Как бедняк построил Starbucks? История, которую вы не знали.

А что мы не знаем о Starbucksсе? — В какой-то момент рядом стоящие Старбаксы отъедали клиентов друг у друга. — Глобальный культурный феномен, который, по сути, изменил потребительское поведение миллионов людей. — По сравнению с этим весь кофе, выпитый им до тех пор, казался помоями. — 52 млн долларов на одном экспериментальном напитке. Каждый день в мире открывались две новые кофейни Starbucks. — И был ли он просто сумасшедшим везунчиком? — Каждый день две точки 20 лет подряд. Или на самом деле он гениальный стратег, который видел всё наперёд. — Как им вообще это удалось? — Весь мир выучить странные слова вроде Фупучино, макиата и так далее. — Капучино для Александра. — Большое спасибо. А ведь действительно приятно, когда к тебе обращаются по имени. Это сразу создаёт дружеские отношения, подсознательно формирует желание вернуться. Конечно, Starbuck знаменит не только именами на стаканчиках, но в чём же его уникальность? Почему мы вообще сегодня решили о нём рассказать? Ведь, казалось бы, а что мы не знаем о Starbucks? Уютные залы, вкусные напитки, приятная музыка. А тем временем они фактически переизобрели кофе в США, заставили всю Америку перейти с растворимого на эспрессо и научили платить за один капучино в два раза больше, чем раньше платили за целую банку Нескафе. Они переосмыслили саму идею кофе, превратив обычное заведение в пространство, где человек чувствует себя своим, где тебе улыбаются, запоминают твой заказ и имя и дают ощущение, будто ты не просто клиент, а свой человек. Starbucks - это один из первых массовых экспериментов в духе нового менеджмента, где мотивация, смысл и культура стали важнее, чем жёсткий KPI и контроль. Ещё задолго до того, как кто-либо вообще заговорил о бирюзовых компаниях, так называемых, где люди могут сами принимать решение влиять на бизнес, Starbucks уже давал Бориста почувствовать себя полноправными партнёрами. Более того, даже раздавал рядовым сотрудникам акции. Именно Starbucks сделали латта и Капучино популярными. Ещё в восьмидесятых одним из первых вёл полное медицинское обеспечение, что было абсолютно редкостью в те времена. Не просто компания, такой глобальный культурный феномен, который, по сути, изменил потребительское поведение миллионов людей, заставил реально весь мир выучить странные слова вроде фрапучино, макиата и так далее. Вот почему мы, собственно, решили рассказать об этой компании. Чтобы подготовить этот материал, мы буквально провели глубокое исследование. Вначала изучали биографию Говарда Шульца, которого на самом деле по праву можно считать основателем того самого Старбекса, который мы с вами знаем, и фактических основателей компании. Да-да, я думаю, что большинство из вас об этом может даже не знает, что это абсолютно разные люди. Мы изучали архивы старых газет, новостные репортажи, финансовые отчёты компании, различные интервью. И сегодня мы постараемся понять, а в чём вообще заключается секрет взлёта Старбакса и, кстати, лично говарда Шульца. И был ли он просто сумасшедшим везунчиком или, на самом деле, он гениальный стратег, который видел всё наперёд. В нашем формате легенды бизнеса, как вы знаете, мы не просто рассказываем истории богатых и успешных. Мы исследуем путь тех, кто начинал с нуля, ломал правила, строил империи и менял ход истории. Этот проект создан не просто для того, чтобы рассказать вам чью-то биографию, а для того, чтобы показать предпринимателям, начинающим или состоявшимся уже предпринимателям, как выдающиеся личности проходили, собственно, свой путь, их ошибки, их мысли, удачные идеи, их решения. Так что, ребят, обязательно досматривайте это видео до конца, чтобы увидеть всю картину целиком. И, конечно, мы будем максимально признательны, если поддержите нас лайком, комментарием. Подписка. Это, правда, очень помогает в развитии проекта и создании, собственно, вот таких вот интересных, детальных исследований. Ну что ж, давайте начинать.

Что такое Starbucks? Уютное кафе. Помещение примерно на 70 м². По залу разбросаны столы и дизайнерские стулья. В среднем на 20 сидячих мест. Приятный интерьер, тёплая приглушённая атмосфера, натуральные материалы. обязательно доска с названиями напитков и ценой. И, конечно же, улыбчивый добродушный бориста Застойкой. И таких кофеин по всему миру 40.000. Каждый день сеть продаёт примерно 10 млн чаша кофе, а годовая выручка компании превышает 36 млрд долларов. Основной ассортимент - это кофе, чай, лёгкие закуски и мерч, продающийся прямо в заведениях. Средний чек примерно 6 долларов, и это в два-три раза выше, чем у конкурентов. А самые популярные позиции Фрапучино и тыквино-пряный латы. Компания торгуется на NASDQ, и основными владельцами акций являются, Black Rock и State Streetт. И всё это фактически было достигнуто усилиями одного человека, Говарда Шульца. Хотя он и не основатель Starbucks, первые 10 лет компания вообще существовала без него, а Шульц просто устроился туда директором по маркетингу. Хотя, стоп, всё было не так. Ну, точнее так, но представьте себе такую картину.

Вы успешный карьерист, топ-менеджер международной компании. У вас всё отлично. Зарплата 75.000. долларов в год, дорогая машина, хорошая квартира, красавица жена, которая вот-вот подарит вам первенца. И однажды вы заходите в кофейный магазин, вам заваривают чашечку эспрессо, и он оказывается чертовски вкусным, настолько вкусным, что вы бросаете работу, переезжаете в другой город и умоляете хозяина магазинчика взять вас в качестве нового сотрудника. Звучит как минимум странно, да? Чтобы это понять, придётся нам отправиться в Америку восьмидесятых.

По телевизору постоянно пугают холодной войной. Широкие шоссе рассекают длиннющие каделаки. По телеку появился новый модный канал MTV, а молодёжь тусуется на хиппи-фестивалях. А ранним утром перед работой люди идут к своей дешёвой капельной кофемашине, наступают туда такой же дешёвый кофедр, а потом разливают из этого гигантского стеклянного чайника напиток по чашкам. Вы наверняка эту сцену множество раз наблюдали в кино. Абсолютно вся Америка пила именно такой кофе, ну ещё и растворимый в придачу. И вот тёплым осенним днём, лёгкой походкой типичный американец в деловом костюме заходит в неприметное местечко в Сиетле под названием "Кофей Starbuck". Ещё пару часов назад в номере отеля Говард сделал пару больших глотков классического для тех лет американа. Слегка поморщился, всё-таки это не самая вкусная вещь на свете. Поправил галстук и направился по делам. Заведение оказалось небольшим, но особенным. Уже с порога Шульца охватил пряный аромат. Войдя внутрь, он почувствовал, будто оказался в настоящем храме поклонения кофе. Повсюду стояли корзины с зёрнами из разных уголков мира. Он сел за столик. Сотрудник приготовил для говарда кофе Бленда Сумара вручную и с особым вниманием. Ему протянули фарфоровую кружку со свежесваренным кофе. Его пар и аромат, казалось, обволокли лицо говарда. Шульт сделал маленький пробный глоток и воскликнул: "Вот это да!" Его глаза широко раскрылись от удивления. Он сразу почувствовал, насколько этот кофе был крепче любого из всех, что он когда-либо пробовал. Последующие глотки позволили ему лучше почувствовать вкус во всей его полноте. С третьим глотком Говард был пленён. У него возникло ощущение, будто он открыл совершенно новый континент. По сравнению с этим весь кофе, выпитый им до тех пор, казался помоями. Он жаждал научиться варить так же и начал очень подробно расспрашивать о сортах, способах обжарки и о компании. Шульц был настолько впечатлён, что настоял на встрече с владельцем заведения. И, надо сказать, он всегда добивался своего. Уже через полчаса Говард медленно поднимался по чёрной металлической лестнице пыльного офиса Starbucks. В кабинете его встретил симпатичный темноволосый мужчина. Он улыбнулся, пожал гостю руку и представился Джерри Болдуином. Шульцу этот мужчина показался скромным и искренним с хорошим чувством юмора. Он выполнял миссию донести до людей радость пить кофе мирового класса, поджаренного и сваренного так, как надо. Очевидно, кофе был его страстью. "Вот новые зёрна. Их привезли с Явы", - сказал он. Мы только что поджарили порцию. Давайте попробуем. Он заварил кофе сам, пользуясь стеклянным сосудом, который называл французским прессом. Пока он мягко надавливал поршнем на кофейный порошок и осторожно наливал первую чашку, Говард заметил, что кто-то стоит у двери. Это был худой мужчина с бородой, копной тёмных волос, падающих на лоб и тёмнокарими глазами. Джерри представил его как Гордона Боукера, своего партнёра по Starbucks.

