторы, шуруповёрты, всё это лежало, коробки. Да. И стало понятно

что нам надо снимать склад. Я как-то об этом рассказывал. У меня в детстве есть два поинта. Да. Первый поинт. У меня была огромная любовь со стороны мамы тебе. Ко мне, да. Ну и на самом деле со стороны отца также. Вторая часть. А у нас дома были определённые конфликты, и я где-то выступал как, знаешь, такой защитник тире миротворец. Миротворец, да. Против конфликтов. Ну да, против конфли. Когда мама с папой воевали, да? Где-то нужно было даже защищать маму. Ого. Отсюда у меня возник такой комплекс защитника. Почему мне так важно, а чтобы вс было уважение внутри команды. Ну потому что у меня вот детский комплекс вот этого такого защитника, когда а я видел несправедливость, вставал на сторону, и у меня внутри вот прямо такой жёсткий детский, сильный заряд пружины, который сразу срабатывает. Ну мне это передалось от мамы и плюс ну мама говорила про уважение к личности постоянно. Да, даже больше из-за того, что было какое-то неуважение сороны отца. Вот. И это передавалось тоже мне. Из-за того, что ты пережил эту какую-то боль в детстве, тебе это воспитало этот бунт против несправедливости. И за счёт этого тебе важно покрыть наибольше, количество тысяч людей своей любовью, заботой и дать им эту справедливость, чтобы они реализовали. И получается, что как бы этот бунт был твоим как бы учителем. И возможно, если бы его не было, то эти бы люди бы сейчас не были счастливыми. Виктор, ребята, очень лютый фанат команды. То есть, мне кажется, вообще в целом неважна ниша, главное, чтобы было побольше людей. Я думаю, что это такой, да, определённое признание и вклад в мир, когда человек имеет классную работу, где он приходит, ему интересно, он имеет возможность честно, открыто принимать решения и действовать. Понятно, что за это он получает достойный доход. Дальше что происходит? Человек возвращается домой. Вот если у тебя есть команда 1. 000 человек, дальше у этой 1. 000 человек минимум ещё 2-3. 000 есть семья. Минимум ещё 3-5. 000 есть друзья, приятели, с которыми постоянно идёт общение. То есть, если у тебя 1. 000 человек команда, то ты как минимум на 10. 000 человек транслируешь что-то. Что-то, да. Чем больше будет людей, которым ты сможешь подарить нормальное рабочее место, где они будут взъерошены вече домой, тем больше будет счастливых семей. Да, и я всегда говорю о том, что моя миссия - это как раз создавать команду счастливую и эффективную. Мне кажется, вот две моих главных задачи. То есть с одной стороны, чтобы каждому командному игроку было вот прямо в кайф приходить э на работу каждый день, а второе - это чтобы у него были все инструменты для того, чтобы он делал свои цели. Вот тогда, мне кажется, работа и чара максимально правильно выстроена, когда команда кайфует и команда результативная, значит, мы всё делаем правильно. Ну что, как вам масштабчик компании вдохновляет? Вот и также меня это когда-то вдохновило уже много лет назад, побывав в Коврове, побывав в офисе все инструменты на складе, когда мы задумались снимать этот фильм. И мне показалось, что абсолютно не всем, мне кажется, в России дано и есть возможность построить настолько огромную масштабную прибыльную компанию. Но в чём я абсолютно уверен? Я уверен в том, что абсолютно любой предприниматель может сго текущего уровня сделать скачок на два-три этажа выше. То есть, если вы сегодня, как предприниматель зарабатыете от своего бизнеса 500. 000 руб., Я абсолютно уверен, что вы можете из 500 выйти на доход в 2, в три, а может быть даже и 5 млн руб. чистой прибыли. Не факт, что вы сделаете рывок там до миллиардной компании, как Виктор Кузнецов, но то, что вы выйдете на другой уровень, это абсолютно точно. Все предприниматели в России для меня делятся на две категории. Те, которые вырастут быстро, и те, которые будут пожинать плоды своих ошибок и расти медленно через боль, проблемы, синяки и колоссальный опыт, за который они будут платить огромные деньги. Так вот, отличие тех, кто вырастет быстро от тех, кто вырысит медленно, только в том, каким образом эти предприниматели получат свой опыт. Те, кто получит опыт из своих ошибок, конечно же, заплатят за него самую большую цену, но они пока этого не понимают. Ну а те, которые захотят вырасти, используя чужие ошибки, чужой опыт, они вырастут на самом деле дешевле и быстрее. Для таких предпринимателей, которые не хотят на своих плечах нести собственный опыт, а хотят на чужом опыте, опираясь на него, сделать рывок на новый уровень, мы создали программу, которую назвали ноль справа. И в этой программе мы собрали опыт компании, в которых я побывал, как на экскурсии, как, например, в компании Все инструменты. ruруru, для того, чтобы вы могли совершить рывок и удесятирить масштаб вашего бизнеса. Эту программу на текущую секунду прошло уже больше 5. 000 предпринимателей по всей стране. На этой программе в течение 2ву месяцев мы даём готовые упакованные решения, применяя которые ваша компания точно может вырасти. И самое главное - это сообщество предпринимателей, которые очень хотят расти. Так вот, трагическая новость для тех, кто хочет подождать. Программа Носправа закрывается, и сейчас, в апреле двадцать пятого года, стартует наш последний в истории поток этой программы. Всё, больше после этого потоков не будет. Если Гребнюк говорит, что мы закрываем программу, то мы её закрываем. Мы не будем писать, что вот вы просили, мы решили сделать ещё раз. Это не в наших принципах. Все знают, что если мы поднимаем цены, мы их поднимаем, если мы закрываем программу, мы и закрываем. Так что это последняя возможность для тех, кто давно за нами наблюдает, пройти самую легендарную программу по масштабированию бизнеса ноль справок. И у нас осталось буквально 100 мест. На самом деле уже почти вся программа собрана. Поэтому этот эфир является одним из последних анонсов для тех, кто хочет запрыгнуть в наш последний вагон и поехать вместе, машбировать вашу компанию. Ссылка на регистрацию находится в описании. Оставляйте заявку, мы проведём с вами небольшое интервью. И если вы подходите по нашим параметрам, по ценностям, то мы пригласим вас на эту программу и увидимся с вами уже в Москве в конце апреля на первом

