Глава ElevenLabs: ваш голос станет главным пультом управления миром

Итак, мы перешагнули отметку в 200 млн. 20 месяцев, чтобы набрать 100 и затем 10 месяцев, чтобы достичь 200. Сегодня у нас в гостях одна из самых быстрорастущих и компаний в мире, Elabs. И я невероятно рад поприветствовать её основателя Матти в этом кресле. Ссит был тяжёлым. Было действительно сложно. Думаю, мы пообщались с десятками инвесторов, где-то от 30 до 50. Сколько вы подняли на пресиде? 2 млн. Помнишь оценку? Девять. Для нас, даже с точки зрения инвестора и продукта, особенно сейчас, скорость исполнения, скорость инвестирования - это единственное, что у вас есть. Наш крупнейший контракт около 2 млн. Они в основном в сфере кол-центров, поддержки клиентов и персональных ассистентов. Во что ты веришь, в то время как большинство вокруг нет. Что можно построить компанию мирового масштаба в Европе? Как ты отвечаешь на вопрос, почему Open AI просто не сделает то же самое? Они определённо сделают, но я думаю им не хватает. Мати, дружище, я так ждал этого момента. Я давно хотел это сделать. Так что огромное спасибо, что пришёл сегодня. Привет, спасибо, что пригласил. После работы над рядом совместных проектов очень рад поговорить с тобой. Чувак, я

просто в восторге, что у нас получилось. Я говорил со многими людьми до этого. И должен сказать, Люк из твоей команды просто феноменально меня подготовил. Но я хочу начать немного с истоков. Ты вырос в Польше. Как взросление в Польше повлияло на твоё мировоззрение и подход к созданию компании? Знаешь, в Польше мир совсем другой, гораздо меньше. Так что, когда я рос, мне очень повезло. Я жил в пригороде Варшавы, потом пошёл в старшую школу в самой Варшаве и тогда начал видеть больше окружающего мира. Это было, конечно, невероятно, потому что открывает глаза на то, что возможно, что за пределами того, что ты видел в маленьких городах, существует огромный мир. И я думаю, похожее происходит, когда думаешь о построении Elven Laps сейчас масштаб того, что мы не знаем, всё ещё впереди нас. И именно это захватывает. Мы знаем, что если покорим эти дополнительные вершины, эти горы, то увидим гораздо больше. И думаю, вторым моментом было то, что я видел переход в пригороде Варшава была обычная государственная школа, куда ходили просто все дети с района. А в старшей школе, где я встретил своего сооснователя, была уже немного другая тусовка. Это были люди, которым, чтобы попасть на олимпиады, нужно было пройти несколько этапов. И внезапно такая концентрация талантов стала самым сильным мотивирующим фактором: исследовать больше, учиться больше и делать больше. Сейчас мы, конечно, пытаемся повторить это в Elaps. Да и в любой другой компании, я уверен, стараются поддерживать эту концентрацию талантов как можно выше, потому что в конечном итоге именно это мотивирует больше всего. Меня больше всего вдохновлял или предавал голод мой отец. Когда мы приезжали в Челси, он всегда говорил: "О, здесь жизнь лучшея. Здесь живут победители, а я там не жил. И я, чёрт возьми, хотел там жить. И это пробуждало во мне этот безумный голод. Откуда взялся твой безумный голод в те ранние дни? В ранние дни, определённо, это была комбинация семьи. Мой старший брат был своего рода первопроходцем, уехав учиться за границу, что мотивировало нас. Тебе нужно сделать то же самое. Это реально полезно. А во-вторых, это действительно было сообщество людей в старшей школе. Встреча с моим сооснователем. Он был чрезвычайно умён. Встреча с нашими близкими друзьями и этот цикл взаимной мотивации. Типа: "Да, мы хотим учиться в лучшем университете, да, мы хотим углубиться и разнести этот экзамен". И я думаю, это было огромным, огромным элементом для всех нас, просто идти к цели, зная, что, возможно, это реально. В то время всё казалось далёким, и многие вещи до сих пор такими кажутся. Но я думаю, без этой мотивации через людей это было бы невозможно. Говоря о мотивации через людей, у тебя особые отношения с твоим сооснователем Петром. Так что я должен спросить, вы объединились, как родилась идея El Labs? Действительно ли она была вдохновлена плохим дублежом фильмов? Совпали две вещи, которые привели нас к запуску Elaps. Первое, за годы до этого он работал в Google. Я влантир. Мы встречались для совместных хакатон проектов. Мы пытались изучать новые технологии. Один проект был в сфере рекомендаций, другой во время криптохайпа. Мы создали анализатор крипторынков. Это было непросто и работало не очень хорошо. А потом однажды мы сделали проект по аудио. Идея была в том, может ли программа проанализировать твою речь и дать советы, как говорить лучше. И это как бы открыло нам глаза на то, что возможно в этом технологическом пространстве. Затем переносимся в конец того же года. Мы делали этот проект в начале двадцать первого. В конце двадцать первого нас осенило. Вау. Все фильмы до сих пор дублируются так голоса всех персонажей оригинала, будь то мужчины или