Учитель английского языка Джерри Болдвин, писатель Гордон Букер и учитель истории Зев Зигл. Три вполне обычных парня из сетла, чья дружба началась ещё в студенческие годы. Три основателя Starbucks. Однажды за обедом друзья обратили внимание на проблему. Они нигде не могли выпить нормальный вкусный эспрессо. Везде он был либо отвратительным, либо его вообще не было в меню. Именно это подтолкнуло их к мысли самим создать качественный напиток. Сама идея не появилась из воздуха. Всё дело было в знакомстве с Альфродом Питом, знаменитым предпринимателем, который привёз в Америку европейскую культуру обжарки кофе. Пит научил друзей жарить кофе до тёмного цвета, утверждая, что именно так максимально раскрывается вкус. Рассказы Пита покорили сердца и вкусовые рецепторы троих друзей. И вот уже они строят бизнес-план. Правда, все трое были гуманитариями. Никто не имел особого опыта в бизнесе, да и денег у них толком не было. Тем не менее, каждый вложил по 1.350 долларов, а ещё 5.000 взяли в банке. Изначально Starbucks не был кофейний в привычном смысле. Это был магазин, где продавали высококачественный кофе в зёрнах. В первые годы здесь не варили и вообще не продавали кофе в чашках. Максимум, на что могли рассчитывать посетители - это дегустация одной чашки эспрессо. Так они могли попробовать какой-нибудь сорт, прежде чем приобрести его. Самое любопытное, Starbucks вообще не стремился стать массовым популярным местом. Основатели сознательно ориентировались на небольшую аудиторию, у которой был утончённый вкус и настоящая страсть к хорошему кофе. Они с удовольствием делились с клиентами знаниями, как правильно выбрать кофе, как его готовить и затем пить. Это создавало дружескую, почти семейную атмосферу. Starbucks превратился в этокое модное закрытое место клуб для своих и тех, кто в теме. И это отлично сработало. Это вроде бы мелочь просто рассказывать покупателям, как правильно заваривать кофе. Но по сути это и была маркетинговая стратегия, причём абсолютно бесплатная. Starbucks не просто продавал продукт, он создавал ощущения принадлежности, вовлекал клиентов в процесс, превращал их в знающих, почти экспертов. А теперь внимание. Как только человек начинает разбираться в товаре, он уже не хочет покупать, что попало, он хочет лучшее. И угадайте, кто у него теперь ассоциируется с лучшим кофе. В этом есть важный бизнес-принцип. Когда вы начинаете бизнес, особенно в большой нише, как рынок кофе, правильнее не пытаться охватить всех сразу. Это дорого, расплывчато и не работает. Гораздо эффективнее выбрать узкий понятный сегмент, дать этим людям максимум внимания, знаний и ценности. Так и сделал Starbucks. Он начал не с массмаркета, а с группы кофейных гурманов, людей с интересом к зерну, вкусу и обжарке. И именно за счёт этого фокуса он смог вырасти сначала в экспертную компанию, потом в модный клуб, а уже потом в глобальную сеть. Это подход от меньшего к большему. Ты сначала делаешь очень хорошо для очень узкой аудитории, а потом масштабируешь. И наоборот, если сразу пытаться играть на широкую аудиторию без точного позиционирования и с ограниченными ресурсами, велик риск просто распылить все ресурсы и не запомниться никому. Starbucks этот урок усвоил с самого начала и, как видим, не прогадал. Вот вам и клуб для своих. На входе немного уважений и знаний, а на выходе постоянный клиент, готовый платить больше. По сути, это был первый шаг к созданию того самого третьего места, уютного пространства между домом и работой. Только пока ещё без диванов и латы, зато с уважением, атмосферой и личным контактом. Продажи превзошли все ожидания. Одна небольшая, но очень хорошая заметка в местной газете Seattle Weekly неожиданно привела к ним огромное количество новых покупателей. Кроме зёрен, Starbucks предлагал ещё чай, специи и посуду для приготовления кофе дома. Интерьер первого магазина был в классическом морском стиле с деревянными полками, на которых стояли 30 сортов зернового кофе со всего света.

И тут вы меня спросите: "Пётр, а при чём тут морской стиль?" А я вам отвечу: "А почему вообще Starbucks и что за русалка на логотипе? Вы внимательно смотрели на неё? А если приблизить? Надеюсь, YouTube нас за это не заблокирует". На вопрос, куда делась грудь, мы, пожалуй, отвечать не будем. Времена изменились, и кое-что из оригинального дизайна пришлось прикрыть. Но сама идея логотипа и атмосферы первых заведений действительно интересная. Название Starbucks родилось не с первого раза. Сначала Гордон Боукер предложил назвать компанию Пик по имени корабля из романа Мобиди Дик. Но художник Тери Хеклер, который в итоге создал первый логотип, тут же отреагировал: "Ты с ума сошёл? Никто не будет пить кофе из места, которое звучит как пописать в оригинале Пиquд". Согласитесь, логично. Тогда друзья вернулись к штурму и в итоге пришли к Старбу в честь одной старой шахты. А Болдвин, будучи ценителем литературы, докрутил до Starbucks в честь первого помощника капитана Ахава Старбека из того же Моби Дика. Вот так и появилась связь с морем. А логотип? Тут всё в том же духе. Морская сирена не просто русалка, а двухвостая, как из старинных мифов. По задумке она должна была быть настолько же соблазнительной, как и вкус свежемолотого кофе. В первом логотипе её даже описывали как белогрудае рубинсовская дева с намёком на чувственность, вкус и удовольствие. И вот тут важный момент, который часто упускают. Starbucks с самого начала продавал не кофе, а опыт, романтику, атмосферу, эстетику. Это был лайфстайл задолго до того, как это стало маркетинговым трендом. В этом есть полезный урок. Если ты хочешь, чтобы твой продукт запомнился, ты должен стать для клиента историей, а не просто товаром. Люди не помнят, что они купили. Зато они помнят, что они при этом почувствовали.

Примерно так же на всю жизнь запомнил свои чувства Иговард Шульц после посещения Starbucks и знакомства с основателями. Правда, к тому моменту из них остались только двое. Зевг покинул компанию за год до этого. Он был самым энергичным и, пожалуй, самым влюблённым в идею из всей тройки основателей. Пока его партнёры Джерри Болден и Гордон Беукер по-прежнему преподавали и работали по найму, Зигл ушёл в Starbucks с головой. Он не просто варил кофе и рассказывал клиентам о сортах. Он хотел превратить всё это в большое живое кофейное движение. Зев мечтал масштабировать проект, выходить за пределы Ситла, открывать новые точки, проводить лекции, вдохновлять. Он смотрел на Starbucks не как на магазинчик со стабильной выручкой, а как на будущую кофейную революцию. Но с этим подходом были не согласны его друзья. Болдвен и Боукер были сторонниками стратегии медленного горения. Они хотели сохранить независимость, не лезть в кредиты, не торопиться, работать на качество, на лояльность, на своего покупателя. Их стратегия строилась на идее лучше три надёжных магазина, чем 15 неуверенных. И это столкновение амбиций стало для компании первым серьёзным разломом. С одной стороны, предпринимательский драйв, желание рисковать, экспериментировать, быть первым. С другой, разумная осторожность, концентрация на продукте, страх потерять контроль и испортить репутацию. И мне кажется, этот момент, на котором стоит задержаться. Когда вы создаёте компанию вместе с друзьями, на старте вас может объединять общая страсть. Но через пару лет начинается расхождение в философии. Один хочет стабильность, другой рост. Один за консервативный путь, другой за амбиции. И вот тут встаёт вопрос: кто будет определять вектор? В Starbucks ответ оказался неожиданным. Уже совсем скоро управлять компанией будет человек, который совсем недавно был просто

клиентом. Друзья, вы задумывались, почему заходите в кофейню именно в этот момент, в этом месте и именно за этим кофе? Кажется, случайность, но на деле это результат попадания в потребность. Вы шли с намерением что-то купить, и знакомый бренд оказался под рукой. С рекламой также. Обычно путь клиента долгий. запустили рекламу, прогрели, подождали, пока кто-то дойдёт и купит, но можно просто оказаться там, где клиент уже настроен на покупку. Авитореклама - это платформа для запуска имиджевых и перфоманс-компаний для брендов и агентств, где 72 млн человек каждый месяц что-то покупают. С новым рекламным кабинетом можно привлекать клиентов даже из самых узких нише и отраслей. Давайте расскажу, как всё устроено. Заходите в кабинет AV рекламы и за пару минут настраиваете компанию. Выбираете формат под вашу задачу. текст плюс изображение, видео или HTML-баннер. Выбираете, куда будет вести реклама: на внешний сайт или на карточку внутри Авита. Настраиваете таргетинг. Доступно более шестидесяти готовых сегментов: бизнес, родители, авто и другие. Запускаете компанию, можно стартовать с 5.000 руб. Тестируйте креативы и разные подходы, смотрите аналитику и выбираете, где клик дешевле, а отклик выше. Авид реклама делает так, чтобы бизнес легко находил клиентов, а клиенты видели рекламу, потому что она реально им подходит. В итоге у продавца полный контроль, гибкие настройки, точный таргет и клики от 1 руб, а у покупателя ровно то, что он ищет. Если вы ещё не тестировали новый кабинет, то сейчас идеальный момент. Аукцион пока не перегрет. Зайдите раньше других и получите максимум выгоды на старте. Ссылка в описании. Поехали.