занятии. Дальше понятно было активное бурное развитие. Шаг за шагом мы стали развивать наш ассортимент. К электроинструменту добавили бензоинструмент. Также качественно сделали описание, характеристики, сопутствующие товары, уникальность каждого товара. расходные материалы добавляли потом после бензоинструмента садовую технику, силовую технику, генераторы, пускозарядка и так далее, и так далее. В компании все инструменты. руru активно развивают собственные торговые марки INFCE и Гигант. То есть вот мы постоянно дальше развиваем ассортимент. Склад всеинструментов Домодедова один из крупнейших складских комплексов в России. Его площадь, только вдумайтесь, 188. 000 м². Это примерно как 26 футбольных полей. Уже сейчас здесь хранится 1,7 млн товаров, а на объекте работают одновременно более 7. 000 сотрудников. И мы, соответственно, наполнили локальные склады больше. Во-вторых, перестроили процесс, чтобы не терять время на перекладку. На сутки быстрее товар стал доходить до клиента. Вот полка тут всякая мелкая штука лежит, да? Вот весь состоит из нескольких миллионов ячеек. Каждая ячейка есть в МС-системе. Это в IT-системе. IT-система знает все полностью ячейки и все товары, которые в этих ячейках лежат. К примеру, когда я как сотрудник склада кладу эту батарейку Гигант в эту ячейку, что я делаю? Я считываю штрих-код товара, штрих-код ячейки положил. Всё, он привязался. Терминал показывает адрес. Так, нужно отобрать. Супер. Когда вы подходите к ячейке, что делаете? Ну, я подхожу к адресу, сканирую, да. А как вы находите вот что именно вот в этой ячейке, а не на следующем этаже, а именно здесь? Вот вам же выдаёт терминал показывает. А здесь указано какой-то сектор, да, типа второй этаж такой-то полки. Там всё понятно, да? Очень понятно, потому что в ячейке не более трёх и скёв. сю должно быть. Это закон. Плюс терминал показывает товар. Если нужно, терминал может показывать товар, и ты не ушибёшься. То есть, если есть, например, два разных товара, да, вот, к примеру, то а терминал тебе покажет фотку того товара, который тебе нужен. Там даже фотки есть. Дада. Да. Изображение можно, ну, увеличить. Прикольно. А почему не более трёх в одной ячейке? Чтобы не запутаться, чтобы попроще было, да? И вот вопрос, если я, допустим, сотрудник, я так ушёл: "О, блин, классная штука, мне доме такая нужна". Забрал и ушёл. Система узнает, что там эта штука есть, но технически её там не оказалось уже. Ну, это воровство в честном виде. А как проводится частя инвентаризация? И это же с ума сойти, всё перечитать заново, перепроверить, где что есть. Изначально, если я пришла, а, по адресу и нету моего товара, я в терминале делаю операцию. А не было товара, да? Типа отсутствие. Отвечаю, что его нету. Так, и на этом ваша работа заканчивается, а здесь начается расследование запускается. Кто есть? Есть отдельно ребята, которые занимаются инвентаризациями. А эта команда, если видит, что Юля а зафиксировала, что в ячейке нет товара, то, соответственно, дальше инвентаризация смотрит. Если ты вот так вот взял товар, здесь всё под камерами. А вон она висит. Да, мало того, я тебе скажу больше, онлайн есть команда, которая постоянно смотрит все движения на складе. И если вдруг товар нет, то дальше по камерам смотрится. Ну и если что-то не так, то дальше идёт разбор. А почему так произошло? Либо товар не положили, либо действительно как-то это самое, а процесс не отработал. Либо кто-то взял две штуки, а отметил, что взял одну. И так, ну, дальше идёт процесс. И, соответственно, да, на основании этого процесса бывает потом, если кто-то ошибается, этому человеку дают обратную связь, потому что смотри, вот там ты взял две штуки, а отметил одну, так делать нельзя. Ну и человека обучают. Если у человека пять ошибок, то его отправляют на переобучение. Понятно? Если заново повторяется, то с человеком расстаются. Понятно. А кто это всё клеит эти штуки? ходы и на товары. Кто-то это вот возьмём эти шурупы, да? Вот здесь QR-код вот этот. Да. Это клеит сам производитель. А это мы когда и он при заходе на склад товара кто-то его чик-чик-чик весь отпробивает, да? Это соответственно при приёмке всё это принимается. Есть два типа приёмки. Есть приёмка. А ты отсюда взял? Мне кажется, отсюда было. Мне кажется, отсюда. Ладно. Ну, ребята, если это самое, ребят найдут, ребята знают, что можно, кстати, попросить, а, проверить, где этот товар должен лежать. Вот. И, И здравствуйте. А можно считать? Считать, где он бежит? Оста. Да, да. Мы просто забрали и забыли, откуда взяли. Надо вернуть обратно. 0460311. Так, где он у нас лежит? 4063. Так, а как выглядит? Покажите. Здесь вот, да, у нас четвёртый ряд шестой 031 0616 03. Всё есть. О, Миш, ты правильно

положил. Да. На данный момент постоянные зрители у нас 17. 600. Уникальные зрители 21,7. Вкладываем в душу, смотрим, общаемся с подписчиками, отвечаем на комментарии, читаем, видим, слышим их. Этот топор острее тех самых крылышек и даже острее шуток трудовика, физрука и твоего начальника. Ну а вообще это столярный топор. Да, ёпст, что она не отжимается-то, Михайлыч, здесь всё просто. Отпускаешь, поднимаешь. Намочил. И отжимаем. Фиксируем. И что? И моешь. А это что за кнопка? Разберём безнерционную киянку. Внутри киянки злой молоток. сделали рассылку по базе, я так понимаю, да? И это тоже, да, да. И получили кучу фидбека людей, кто готов был стать вашей суперзвездой Ютуба. И приходит рассылка клиентская, рассылка такая: "Мы все инструменты ищем автора, там, канала и так далее. И пришлите нам видео пример". А мы вам пришлём там, например, какой-то инструмент и оставим его вам. Я отправляю видео вот это вот трёхлетней давности отправляю видос, говорю, я вот обзор снимал, смотрите. Здравствуйте, я Лебедев Артём. Я занимаюсь мебельным и столярным делом. Компания всеinstrumenty. ru предоставила мне для обзора винтовёрт Metab Power Maxbs. Первым делом, что бросается в глаза - это компактность инструмента. Сборка крепкая, всё, нигде ничего не люфтит, не скрипит, не торчит. Прорезинено всё аккуратно, всё нормально. Первым делом я использую крестовую отвёртку, чтобы прикрутить полкодержателя. Ну, а теперь скрутим сам корпус. Берём шестигранную биту. А сейчас посмотрим ещё несколько ситуаций, которые встречаются на установке мебели. Так, попробую сделать отверстие под стяжку и забыл опять. Спустя месяц ко мне приходит сообщение: "Да, здорово, там мы вам готовы отправить товар". Я выбрал шуруповёрт Metab Power Maxbs. Он у меня до сих пор есть. Я его запомнил. В этот момент я понял, что это то, чем я то, чем мне нравится заниматься. Продолжал работать по мебели, но там стрессняк пошёл по мебели очень сильно. И вот это всё навалилось в одну кучу, а тут такое сияние от все инструменты такой какой-то выход в жизнь такою в какую-то более интересную, в съёмке и так далее. Я завершил работу в мебельном бизнесе полностью. Стеклянный чайник вроде знакомая вещь. Можно вот так, но это слишком коротко. Просто я ещё не придумал, чтоб пронес. Бывает ещё шотами больше. Как вот показать человеку, что этот чайник, ну, что он из себя представляет? Нужно сделать так, как будто ты его взял в руки, но дать чуть-чуть больше, потому что через видео мы не можем вот так понять, что это за чайник. Сетка из нержавейки. Её показываем крупно, чтобы народ видел. То есть народ должен почувствовать. Я показываю вот так сминаю, показываю. Там крышка. Крышка держится, ну, прилично. Я бы отломал в шорс. То есть я не люблю стесняться трогать вещи и так далее. И на полугоронить, посмотреть, насколько он крепкий, залить в него кипяток и там уже накидываешь дальше. Поэтому мы делаем акцент на то, чтобы и краш-тестить, и показывать тот максимум, который может быть там в инструменте, в чайнике. Нам многие вообще говорят: "Зачем вы ломаете? Что вы ломаете этот вот шуруповёрт? Отдали бы лучше кому-нибудь. А один сломанный шуруповёрт спасёт 100

