Интервью главы Cursor - как ИИ меняет разработку

Когда мы расширяли команду до первых десяти человек, мы устраивали совершенно безумные рекрутинговые трюки. Например, летали на другой конец света к кандидату после того, как он сказал нет. И да, я думаю, что один из ключевых вызовов, с которыми компания столкнётся в будущем и с которыми мы уже сталкивались в прошлом, заключается в том, что мы находимся на рынке, у которого, знаете ли, уже был свой момент iPod, и впереди у него ещё будет момент iPhone. Пожалуйста, поприветствуйте на сцене Майкла Тройла, сооснователя и Сио Кёрср, а также генерального партнёра Мартин Касада. Рад быть здесь. Доброе утро всем. Спасибо, что пришли. Майкл, рад быть здесь. Он очень-очень редко участвует в подобных вещах. Мне пришлось буквально умолять. Я не мог это пропустить. О'кей. И так как всем известно, Майкл Сиоксер это одна из самых быстрорастущих компаний, которые мы вообще когда-либо видели. Она повсюду. Это безумие. И вам приходится нанимать людей и управлять всем этим хаосом. Поэтому, на самом деле, я хочу копнуть не в типичную историю фаундера. Как ты к этому пришёл, мы, конечно, затронем немного, но больше я хочу обсудить то, как ты справляешься с этим безумием. Подходит? Да, звучит отлично. Тогда для начала немного истории. Недавно я встречался с одной компанией, и они пришли и сказали: "Мы 3D- версия CSR". И я сказал: "Забавная история, потому что Кёрср когда-то сам был 3D-компанией". Это правда? Ну, в каком-то смысле, да. И, может быть, ты не против рассказать немного об истории происхождения? Конечно. Вообще есть несколько разных способов определить дату начала, но по сути компания началась так. Мы с моими сооснователями были близкими коллегами ещё со школы и из других мест. И было два момента, которые нас по-настоящему вдохновили на создание компании. Первый - это знакомство с одними из первых действительно полезных и продуктов, в частности с GitHub Каilлат, который был действующим игроком в нашем пространстве. И почему это нас так вдохновило? Потому что эти продукты реально работали. Это было первое доказательство существования того, что с и не обязательно работать только в лаборатории. Пришло время строить системы в реальном мире. Есть действительно полезные вещи, которые можно делать. Второй момент, который нас зацепил - это законы масштабирования. нас поразило, что даже если у области закончатся идеи, модели всё равно будут становиться лучше. Это было примерно в двадцать первом, начале двадцать второго. И кёрср, по сути, родился из упражнения у белой доски, где мы очень воодушевлённо обсуждали идею крср для экс для множества разных областей. Что это означало? Мы тогда считали, что для множества вертикалей интеллектуального труда появится по одной компании, которая автоматизирует эту область. И такая компания будет делать несколько вещей. Во-первых, она создаст лучший продукт для этой сферы, и она определит, как вообще выглядит сам процесс этого интеллектуального труда по мере того, как и развивается и становится лучше. Затем с этим продуктом она выиграет дистрибуцию, построит большой бизнес и получит доступ к таким ресурсам, как данные и капитал. А дальше она уже эволюционирует во что-то, что уже немного напоминает лабораторию, не фундаментальную модельную лабораторию, но нечто похожее, где она начнёт использовать полученные данные для работы над базовыми моделями и для увеличения автономности в этой области. И это, в свою очередь, снова будет продвигать продукт вперёд и менять представление о том, каким должен быть лучший продукт. Получается такой маховик. И нам это было невероятно интересно. Мы думали, что Microsoft сделает это для программирования, а сами хотели поработать в более сонной, менее конкурентной сфере. У нас были коллеги в механической инженерии, и мы были знакомы с катсистемами. Поэтому у нас случился первоначальный ложный старт. Мы начали работать именно с механической инженерией. Мы делали модели, которые должны были повышать продуктивность людей внутри кат-систем, а также пытались построить собственную КАТстему. Так всё и началось. Это была плохая идея. Соответствие между фаундерами и рынком было ужасным. Возникла классическая