женщины, озвучивает один человек. То есть один голос озвучивает всех персонажей плоско и безэмоционально. Это как чтение аудиокниги поверх фильма. Как вы можете представить, опыт ужасный. И мы поняли, объединив опыт работы со звуком и осознания этой проблемы, что, о'кей, это изменится. Через несколько лет, если представить развитие технологий, все голоса будут иметь оригинальные эмоции и интонации и звучать невероятно. Это и дало старт идеи. И, конечно, затем она расширилась до понимания: "О'кей, нам нужно исправить исследовательский уровень, чтобы это стало реальностью". Потом мы начали большую работу над нашей креативной платформой вокруг Eleven Labs, а затем расширились до агентной платформы того, как меняется взаимодействие сейчас, когда голос становится основным инструментом для окружающих нас технологий. Так что, хотя изначально всё было завязано именно на дублеже, сегодня это выросло во всё, что связано с голосом. Должно быть, это

самый скучный опыт просмотра кино с одним единственным голосом для всего. Так что вы делаете, когда нащупали идею? Каковы ваши следующие шаги? Вы переходите к исследованиям и определяете, возможно ли это вообще сделать. Мы подошли к этому так попытались сделать две вещи параллельно. Мой сооснователь занялся вопросом: можем ли мы использовать существующие технологии, сшить их вместе и создать лучший дубляж фильма. И быстро выяснилось, что эффект получается неплохой, но не блестящий. Чтобы реально это исправить, нужно сделать шаг назад, взять один из компонентов и довести его до совершенства. В то же время, пока он занимался исследованиями, моей миссией было выяснить, а нужен ли кому-то вообще этот продукт для дублежа. Я писал всем ютуберам, собирал их имейлы, парсил их и пытался написать им: "Эй, если бы у нас был продукт для дублежа, чтобы ваши видео были доступны на всех языках, вам было бы это интересно". Изначально из первых партий писем отвечали примерно 15%. Все письмы были персонализированы. Мы отправили тысячи, но интерес был каким-то вялым. Все отвечали типа: "О, я не до конца верю, что это возможно. Пришлите нам образец. Было бы круто, но как мне это внедрить? YouTube это не поддерживает". В общем, было некое воодушевление, но не было острой проблемы, типа, мне нужно решить это прямо сейчас. Но затем случилось второе. Мы начали рассылать образцы, начали больше общаться с ютуберами, и быстро выяснилось, что на самом деле им нужна помощь с гораздо более простыми вещами. Они хотят постпродакшн исправить, если кто-то что-то не так сказал. Они хотят понять, как будет звучать сценарий прежде чем начать съёмки. Они могут вообще не хотеть говорить сами, а хотят просто озвучивать видео. То есть суперпростая проблема, которая вообще не касалась смены языка. И, конечно, мой сооснователь погрузился в исследование и понял, а он невероятно умный исследователь, что можно создать совершенно новую модель преобразования текста в речь. Она будет намного более эмоциональной, интонационной, что сделает повествование намного лучше. Поэтому давайте отложим проблему дублежа. И раз мы видим эту огромную другую проблему множества креаторов, давайте сначала решим её и направим исследование именно на слой текст в речь. И потом, как обычно, как мы делали раньше, и это возможно только при создании собственных моделей. Да. Короткий ответ да. По всем моделям того времени сразу было понятно, это эффект зловещей долины. Качество так себе, скопировать голоса невозможно. Как мне, как инвестору, опять же, я использую это шоу, чтобы стать лучшим инвестором? Узнать, требует ли проблема собственной модели или можно просто использовать существующие альтернативы? Вау. Думаю, ответ сейчас будет сильно отличаться от двадцать второго года. В тот год ещё никто особо не думал о бы. Это был период упадками вселенных и крипты. Внимание публики к моделям было нулевым. Чат GPT появился в начале двадцать третьего, и тогда начался взрывной рост повсюду. Так что в то время выбора особо не было. И как пользователь и как инвестор ты понимал, то, что есть на рынке, просто плохо работает. И тогда вопрос стоял скорее так: сможет ли эта команда решить задачу и создать что-то лучшее? Если бы вы создавали Eleven Laps сегодня, что бы вы сделали иначе в архитектуре, учитывая ту архитектуру, что у нас есть сейчас? Думаю, актуальный вопрос всё ещё в том, насколько стоит продолжать путь одной модальности. когда раньше тренировали отдельную модель для речи, отдельную для изображений, видео и так далее. Противовес нынешнему тренду на мультимодальный подход, где вы объединяете мышление и речь для создания ещё лучшего опыта. Наше последнее поколение 11 VFRE по сути именно такое. Если бы у нас это было тогда, думаю, мы бы пропустили несколько ступеней и наш продукт был бы ещё лучше. Это немного автоп, но меня, честно говоря, беспокоит плато в прогрессе моделей. И GPT5 стало воплощением этого. Фокус сместился с невероятных описаний функций на описание