шуруповёртов. В 2010 году мы начали региональную экспансию. То есть пошли не только в Москве, а открыли в Питере. Представительства открылись в Екатеринбурге. Ну вот начали развиваться. Расширяем свою сеть. Сегодня она уже 970 магазинов, да? А потенциал там мы видим до 6. 000. Из-за того, что мы раз в день открываем один ПВЗ, это громадный объём работы, это автоматизированная система. У нас есть специальный онлайнбук и мобильное приложение, с помощью которого ребята приезжают в какой-либо город, ну, допустим, Владивосток и нужно открыть там пункт выдачи заказа. Они находят помещение, скидывают заявки, мы прорабатываем все эти помещения, которые только можно быть, и в самом лучшем одном, самом заметном, мы открываем пункт выдачи. Мы сейчас, наверное, лидеры на рынке, мы заказы отдаём за 16 секунд. среднее время выдачи, э, заказы клиентов в наших торговых точках. Это в 1083 ПВЗ. Вот сейчас на сегодняшний день такое э время выдачи. Это время от того, как клиент назвал номер заказа до момента, как он свой товар получил в руки. Получение заказов происходит быстро, как мы говорили, да, 16 секунд. Клиент подходит к менеджеру, называет пятизначный номер заказа, а менеджер открывает в программе этот заказ и дальше уходит на его комплектацию. То есть каждая ячейка имеет свой уникальный код. Под этим уникальным кодом, который менеджер открывал, увидел в заказе, он видит, что находится тот или иной товар. Дать возможность самостоятельно ознакомиться с товаром именно вот на такой стоечке проверки. Соответственно, клиент приходит, забирает болгарку и такой говорит: "Я хочу включить её в розетку". А ему говорят: "Не нужно включать её на кассе. Отойди, вот там стол проверки есть в углу, спокойно проверь. Мы тебе доверяем, не нужно ничего оплачивать. Сначала проверь, убедись, что она работает, что всё хорошо, потом возвращайся, просто оплачивай её". Это всё привело к тому, что можно было не набирать

дополнительных сотрудников. В пятнадцатом году у нас прошла стратегическая сессия. Нам её помог тогда сделать Роман Ершов, сегодня президент группы компании Аскона. Ну и вообще мы её сделали благодаря Седову Владимиру Михайловичу, да, это основатель Асконы Доброграда. Владимир Михайлович сказал: "Должны чётко понимать, куда вы идёте. " И принимаем решение, что в долгосроке мы более работаем для корпоративных клиентов. То есть все instrument. ru - это компания для B2B, да, для юридических лиц. Во-вторых, мы отстраиваемся в своём сегменте. Мы сразу заложили два ключевых постулата, и чуть позже появился третий. Первый постулат: нам действительно важно, чтобы в компании люди жили счастливо, что нам важно, чтобы команда была единая, драйвовая, нацеленная на общий результат. Второе, что мы заложили - это клиент. Нам важно было, чтобы клиент был для нас партнёром. Мы так это говорим, восхищать клиента искренним сервисом, быть для клиента действительно партнёром, чтобы там, когда производство либо какая-то строительная компания, они могли качественно выполнить свою работу и сэкономить за счёт того, что мы вовремя поставляем нужные ассортименты и оборудование. Позже у нас добавился третий постулат: эффективность быть самой прибыльной и быстрорастущей компанией. Вот сегодня мы так живём с этими тремя ключевыми цифрами. Первое - это наш NPS Net Promoter Score, удовлетворённость клиента. Второе, наш ENPS employ Net Promoter Score, уровень части команды. Ну и третье - это наш рост при сохранении прибыльности. NPS Net Promoter Score - это индекс лояльности клиентов, который показывает, насколько люди готовы рекомендовать компанию, продукт или услугу другим. Как NPS считается, берутся промоутеры, то есть спрашиваются вопрос ключевой: насколько вы готовы порекомендовать компанию другим людям по десятибалльной шкале? Если ответ 910, то это промоутер. Если ответ от одного до шести, то это критик. Ну, наш NPS 90%, да, соответственно, это насколько довольны клиенты? То есть он для всех, кто не в курсе, показатель от -1% может быть до п. То есть вот у ребят 90% - это считается, что люди очень счастливы работают с вашей компанией. Как правило, есть три вопроса, которые мы всегда стандартно задаём. Это что у нас круто получается, что нужно нам сохранить, в чём вы опираетесь на нас, да? Вот обязательно это фиксируем. Не только точки роста, но и то, что круто работает, чтобы это сохранять. А второй вопрос - это наши точки роста. Как мы можем улучшить взаимодействие, чего вам не хватает в работе с нами? Тоже всё это там тщательно фиксируем. Третий вопрос касается каких-то просто общего аа развития клиента. Как вообще в целом у клиента дела? Какие у него планы, как развивается его бизнес. Можем спросить, например, про сайт отдельно, если клиент пользуется сайтом, или про личного менеджера. Если говорить про конкретный пример трения финансового блока продаж, тоже от клиента часто приходит обратная связь от крупных клиентов. Дайте возможность, чтобы наш бухгалтер связался с вашим бухгалтером и обсудил все необходимые вопросы. Ну, то есть там акты сверок, документооборот. Ну, потому что горячая линия, типа, да, когда бухгалтер связывается с менеджером, менеджер не всегда в курсе, что-то может не сделать, какие-то не понимает детали. Соответственно, вот эта обратная связь была большой, и мы отдельно создали группу бухгалтеров, которые работают именно для клиента. И если бухгалтер клиента хочет связаться именно с бухгалтером, у них есть прямая связь. как бы типа горячая линия бухгалтерии вашей. В чём особенности работы с B2B клиентами? В том числе в том, что многим из них нужен какой-то индивидуальный подход. И многие какие-то вопросы, по которым они обращаются, их сложно стандартизировать или упаковать в какие-то единые сроки, подходы. Например, какой-нибудь прораб может прямо на стройке от руки написать заказ, заявку, всё, что ему нужно. Ему нужно супероперативно, чтобы менеджер взял это, набил заказ, выставил счёт, и у него там через быстрый промежуток времени приехали товары. Бизнесу нужно не останавливаться. Он скинул заказ, и дальше он может продолжать свою работу, понимая, что заказ приедет вовремя. Для этого у нас есть личный менеджер, который оперативно всегда на связи с клиентами. Он помогает и подбирать аналоги, и консультировать экспертно, а чем там один товар отличается от другого. поможет оперативно с документами, с каким-то сервисным обслуживанием. Всё, с чем сталкивается бизнес каждый день, и он не может стоять на месте. Ему нужно быстро-быстро все эти вопросы решать. Всем привет. Я нахожусь своего клиента сеть магазинов Магнит. Наверное, каждый в России знает, что такое Магнит, так как на данный момент количество магазинов в сети превышает 30. 000 штук. Ну а мы, в свою очередь, работаем с компанией Магнит уже более 9 лет. Наша задача сделать так, чтобы все цепочки поставок компании работали без каких-либо проблем. Мы помогаем нашему клиенту работать без перебоев и поставляем все необходимые товары в срок. Всем привет. Сегодня я нахожусь на территории одного из заводов нашего ключевого партнёра, группы Черкизова, компании номер один по производству мяса в России. Ежедневно заводы компании производят более 35 тонн колбасных и мясных изделий, а мы ежедневно поставляем им оборудование и инструмент более 5 лет точно в срок. На любое их производство от Калининградской области до Алтая. Всем привет. Я сейчас нахожусь на строльном объекте клейшего застройщика России и Европы, группы компании ПИК. Каждый день на протяжении 10 лет мы освещаем беспиткойные поставки и являемся надёжным поставщиком и партнёром для нашего ключевого клиента. Из-за того, что мы работаем с B2B давно, мы понимаем, насколько для них важна и в целом частота компании, и частота документооборота. Поэтому для нас это важный такой поинт. Наш клиент имеет возможность отслеживать все необходимые документы в личном кабинете. это спецификации, это отгрузочные документы, это все счета, акты и так далее. И обмениваться этими документами, а, в электронном документообороте ВДО. И для многих клиентов это действительно очень важно, а мы на этом держим особый фокус и постоянно развиваем этот функционал. Также у наших клиентов есть возможность напрямую взаимодействия в бухгалтерии нашей компании и бухгалтерии клиента. Часто это помогает гораздо быстрее решить вопросы. И вот это отсутствие какого-то бюрократизма, какой-то, не знаю, каких-то жёстких регламентов позволяет нам более гибко для клиента