проблема, слепцы и слон. Мы созванивались с инженерами-механиками и спрашивали, чем они занимаются в течение дня. И у нас так и не появилось интуитивного понимания этой работы. Честно говоря, иногда мне кажется, что за те 6-7 месяцев, что мы этим занимались, нам стоило просто пойти стажёрами в какую-нибудь компанию и реально изучить эту сферу. В итоге мы отложили эту идею и вернулись к тому, что интересовало нас больше всего, к программированию. У меня есть одна теория. И мне было бы интересно услышать твоё мнение, почему Кёрср так хорошо показал себя на раннем этапе. И она на самом деле довольно банально. В то время, когда мы изучали рынок, было много компаний, и они делали самые разные вещи. Причём многое выглядело как чистая научная фантастика. Мы создадим агента, программного инженера, мы создадим модель с помощью новой технологии, мы перепишем редактор и так далее. И одна из моих теорий, почему кёрср рано выстрелил, заключается в том, что вы были невероятно сфокусированы. Вы выбрали VS code. Copilйot к тому моменту уже несколько лет подготовил рынок. И за счёт этого узкого фокуса вы сделали продукт, который был просто на порядок лучше. Итак, два вопроса. Первый: ты считаешь, что в этом есть доля правды? И второй: как вам удалось сохранить фокус, когда все вокруг делали вообще всё подряд? Ведь тогда как раз было время строить агентов или модели или что-то ещё. Да, я определённо считаю, что в этом много правды, но думаю, здесь важно добавить одну оговорку. История этой компании ещё только пишется, и впереди ещё очень-очень много работы. Безусловно, да, я имел в виду путь до текущей точки, успех до этого момента. Просто был такой мощный, попутный ветер. Да. Возвращаясь к тому времени, когда мы

работали над КАТ, проблема холодного старта в той сфере была куда сложнее, чем в нашей. Чтобы начать помогать людям быть продуктивнее, при создании инженерных моделей для реальных физических объектов, ни одна из готовых моделей из коробки не подходила. Более того, не существовало хороших 3D-репрезентаций или открытых 3D-моделей с переносимостью. Если брать существующие текстовые большие языковые модели и пытаться научить их работать с кат, у них это просто не получалось. Поэтому значительная часть времени, помимо звонков инженерам-механикам, где мы не понимали, чем они вообще занимаются на работе, что, очевидно, было большой проблемой, уходило на моделирование и сбор данных. И когда мы решили отложить КАТ и заняться программированием, у нас от этого всего, по сути, остался ПТСР. Поэтому вначале, да, мы были сверхсфокусированы, мы действовали максимально быстро и просто хакали, хакали и ещё раз хакали, чтобы как можно скорее выкатить хоть что-то в мир и начать набирать инерцию. Частично это было связано с тем, что у нас, знаете, было какое-то финансирование, но ничего похожего на современные сидраунды. Нас было четыре сооснователя. Мы обсуждали наймы расширения команды, но, честно говоря, мы ещё только учились, как это вообще делать. Итак, конкурентный ландшафт тогда выглядел так. Microsof и десятки стартапов. Эти стартапы делились на разные категории. Кто-то сразу пытался строить большие фундаментальные модели, кто-то предлагал высокопарные продуктовые идеи с радикальным изменением рабочих процессов, а мы просто пытались как можно быстрее выпустить продукт. Я помню, что нашим своеобразным якорем тогда были ежемесячные апдейты для инвесторов, которые, вероятно, никто и не читал. Но да, с самого начала, с момента решения работать над CР, у нас ушло всего пару недель, чтобы получить IDE, которым мы сами пользовались. Причём сначала мы даже не форкали VSД, мы построили ID с нуля. Мы сделали редактор, который использовали каждый день. Ещё пара недель ушла на то, чтобы дать его в руки другим людям. И в сумме, кажется, через пару месяцев мы уже запустили первую бета-версию в интернете. И почти сразу она начала вызывать интерес у пользователей. И это запустило тот самый импульс. Конкретно в тот момент, когда импульс уже набирался, многие другие компании в той же нише начинали