На следующее утро после первой встречи Говард пришёл к Джерри Гордону с целой презентацией. и его слова практически повторили позицию Зигла. Масштабирование, амбиции, расширения. Естественно, его предложение не было принято. Вот только Шульц был глуховат и всегда плохо различал слово "нет". И уже вечером он снова связывается с Джерри по телефону и убеждает его, что он совершит огромную ошибку, если не возьмёт Говарда на работу. В результате Говард Шульц был назначен руководителем отдела маркетинга Starbucks. Он ушёл с престижной работы с зарплатой в 75.000 долларов в год, полностью погрузившись в новое дело. Говард бросил стабильность, высокую зарплату, блестящую карьеру и богатую жизнь ради смелой идеи. Шульц принял это решение как настоящий предприниматель. Рискнул всем ради чего-то большего, ради возможности построить с нуля не просто магазин, а новое культурное явление. Став директором по маркетингу, он сразу начал с главного. Вышел за стойку. Реально работал плечом к плечу с бариста. Наблюдал за клиентами, слушал, как люди себя чувствуют в заведении. Он прошёл интенсивное обучение об жарке кофе, слушал, как трещат зёрна, изучал оттенки, цвета и вкусовые особенности разных сортов. Шульц удивлял своих коллег страстной влюблённостью в кофе и отлично справлялся с дегустацией вслепую. Вот я бы точно с этим не справился, потому что не особо разбираюсь в сортах и видах этого чудесного напитка. Кстати, какой у вас любимый? Может, капучино или холодный FL White? Расскажите об этом в комментариях. Но наверняка большинство из вас напишет латы, потому что это самый популярный напиток в Starbucks. В частности, холодный ванильный латы, и, вы не поверите, тыквенно пряный. А вот Шульц предпочитает двойное эспрессо макиата. Правда, в первые годы его работы в Starbucks такого напитка ещё не было, но сам по себе кофе был шикарн. Это он сам отмечал. Правда, он быстро

заметил небольшую проблему. Атмосфера в заведениях была далека от идеала. Не потому, что сотрудники были грубыми, наоборот, они были знатоками. Просто всё напоминало лекцию в Starbucks. Тебе как будто говорили: "Ты должен любить кофе вот так, иначе ты не шаришь". Многие клиенты чувствовали себя не в своей тарелке, и Говард это увидел. Наверняка вы и сами хоть раз ловили такое ощущение. Зашёл ты в модное кафе, у них там сложное меню. Бориста смотрит на тебя сверху вниз, а ты стоишь и думаешь: "Так, ребят, я же просто кофе хотел. Ладно, пойду-ка лучше в маг". Вот против этого и пошёл Шульц. Он ввёл тренинги по клиентоориентированности, научил Бориста быть не экспертами, а друзьями. Вдохновлял сотрудников улыбаться, задавать вопросы, объяснять, помогать выбрать. Starbucks становился не местом, где тебя оценивают, а местом, где тебя встречают. Он даже начал печатать простые брошюры, что-то вроде мини-гайдов, как заваривать кофе дома, как отличить сорта, как выбрать помог. Всё просто, понятно, без лишнего пафоса. Но это была не просто маркетинговая фишка, это была часть философии. Пока основатели думали, что Starbucks про продукт, Шульц понял: Starbucks - это про ощущения, про эмоцию, про то, как ты себя чувствуешь, пока пьёшь кофе. И тут стоит заострить внимание, продукт - это не только то, что в коробке или чашке. Это то, что чувствует человек, когда с вами взаимодействует. Именно эти эмоции, страх, комфорт, радость, вдохновение, определяют, вернётся он или нет. Шульц не только продавал кофе, он создавал для него настроение. Вспомните, когда мы распаковываем коробку с новым айфоном. Звуки, запахи, тактильные ощущения, когда мы снимаем плёнку, когда мы снимаем крышку с коробки или потом снимаем защитную плёнку с экрана. Это всё об этом. Но, возможно, ничего этого бы не случилось, если бы холодным январским утром шестьдесят первого года не выпал снег.

В тот день отец Шульца сломал на работе лодыжку. Самому Говарду было 7 лет, и битва в снежки на заднем дворе школы в самом разгаре. Когда мать высунулась из окна квартиры на седьмом этаже и помахала рукой. Юный говард побежал домой. С отцом случилось несчастье, - сказала мама. Я еду в больницу. Отец Фред Шульц лежал дома с задранной кверху ногой больше месяца. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, ему не платили, когда он не работал. У семьи не было ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций. Рассчитывать было не на что. Говард с сестрой молча ели за обеденным столом, а родители спорили о том, у кого и сколько денег им придётся одолжить. Иногда по вечерам звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял Говард. Если звонили по поводу долгов, он должен был говорить, что родителей нет дома. В детстве он и понятия не имел, что когда-нибудь станет главой компании, но в глубине души знал, что никогда не оставит человека за бортом, если это будет зависеть от него. В 12 лет Шульц уже продавал газеты, в 16 отпаривал пряжу на вязальной фабрике. А ещё работал в кафе. Маленький рост, худая фигура, но крепкий дух и дикая жажда вырваться. Его вдохновлял спорт, особенно американский футбол. Там он впервые почувствовал азарт жизни, понял, что даже если ты не самый сильный на поле, ты всё равно можешь победить, если очень сильно захочешь, если будешь упорным, если пойдёшь до конца. А ещё была мама Элейн, женщина с железной хваткой, которая закончила только начальную школу, но всю жизнь говорила сыну: "Ты добьёшься всего, если поверишь в себя". Она мечтала, чтобы Говард поступил в колледж, чтобы стал другим, не таким, как его отец. И вот смотрите, что важно. Когда отец получил травму, Говард дал себе слово: "Я никогда не оставлю людей за бортом". Не в метафорическом смысле, а буквально. Он запомнил ту боль, боль беспомощности. запомнил навсегда. Всё, что потом появилось в Starbucks - страхование сотрудников с частичной занятостью, оплата обучения, бонусные акции, ощущение, что ты не просто работаешь здесь, ты часть команды. Всё это родом оттуда, из бедного Бруклина, из семьи, где не было даже простого больничного. Шульц построил бизнес, в котором люди не чувствуют себя винтиками. И именно это сформировало лояльность, которая стоит миллиарды.

Нигде в мире нельзя так полно ощутить романтику жизни, как в Италии. Вот где я нашёл своё вдохновение и видение, которые управляли моей собственной жизнью и курсом Starbucks. От тихого Сиетла до общенациональной известности. К концу первого года работы в Starbucks Шульс отправился в командировку в Италию. Проведя около недели в Милане, Говард просто влюбился. Он бродил по узким улочкам, заходил в магазинчики, наблюдал за местными и поражался. То, как итальянцы относятся к еде, к напиткам, к самому факту пребывания в кафе, это было не похоже ни на что из того, что он знал до этого. Особенно его поразили маленькие эспрессобары. Там никто не сидел в одиночестве, уткнувшись в смартфон. Их тогда просто не было. Люди стояли у стойки, болтали с бариста, обсуждали газетные новости, смеялись. Кофей была не просто местом, где покупаешь кофе. Это было продолжение дома, почти как гостиное, только публичное. А потом был день в Вероне. Говорт зашёл в небольшую кофейню, огляделся, почувствовал себя туристом, но чтобы не выделяться, как и все, заказал латы. И тут произошло настоящее откровение. Он увидел, как Бориста готовит его кофе. Берёт порцию эспрессо, паром нагревает молоко, вливает в чашку и накрывает всё это воздушной пеной. Вкус был божественный, но дело было не только в нём. Этот момент был ритуалом. Аромат, движение, сосредоточенность мастера. Всё это вместе создавало настоящую магию. Говард назвал это симфонией вкуса и общения. Тогда он понял, Америка этого не знает. Там кофе - это просто топливо. Бумажный стакан, крышка, спешка, дорога. Никакого контакта, никакой связи, только напиток. Но кофе - это не просто напиток. Это ритуал. Это романтика. Это повод для разговора. Он осознал, что Starbucks уже играет в этом концертном зале. Так он сам это описывает. Но пока только на одном инструменте. Без струнных, без души, без той самой атмосферы, которая делает кафе не заведением, а местом силы. Вернувшись в Сетл, Шульц буквально пылал. Он стал говорить коллегам, что Starbucks должен быть не просто магазином, а пространством. что кофе нужно не только продавать, но и дарить людям вместе с ним и особое чувство, что можно переосмыслить то, что людям знакомо веками, и сделать из этого что-то новое. Он мечтал создать такие кофейни, в которые хочется приходить не потому, что кофе хороший, хотя это тоже важно, а потому, что тебе хочется там быть. Ты хочешь почувствовать себя своим, хочешь просто немного выдохнуть. Конечно же, он встретил сопротивление, но за годы работы в маркетинге и коммуникациях Говард отточил искусство убеждения до идеала. Он не просто умел говорить, он умел зажигать. Но откуда это в нём? Как человек из бедной семьи из Бруклина, где по вечерам прятались от звонков кредиторов, научился так уверенно стоять перед аудиторией, продвигать свои идеи и вести за собой людей?