закрывать их потребности. Net Promotor Score - это уровень части команды. PS ENPS, да. ENPS employee Net Promoter Score - это показатель лояльности сотрудников, которые работают точно так же, как классический NPS, но вместо клиентов здесь оценивают удовлетворённость людей внутри компании, их работой. Это суперважный показатель э для того, чтобы понимать, как твоя команда чувствует себя, что происходит в твоей команде. В нашем случае команда - это одна из ценностей. Если, к примеру, мы говорим: "Ребята, наша ценность команда", но при этом, извините, все решения мы сами придумаем и вот команда руководитель решим, как это делать, это идёт разногласие с корпоративной культурой. Раз в квартал мы отправляем на сотрудников просьбу пройти опрос. Там 15 вопросов по ключевым темам, на основании которых мы понимаем, доволен ли человек своей зарплатой, есть ли у него в компании друзья, понимает ли он свои цели, которые стоят перед ним в компании, есть ли у него возможность развиваться, получает ли он благодарность. То есть много параметров, да? Ну вот 15 вопросов, это достаточно. А по десятибалльной шкале вы спрашиваете? А по пятибалльной? По пятибалльной, допустим, развиваться. Чувствует ли он развитие в компании, где один не чувствую вообще, пять? Я супер чувствую, что Росто. Я чувствую, что я расто понятно, я вижу результаты и так далее. Вот. Да. Этим занимается HR отдел. Ой, да. HR. И текущий итоговый NPS ваш сколько сейчас на текущий секунду? PS на вот по первому кварталу 4,65 из пяти по компании. Это получается все оценки и по ним по всем сотрудникам с тренеромтическая. Дада. Да, наверное, самые плохие цифры были это где-то 4,4. Наши PS такой самый низкий. А как ты думаешь, что повлияло на то, что люди так активно, вовлечённо ставят оценки? Самое главное, что после первого опроса были конкретные изменения. Они это увидели, что это не профанация, что мы реально что-то сделали. То есть, например, в опросе есть обратная связь, что в офисе очень неуютно. Например, ну, я говорю как пример, да, что в офисе неуютно, холодно или ещё что-то, стоили тяжёлое там, да? Ну вот реально. И дальше ты хоп на основании этой обратной связи сделал батареи там, а сделал редизайн. Когда ты приходишь, у тебя просто белые стены, ну ты работаешь в какой-то там скучной аудитории, а когда ты приходишь, у тебя яркий вот такой вау эффект, что какой-то драйв, энергия, цвета. Плюс мы приносим всё время какие-то свои элементы. Мы встраиваем инструменты, встраиваем бетон, дерево, текстуры именно, которые с нами ассоциируется. Я вообще сам получаю огромное фантастическое удовольствие, когда прихожу в новый офис и смотрю, как там всё оформлено, когда там ценности наши, миссия, цели, годовые компании, лучшие сотрудники, когда всё в корпоративных цветах, красивые переговорки, когда там классные кофе-комнаты. Ну то есть вот я прихожу, просто думаю: "Блин, надо же вот всё это было создать ребятам". По вторникам у нас проходит День корпоративного цвета. Это позволяет поддержать корпоративную культуру, почувствовать вот этот командный общий дух красного. Э, мы пишем рассылки, в том числе классный тот, кто в красном. Иногда дарим какие-то вкусняшки тем, кто пришёл в корпоративной мерчее или просто в красном цвете на работу. Тоже очень здорово позволяет нам всем как минимум на первом этаже бизнес-центра понять, так это к нам, это точно наш. И наших, на самом деле, сотрудников так видно сразу. Я тоже хотела отметить, потому что наши ребята всегда улыбаются, всегда здороваются. Как бы странно не звучало, но когда я захожу в лифт и вижу, что ребятакнулись в телефон там, я сразу понимаю, что это не на наш этаж. Давай попробуем сформуровать, э, какие фишки вы использовали, которые могут повысить уровень счасти сотрудников или, как мы уже разобрались, PS. Ну, первое, собрать PS и увидеть, услышать, что реально происходит, что людям нужно. Второе, очень важная история информирования. Сделать раз в неделю встречу со всей командой на полчаса, лучше во вторник утром, и рассказывать о основных результатах, которые были за предыдущую неделю. То есть раз в неделю там 15 минут, полчаса рассказать, что реально происходило за предыдущую неделю. Тогда все будут в курсе. Очень крутой ритуал благодарности. Это когда одно подразделение или там вот есть общая встреча по итогам квартала, ну или по итогам месяца. И на этой встрече каждый сотрудник рассказывает свои результаты и обязательно должен сказать спасибо кому-то из других дирекций. Например, за операционную дирекцию отвечаю. И я обязательно должен сказать кому-то спасибо, кто мне в течение квартала помогал. И я говорю спасибо продажам за то, что вот такая-то ситуация произошла. Обращаешься к продажам или конкретному человеку? Обычно конкретному человеку обязательно. Спасибо Евгению Степановичу, он помог мне там пробе Ну говоришь дирекцию и обязательно личность, да, вот это очень важно. То есть обязательно конкретного человека. Что это создаёт? Это создаёт внутри компании доверие, благодарность и качество взаимодействия вырастает в рассы. Просто это бомба. Рекомендую внедрять завтра. Прямо правила. То есть с точки зрения инструментов, которые внедряются быстро, это сильный эффект, это наверно топ один. Дальше, а, должен быть регулярный менеджмент встреч. То есть, а, каждый командный игрок должен хотя бы раз в месяц получать обратную связь, а именно иметь обязательно персональную встречу со своим руководителем. Все знают простые вещи, но тоже не доделывают. Выделение лучших по результату сотрудников. Это когда я в своей дирекции в операционной говорю: "Вот Петя Петров, Вася Иванов, а показали самые высокие результаты по нашим ключевым показателям: количество операций и качество операций. При этом у нас начисляются наша внутренняя валюта, биткоины, даётся вишка того, что ты лучший сотрудник". То есть в первую очередь это такой показательный момент э того, что ты можешь гордиться своими результатами. Ты лучше, из тебя нужно брать примеры. Очень классная тема. Прямо крайне рекомендую на работу с детьми. Делаем один день, где каждый, ну, берёт своих детишек и есть экскурсия по офису либо по производству. Есть производство, это бомба. Вообще суперважно, когда есть какое-то достижение или там итоги года или итоги квартала и есть победа, обязательно что-то сделать. Ну, можно, например, если мы говорим про небольшую компанию, поставил цифру там 10 млн руб. выручку сделал её, пошли все вместе в ресторан, либо пошли все вместе там, а в какой-то спортивный клуб и либо собрались все вместе с семьями, выехали в загородный парк-отель. Ну, это стоит каких-то денег, но очень важно, чтобы у это инвестиция в состояние команды, конечно, и у людей, самое главное, есть связка, победа, награда. То есть, если я делаю сверхрезультат, я делаю какую-то победу, мы растём автоматически, мне хорошо. И тогда все начинают ещё больше думать: "А как достичь следующую планку? " Зимой уже немножко другой вайб. Это новогоднее корпоративное мероприятие, подведение итогов года. Здесь мы проводим награждение как раз-таки лучших сотрудников года, награждаем прорыв года. Это те ребята, которые сделали какой-то прорыв в этом году. То есть прямо вот максимально их немного, их там 10-13 человек максимум на всю нашу большую компанию. Плюс это творческие номера от сотрудников. Притом это может быть и музыкальный номер командный, это может быть стендап. И проводим вместе время, танцуем под хедлайнера. То есть это такое более творческое, музыкальное мероприятие. Провести время в приятной компании и почаствовать друг друга и поздравить друга с наступающим Новым годом. Реально очень важный акцент. Вот простота решений. Не нужно конструировать какой-то космический корабль. Не знаешь, что делать, иди спроси у клиента, иди спроси у команды. Сколько вы лет, вот так приверженно следите за этими тремя показателями: NPS, EPS и рентабельность. Ну вот, сколько я себя помню, ну точно лет 10, то есть больше 10 лет, как вы взяли это как полярные звёзды, три звезды таких, и вы все свои планы и цели идите через эти три цифры, что бы не происходило: обвал рынка, пандемия, СВО, мобилизация, всё равно NPS E NPS рентабельность - это наши основные показатели. рост при сохранении рентабельности. Если бы меня спросили, выдели что-то одно, что помогает сохранять сильную культуру при быстро масштабировании, ну вот, как я говорил, мы полся людей в квартал, например, можем набирать, нам удаётся как раз-таки это благодаря тому, что мы набираем очень правильных людей. Съездили в Силиконовую долину, посмотрели, как работают Google, Amazon и другие там IT гиганты, и увидели, что у них есть такая крутая штука, как ДНК. ДНК - это ключевые ценности, ключевые качества, которые для компании важны в людях. Мы собрались руководителями, наштурмили пять ДНК, потом отправили на всю компанию, получили ещё порядка 500 предложений и в итоге выбрали девять ключевых ценностей, которые соответствуют нам. Те качества, которые, как мы считаем, должны быть в человеке, которые, как мы говорим, такой все инструменты. Самое-самое главное, если ты хочешь с человеком на долгосрок бежать, уровень доверия, ты пошёл бы с человеком в разведку или не пошёл, у вас ценности основные совпадают. Вот если ты видишь, что ты человеку можешь доверять, человек порядочный и с ним на долгосрок хочешь вместе жить, хочешь вместе развиваться, супер, вот этот человек нам нужен. Если мы видим, что у человека другие ценности, ну, ничего страшного, это хорошо, значит, мы в долгосрок всё равно с этим человеком не сможем работать. А если мы не сможем выстраивать долгосрочные отношения, тогда лучше никакие отношения не выстраивайте. У нас есть менеджеры по культуре. Самая главная задача это на входе при первом касании с кандидатом оценить, ну вот насколько он вообще в целом базово с нами говорит на одном