очень быстро расширяться. Они сразу шли в CLI или интегрировались с Intelligджей или ещё куда-то. А вы решили этого не делать. Это было осознанное решение или просто так получилось, потому что у вас и так было достаточно работы? Да, это было осознанно в том смысле, что мы просто постоянно работали. Четыре сооснователя: завтрак, обед и ужин каждый день. О чём вы будете говорить? Вы бесконечно спорите о ключевых стратегических вопросах. Делать редактор или расширение? Делать ли что-то на стороне моделей? Какими должны быть первые продуктовые идеи? Делать ли новую идею? И да, мы были очень-очень намерены владеть самой поверхностью продукта. Тогда это звучало странно, сейчас уже нет. Но в то время люди считали, что делать собственный редактор - это очень странно. Форк - это или не форк, неважно. Говорили, вы не сможете заставить людей сменить редактор кода. Они слишком к нему привязаны. Мы знали, что это неправда, потому что сами перешли в экосистему VS Code Запаilot. Мы вообще были лудитами, сидели в Вим в командной строке. И мы знали, если сделать лучшую мышеловку, люди перейдут, планка будет высокой. И да, мы с самого начала осознанно понимали, что в будущем хотим работать и с модельной частью. Это

целая отдельная история, как мы к этому пришли. И это стало для нас очень важным продуктовым рычагом. Но мы не хотели начинать с этого. Мы просто хотели выпустить продукт в мир, вообще не трогая моделирование. Отлично. О'кей. Я рассказывал тебе эту историю, и ты сказал, что не помнишь её. Но я помню очень хорошо, ранние дни были про масштаб. Я видел множество компаний за 30 лет в индустрии, но никогда не видел такого масштаба, достигнутого так быстро и такой маленькой командой. И я помню, как однажды ночью ты мне позвонил и сказал: "Слушай, мы положили одного из крупных облачных провайдеров, потому что они не справляются с нашим масштабом". Было относительно небольшое прерывание сервиса, а потом вы это починили. Но, как мне рассказал Оскар, за это время кто-то пришёл к офису Кёрср, поставил iPad к окну, и на нём было написано: "Кёрср лёг". Так что, безусловно, это был момент, когда люди уже начали замечать. Для меня это стало своего рода шоком, потому что речь шла о каком-то неприметном здании, о котором вдруг узнали. Поэтому было бы здорово услышать, как ты и команда в целом думаете о том, как справляться с таким масштабом. Особенно с учётом того, что вы уже по сути начинаете нагружать платформы, на которые опираетесь. Хотя это одни из крупнейших платформ в мире, но дальше расти уже просто некуда. Да, эта история просто теряется на фоне многих других. Да, давным-давно. Да, думаю, что на раннем этапе то, как мы столкнулись с масштабом, выглядело так. Была крошечная команда, которая обслуживала сервис, начавший расти очень быстро. И мои сооснователи отличные ребята, но, как вы можете понять, у нас не самый большой опыт, если говорить именно о количестве лет. И поэтому, да, очень быстро у нас появилось огромное количество пользователей. Есть вещи, которые, особенно, если говорить, например, о нашей собственной системе синхронизации файлов, можно думать о них как о двух-трёх минидропбокс внутри. На раннем этапе внутри была, по сути, поисковая система для Ии. И знаете, на первый взгляд это звучит не так уж и сложно, но на практике оказывается довольно неприятно в реализации. И в зависимости от того, как именно ты это строишь, такие вещи вполне могут начать нагружать системы, на которые ты опираешься. Но да, очень быстро мы вышли на масштаб даже в контексте обычных скучных облачных сервисов. И была целая история про то, как мы управляли очень-очень большим кабернет-кластером, большим по сравнению со многими другими компаниями, и пытались разобраться с этим на ходу, имея всего лишь пять человек в компании, сталкиваясь с перебоями и проблемами. Потом мы более-менее взяли это под контроль, приняли несколько правильных архитектурных решений, расширили команду. А следующая большая проблема масштабирования возникла уже на уровне API провайдеров. И здесь дело было не столько в каких-то суперумных технических приёмах, сколько в отношениях.