Говард увлекался футболом с детства, и это увлечение однажды открыло ему дверь, которая иначе была бы навсегда закрыта. Он получил футбольную стипендию и поступил в Северо-Мichчеганский университет. Для семьи, где ни у кого никогда не было высшего образования, это был прорыв. Мама Шульца мечтала о том, чтобы её дети стали людьми с дипломом, и Говард стал первым первым, кто закончил колледж. Во время учёбы он не был отличником, но зато брал своё в другом: коммуникации, лидерстве и умение убеждать. Он прошёл курсы публичных выступлений, межличностного общения, а ближе к выпуску и базовые бизнес-курсы. учился по собственному признанию, неравномерно, работал по принципу включиться перед дедлайном. В итоге закончил университет со средним баллом Б. Это как уверенная четвёрка. Образование дало говарду не просто знание, оно дало ему ощущение, что он может. Неважно, какой у тебя бэкграунд, главное попасть в среду, где ты увидишь других, кто смог, и поверишь, что ты тоже можешь. Для предпринимателя это может быть критически важным моментом. Сдвиг внутренней опоры с "Я недостоин". Но "Я попробую". После выпуска 22 года он вернулся в Нью-Йорк и устроился в компанию Xрокс. Именно здесь он прошёл настоящую школу продаж. Ежедневно звонил потенциальным клиентам, получал десятки отказов, но продолжал. Иногда по 50 звонков в день. Ксерок в США к тому моменту уже стал брендом синонимом. Как сейчас мы говорим гуглить, уже тогда все говорили ксерить. Шульц позже мечтал, чтобы Starbucks стал таким же нарицательным словом синонимом кофе. И хоть до этого статуса компания не дотянулась, но ассоциацию хороший кофе равно Starbucks он смог внедрить в головы миллионов. Проработав полгода, он вышел в лучшие продавцы и начал зарабатывать приличные комиссионные. Отказы больше не пугали его. Он знал, это просто часть пути. Навыки продавать и выстраивать отношения стали его главной суперсилой. Спустя 4 года двадцатишестилетнего Шульца переманили в шведскую компанию Hammer PLСТ, которая производила и продавала кухонную утварь и бытовую технику. Сначала он был назначен в подразделение строительных товаров, и ему эта работа сильно не понравилась, вплоть до того, что он пригрозил увольнением. И его, только, вдумайтесь, тут же перевели обратно в Нью-Йорк, а вскоре вообще назначили вице-президентом. Это говорит о том, насколько Говард был ценным сотрудником, и как умело он отстаивал свою позицию. Не зря закончил курсы ораторского мастерства. Теперь он продавал товары, которые ему нравились: стильную кухонную посуду и оборудование в шведском дизайне. У него была квартира, крутая должность, высокая зарплата, уважение. К двадцами годам он стал воплощением американской мечты. Шульц рано понял одну простую, но важную вещь. Ты можешь быть талантливым, но если не умеешь продавать, ты зависим. А вот если умеешь продавать, ты всегда найдёшь путь, даже если пока у тебя ничего нет. Это касается и продукта, и себя самого. Умение продвигать идеи, заражать ими других как важнейший предпринимательский навык. Но, несмотря на всё это, он был неспокоен. Что-то внутри подсказывало ему: "Это не финал, это просто хорошая работа". А он хотел большего. Не просто продавать чужие вещи, а создавать что-то своё. Он хотел быть не винтиком в чужой системе, а архитектором своей собственной. В какой-то момент на работе Говрод заметил странность. В отчётах по продажам постоянно мелькала одна небольшая компания из Сетla. Она заказывала у них столько кофемашин, будто открывала по кофейне в неделю. Больше, чем любые сети, больше, чем крупные игроки. Это вызвало у него не просто интерес, это стало тем самым импульсом, который может изменить жизнь. И он решил, нужно съездить посмотреть своими глазами. Он не знал, что в этот момент делает один из самых важных шагов в своей жизни. Шаг навстречу чашки эспрессо, которая всё перевернёт.

После итальянского приключения Говарду пришлось долго и упорно убеждать основателей Starbucks в том, что они просто обязаны попробовать открыть полноценную кофейню. В итоге ему дали шанс реализовать свою идею, и он открыл два экспериментальных эспрессобара в Сиетле и в Сан-Франциско. Бары быстро стали тем, что Говард так мечтал привнести в Америку после поездки в Милан, живым местом, где собираются люди, чтобы не просто выпить кофе, а пообщаться, выдохнуть, почувствовать себя своим. Здесь была та самая магия, та итальянская романтика, которая покорила его. И он понял, это работает, это будущее. Через 2 месяца после открытия один из баров обслуживал по 800 человек в день. Очередь тянулась до тротуара. Бориста не успевали наливать кофе. Атмосфера была как на рынке. Шумная, тёплая, настоящая. Смелая идея Говарда принесла впечатляющие результаты. И, поверьте мне, это далеко не в последний раз. Вот, например, вы точно видели эти гофрированные картонные чехлы на стаканы. У них даже название есть капхолдеры. Они защищают руки от горячего напитка. Но Starbucks, как всегда пошёл дальше. Они задали себе простой, но гениальный вопрос: "А зачем это должен быть одноразовый расходник, если он может стать частью бренда?" И сделали многоразовые капхолдеры с фирменным логотипом. Представьте, вы покупаете кофе в другой кофейне, но сверху всё равно надеваете капходер со знаменитой русалкой. Starbuck становится одетым даже на чужом стакане. Ваш кофе и их реклама, и вы с радостью её несёте в руках, ещё и заплатив за это деньги. Это уже не просто защита от ожога, это модный аксессуар. То же самое с фирменными термокружками и стаканами. Внутри может быть что угодно: вода, чай из дома, хоть компот, но снаружи Starbucks. И в глазах окружающих вы с кофе из Старбакса, а значит, принадлежите к клубу в теме. Не просто пьёте кофе, а живёте в ритме бренда. Такая стратегия работает даже тогда, когда продукт внутри вообще не имеет отношения к Starbucks. Люди всё равно демонстрируют свою лояльность сами по собственной инициативе. Это уже не просто маркетинг, это культурное проникновение. Бренд становится частью визуального кода города, офисов, кампусов, поездок. Starbucks не где-то там в кофейне. Он с вами, в вашей руке, на вашем столе, в вашем рюкзаке. Если ваш бренд можно носить с собой, дайте людям возможность это делать. Starbucks доказал, что даже расходный элемент можно превратить в икону стиля и рекламу бренда. Но даже при всём успехе не все в компании разделяли энтузиазм Шульца. Джерри Болдн, один из основателей, считал, что Starbucks уходит от своей сути. Он переживал, что превращение из магазина зернового кофе в кофейню разрушит философию компании, что это станет попсой и романтика обжарки исчезнет, уступив место хайпу налаты. А Шульц видел в Эспрессо самое сердце будущего бизнеса. Он постоянно приносил Джерри отчёты, графики, отзывы, но тот только отмахивался. Они начали раздражать друг друга. Starbucks был как ребёнок, которого каждый родитель хочет воспитать по-своему. И эти взгляды оказались несовместимыми. В итоге Говард принял решение. Он ушёл, покинул компанию, в которую вложил столько сил, чтобы сделать что-то своё, свой бизнес, реализовать свою мечту. Это был крайне рискованный шаг. опять родители бы сказали: "Ты с ума сошёл, ты всё потеряешь". Он сам не до конца верил, что получится, но не мог не попробовать. Если ты чувствуешь, что твой путь расходится с курсом компании, иногда единственный шанс реализовать мечту - это уйти. Даже если страшно, даже если кажется, что ты один. Потому что бизнес без мечты - это просто торговля, а мечта бездействия - это просто фантазия. Шульц выбрал риск и изменил индустрию.