стоимости. А когда начинают говорить о цене и эффективности, кажется, что мы упёрлись в потолок. Ты согласен? Мы сейчас в фазе постепенных улучшений или застоя. В голосе, я думаю, это немного зависит от кейса. Чтобы быть конкретнее, возьмём озвучку. В озвучке мы считаем, плато есть. Новые поколения модели не сделают начитку аудиокниги кардинально другой. Качество будет примерно тем же. Но в целом мысль верная. Если ты занимаешься просто исследованиями, со временем это станет обыденностью, и преимущества только от исследований будет недостаточно. Поэтому нужно строить продукт. И в Ele мы объединяем и то, и другое. Думаешь, мы на той стадии, когда законы масштабирования больше не дают эквивалентного прогресса? Ну, я предвзят, но мне кажется, прогресс только начинается. Мы лишь царапаем поверхность. Момент, когда мы видим эту кривую повсеместного внедрения ИИ только наступает, а масштабирование продолжается в том же темпе. Так что я думаю, что Но есть разница между внедрением и разработкой. Насчёт внедрения я согласен, но я про прогресс именно в разработки. Понял? Думаю, ответ будет разным для пространства LLM, больших языковых моделей и для голосовой сферы. В голосе мы всё ещё темп не замедляется. Есть интересные вариации, когда всё объединяется. Что это значит для мира? более глубокое понимание всего вокруг, но в голосе кривая развитие всё ещё очень быстрое. Насчёт ЛМ, я согласен. Вероятно, там есть некоторые выравнивания. Я говорил с Эндрю Ридом перед шоу. У нас был отличный разговор вчера вечером, и он сказал: "Спроси его, почему Open AI не может это сделать. Помню, обсуждали это с Кироном. Кирон, очевидно, мой партнёр. И было две причины, почему мы не стали сотрудничать. Первая, маленький чек, который он любезно предложил, а другая без обид была чертовски рана. И типа почему Open AI не сделает то, что без обид делают два молодых парня в Лондоне? Как это возможно, что это сделают не они? Как ты отвечаешь на вопрос, почему Open AI просто не сделает это? Они определённо что-то сделают, но, думаю, им не хватает той гениальности, которая, к счастью, есть у моего сооснователя и команды. Но длинный ответ - это, во-первых, фокус. В ранние дни, особенно когда мы общались, в сфере Ии было столько всего, чем можно заняться, а мы сделали ставку на то, что хотим реально владеть и побеждать именно в голосовом и в исследованиях, и в продукте. Вся наша работа напрямую связана с голосом. Второе. Я действительно считаю, что количество исследователей в мире, работающих над голосом и являющихся исключительными, супермаленькое. Может, от 50 до 100 человек топ уровня. И Пётр смог собрать одну из лучших команд в этой сфере. Думаю, у нас работает от пти до 10 человек, входящих в эти топ- 100. Это мощная команда. И я каждый раз удивляюсь, насколько они невероятны. Если конкретно наш текст в речь просто всех порвал, речь в текст бьёт Open AI и Gemini в бенчмарках. Теперь музыка. Опять же то, что ни одна большая компания пока не смогла раскусить или сделать. Так что это невероятно мощная команда. И даже если Open AI действительно сделает что-то в исследованиях, а я думаю, они пытаются, то продуктовый слой - это то, где нужно иметь большое преимущество в креативной сфере. Если ты занимаешься начиткой, озвучкой, дублежом, ты проходишь через множество дополнительных шагов, чтобы сделать всё идеально. Мы делаем это хорошо. Если ты строишь голосового агента или разговорного бота, тебе нужна база знаний, интеграций, функций, нужно развёртывание, тесты, оценка, мониторинг. Все эти части собираются в платформу, а Open AI, мне кажется, не тратит на это столько времени. Они могли бы, но не делают. Так что комбинация мощной исследовательской команды, скорости исполнения и глубокого фокуса на конкретных способах использования технологии. Ты упомянул мощную команду. Эти люди очень ценны. Open AI Antropic или Мета заплатили бы кучу денег, судя по всему, за таких людей. Ты беспокоишься о войне за таланты? Как вы думаете удерживать таланты, когда на столе для них лежат сотни миллионов долларов? Думаю, талант, особенно в исследованиях, влияние, которое эти люди могут оказать здесь, выходит за рамки масштабов любой из этих компаний, особенно на ранних этапах. Конечно, в какой-то степени, если говорить про меты и других, они платят за ноу-хау так же, как и за сырой талант. Потому что найти ранних свежих специалистов даёт им инсайты о моделях и архитектуре, которые они могут внедрить и ускориться. Так что рано это ценнее, чем поздно. Но в нашем случае, почему это всё ещё ценно? Во-первых, клиентсерверное приложение для 11 Labs только начинается. Надеюсь, в будущем мы сможем конкурировать с любой из этих компаний на том же масштабе. Во-вторых, что важно, я думаю, об этом применительно к любой компании. Это то, насколько вы близки от разработки исследований до их реального внедрения. В 11 Labs, если вы создаёте новые модели, они попадают в продакш и становятся важнейшей частью продукта почти мгновенно. Разрыв минимален. В больших компаниях приходится проходить через обычную корпоративную бюрократию, чтобы сделать хоть что-то. И третье, у нас маленькая и мощная команда, которая может учиться друг у друга и двигаться очень быстро. Не думаю, что есть гарантия получить такое в других компаниях. Мне кажется, они оптимизируют процессы под большое количество людей, но не обязательно под правильных. Мы вернёмся к размеру