Думаю, API провайдеры сами не до конца понимали, что с нами делать, потому что перед ними четверо двадцатилетних ребят, а их продукт внезапно начинает приносить очень высокий двузначный процент от всего API дохода провайдера. И теперь этим компаниям нужно принимать решения по планированию мощностей, возможно, даже по финансированию, чтобы справляться с этим ростом. Это было больше про выстраивание отношений. И я думаю, что мы до сих пор этому учимся налаживать контакты с людьми. Плюс мы стали довольно изобретательными. Оказалось, что одни и те же API токены для одной модели можно получать у разных провайдеров. Существуют реселлеры токенов, и стратегически полезно распределять нагрузку между несколькими провайдерами, с которыми есть контрактные обязательства. Так что мы очень хорошо научились выслеживать все существующие в мире токены sunetт. Это был сложный для нас уровень масштаба. Сейчас, я бы сказал, мы уже достаточно много делаем собственного обучения. Мы выполняем часть собственного инференса и, соответственно, появляется совершенно новый слой проблем масштабирования. Возникает целый новый класс задач, связанный с принятием решений на этом уровне. Ты думаешь, что в итоге всё сходится к гетерогенной зависимости от третьих сторон или наоборот к тому, что вы в основном будете поднимать собственную инфраструктуру? Ты про инференс базовых моделей? Нет. Нет, я вообще про инфраструктуру. То есть со временем вы всё больше затаскиваете вещи внутрь, просто чтобы иметь над ними контроль. В смысле для работы сайта декстапных приложений, бэкэнда и всего такого? Да, думаю, с самого начала мы были довольно мультиоблачными и, скорее всего, по умолчанию движемся к гетерогенной модели, опоре на нескольких провайдеров. У нас есть DABCKS, Snowflake, мы используем AWS, GCP и Aure для веба и собственного хостинга. Для базданных мы используем Planet Scale. И значительная часть тех скучных проблем масштабирования в облаке была завязана именно на БД. С одной стороны, cabernet часть, где падали вещи вроде Core DNS. С другой, целая серия историй, связанных с базами данных, потому что некоторые из наших сценариев довольно тяжёлые для БД. В какой-то момент стандартный совет просто увеличь RDS instance работает довольно долго, а потом ты упираешься в потолок. И дальше вопрос, шардировать базу или нет? Мы перешли на сервис AWS, который, как заявляется, не позволяет шардировать базу. Как оказалось, это не совсем правда. Обычно кажется, что у публичных облаков всё идеально отлажено, но на самом верхнем уровне масштаба у них очень небольшой пул клиентов, и они тоже во многом разбираются с этим по ходу дела. И здесь Планет Скеale оказался невероятно полезен. Сэм, ты здесь? Большое спасибо, Сэм, мы ценим это. Давайте поапплодируем Сэму, всем разработчикам. Аплодисменты Сэму. Ну да, в целом для нас это несколько провайдеров. Разные провайдеры сильны в разных вещах. И это наш план очень быстро, прежде чем мы перейдём к теме талантов. Ты отлично держал фокус, но со временем вы начали делать много разных продуктов. Вы сделали бакбот, CLI, занимаетесь улучшением инфраструктуры. Насколько решение делать это было органичным и очевидным? А насколько вы подходите к приоритизации более осознанно? Или, может быть, просто расскажи, как вы в целом думаете о том, куда направлять ресурсы исследования и разработки с учётом всего, с чем вы имеете дело. Это вполне осознанный выбор. Мы стараемся говорить нет очень многим вещам, но я убеждён, что в будущем нам необходимо быть мультипродуктовой компанией. В нашей нише есть огромный потенциал для создания целого пакета и инструментов для кодинга. Мы хотим стать для многих наших клиентов основным и провайдером в этой сфере. Пока что наш главный фокус - это точка входа, то есть экран, за которым инженер проводит весь день, создавая софт. наш редактор. Мы считаем, что там есть ещё непочатый край работы, и это наш приоритет, куда уходит большая часть ресурсов. Но мы также видим, что изменения в работе редактора начинают влиять и на то, как команды взаимодействуют друг с другом. И мы считаем, что это и большая стратегическая возможность, и просто необходимость. Чтобы сделать лучший в мире редактор, нужно иметь дополнение, которое помогает командам проверять код и эффективнее сотрудничать. Мы делаем это целенаправленно. Мы всё ещё учимся делать это правильно. Как обеспечивать поддержку таким проектам, как работать с кросс-продажами. В нашей сфере для этого есть огромные возможности, как со стороны продуктового маркетинга PLG, так и со стороны отдела продаж. Скажу, что многие фаундеры недооценивают, насколько сложно перейти от одного продукта к нескольким, когда дело доходит до выхода на рынок. Это действительно очень-очень сложно. Да, и здесь мы всё ещё многому учимся, но нас очень вдохновляют первые результаты. Отлично. — Подпишись прямо сейчас на мой Telegram-канал по ссылке в описании. Я подготовил для тебя топ-три материала, которые, на мой взгляд, должен знать каждый. Первое, карта сотни топовых AI стартапов - это будущее на одной картинке. Второе, прогноз от инсайдера из Openi, который ещё до появления чат GPT предсказал всё, что сейчас происходит с нейронками. И вот в этом году он выпустил новый прогноз до двадцать седьмого года. И третье, самое мощное - это мой разбор эссе основателя компании Anтроopic, который по сути второй человек в мире искусственного интеллекта. Он по полочкам разложил, что будет происходить в мире ближайшие 5 лет, и главное, каким будет универсальный AI, которого все так боятся или ждут. Переходи по ссылке в описании.