Фрапучина. Знаете, кто придумал этот напиток? Не маркетологи, не бренд-менеджеры и уж точно не сам Говершульс, как вы понимаете. Идея родилась, внимание, у сотрудников в Южной Калифорнии. Там довольно жаркий климат, и люди просто-напросто не хотели пить горячий кофе под палящим солнце. Бориста начали экспериментировать, смешивать кофе, молоко, лёд, мороженое и так далее. Получился вкусный, холодный сладкий напиток. По сути, такой себе кофейный милкшейк. Напиток очень быстро стал популярным, особенно среди молодёжи. Это, кстати, важный момент, потому что люди, которые раньше заходили в Starbucks просто, например, за сэндвичем или лимонадом или не заходили вообще, вдруг начали заказывать кофе, хоть и в таком вот, знаете, десертном виде. И тут, кстати, напрашивается довольно важный вывод. Собственно, заключается он в том, что отличные продукты далеко не всегда рождаются в кабинетах. Иногда нужно просто-напросто услышать тех, кто ближе к потребителю. И в данном конкретном случае это были, собственно, баристы. У бариста был контакт с людьми. Они почувствовали, что рынок хочет что-то другое, нечто новое. не классические эспрессо, а что-то такое лёгкое, холодное, вкусное и так далее. Руководство услышало и выиграло. Причём самое интересное, что Шульц сначала был против. У него была такая концепция, что он очень сильно переживал, что Фрапучино размоет вот этот имидж компании Starbucks, потому что они вроде как за качество, за кофе, за эстетику и так далее, а тут напиток с мороженым. Но, собственно, он бизнесмен, довольно-таки практичный человек. Он дал зелёный свет эксперименты. И теперь внимание, в первый же год национальных только продаж Фрупучино принёс Старбуксу 52 млн долларов. Ещё раз, давайте повторю. 52 млн долларов на одном экспериментальном напитке. А теперь ещё интересный факт. Бренд Frapucino - это опять же не собственная разработка. Он был куплен вместе с бостонской сетью The Coffee Connection. Название понравилось. Шульс его выкупил и запустил, собственно, по всей Америке. Фапучино по факту стал магнитом для молодой аудитории. И те, кто раньше не пил кофе вообще, теперь стояли в очереди. Более того, напиток стал модным. С ним фотографировались, его обсуждали. И это не просто один хит. Это продукт, который расширил аудиторию бренда. добавил в неё некие эмоции, лайфстайл и лёгкость, собственно, то, что мы знаем вообще сейчас про Starbucks. Давайте возьмём ещё один хороший пример из другой индустрии, чтобы было понятнее. Фигма, думаю, многие знают этот продукт. Собственно, это графический редактор для начинающих дизайнеров. Казалось бы, это очень узкий, очень невой продукт, но когда они добавили инструменты для командной работы, комментарии, API для разработчиков, аудитория очень сильно расширилась, и в проект зашли не только дизайнеры, но и, например, проектные менеджеры, разработчики, даже маркетологи. Но при этом Фигма как таковая она осталась всё равно про дизайн как командный процесс. То есть своё ядро она не потеряла. И вывод здесь опять же можно сделать довольно-таки простой, что масштабировать бизнес через новые продукты можно и, более того, нужно, но только если это усиливает вашу основную ключевую идею, а не размывает её. И расширение линейки, оно работает по факту только тогда, когда оно логично, когда вы добавляете не что попало, а то, что нужно вашей аудитории, и при этом не ломаете вот ключевой ДНК бренда. В случае Старбекса это был кофе. просто в другой, в более доступной форме. И вот это вот умение Шульца чувствовать грань, опять же, между экспериментом и разрушением бренда, оно по факту и было ключевым. Он не добавлял, например, в меню хот-доги, пиццу, супы или что-то вот такое, что могло разрушить бренд. Он запускал только те продукты, которые усиливали имидж, а не мешали ему. И, собственно, как я уже сказал, именно такой подход и сделал Starbuck тем, чем он стал.

Шульц основывает собственную сеть кофеийн под названием Эльжурналя, что переводится как ежедневный, вдохновлённый атмосферой и духом итальянских эспрессобаров. Только вот была одна проблема. На старте нужно было собрать почти 2 млн долларов, и Шульц пошёл по инвесторам. Начал он с тех, кто, как ему казалось, точно поймёт идею. Например, итальянская компания Фаэма, легендарный производитель кофе-машин, благодаря которым и готовится тот самый Эспрессо. Он подготовил презентацию, подробно изложил бизнес-план, рассказал о том, как собирается открыть 50 кофеийн в США и сделать кофе культурным явлением, а не просто напитком. И что же? Фаэма отказала. Сказали, что американцы не поймут и не оценят эспрессо. Вот так. Даже итальянцы не поверили в идею, которая позже завоюет пол мира. Представляете, какие бы миллионы, а точнее миллиарды они могли бы заработать, но не поверили. И вот здесь я вспоминаю один классный разговор. У нас в подкасте был в гостях Оскар Хартман, серийный предприниматель, инвестор, человек, который основал и вывел на рынок не одну компанию. И знаете, он рассказал поразительно похожую историю о том, как к нему приходили молодые стартапы в поисках инвестиций, но по тем или иным причинам он отказывал, не разглядел потенциал, а в результате эти стартапы превращались в многомиллиардные компании. Серьёзно, если вы ещё не смотрели, очень рекомендую этот выпуск. Там много о том, как бизнесмену не упустить выгодные предложения и сделать правильный выбор. Ссылку мы оставим в описании. Но Шульц ещё полстлетия назад до Оскара прошёл этот путь. Целый год он искал инвесторов. 242 раза он снова и снова зачитывал свою бизнес-презентацию. 217 раз он слышал: "Нет". Это не просто серия неудач. Это почти год ежедневных встреч, звонков, презентаций, обещаний и разочарований. Но каждый отказ делал его сильнее. Он оттачивал подачу, учился читать собеседника, подбирал правильные слова, настраивал интонацию. Иронично, но первым, кто поверил в него, оказался сам Starbucks. Да-да, тот самый, из которого он ушёл. Джерри Болдвин, сооснователь компании, вложил в проект Говарда 150.000 долларов. Он по-прежнему не хотел менять курс Starbucks, но в Шульца верил. Для Болдвина эта сумма не была критичной, и он расценивал её скорее как помощь другу. Но именно этот стартовый капитал позволил Эльжурнале запуститься. И здесь я хочу обратить ваше внимание на то, что сделал Шульц. Вы можете сказать: "Но он ничего не сделал. Просто прежние коллеги инвестировали в него". Но это будет не совсем корректно. Да, Говард покинул Starbucks. Однако он сохранил хорошие отношения с основателями, настолько хорошие, что они даже готовы были дать ему денег. Он не поругался с ними, не обиделся на то, что его идею внутри компании не поддержали, а спокойно двинулся дальше к своей мечте, к своему видению правильного. При этом не стал критиковать выбор Болдвина. Конечно, сначала Шульц пытался его переубедить, но когда не вышло, предложил мирно разойтись. Это очень мудрый шаг, который, как мне кажется, нужно использовать как пример предпринимательского поведения. Следующим инвестором стал Рон Марголис, врач, который любил вкладываться в перспективные начинания. Его не интересовали таблицы и графики. Он встретился с Говардом, послушал, увидел в нём настоящего честного и увлечённого человека и просто выписал чек на 100.000 долларов без документов, без гарантий. Позже эти акции стоили больше 10 млн долларов. Представляете, обычно такое инвестиционное поведение может привести к убыткам, но конкретно в этом случае можно считать, что Марголис выиграл в лотерею. А вот с точки зрения того, кто ищет инвестиции, здесь можно подчерпнуть важный урок. Люди вкладываются не в бизнес, а в людей. Особенно на ранних стадиях. Харизма, честность, энергия, они решают больше, чем диаграммы и таблицы. Если вы горите, это всегда видно. И это касается не только поиска инвесторов. Например, в это же время Шульт знакомится с Дйвом Оолсоном, настоящей кофейной легенды Сиетла, владельцем кафе Алегра, который знал о кофе всё. Говард предложил ему работать в Эльжернале. Дейв сразу понял, что у Говарда не просто идея, а миссия. Он согласился присоединиться к проекту, работая за символическую зарплату, потому что хотел варить лучший кофе в городе и потому что поверил в команду. И получается идеальный дуэт. Шульц отвечал за видение, масштаб инвесторов вдохновения, а Олсон за качество, процессы, отбор сортов, стандарты бариста. Говард создавал обёртку, Дейв, начинку. Поэтому важно помнить, что успешный бизнес - это союз стратегии и продукта. Не бывает идеальной компании, если в ней не сбалансирована глубина и масштаб, качество и подача. Найти человека, который усилит тебя в том, чего тебе не хватает - это не слабость, а высшее предпринимательское искусство.