языке. Само интервью происходит несколько этапов. Первично- это касание со мной. Тут важно мне полностью раскрыть кандидата, чтобы он лучше узнал по ценностям, по качествам и про саму вакансию. Далее идёт знакомство с руководителем и после командное интервью. Командное интервью, я бы сказала, что это такая наша фишка. На этом этапе присутствует где-то 3 тире5 человек с нашей страны из компании. Это руководители, командные игроки, будущие коллеги этого сотрудника. Крутая возможность у будущего сотрудника познакомиться именно с коллегами с окружением, с которыми предстоит работать, и узнать их. Я задаю вопросы разного формата. Наверное, вот каких-то тайных таких вопросов, вот это мы всегда спросим, у нас нет. Но я точно знаю, что есть вопросы любимые у разных заказчиков. Ну, например, один из собственников всегда спрашивает: "Расскажите о ваших мечтах. Вот о чём мечтаете, что хотите, а какие планы на будущее строите? Вот для него это важно услышать. Кто-то любит задавать математические задачки. Там вам нужно пожарить четыре котлеты за сколько-то минут, не помню уже за сколько-то. Как вы это быстро сделаете? Как в квадрат возвести 99 один из вопросов был. Любые вопросы, которые не э ну нарушают какой-то там уровень безопасности или корректности на интервью, задавать можно, и это нормально. Назови мне три вещи, которым ты бы научила своего ребёнка. Я ответила три пункта, чему бы я научила своего ребёнка. Это люби себя и ближнего своего. Это показывает любовь к себе и к своей команде. Мы в ответе за тех, кого приручили. Третье. Относись так к другим, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. И даже не столько важен правильный ответ, насколько важно вот именно путь решения этой задачи, как человек двигается. А нужен ли ему кто-то для выполнения, ээ там прожарки котлет ещё, может, он кого-то привлечёт, а может не привлечёт, да? И вот то, как он рассуждает, вот это важно. 30% командных игроков приходит по рекомендациям. Это очень высокий процент. То есть 1/3 практически приходит от тех, кто уже работает в компании. Цена, которую я плачу за то, что я не шушу пакетом, это сок, который