описании. — Тогда давай перейдём к теме талантов. Мне кажется, у вас один из самых строгих и продуманных процессов найма, которые я когда-либо видел. Я стараюсь выделять часть вечеров и выходных, чтобы помогать вам общаться с кандидатами и рекрутировать людей. И перед каждым таким звонком я получаю невероятно хорошо подготовленный документ. Вот где мы находимся. Вот что мы сделали. За этим процессом, на мой взгляд, стоит колоссальная работа. Поэтому, если ты не против, расскажи, как вы в целом думаете о рекрутинге, как вы выстроили процесс, что вы поняли, что работает, а что не очень. Да пусть члены совета директоров делают много звонков, пока не взвоют. Подготовьте их всех, просто пользуйтесь их временем. Да, как мы думаем о рекрутинге? Думаю, во многом наш процесс довольно ортодоксальный, но есть и вещи, которые, возможно, уникальны. Например, когда ты маленькая компания, есть такой приём с первыми инженерами. Ты, по сути, просто работаешь с ними по контракту и не проводишь стандартный элиткод интервью или полноценные интервью-циклы. Мы так и сделали. Это казалось самым естественным, потому что ты напрямую доходишь до сути. Комфортно ли вам работать вместе? Обычно после пары наймов от этого отказываются. Мы же и мы много раз пытались это убить внутри компании, и я сам пытался это закрыть. Всё ещё продолжаем так делать. Каждый, кого мы нанимаем в инженерную или дизайн-команду, проводит 2 дня в офисе и работает над проектом. И это очень свободный формат. Это не серия интервью у доски, где каждая минута расписана. Вот стол, вот ноутбук, вот три проекта, над которыми можно поработать. Вот замороженная, более старая версия кодовой базы с настроенным DX. Просто иди и делай. И у этого подхода есть две функции. Первое - это отличный тест на вещи, которые ортогональны стандартным кодинг интервью, который мы проводим до очного этапа. Мы смотрим, может ли человек пройти весь путь в кодетельно, проявляет ли он инициативу. У нас дизайн, инженерия и продукт тесно связаны, поэтому мы ищем инженеров с продуктовым чутьём. Этот формат хорошо это показывает. Что человек построит, если оставить его одного без команды? И, на мой взгляд, это даёт нам очень сильный сигнал о базовых технических навыках, необходимых для успеха в нашей среде. Ещё одна вещь, которую это для нас делает, это то, что оно также работает как культурное интервью. Вы проводите с нами от четырёх до шести приёмов пищи. И знаешь, это даёт нам понимание, хотели бы мы находиться рядом с тобой, хочешь ли ты быть рядом с нами. Если говорить об одном из плюсов, возможно, третьем подпункте, то это ещё и даёт кандидату огромное количество информации о компании и о том, каково это будет прийти в первый рабочий день. Думаю, благодаря этому вероятность того, что человек идеально впишется в команду, очень высока. Это одна из самых необычных вещей, которые мы делаем. Двухдневное погружение в нашу среду, и мы держимся за него, хотя у нас уже больше 200 человек. Но вы не делаете этого для отделов продаж или других подразделений. Делали в самом начале, чтобы нанять первых продажников, мы говорили: "Вот наши входящие лиды, у тебя есть квота, вперёд". Это было более структурированно. Они делали демо, вели имитацию переписки с клиентом, но мы давали им доступ к реальным данным, чтобы они могли погрузиться. Самым первым сотрудником было вообще так. Он пришёл, мы всё показали и сказали: "А теперь научи нас, как нам продавать". Но потом это стало более структурированным. Понятно. Отлично. Слушай, я вообще думаю, что эта волна в целом меняет очень много устоявшихся представлений о том, как строить компании. Это новый суперцикл. Мы, по сути, переосмысливаем всё. Ты определённо на переднем крае этого процесса. У вас, я бы сказал, относительно молодые люди управляют очень крупными организациями. И это работает невероятно хорошо. И ещё одна вещь, которую вы делаете, я бы сказал, почти в экстремальной степени- это слияние и поглощение. Вы очень хороши в проведении таких сделок для компаний, который всего 2 года. Многие частные фирмы покупают другие стартапы, но вы делаете это мастерски. Не могли бы вы поделиться своим видением? До эпохи Ии считалось, что стартапам не стоит покупать другие стартапы, но вас это принесло огромный успех и не только. Скёрср? Каковы главные уроки этого процесса? Да, думаю, что пока для нас это было продолжением подхода сделать всё возможное, чтобы заполучить самых талантливых людей. И поэтому на раннем этапе, когда мы расширяли команду до нуля с первых десяти