В марте восемьдесят седьмого года произошло событие, изменившее мою жизнь и судьбу Starbucks. Джерри Болдвин и Гордон Бокер решили продать кофейни в Сиетле, завод по обжарке и бренд Starbucks. Я понял, что должен купить Starbucks. Сама судьба, оказалось, указывала на это. И вот, наконец, всё стало на свои места. Говард и группа его инвесторов выкупили Starbucks почти за 4 млн долларов. Компания Эльжернали, которая ещё вчера была стартапом с мечтой, поглотила бренд, в который Говард когда-то пришёл наёмным маркетологом. Иронично, да? Он не просто вернулся, он стал владельцем. И в тот же день, как только сделка была заключена, Эльжурнале была переименована в Starbucks. Так появился на свет тот Starbucks, который мы знаем сегодня. Тогда ещё без глобальной сети, без миллионных оборотов и без очередей в аэропортах, но идеологически бренд уже был сформирован. Идея, стиль, атмосфера, всё было на месте. Шульц объединил два мира: магазин обжаренных зёрен, где ценился вкус и качество, и кофейн как социальное пространство. Получился симбиоз продукта и культуры, место, куда хочется приходить, чтобы не только выпить кофе, но и почувствовать себя в своей тарелке. И чтобы вы поняли масштаб влияния этого бренда, вот вам интересный факт. Знаете про индекс Бикмака? Это такой неофициальный экономический показатель, по которому сравнивают стоимость одного и того же бургера в разных странах, чтобы оценить покупательную способность валют. Так вот, существует и индекс Starbucks. Это реальный экономический показатель, суть которого примерно такая же. Берётся стоимость стандартного Латы в разных странах, и на её основе делают выводы о доходах, ценах и уровне жизни. Когда продукт становится эталоном, он перестаёт быть просто товаром. Он становится культурным и экономическим маркером. Starbuck удалось сделать чашку кофе не просто напитком, а мерой стабильности, статуса и даже образа жизни. Хотя лично мне такой подход кажется немного спорным, ведь за стоимостью набитка не всегда стоит реальный уровень жизни. Но сам факт существования индекса Starbucks уже достижения. Это значит, что бренд стал настолько узнаваемым и значимым, что может служить единицей измерения. Говард же позже писал о покупке с иронией. Это выглядело как если бы Удав проглотил слона или, как выразился Дейв, ребёнок мужчине отец. Но, на мой взгляд, этот вариант был естественным и логичным. Во-первых, Эльжурнале вскоре понадобился бы собственный завод для обжарки. А во-вторых, продажа кофе в зёрнах, которой занимался Starbucks, и продажа напитков в Эль-Журнале, прекрасно дополняли друг друга. И он был абсолютно прав. В тот момент всё совпало: продукт, культура, команда и лидер. С этого момента началась новая глава. глава глобальной экспансии.

Такие заведения, как кафе Starbucks, существуют лишь для того, чтобы люди, не способные принимать решения, могли принять целых шесть и затем взять чашечку кофе маленькую, большую, с кофеином, без кофеина, со сливками или обезжиренным молоком и так далее. — После приобретения Starbucks Говард Шуль стал генеральным директором и владельцем обновлённой компании. Так, стоп. Бедное детство, карьера по продаже кухонной посуды и техники, знакомство с крутой идеей чужого бизнеса, затем покупка этого бизнеса и успешное масштабирование. Я точно про Шульца рассказываю или про героя одного из наших следующих выпусков? Кстати, пишите в комментариях, если догадались о ком речь. Когда Шульц вернулся в штаб-квартиру, это был завод по обжарке кофе, его встретили улыбками, но в этих улыбках было напряжение. Люди не понимали, что теперь будет, как изменится компания, будут ли сокращения, зарплаты, привычный уклад. На первой встрече с командой Говард сказал простую вещь: "Никого не оставлю за бортом. Мы построим компанию, которой каждый сможет гордиться". И не просто сказал, начал действовать. Он стал выстраивать совершенно другую корпоративную культуру, не ту, где сотрудник - это просто винтик, а такую, где люди находятся в приоритете. Сначала Говард предоставил полную медстраховку. Он настоял, чтобы даже сотрудники с частичной занятостью получали полный пакет медицинского страхования. В те годы это было что-то невероятное. Совет директоров крутил у виска: "Зачем платить больше?" Но Шульт стоял на своём и оказался прав. Текучка среди Бориста резко сократилась. Сотрудники стали вовлечённее и работали с душой. И это важный момент. Если хочешь выстроить долгосрочный и стабильный бизнес, начни с команды. Вложись в людей, и они вложатся в тебя. Это не благотворительность, а инвестиция в результат. Следом программа Beсток переводится как зерновая акция. И суть в том, что каждый сотрудник становился партнёром. Им раздавали акции компании. Хочешь сделать бизнес личным для людей? Дай им долю в этом бизнесе. Тогда их успех напрямую зависит от общего успеха. Так делают и сегодня крупные игроки. Например, у компании Nvidia тысячи сотрудников владеют акциями бренда. Это не просто мотивация, это стратегия. Аналогично поступала и Google. Изначально все сотрудники, включая уборщиков и поваров, получали опционы. Это было частью корпоративной культуры. Смотрите, получается, Говард сформулировал миссию компании, где первым пунктом были люди, а последним - прибыль. И чтобы эта миссия не оставалась просто красивыми словами, он создал целую команду, которая следила за соблюдением ценностей. Любой сотрудник мог обратиться туда, если считал, что компания нарушает заявленные принципы. Это был почти внутренний оббутсмен. И, знаете, сработало. Всё-таки корпоративная культура - это не слоган на стене. Это система, в которую встроены механизмы обратной связи. Только тогда она начинает работать на бизнес. Но давайте взглянем на ещё одну фигуру в этой истории. Посмотрите на этого человека. Это Говард Бехар, будущий президент Starbucks International. И он сыграл огромную роль в формировании духа компании. В отличие от сдержанных коллег, Бехар был громким, эмоциональным, прямолинейным. Он говорил открыто: "Люди важнее всего". Именно сотрудники готовят кофе, именно они формируют атмосферу. Он вводил систему проверок обслуживания, поддерживал инициативу Бориста и поощрял эксперименты. Некоторые авторские напитки сотрудников даже попадали в официальное меню. Сначала Шульц насторожен относился к нему. Бехар мог на совещании повысить голос, спровоцировать конфликт, просто чтобы вытащить на поверхность настоящее мнение команды. Но потом Говард понял, в этой импульсивности и есть ценность, потому что Бехар не боялся говорить о том, что другие скрывали. В итоге Шульт стал часто советоваться с ним. Именно их тандем во многом определил культуру

компании. А теперь посмотрите, как это отразилось в маркетинге. Starbucks практически не тратил деньги на рекламу. За первые 10 лет после перезапуска они потратили меньше 10 млн долларов на все маркетинговые активности. Для сравнения, McDonald's только за оди девяностый год выделил 1,5 млрд напрямую рекламу в СМИ. Получается, что можно построить огромный узнаваемый бренд, не тратя миллиарды на рекламу. Главное - продукт, эмоции и сарафанка. Если клиенты сами рассказывают о тебе друзьям, ты всё сделал правильно. А клиенты Starbucks с удовольствием продвигали любимый бренд, ведь они ходили в кофейней компании как к себе домой, точнее, как в особое третье место. Этот термин родился внутри Starbucks. Переводить тут даже не надо, всё понятно. У каждого человека есть два места, где он бывает чаще всего: дом и работа. А третье - это место, куда хочется прийти до или после трудового дня, где ты чувствуешь себя комфортно, спокойно, по-своему, где тебе хорошо просто быть. Starbucks не просто продавал кофе, он продавал состояние. Это не бизнес про напитки, это бизнес про ощущения, атмосферу и эмоции. Именно в этом секрет его успеха. В обществе всё более неоднородном наши кофейни служат тихим пристанищем, где можно остановиться на минуту и собраться с мыслями. Работники Starbucks улыбаются вам, быстро обслуживают, не раздражая. Зайти в Starbucks означает ненадолго убежать от суеты. Мы стали глотком свежего воздуха. Говоря о глодке свежего воздуха, как мне кажется, Шульц имел в виду не только метафорический вдох, но и приятный аромат в прямом смысле. Сейчас я объясню. Вы замечали, что в Starbucks нет горячих блюд, всякие пирожки, супы и прочее? Казалось бы, это явно повысит продажи, но нет. И это не просто совпадение, это самая настоящая директива внутренних правил компании. никаких посторонних запахов, потому что для Шульца было важно, чтобы клиент заходил в заведение и ему в нос сразу же бил приятный, монящий запах кофе. По той же причине по всей сети было запрещено курить. Ну и что такого, спросите вы? А я скажу, что это было восьмидесятые, когда курили повсеместно, даже в самолётах. И такое правило вызывало негодование некоторых клиентов. Однако Говард не отступился, и в очередной раз