течёт по моей руке на стол. Попробуем подытожить с тобой, как бы ты сформулировал так сухо сжато в два, в три предложения, может быть, в какое-то мини-ссе такое, ну, словесное набросок. В чём всё-таки феномен компании все instrument. ru для тебя? Первое - это команда. Команда, которая действительно работает для того, чтобы делать ваурезультаты и приносить пользу. Для меня феномен - это в такой клиентоориентированности, да, и в конкретных процессах, ритуалах, которые выстроены для того, чтобы постоянно собирать обратную связь, допиливать, улучшать свой продукт. Вот это, наверное, основная. Феномен всех инструментов заключается в том, что внутри компании всегда есть диалог с сотрудником. Все пытаются жить по принципу: помоги ближнему, помоги людям вокруг себя, помоги своим клиентам. правильный посыл культуры ценностей от собственников, от генерального директора, от топ-команды. Связка, команда в офисе, на складе, розница, состав управляющих владельцев компании, а собственники, это всё вот в совокупе работает. Для меня феномен компании Все инструменты - это свобода принимать решения. Свобода принимать решения, экспериментировать, запускать какие-либо проекты, которые никто ещё не делал в России. Настрой энергии команды транслирует этот результат на внешнего клиента. Феномен, все инструменты, что там сооснователей - это фистихи. Поделюсь со стороны. Феномен для меня все инструменты. руu в том, что абсолютно всё основано на обратной связи. То есть всё, что мы с тобой обсуждали сегодня про NPS, ты каждую ветку начал с того, что, ну, это мы спросили у этих, это те сказали, это те ответили, это тут ответили. И вот вы просто тупо делаете то, что вас просит рынок. Команда. Команда счастливая. Мы спрашиваем, они нам говорят, они реагируют, мы внимательно слушаем, мы снова вовлекаем, внедряем. Вы просто берёте, спрашиваете и внедряете. Спрашиваете, внедряете. Вы ничего не придумываете. Вы придумаете в рамках того, что вас попросили сделать. Вот там у вас творческий потенциал круто распаковывается, но вы не пытаетесь изобрести велосипед. Вы просто идёте и спрашиваете у людей, что им надо. Вот в этом вопросе, что вам надо. Наверное, я бы так сказал, для меня это феномен все инструмент. А такой феномен, друзья. Кстати, пока мы снимали фильм, мы нашли очень много крутых фишек по бизнесу, которые могут быть вам очень полезны и помогут вам промасштабировать вашу компанию. И мы их специально вставили в самый конец нашего фильма. Поэтому не переключайтесь и продолжайте смотреть, потому что вы сможете узнать, благодаря каким инструментам компания Всеструменты. ru достигла своего масштаба. Попробуйте их понять, они очень крутые и простые. Внедряйте их в свой бизнес уже завтра, чтобы вы смогли тоже приблизиться к уровню компании, как все инструменты, и, возможно, даже стали лидерами рынка в следующем году, как это сделали они в прошлом двадца четвёртом

году. Когда новичок приходит, у него есть качественная программа адаптации. Например, вы пришли первый день на работу. В любом случае тебя встретит чар, который пожмёт тебе руку, выдаст тебе welcome box. наш набор новичка, в котором будет книга о главном, в котором в книге о главном описаны основные ключевые наши процессы. Ну и какой-то наш корпоративный мерч, которым ты можешь начать там сразу пользоваться. Если ты пришла сотрудником офиса, то у тебя будет индивидуальный план погружения, который помог составить HRBP с руководителем, потому что это очень сильно зависит от того, какая у тебя роль. Например, то, что важно пройти менеджеру по подбору, может отличаться от того, что важно пройти категорийному менеджеру. И это вот всегда такой индивидуальный план погружения, который мы составляем. Когда я пришла, получается, мне дали вот этот вот списочек, я по нему шла, и при этом меня сразу познакомили с нашим ичаром, который сказал мне: "Вот я твой условно личный друг, твой сопровождающий. Ты можешь ко мне приходить со всеми вопросами, которые у тебя есть на периоде испытательного срока. Вообще неважно, там по рабочим задачам, не по рабочим задачам, я тебе просто помогу". Я понимала, что вот эта опция, которую мне рассказали о том, что меня поддержат, если мне будет сложно, эта самая опция, просто её наличие, её существование дало мне какую-то поддержку и понимание, что я вот не одна, меня готова поддержать. У руководителей в процесс адаптации прямо вшит трек обязательно в первые 3 месяца работы ты должен пройти погружение, минимум день поработать менеджером по продажам, минимум день постоять в ПВЗшке, а на складе желательно 2 дня, там отдельный день поездить с курьером. Зачем такой масштабный большой процесс адаптации? На самом деле это кажется, что он большой, но если его не проделать, адаптация, например, того же лидера из 3х месяцев превратится в шесть, а то и в 12 месяцев, потому что поэтому мы наоборот даём максимальное количество нужного материала для принятия решений в достаточно короткие сроки. И это помогает, ну вот, во-первых, ещё раз убедиться, что ты пришёл именно в ту культуру и в ту команду, которую ты выбирал, а во-вторых, быстро делать результат, э, основываясь на тех правилах, которые в компании есть. Ещё один важный момент, который я могу заметить в периоде адаптации - это то, что компания предлагает новому сотруднику порефлексировать над своим итогом адаптации в текстовом формате. Сначала, когда мне такое пришло, я немножко не поняла вообще, зачем это нужно, если я и так каждую неделю встречаюсь с руководителем, ему всё рассказываю и, в общем-то, больше ничего не скрываю. Но как-то уже сейчас, когда это всё прошло, я понимаю, зачем это было нужно. Еженедельные встречи, они еженедельные. Там ты обсуждаешь какие-то будничные проблемы, что-то, что можно переложить на работу. А вот когда тебя заставляет компания подумать о том, а как тебе вообще в разрезе месяца, а как тебе по сравнению с прошлым месяцем, а как тебе вообще здесь? То есть выйти чуть на выше уровень, это совсем другой разговор. И это очень сильно помогает самому человеку вообще понять, а где он, а