человек, мы делали безумные рекрутинговые трюки, вроде перелётов. Некоторые из этих вещей довольно обычные. Люди так делают, но многое было вроде того, чтобы лететь через полмира к человеку, даже после того, как он сказал: "Нет". А потом, когда он говорит: "Нет". Уже после того, как ты прилетел через полмира, ты придумываешь ужин с исследователями, который проходят в Сан-Франциско, и говоришь, что ему обязательно стоит туда прилететь и приехать через 6 месяцев, чтобы можно было снова разжечь разговор и в итоге убедить его стать инженером. И в итоге он оказывается одним из лучших людей в команде. Такое реально было. Так что да, мы действительно старались заполучить максимально талантливых людей. И думаю, иногда, удобное или неудобно, эти люди работают в компаниях. И в основном именно оттуда это и приходило. Всё начиналось со стороны таланта. Я думаю, что в будущем, с учётом всего набора продуктов, который возможен в нашем пространстве, и преимуществ, которые мы видим в их объединении, нам особенно интересно раньше, чем большинству компаний на таком этапе зрелости, использовать слияние и поглощение как стратегический инструмент, в том числе для того, чтобы начать выстраивать структуру из нескольких направлений и добавлять комплементарные продукты. И да, для каждого нового продукта, если он становится возможным в нашем пространстве, мы можем попробовать сделать его внутри. Мы можем посмотреть, что предлагает рынок. И если там есть действительно правильное совпадение с правильным набором фаундеров, мы будем рады объединиться с ними. Вот так мы об этом думали до сих пор. Первым по-настоящему крупным поглощением у нас был SuperМен. Для примера это была команда из пяти человек. Её основал человек, который

создал Табнайм. По сути, капай до появления Капайлат. Он работал исследователем в Open AI вместе с Джоном. Джейкоб просто фантастический специалист. Он работал над моделями автодополнения кода, как и мы. Наши технологии идеально дополняли друг друга. Мы поддерживали связь много месяцев, и в итоге мы пришли к нему с очень агрессивным предложением. Что ж, нам пора заканчивать, но у меня есть последний вопрос. Её задал один из ваших кандидатов, и мне

очень понравилась формулировка. Он сказал: "Кёрсер меняет саму суть софта, с чем мы все согласны, и волна рушит старые устои". Но при этом сам кёрср написан на софте. Не кажется ли вам, что это своего рода ураборас, который в итоге поглотит и ваше собственное решение? Это звучит философски. Интересно услышать ваше мнение. Мой ответ ему был в духе: "Лучше быть тем, кто разрушает, чем тем, кого разрушают". Но это прозвучало слишком по-венчурному. Да. И тут всё ещё есть такой нарратив вокруг Кёрсар. Мол, если Кёрсар настолько хорош, то кто-то может Нет, это был человек, которому я был очень рад. Это был очень философски настроенный человек, который был супер заинтересован присоединиться. Вопрос был в том, что если вы строите инструмент для трансформации индустрии, а фундамент вашего собственного продукта - это тот, что трансформируется, что это означает для вас? Да, думаю, здесь возможно два момента. Первый, несмотря на заголовки, несмотря на то, насколько высок сейчас спрос на этом рынке и насколько сильно софт изменился за последние годы, мы всё ещё очень далеки от автоматизации. На 100%. Это всё ещё крайне неэффективно. Создание софта в профессиональной среде, особенно когда речь идёт о командах от десятков до десятков тысяч человек, это, ну, на уровне руководства очень легко недооценить, насколько мы ещё далеки от предела автоматизации разработки. Так что я думаю, впереди ещё очень длинный путь. Есть очень длинная хаотичная середина. И да, я думаю, что один из ключевых вызовов, с которым компания столкнётся в будущем и с которым мы уже сталкивались в прошлом, заключается в том, что мы находимся на рынке, у которого был момент iPod, будет момент iPhone и ещё один момент iPhone. И я думаю, что несколько таких моментов уже было. Я уверен, что впереди их будет ещё больше. И мы пытались построить компанию как место, которое способно постоянно создавать такие вещи, потому что если мы этого не сделаем, ну, нам конец. И думаю, в этом есть и вызов, и одна из приятных сторон физики этого пространства, потому что это также одна из причин, почему таким гигантам, как Microsoft, довольно сложно по-настоящему конкурировать здесь в большом масштабе. Но да, это определённо вызов. Отлично, прекрасно. Большое спасибо. Пожалуйста, поапплодируйте Майклу за то, что он пришёл и сделал это. เ