это сыграло на руку компании. Друзья, мы так торопились сделать для вас этот выпуск, что чуть не забыли рассказать об одном просто невероятном факте. Представьте себе, компания, которая начинала как кофейня, в итоге стала одним из самых успешных онлайн-банков. Да, вы не ослышались. Starbucks - это не просто латы с корица и уютный интерьер. Это фин техгигант. Всё началось в 2008, когда они запустили программу лояльности. Это были просто подарочные карты, удобный способ пополнить баланс и позже оплатить свой кофе. Но уже тогда Starbucks задумались: "А что, если карты станут чем-то большим?" И вот в 2010 году выходит мобильное приложение. Теперь всё внутри телефона: карта, бонусы, заказы, оплата. Ты пополняешь баланс, тратишь, естественно, только в Starbucks, ведь деньги с карты вывести нельзя. Получаешь бонусы. Но фокус в другом. Каждый раз, когда ты пополняешь баланс, ты, по сути, даёшь компании беспроцентный кредит. Деньги уже у них, а кофе ты заберёшь потом. Или вообще не заберёшь, забудешь. И таких забытых средств сотни миллионов долларов каждый год. Только в двадцать первом году Starbucks получил 164 млн долларов просто за счёт того, что люди не потратили деньги с карты. Сегодня на счетах Starbucks хранится больше полутора млрд долларов, заранее оплаченных клиентами. Эти деньги не подлежат банковскому регулированию. Их не нужно страховать, под них не нужно держать резервы. Формально Starbucks не банк, но по факту да, это не просто финансовая хитрость, это мощный стратегический рычаг. Эти деньги дают компании свободу. открыть новые кофейни, вложиться в рекламу, улучшить продукт. Без займов, без процентов, просто за счёт любви клиентов капучино. Так что, когда в следующий раз будете пополнять карту лояльности, знайте, вы инвестируйте только не в себя, а в какую-либо компанию.

Новые Starbucksсы открывались каждый день, буквально, и это казалось безумием. Компания целенаправленно застраивала районы своими кофейнями не по одной в квартал, а по несколько. буквально накачивая территорию до предела, пока кофейни не начинали конкурировать друг с другом. Да-да, вы не ослышались. В какой-то момент рядом стоящие Старбаксы отъедали клиентов друг у друга. Это даже не скрывалось внутри компании. Это называли вполне официально каннибализация. Сейчас наглядно объясню. В девяносто третьем году у Starbucks было всего 275 кофеин, почти все в паре штатов. Тогда средняя выручка на заведение выросла на 19% по сравнению с предыдущим годом, но уже через год прирост составил 9%, потом се, а к девяносто седьмому скатился до пяти. Цифры стали скромнее, и снаружи могло показаться, что темпы роста замедлились, но на самом деле общий объём продаж продолжал удваиваться. Как так? Очень просто. Даже если одна точка теряла часть клиентов, две другие поблизости компенсировали это за счёт присутствия, узнаваемости и того самого ощущения, куда бы ни пошёл, везде есть Starbucks. Понимаете, когда бренд становится частью городского ландшафта, вы выигрываете не только из-за продукта, но и за счёт доступности. Ты не идёшь на улицу искать, где бы выпить кофе. Ты идёшь и спотыкаешься о Starbucks на каждом углу. Это не просто рост, это тактика оккупации рынка. В каждом городе новая волна. В каждом районе новая плотность. И когда конкуренты старались не потерять свою точку, Starbucks уже строил десятую через дорогу. А пока сеть разрастается по США, Шульц приезжает в Токио и замечает: "Все пьют кофе в банках и бутылках, прямо на ходу, в метро, на улице, в офисе. Готовые напитки стали нормой и занимали треть всего кофейного рынка страны. Это около 8 млрд долларов в год". И знаете, что он делает? Он адаптирует идею и запускает бутылочный кофе Starbucks. Да, тот самый, что продаётся сейчас в супермаркетах. Поэтому заимствовать в бизнесе это вполне нормально. Хорошие идеи уже есть. Просто ищите, где они работают, и внедряйте их у себя, адаптируя под продукт, рынок и свою аудиторию. А чуть позднее в одном ультрамодном районе Японии открывается первый Starbucks. И что вы думаете? Несмотря на дикую конкуренцию, там уже было 500 кофей другой сети, в Starbucks стояла очередь по 40-50 человек. С первой минуты открытия и до самого закрытия каждый день. Это был мощный сигнал. Бренд Starbucks глобален. Его ценности, атмосфера и вкус понятны даже в другой культуре, с другим потреблением и ритмом жизни. И по сути именно с Японии начался настоящий международный успех компании. К концу девяностых Starbucks стал крупнейшей сетью кофеин в мире. Более 2.500 точек в десяти странах, включая ту же Японию. Кстати, прикольный факт. В японском городе Кобе был открыт экспериментальный Starbucks, в котором не было кофе вообще. Ни зерна, ни лата, ни эспрессо, только чай и десерты. Для американского потребителя это звучит как предательство, но для японского это был гениальный ход. Там протестировали формат адаптации под локальные вкусы, дали рынку то, что он любит, но в своей фирменной обёртке. Сейчас это обычная кофейня, но тогда это была громкая инновация.

Эксперименты вообще сопровождали Шульца всю его карьеру. И, честно сказать, иногда они казались странными. Вот, например, вы бы догадались, что Starbucks был одним из крупнейших продавцов джазовых дисков в США в начале двухсячных. Сейчас я покажу, секунду. Вот, если вы хоть раз были в Старбаксе, вы точно помните эту атмосферу. Лёгкий, ненавязчивый джаз на фоне. Такой, знаете, кофейный вайльп. Не рок, не поп, а именно что-то расслабляющее вечернее. А теперь представьте, эти треки можно было купить на CD-дисках, прямо в кофейне. Да-да, Starbucks действительно выпустил свою музыкальную линейку. Причём не просто плейлисы для Spotify, это было полноценное бизнес-направление. Диски, созданные в партнёрстве с Capital Records, одним из крупнейших лейблов в мире. Шульц понимал, что клиент приходит не только за напитком, он приходит за ощущением, за настроением, за атмосферой, где музыка, освещение, мебель, улыбка бариста и даже шуршание кофемолки. Всё работает как единая система. Поэтому джаз здесь - это не просто фоновая музыка, это часть продукта. Идея принадлежала не самому Шульцу, а управляющему по имени Тимоти Джонс. И это тоже важный момент. Умение услышать идею снизу и реализовать её на уровне бренда - это суперспособность хорошего лидера. Не забить, не отмахнуться, а дать шанс и протестировать. Кстати, на тему правильной кадровой политики Александр много говорил с основателем Вкусвила Андреем Кривенко в нашем подкасте, где Андрей много рассказал о внутренних ценностях компании. Если вам интересен его подход к работе, переходите по ссылке в описании, а мы продолжаем. В итоге музыкальная линейка Starbucks продавалась отлично, причём не за счёт больших объёмов, а за счёт того, что она усиливала основной бренд. Человек покупал диск и уносил с собой кусочек атмосферы Старбакса. Это был своего рода эмоциональный сувенир. И, как ни странно, диски с джазом продавались на ура. И вот этот пример показывает, как важно развивать бренд не вширь, а вглубь. Не просто увеличивать число точек, а делать так, чтобы люди чувствовали вас в деталях, в запахе, в музыке, в чашке, в улыбке Бориста. Именно так и формируется по-настоящему сильный бренд.