команды позже. Я хочу придерживаться хронологии. У меня так много вопросов к тебе. Ну давай по порядку. Мы упоминали V1 и создание бета-версии. Кажется, это был двадцать третий год, когда вы подняли пресираунд в январе двадцать третьего. Как прошёл процесс фанрайзинга? Вы двое молодых парней говорите: "Эй, мы собираемся это сделать". Как прошёл пресит? Пресит был жёстким, тяжёлым. Нам задавали похожие вопросы, как и ты, например, как мы наладим исследование? Второй вопрос был интересным. Инвесторы считали, что рынок для того, что мы решаем, слишком мал. Тогда это была комбинация и голоса. Об этом никто не думал. Нас это удивляло. Мы были категорически несогласны. Третье, защищённость бизнеса. Будет ли наш продукт лучше, чем то, что сделают гиганты вроде компании PNG, и как мы сможем конкурировать с ними вдолгую? Вот эти три момента. Так что было трудно. Думаю, мы пообщались с двузначным числом инвесторов. И они сказали: "Нет, да, где-то от 30 до 50". И было вдвойне тяжело, потому что в начале двадцать второго года мы получили офер от одного акселератора из Нью-Йорка. Мы думали, брать или нет и решили отказаться. Мы посчитали, что сможем создать что-то более ценное сами, и помощь нам в тот момент не нужна. Решили оставаться независимыми, и это запустило стрессовый период. Теперь нам нужно срочно было искать деньги. Мы начали тратить больше на графические процессоры, наняли первых людей. Всё это шло из наших сбережений, накопленных в Google и полантир. Повезло, что они были. Но я подумал: "О'кей, становится рисковано, а мы хотим удвоить ставки, инвестировать ещё больше, так что нужны деньги". Сколько вы подняли на пресиде? Мы подняли 2 млн. Помнишь оценку? Девять. 9 млн постмани. Да, постмани. Сумма составляла ровно 11% акций, которые выкупал первый инвестор, а потом присоединились остальные. Так что вышло чуть больше миллиона от первого. Это был двадцать третий. Да, двадцать второй. Чувак, я так привык к историям на этом шоу типа Хапспот, когда спрашиваешь, когда это было, а тебе 2006 восьмой, типа того. А тут всё было, чёрт возьми, совсем недавно. Да, это было всего 4 года назад. В итоге мы нашли Криid Ventчерс, концептвенчер. Здесь, в Британии, ещё вложился наш друг из Оксфорда Питер Чабан, основатель Полькадот. Это криптовалюта. Так что у нас был хороший набор ранних сторонников, но чтобы к этому прийти, потребовалось время. Итак, вы подняли 2 млн. Что происходит дальше? Вы начинаете расширять команду, инвестировать в GPU. Именно главной причиной сбора денег было желание ускориться. Первое строительство небольшого датацентра. Мы построили его, кажется, в Польше, вложились в него, а вскоре после этого начали закупать мощности в США. И команда начали нанимать. Немного, но тогда казалось, что много. Кажется, взяли ещё двоих людей. Двоих? Ну не разгоняй, Мати, вы ведь провели пресит и запустили бету практически одновременно. Было ли у вас соответствие продукта рынку на момент запуска беты? Были ли ранние признаки, что это работает? Да, точно. Хорошие уточнения по срокам. На самом деле, мы подняли раунд в середине, где-то в третьем квартале двадцать второго, но объявили о нём в первом квартале двадцать третьего. И причина, почему мы так делаем и делаем так всегда, мы не хотим объявлять о раунде просто ради объявления. Наша философия всегда была такой: "У раунда должна быть другая цель. Выпустить продукт, донести его до пользователей, отметить появление клиентов, чтобы показать, что вы зашли в определённый сектор" или представить новую исследовательскую модель. Так что каждый наш раунд всегда был привязан к анонсу продукта. Мы придержали новость на несколько месяцев до выхода беты и затем запустились. Это был январь двадцать третьего. Но, отвечая на твой вопрос, изначально, когда мы работали над дублежом и делали рассылки, у нас не было соответствия продукта рынку. Было ясно, что люди отвечают неохотно. Мы шлём сэмплы, а они не вовлекаются. Так что в течение двадцать второго его не было. А когда мы переключились с дублежа на озвучку и закадровый голос, пошли сигналы соответствия рынку. Я отчётливо помню три события. Первое, мы написали пост о первом и, который умеет смеяться, и разослали сэмплы. Это подхватили новостные рассылки, и люди такие: "Вау, это невероятно". И на следующий день в нашем листе ожидания была 1. 