правда ли ему нравится. Первое, наверное, традиционное, у нас есть формат встречи один на один в компании. Это называется ДТП, достижение трудности предложения. И вот мы вообще уже спокойно говорим: "Я на ДТП, у меня сегодня ДТП". И я иногда ловлю себя на мысли, когда разговариваю с коллегами из других компаний. Я говорю: "Так, подожди, мне нужно на ДТП съездить или у меня было ДТП? " Они такие говорят: "Как ДТП было? " Я говорю: "Так, с покухай, это у нас просто общение ТТ, сотрудник-руководитель". В нашей компании ДТП обязательно минимум раз в 2 недели с каждым сотрудником, если это, э, ну, вот какая-то роль основная команды на складе, кто работает у них, они могут быть групповыми, то есть по три-пять человек. Роль ДТП, она, в принципе, следует из названия. крайне важно для человека, чтобы он работал, вот опять-таки в прозрачной, безопасной, понятной среде. Рассказывать о своих достижениях, о том, как он двигается согласно своим целям, а руководителю видеть этот трек и если где-то он видит отклонение, помочь его вовремя скорректировать и встроить. Трудности они есть у каждого. И крайне важно, чтобы у человека, у сотрудника была возможность прийти к руководителю, честно ими поделиться и сказать: "Слушай, я вижу препятствия такие, такие такие-то, есть такие, такие-то риски". Мы, правда, учим на каждый риск там предлагать минимум три варианта решения этого риска. Ну, как раз-таки вот в формате ДТП это и можно проговаривать. Поэтому вот эта встреча, она точно помогает, э, ну, вот скорректировать цели, если это необходимо, или похвалить сотрудника за те достижения, которые делает, ответить на все возможные вопросы и, э, собственно обсудить дальнейшие шаги, идеи, мысли. Вот эта вот частота встреч, она позволяет всегда находиться в одной картинке с руководителем, корректировать цели, просто понимать, всё ли мы правильно делаем. Коммуникация, она становится ближе, плотнее, лучше, когда вы чаще взаимодействуете, а эта частота здесь

только приветствуется. Если взять всех руководителей в компании, кох там примерно 1. 500, 81% из них тоже выросли внутри с разных ролей. Какая существует система роста внутри компании? до уровня руководителя, до любой лидерской позиции, ты можешь вырасти по утверждённой карьерной лестнице. То есть у каждого подразделение внутри, за это тоже отвечает HR бизнес-партнёр, есть прописанная, отрисованная визуально карьерная лестница, как ты можешь расти. Приведу пример. Например, отдел подбора персонала. Вот к нам приходят на минимальную позицию resarchчер. Вот он просто смотрит резюме на сайтах и отсылает её потом менеджеру по подбору, который будет уже проводить первые там как раз касания, интервью для ресётчера. Он прямо может нажать одну кнопочку на порталь и увидеть: "Ага, следующая моя роль: менеджер по подбору, потом менеджер по культуре, потом там, а, ведущий менеджер, потом там руководитель подбора". И нажать ещё одну кнопочку и увидеть. Вот, чтобы мне сюда перейти, мне нужно минимум 3 месяца попадать в топ-рейтинга, пройти вот эти вот тренинги, подать заявку своему руководителю. И вот такие вот карьерные лестницы, они существуют в каждом из больших подразделений. Я вообще восхищаюсь нашими руководителями, потому что каждый из них - это такой действительно столп. Сегодня, если смотреть ключевые люди в компании, наш генеральный директор, он 14 лет в компании, он вырос из маркетинга. наш коммерческий директор, он вырос из менеджера по продажам, ну и так далее. Мы часто проводим ещё просто какие-то ассессменты на позиции. Например, у нас есть открытая роль в компании, и мы делаем общее объявление, общий конкурс, высылаем всем на почту письмо и говорим: "Ребят, если хочется вот этим заниматься, если у тебя есть вот такие вот скилы, пиши нам вот сюда на почту, заявляй о себе". Тоже возможность роста и как-то себя попробовать в других направлениях. Вот опять-таки система оценки, система определения талантов помогает людям внутри вырастать. Тот же самый кадровый резерв, так как компания, ну, активно развивается, да, мы активно открываем торговые точки, мы активно растём на рынке. Россия, карьерная лестница у нас компания очень хорошо работает, то есть у нас порядка 75% командных игроков растут по карьерной лестнице именно внутри. И чтобы бесшовно и эффективно каждый мог двигаться выше по карьерной лестнице, нужен компетентный кадровый резерв. Кадровый резерв - это очень классная штука. Даёт большое количество преимуществ. Самое первое - это кадровым резервам отдаётся предпочтение при дальнейших вертикальных переходах, ну, при повышениях. Если сегодня у меня есть статус кадрового резерва, значит, я уже сегодня готов занять позицию выше и по компетенциям, и по зоне ответственности, по насмотренности, ширине взгляда. Вторая также важная история - это обучение. У нас для каждой должности существует годовая программа развития. Я участвую в своей программе развития, но так как у меня есть статус кадрового резерва, я могу ещё участвовать в обучениях, которые предназначены для должности выше. И следующее преимущество. Статус кадрового резерва отображается на нашем корпоративном портале. Каждый командный игрок в компании может увидеть, кто является кадровым резервом, чьим кадровым резервом. То есть это история про признание, про признание компании твоих заслуг, твоих достижений, компетенций, побед. говорит о том, что то, что ты делаешь, действительно ценится компания, и вы движетесь в одну сторону, разделяете общие цели. У нас каждый день может появляться там одна-две новых лидерских позиции в компании. Если мы будем надеяться только на внешний поиск, ну, мы их будем закрывать там по полгода, возможно, потому что найти человека по ценностям, по хардам, там, по нужным скилам, который сам захочет тоже этим заниматься, сложная задача. А кадровый резерв как раз-таки помогает задачу быстро решать. Потенциальных людей их видно сразу. Мой руководитель обратил на меня внимание из-за моей неравнодушности. Вот плюс у меня личная мотивация всегда на развитие сделать чего-то больше для, ну, наверное, ключевой людей. Как стать кадровым резервом? Первое, в компании есть полугодовой цикл оценки э всей команды. Плюс на этих встречах мы ещё проговариваем потенциал командного игрока. И по итогам вот таких встреч и обсуждений мы понимаем, ага, человек делает классный результат, а у него ещё и лидерский потенциал есть. И вот тогда вот таких людей мы, э, с ними прописываем индивидуальный карьерный трек и проговариваем, что возможность стать кадровым резервом - это одна из линий его дальнейшего развития. То есть он же может развиваться разными путями. Он может пойти в сторону кадрового резерва руководителя, может перейти в другое подразделение и взять вообще новую зону на себя ответственности, может без кадрового резерва вырасти на какую-то ответлённую ветку другого управления и так далее. То есть у него много разных возможностей. И вот кадровый резерв - это одно из. И вот задача уже вышестоящего руководителя замотивировать его, что кадровый резерв - это классная возможность и а помочь ему пройти вот весь этот цикл аттестации на него. Каждые полгода каждый командный игрок знает, что он получи получит обратную связь на проделанную за полгода работу. Мы действительно запускаем много возможностей, где ты можешь эту обратную связь дать. Раз в полгода мы замеряем уровень и счастья наших командных игроков. Опрос из пятнадцати вопросов, которые мы высылаем на команду и говорим: "Ребята, дайте нам обратную связь, потому какие цели перед вами стоят, а есть ли у вас все инструменты для их реализации? Видишь ли ты возможности роста и обучения? Работаешь ли ты в команде единомышленников? Готов ли ты рекомендовать все инструменты как работодателя? Нам даже не нужно лишний раз просить. То есть два или три раза упоминание, пройди, пожалуйста, опрос. И 89% команды оставляет обратную