Июнь девяносто четвёртого года. В Бразилии заморозки сильные. Настолько, что урожай кофе почти полностью погиб. Тут важно понимать, Бразилия- крупнейший производитель кофе в мире. Да, Starbucks напрямую не закупал бразильские зёрна. Они в основном шли на производство растворимого кофе. Но из-за масштабов страна всё равно влияла на весь мировой рынок. И цены, как вы уже догадались, взлетели до небес. Перед Starbucks стал выбор: либо поднять цены на напитки и потерять часть клиентов, либо заменить дорогие зёрна на более дешёвые, сэкономить, но потерять вкус и репутацию. Угадайте, что выбрал Шульц? Он сказал категоричное нет обеим опциям. Да, он прекрасно понимал, половина клиентов даже не почувствовала бы разницу, если в их лата вместо дорогой Сумары окажется недорогая Колумбия. Но для него это был вопрос принципа. Ценность бренда - это не логотип на стаканчике. Это доверие. Если ты один раз пошёл на компромисс, назад дороги может не быть. И это очень важный, но не очевидный момент. Качество - это не то, что замечают. Замечают только то, что качество ухудшилось. Шульц не стал экономить в тихаря и в итоге сделал то, чего не смогли конкуренты. Удержал и вкус, и репутацию. А теперь главный вопрос: как им вообще это удалось? Цены-то на кофе выросли, а Starbucks не повысил стоимость напитков. Как это возможно? Вот тут вступает в игру гениальный менеджмент. Первое - долгосрочные контракты. Starbucks заранее заключил соглашение с поставщиками по фиксированной цене на год вперёд. То есть, когда цены начали расти, у них уже были запасы качественного сырья, и они не зависели от текущей рыночной паники. Второе - вертикальная интеграция. Это когда ты контролируешь всю цепочку поставок сам, от фермы до чашки. Starbucks сам закупал зерно у фермеров, сам их обжаривал на собственных заводах, сам контролировал логистику без посредников, без наценок. Когда ты управляешь всей цепочкой, ты управляешь ценой, скоростью и качеством. Да, это сложнее, дороже и требует ресурсов, но в кризисные моменты это даёт недостижимую для конкурентов устойчивость. И в результате Starbucks оказался единственной крупной сетью, которая не подняла цены на кофе в девяносто четвёртом году. И знаете, что произошло? очереди только выросли. Люди не просто остались, они стали приходить чаще, потому что бренд показал, мы с вами даже в кризис, мы на вашей стороне стабильны и устойчивы. И здесь есть один совсем неочевидный вывод. Смотрите, сохранить цену на прежнем уровне в кризис может быть рисковано. Ну, бизнес - это игра вдолгую. Возможно, в моменте вам кажется, что вы упускаете выгоду, но это не так. Сейчас объясню, почему. Есть такой показатель LTV или Lifetime Value. Пожизненная ценность. Представим, что вы клиент в моём кафе и заходите ко мне каждый день, кроме выходных, покупаю чашечку капучино за 6 долларов. Таким образом, каждую неделю вы приносите мне 40 долларов. За год получается 1.560 долларов, а за 10 лет все 15. Но я оказался жадным предпринимателем и в кризис не захотел терять доход, поэтому повышаю цену капучино до 15 долларов. Ура! Я заработал на вас дополнительные 9 долларов, но только один раз. Ведь завтра вы ушли к моему конкуренту и купили у него за восемь. Получается, я ничего не заработал. Я потерял 15.000 долларов в перспективе 10 лет в обмен на 9 долларов сегодня. Я плохой бизнесмен. Задача сильной компании не сорвать куш сегодня, а удержать клиента надолго. Ведь человек, который в кризе ждал свою чашку Латы в очереди на улицу, не уйдёт к конкуренту при первой акции. Он останется, потому что чувствует, здесь мои. Долгосрочное доверие - это капитал. Иногда именно кризис лучший момент, чтобы этот капитал заработать.

К 2000 году у Starbucks всё. Компания росла, бренд сиял. Говард Шульц на вершине. Он ушёл с поста генерального директора, передал управление, оставшись только председателем совета директоров. Это что-то вроде патриарха, который не управляет напрямую, но держит руку на пульсе. И знаете что? Он снова сделал это. Оставил успешное дело и занялся новым. Говард остался акционером и владельцем, но ушёл от управления. И это находясь на пике успеха. Без своего духовного лидера Starbucks начал меняться. С 2000 по 2008 год компания всё ещё росла, но теряла себя. Третье место исчезло. Уют и атмосфера стёрлись. Вместо камерных кофейных баров стандартизированные автоматы по продаже Латы с восемьдесят семого по 2007. Вдумайтесь, каждый день в мире открывались две новые кофейни Starbucks. Каждый день две точки 20 лет подряд. Это звучит мощно, но вот в чём проблема. Масштаб разрушает душу, если не успевать её поддерживать. Шульц не смог смотреть на это спокойно, и в январе 2008 он вернулся на пост генерального директора, чтобы спасти компанию. А тут ещё и мировой кризис ударил. В общем, классика: внутренние проблемы плюс внешнее давление. Именно в этот период в Starbucks появилось обезжиренное молоко, хотя изначально шли жаркие дебаты. Специалисты из исследовательской лаборатории компании считали, что обезжиренное молоко испортит вкус кофе и вообще не соответствует духу компании. А сторонники нововведения хотели идти навстречу за опросом клиентов, ведь это сильно расширило бы потенциальную аудиторию. Что, в общем-то, в итоге и случилось. Кофе с обезжиренным, а впоследствии и с растительным молоком составляет чуть ли не половину всех продаж. Но вернёмся к кризису. Первыми шагами Шульца стали остановка бесконтрольного роста и закрытие около 600 убыточных точек. Это было болезненное, но необходимое решение для восстановления репутации. Он будто отодрал пластырь от раны. Резко, больно, но эффективно. Компании пришлось потратить на закрытие 168 млн долларов. В финансовом отчёте за третий квартал 2008 года было отражено почти 7 млн чистого убытка. Дальше больше. Шульт сделает ещё более рискованный шаг. Только вдумайтесь, он закрыл все кофейни на несколько часов, чтобы провести масштабные тренинги и переобучить персонал, вернув сотрудников к истокам качественного обслуживания и создания уютной атмосферы. Starbucks пожертвовал краткосрочной прибылью ради долгосрочной лояльности клиентов. СМИ называли такие действия безумием, но уже в 2010 году эти решения оправдают себя, и компания зафиксирует почти миллиард долларов прибыли. Мы вынуждены были принимать очень трудные решения, но прежде мы, руководители, сделали важное дело, пришли к своей компании с повинной, признали, что подвели 180.000 сотрудников Starbucks и их семьи. Хотя я и не был генеральным, я оставался председателем совета директоров и должен был лучше следить, что происходит. На мне лежит ответственность, и мы сказали самим себе и всей компании, что признаём свои ошибки.

В 2017 году Говард Шульц ушёл с поста генерального директора, ещё через год и вовсе покинул компанию. Он остался почётным президентом Starbucks. После этого неформального назначения ходили слухи, что Шульт собирается идти в политику и стать оппонентом Дональда Трампа на предстоящих выборах. Но опять же эта теория не оправдалась. Шульц говорил, что секрет его успеха - это способность вселять уверенность в других, даже когда сам чувствуешь неуверенность. И по факту именно благодаря его решительным действиям Starbucks удалось избежать банкротства, восстановить имидж, вернуть прежних клиентов и привлечь новых. Starbucks построил своё наследие, выйдя далеко за рамки кофейного бизнеса. Компания превратилась такой в особый стиль жизни. Она сделала акцент на общности и человеческих ценностях, предлагая людям нечто, мне кажется, большее, чем просто чашку кофе. И Starbucks, кстати, доказал, что можно одновременно добиваться успеха и приносить пользу. и при этом быть прибыльной и

конкурентоспособной компанией. На самом деле, что же тут говорить, Starbucks есть даже на военных бадах. Чтобы вы понимали, самая удалённая кофейня расположена на базе ВВС США в Гренландии. Там работают сотрудники в форме, а кофейня, собственно, обслуживает военных и учёных, живущих в этих экстремальных условиях. А ещё есть суперсекретный Starbucks, никогда не догадайтесь, где? В офисе ЦРУ. И бориста там проходят, собственно, такую особую подготовку, а на стаканах ради конспиранции не пишут имена, даже, кстати, собственно, выдуманные. Мне кажется, что это уникальная компания, которая создана по-настоящему особенным человеком, с самого детства, только и мечтающим о человечности. Помните, вы будете ощущать пустоту, если придёте к финишу в одиночестве. Если же бежать всей командой, вы почувствуете удовлетворение при касании финишной ленты всеми вместе. Вы захотите быть окружены не только скандирующими зрителями, а толпой победителей, вместе празднующих победу. — Друзья, мы всей командой очень долго работали над этим фильмом. Хотим искренне вас поблагодарить за просмотр. Надеюсь, вам понравилась история этого удивительного человека, и вы смогли найти для себя полезные мысли. На этом на сегодня всё. Мы будем крайне благодарны, если вы подпишитесь на канал, поставите лайк, напишите в комментариях, что больше всего вызвало у вас интерес в истории говарда Шульца и компании Starbucks. А также обязательно расскажите, о ком бы вы хотели увидеть следующее видео. Ребят, для нас крайне важно получать обратную связь. Мне кажется, именно благодаря этому мы заряжаемся вообще энергией, чтобы создавать такие проекты и истории. До новых встреч, увидимся. Пока-пока.