000 человек. Потом случилось второе. Мы пригласили первую сотню пользователей в Eleven Labs на тест. И к нам присоединился автор аудиокниг. Наша платформа - это такое маленькое текстовое поле, куда можно вбить текст длиной свит и озвучить его. А он копировал и вставлял туда всю свою книгу 500 раз, скачивал куски и склеивал их вместе. Потом он выпустил книгу. Он выпустил её на платформе, где в то время Ии был запрещён. Она прошла модерацию как контент, созданный человеком, и начала получать отличные отзывы. А потом он вернулся и сказал: "Я хочу сделать также мою другую книгу и книги других друзей". И я подумал: "О'кей, мы нащупали что-то важное". А потом в январе двадцать третьего мы запустились публично. Мы получали всё больше сигналов, что креаторам и дикторам нравится результат. И, честно говоря, с того момента мы увидели чёткий импульс. Было больше событий, СМИ подхватили тему, потом подтянулось больше креаторов, но уже в момент релиза мы знали, это ценно. И может последнее на эту тему. концепция соответствия продукта рынку. Мы, кажется, никогда до конца не понимали, что это на самом деле значит. Мы знали, что пользователи любят продукт здесь и сейчас. Но я бы не сказал, что у нас было то самое соответствие продукта рынку в понимании, о'кей, как гарантировать ценность на следующие 5-10 лет. Вот когда решим это, тогда скажем: "Да, это чёткое соответствие продукта рынку. Это самодостаточный бизнес на будущее". Так что мы не использовали это определение. Думаю, сейчас мы ближе к этому, но всё ещё понимаем, что можем создать гораздо больше ценности. Столько всего хочется разобрать. Ты говорил о тайминге анонсов и их привязке к реальным новостным поводам. Есть ли у тебя какие-то важные уроки по анонсам? Как делать запуски, которые работают особенно хорошо? О чём стоит знать другим фаундерам? Это первый урок 100% для нас. Важно делать анонс в привязке к чему-то большому: продукту, пользователям, найму. Не думаю, что праздновать саму цифру инвестиций - это правильный путь. В каком-то смысле это просто продажа доли компании. Возникает вопрос: ради чего вы это делаете? А вы хотите показать как можно больше сути? Это было первое. Второе. очень легко оптимизировать процессы под, хотя оговорюсь сразу, это зависит от того, работаете ли вы с обычными пользователями и креаторами или ориентируетесь на бизнес-сектор и продажи. Но второй момент, нужно фокусироваться на том, как вы реально привлекаете пользователей, а не просто на медийном пиар. Не думаю, что пиар так ценен, как кажется начинающему фаундеру. Помню, когда мы делали бету, мы общались с крупными изданиями. Одно нам отказало, другое согласилось. И нам казалось, что это очень важно. Мы готовились к интервью, сделали новость, её опубликовали. Мы подстроили всё под дедлайн, который они нам дали. И это не дало никакого эффекта. Ну, может, чуть больше инвесторов про нас прочитало, но нам тогда было всё равно. Нас интересовали только пользователи. Что реально сработало, так это работа с рассылками про Ии, работа с друзьями из YouTubeсообщества, которые запостили в Discord, что мы открываем доступ. Наше комьюнити в Discord было одним из самых ценных. Redit. Там люди подхватили это быстрее всех. Пост на Hacker News. Всё это было несоизмеримо ценнее. И с тех пор мы всегда тратим намного больше времени на реальные форумы, где сидят наши пользователи, а не там, где их нет. Я думаю, мы сильно переоцениваем важность традиционной прессы. 100%. Я помню, когда я впервые попал в Теккран, я думал: "Я стану вирусным, всё сработает". Да? А потом это происходит, и у тебя прибавляется, ну, три подписчика. И это было, когда они были гораздо крупнее. Я полностью с тобой согласен. Нужна работа на местах. Другой момент, связанный с этим, совет фаундером. Как ты думаешь, привлекать средства нужно дуэли после запуска? Если запуск проходит хорошо, интерес возрастает. Интерес со стороны инвесторов, мероприятий, медиа. В значительной степени всё это отвлечение внимания. Когда мы впервые запустились, так и произошло. Пришло очень много внимания. И я уверен, что совершил ошибку, поддавшись, посетив больше мероприятий, чем стоило. А лучшим решением было бы просто провести ещё больше времени с пользователями и с ранними корпоративными клиентами. Но что касается инвесторов, конечно, хочется, чтобы они выстраивались в очередь, то есть сказать им: "О'кей, сейчас я не привлекаю средства, я пересмотрю потребность в капитале в третьем квартале или во втором квартале в зависимости от периода". Так что нужно выстроить их в очередь. А когда деньги действительно понадобятся, это лучшее время для возобновления диалога. Но я бы не думаю, тратить время на постоянный фандрайзинг. Пустая трата времени, это отвлекает. Нужно вести беседы, это бесполезно. Ты выбираешь трёх, с кем поддерживаешь контакт между циклами, или даже этого не делаешь. Или ты просто говоришь: "Эй, я с головой ушёл в работу, в создание. Приду к вам, когда буду готов". Сегодня меньше. Тогда нет. Хороший вопрос. в том смысле, что у нас действительно мало инвесторов, и они бы сейчас были очень ценны, но которых