связь. Есть в нашей компании такая интересная вещь, как концепция года. Это некая тема, которая сопровождает нас в течение всего года. В этом году мы выбрали для себя концепцию фокус на главном. Это значит, что мы стараемся отказаться от всего лишнего, оптимизировать процессы, отказаться от неэффективностей каких-то. И всё делаем для того, чтобы сделать нашу работу более оптимальной, то есть фокусироваться как раз-таки на самом главном. Те цели, которые ставятся на следующий год, берутся, собственно, какие-то, да, моменты позиционирования и взгляд Виктора на предстоящий год, то, как мы бы должны двигаться, и таким образом формируется концепция года. И поэтому концепция года в любом случае должна отвечать бизнес-повестке, да? То есть она должна соответствовать тем бизнес-целям, которые стоят перед компанией на год. Это очень важно именно подчёркивать в работе любого подразделения корпоративной культуры внутренних коммуникаций. То есть мы должны идти вместе с бизнесом за руку и помогать, то есть надстраивать какие-то

смыслы и мотивацию именно рядом. Мы любим отмечать годовщины. Первый год работы у нас сотрудник получает красный шарик. Очень классный, позитивный. И он вот если пройтись по офису, можно увидеть у некоторых торчат эти шарики. Очень приятно и прикольно. Вот. О, человек год работает. Здорово. Следующее - это 3, 5 и 7 лет. То, что мы отмечаем. При этом сотрудники получают даже бонус финансовый по итогу работы более 3 лет и более 7 лет. А 10 лет - это, ну, наша такая большая годовщина. Мы дарим очень классные, крутые часы, торжественные обстановки сотрудникам, которые проработали больше 10 лет. А на прямом эфире, который у нас проходит ежемесячно с топ-менеджерами либо собственниками, мы обязательно озвучиваем этих людей, показываем, что вот эти ребята в этом месяце у них была

десятилетняя годовщина. Корпоративную культуру в компании поддерживают простые инструменты и правила. Так, например, в нашей компании мы проводим прямые эфиры, что позволяет нам повышать информированность сотрудников. Что это такое и как мы туда вообще завлекаем людей? Прямые эфиры проводят собственники компании или топ-менеджеры. Обычно это раз в квартал - это собственники, но каждый месяц мы также проводим прямые эфиры вместе с нашими топ-менеджерами. Стараемся сделать так, чтобы рассказывали не только об итогах э месяца, но также и повествовали бы о том, как их дирекция развивается, рассказывали о каких-то важных событиях, которые произошли за этот месяц, подчёркивали какие-то инициативы и активности, которые идут сейчас. Это для нас такой дополнительный пиар наших активностей, потому что прямые эфиры достаточно посещаемые. Порядка 1. 000 подключений у нас есть. Ну, то есть многие смотрят за одним компьютером, например, там на складе, да, или в ПВЗ. У нас сегодня очень праздничное, классное утро. Сегодня у нас у всех очень большой праздник, потому что нашей команде 19 лет, нашей компании 19 лет. Смотрят все вместе. При том, что эфиры проходят в 8:00 утра для того, чтобы со всей страны можно было подключиться в рабочее время и не отвлекаться при этом сильно от работы. Всё равно у нас достаточно большой отклик. Люди задают вопросы во время эфира, мы собираем вопросы заранее. тоже отвечаем на них в прямом эфире. Вопросы бывают разные. Мы их никак не цензурим, даём людям высказаться. Конечно, они иногда бывает острые, и мы уходим тогда в проработку, если просто не можем на него ответить прямо в эфире. Бывает такое, что топ-менеджер там обладает не всей информацией, не вся картина видна сразу. Мы уходим в проработку, возвращаемся к автору вопроса. Кроме того, мы сейчас запустили ещё один формат прямых эфиров, назвали её витрины новостей. На витрину новостей может прийти любой сотрудник, который сделал какой-то проект, у которого в дирекции произошли какие-то изменения или что-то вообще в принципе классное, о чём он хочет рассказать всем командным игрокам. То есть разные такие небольшие моменты, но мы стараемся каждую неделю их теперь подсвечивать вместе с нашими командными игроками. У нас, наверное, я впервые в своей практике встречаю, когда генеральный регулярно рассказывают: "Ребята, смотрите, мы находимся сейчас вот здесь, нам нужно находиться вот здесь". Напоминаю об этом. Ребята, давайте мы подумаем ещё раз все вместе о том, как бы нам достичь этих финансовых результатов. Для меня это очень важно. То есть я вижу и понимаю, что у нас сейчас просаживается. И в рамках конкретных моих задач и моей зоны ответственности я понимаю, что можно сейчас отложить, а что, наоборот, сделать фокусным более. У тебя гораздо больше мотивации именно включаться в эту историю, с одной стороны, и быть, ну, в том числе и требовательным, да? То есть ты в том числе начинаешь, собственно, больше вопросов задавать коллегам: "А точно ли вы уверены, что это сейчас стоит делать? " А как это влияет на наши общие показатели и на наши

стратегические цели? У нас очень много IT-команд, которые понимают, как работает бизнес, которые могут даже предлагать идеи по улучшению этого бизнеса. В очень малом количестве, в принципе, компаний я это встречал. У нас есть именно вот этот вот симбиоз, когда мы на одном языке пытаемся общаться и бизнес, и IT для достижения общих целей. То, что, на мой взгляд, нас отличает, да- это открытость. Очень большое количество ребят, с кем я общался в процессе моего онбординга, они готовы были абсолютно там беспроблемно делиться экспертизой. Они не говорили о том, что, а, поставь где-нибудь там через недельку мне встречку, может быть, приду, может быть, не приду. Нет, не говорят, что надо рассказать. Так вот, здесь можешь почитать, если не поймёшь

приходи, я тебе дорасскажу, как тут работает. Каждый раз, когда я говорю с Виктором: "Вот ты сделал такую большую компанию, 150 млрд, там вообще вау". Он всегда говорит: "Мы только начали". Мы, несмотря на то, что вроде сейчас в первых местах, у нас ещё огромный потенциал для дальнейшего роста, и мы пока ещё стартап для того, чтобы двигаться быстро, гибко. Я уверен, ещё там много будет изменений, которые будем проходить. Ну, как любой бизнес.