сейчас у нас нет в этой сфере. Я вообще очень рад, что мы работаем так, как работаем. Но если говорить честно, на 100%, тогда были инвесторы, к которым мы бы сами не стали активно обращаться. Но если бы они сами проявили инициативу или вышли на нас через какие-то разговоры, мы бы с ними пообщались, но взаимодействие было не в духе. Эй, мы, возможно, привлекаем средства. Скорее, эй, можешь познакомить меня с Икс? Эй, можешь помочь мне с этой проблемой найма? И это срабатывало потрясающе хорошо, потому что я обнаружил, что инвесторы искренне готовы помочь, если ты нашёл нужного человека, чётко сформулировал проблему и не злоупотребляешь их временем. Ты приходишь с одной-двумя конкретными полезными вещами, и они тоже понимают, если твоя компания растёт, им выгодно показать свою помощь. Мы так и делали. Это также хороший индикатор, чтобы увидеть, действительно ли они заинтересованы или это просто приятные пустые слова. Да, 100%. Полностью согласен. До того, как вы подпишите что-то, это как раз тот момент, когда инвесторы начинают проявлять интерес. И, по-моему, это лучшее время, чтобы проверить, действительно ли они могут быть полезны. И прежде, чем вы принимаете какой-то термшит или деньги, спросите: "Сейчас вы можете мне помочь с людьми, которых я хочу видеть в составе инвесторов? Можете представить меня нужным людям. Это и есть самое подходящее время. Есть ли советы по выбору ангелов для фаундеров на ранних этапах? Наш подход был такой. У нас был стандартный венчурный капитал для помощи с сетью контактов для бренда, чтобы убедиться, что мы зашли в определённом регионе. Но с ангелами мы обычно оптимизировали по принципу: есть ли у них экспертные знания в нашей области, которых нет у нас? Это одна категория. Вторая, могут ли они помочь нам получить признание в определённых кругах, к которым у нас нет доступа? Например, если ты основатель и компании, полезно иметь в инвесторах других и фаундеров. Так вы будете частью одних и тех же событий, бесед. И, конечно, в нашем случае это была экспертиза по выходу на рынок. У нас было много опыта самостоятельной работы и волонтёрства. Но как наладить продажи, как это внедрить?

Ты упомянул, что начали с автора. Внезапно всё пошло хорошо. Вы увидели огромный рост и внедрение. Это примерно с января по июнь двадцать третьего, я полагаю. А затем в июне двадцать третьего вы привлекли около 19 млн долларов от Брайана Кима из Андрисон и затем Нета с Дэнилом из, не помню, как это называется, NFDG. Это Нет Фридман и Дэнил Грос. NFDG замечательное, блестящее название. И это было шоком, потому что это был не лондонский фонд, не Индекс, ни XL. Как пришёл этот раунд? Да, NFDG. Сейчас мне кажется, что это хорошее имя, но я долгое время настаивал на том, чтобы его поменять. Может, теперь уже невозможно. Интерес начался примерно в марте двадцать третьего. Многие инвесторы, с которыми мы ранее общались, снова к нам обратились. Мы были, по сути, в режиме ожидания. Мы решили посмотрим, как пойдут дела, и будем выбирать только тех партнёров, которых действительно хотим. А мы хотели сочетание двух вещей. Во-первых, чтобы люди по всему миру доверяли нам и знали, что мы - компания, которой можно доверять, которая строит нечто амбициозное. Во-вторых, люди, с которыми мы бы сами хотели работать, которые создают что-то особенное. Ит определённо был в этой последней категории. Это было очень забавно, потому что он сам к нам обратился. Он просто пишет в личку, как он к тебе обратился. Он написал нам на почту. Он написал, но потом мы встретились с ним здесь, в Лондоне. Он прилетел. Это была странная ситуация. Он написал, но было неясно, состоится ли встреча. Она состоялась в последний момент. Я встречаюсь с ним в Лондоне в отеле, где он остановился. И первое, что он сказал, он единственный инвестор, который так делал. Я протестировал ваши API, и вот что не работает. А вот это работает. Голос здесь был не очень. Стабильность не очень понятный параметр. То есть он единственный, кто протестировал наши API, решил, что то, что мы делаем, действительно ценно. Дал мне обратную связь по поводу того, что нужно изменить, а потом сказал: "Я заинтересован в инвестировании". Что, конечно, запустило разговор о видении и о том, к чему мы стремимся. Анет особенный тем, что ты можешь сказать ему очень мало. А у него есть эта прекрасная способность заполнять весь контекст вокруг, сравнивать это с прошлым опытом и делиться любым опытом, который может быть тебе полезен. Он понимает мгновенно. С первой же беседы он знал, что нам нужно. Он задавал правильные, сложные вопросы. И он действовал очень быстро. Он был очень заинтересован в партнёрстве с нами. Мы были заинтересованы в партнёрстве с ним. Мы старались это не сильно показывать, но это было так. И в то же время мы понимали, что Нет и Дэниэл больше воспринимаются как ангелы, хотя мы восхищаемся ими со времён Гитхап и Ксамарин. Для многих со стороны они всё ещё были ангельской категорией, так что мы знали, что это наш шанс привлечь крупного инвестора, чтобы позиционировать себя как топовую компанию. Мы поговорили со всеми классическими фондами первого эшелона, и AXTZ одним из самых увлечённых. То есть вы переговорили со всеми фондами в Лондоне? Мы поговорили с несколькими фондами в Лондоне, да? И Брайан прилетел в Лондон. Брайан, то есть A1Z, был феноменален. Они сделали именно то, о чём мы говорили. Они показали, что им не всё равно ещё до инвестирования. Они познакомили нас с невероятными людьми, с некоторыми знаменитостями, чтобы работать над лицензированием голоса. То есть они активно включились в работу за 2 недели или за неделю до сделки, чтобы помочь чем могли. А потом Брайан прилетел в Лондон, встретился с нами, и мы подписали предварительный термшит. Это было интересно. Он прилетел. Мы торгуемся. Звоню сооснователю Петру: "Эй, что насчёт этих условий? Можем ли мы их принять? " Пётр давал инструкции, где наша красная линия, что мы можем сделать. И потом на громкой связи мы вместе подписывали и завершали сделку. Ты думаешь, скорость действительно является решающим фактором для инвестора? О, да. Скорость для нас как с точки зрения инвесторов, так и с точки зрения продукта, особенно сейчас скорость исполнения, скорость инвестирования - это единственное, что у тебя есть. Вот это меня бесит. Я счастлив в этом мире. Я могу двигаться очень быстро и инвестировать много денег. Но я всё чаще сталкиваюсь с тем, что фаундеры хотят устраивать роу-шоу и проводить десятидневный забег встреч с инвесторами, а затем ещё неделю решать, какие условия сотрудничества им принять. Я готов дать термшит на подпись сегодня же. Это может сэкономить всем 17 дней, но всё чаще фаундеры действительно пытаются устраивать roушоу. Как ты к этому относишься? Да, на базе 11 Labs сейчас строится много отличных компаний. Теперь я чаще участвую в беседах, где они привлекают деньги от наших инвесторов. Недавно одна компания, создавшая голосового бота для здравоохранения, который невероятным образом помогает успокаивать пациентов во время разговоров. Есть ещё компания, занимающаяся клиентской поддержкой в сфере здравоохранения, так что их немало. И теперь я участвую в обсуждениях их фандрайзинга. Это интересно. И обычно становится ясно, что некоторые люди не до конца понимают, на что они на самом деле ориентируются, и полезно обсудить. Они оптимизируют подоценку, под снижение размытия доли, под правильное имя бренда, который им поможет. Это сеть контактов, которую имеет этот бренд. Это конкретный партнёр или что-то другое. Я думаю, что здесь всё довольно распределено. Поэтому, когда я говорю с фаундерами или наши инвесторы просят меня с ними поговорить, обычно возникает этот вопрос: что для тебя на самом деле важно в этой сделке? Чего тебе не хватает? И довольно быстро становится ясно, идут ли они просто на роуд-шоу, чтобы поднять цену, потому что считают, что полученный термшит недостаточно выгоден. Или же они действительно хотят кого-то другого, но хотят оставить возможность выбора, имея первый офер, пока идёт процесс. Ну, все традиционные простые вещи. Я романтик. Я ненавижу идею роушоу, когда ты встречаешься со всеми, а потом сравниваешь термшиты и решаешь, где партнёрство. Ну, правда в том, что верные обратные. Многие инвесторы хотят дать термшит сразу, но это происходит до того, как они покажут какое-либо партнёрство. Откуда тебе знать, хороший ли это партнёр? Откуда тебе знать, хорошие ли условия они предлагают? Особенно, если ты основатель- новичок, никогда этого не делал, не знаешь, сколько ты стоишь, тебе нужно иметь какое-то относительное сравнение. И это может произойти через разговоры с другими компаниями, другими фаундерами или сравнение себя с другими компаниями в этой области или через проведение какого-либо процесса. Роу-шоу, наверное, звучит очень плохо, потому что это звучит масштабно. И, вероятно, то, как мы подходили к фандрайзингу, особенно на ранних этапах, мы выстраивали в очередь инвесторов, которые нам действительно важны, и сначала общались, может быть, с одним или двумя, которые не в приоритете, просто чтобы понять, насколько наша подача вообще воспринимается так, как мы хотим. Если воспринимается, то сразу переходим к топовым. Как ты относишься к взрывающимся термшиц? Мне они не нравятся, но мы их получали несколько раз. Ты понимаешь их? Думаю, что да. Тогда не понимал, но теперь понимаю. Они мне всё равно не нравятся. Но я не буду называть имена. Но вот один пример. Фонд, скажем, поменьше. Они чувствовали, что если дадут нам термшит, мы используем его, чтобы поднять другие оферы. Такое часто случается, и это действительно происходит. Так что я понимаю, они исходили из того, что если цена поднимется слишком высоко, они не смогут инвестировать и не хотели быть частью этого процесса. Так что это случилось. И, конечно, очень часто для инвестора быть первым, кто выдал термшит - это худший сценарий, потому что тебя используют как подсадную утку, где они потом говорят: "У меня есть офер, у меня есть офер от отличного фонда". Они никогда не называют фонд, и ты не получаешь никакой отдачи за то, что был первым, а все остальные тебя просто топчут. Вот почему мне не нравятся фаундеры, которые пытаются это делать слишком часто. Если они пытаются заставить тебя дать первый термшит, чтобы поднять другие, я считаю, это неправильный подход. Я думаю, это о'кей, если разница на порядок, это вероятно неправильно. Или, скажем, в пять раз, тогда да. Но если это плюс-минус 20%, это не та оптимизация, что нужна. Инвесторы и партнёры могут дать гораздо больше ценности, чем сами деньги. У тебя Андрийсон, который знакомит тебя со знаменитостями, и Нет с Дэнилом. Два самых ярких ума в области ИА, которые тестируют API, чего не делает никто другой. Американцы просто играют в другую игру, чем европейские венчурные капиталисты. Мы любим наших партнёров. Я имею в виду команда адреса невероятная их сеть. Сиквоя Сндрю - это просто другой, ещё один уровень. Культовая команда. Тоже безумная помощь. N2 также постоянно помогает, но они все американские. Я думаю, они играют в другую игру. Я думаю, по нашему опыту, они гораздо более склонны рисковать. Даже наши разговоры всегда о том, как поставить по-крупному, а не оптимизировать под негативные сценарии. Единственная проверка, которую я всегда стараюсь проводить с Петром в отношении любого из партнёров, которых мы привлекаем, помимо капитала, сети и бренда, это как они поведут себя, если дела пойдут плохо. Мы всегда стараемся получить информацию о том, как они вели себя, когда компания терпела неудачу. И все отзывы, которые у нас были, очень позитивные. Они действительно были на стороне основателя, помогали, когда дела шли плохо, даже больше, чем когда всё было хорошо. Я проводил такую же проверку в отношении других компаний. И, возможно, это становится обычным делом, когда количество компаний, которые поднимались и падали, настолько велико. Но в случае с некоторыми инвесторами, с которыми мы общались в Европе, эта проверка не дала хороших результатов. У меня есть опыт, когда сделка с Брайаном Кимом пошла не так. Я должен сказать, Брайан был лучшим. Он был ведущим инвестором в том раунде, и он вернул деньги всем. А это редкость. И он действительно приложил усилия, чтобы сделать это хорошо и быстро. Я был очень впечатлённым. Нет, именно так. Это Брайан. Да, Брайан, наша проверка показала сильный результат. Дженнифер тоже. Это просто безумие. Подпишись прямо сейчас на мой Telegram-канал по ссылке в описании. Я подготовил для тебя топ-три материала, которые, на мой взгляд, должен знать каждый. Первое: карта сотни топовых AI стартапов - это будущее на одной картинке. Второе, прогноз от инсайдера из Openi, который ещё до появления чат GPT предсказал всё, что сейчас происходит с ней неронками. И вот в этом году он выпустил новый прогноз до двадцать седьмого года. И третье, самое мощное - это мой разбор эссе основателя компании Anтроopic, который по сути второй человек в мире искусственного интеллекта. Он по полочкам разложил, что будет происходить в мире ближайшие 5 лет, и главное, каким будет универсальный AI, которого все так боятся или ждут. Переходи по ссылке в описании.

описании. — О'кей. 19 млн долларов на счету. Большинство людей внезапно начинают активно нанимать. И это не найм двух человек, а настоящий кадровый бум. Но ты предпочитаешь очень маленькие команды. Ты говорил мне об этом раньше. И Люк тоже говорил. Почему ты предпочитаешь действительно маленькие команды? Я думаю, во-первых, большее количество людей не всегда решает проблему. Тебе не нужно так много людей, чтобы создать что-то особенное. Это первое. Второе. сохраняя. Сегодня в организации у нас 250 человек, но на самом деле это, скорее всего, 20 команд по 5-10 человек, которые просто работают над конкретным проектом. У них высокая степень ответственности. Они могут двигаться невероятно быстро, видеть результат и быстрее адаптироваться к реальности, чтобы улучшить продукт. Я думаю, это работает просто прекрасно. Конечно, с этим связаны и другие проблемы, но эти 20 команд организованы по функциям или по проектам. Это зависит продукте, по областям продукта. У нас есть команда, работающая над нашим студийным интерфейсом, которая отвечает за основной пользовательский опыт при входе. Команда, отвечающая за весь набор голосовых агентов, и внутри неё есть команда, работающая над более корпоративными компонентами. другая команда над элементами самообслуживания, так что все команды там организованы по областям продукта, а остальные части мы стараемся довольно быстро разбавить. Так у нас будет отдельная команда по талантам, конечно, команда по людям, и у нас будет высокая степень независимости при выполнении задач, что помогает. Ты упомянул 250 человек. Это мало, учитывая размер компании во многих отношениях, но это всё же 250 человек. Когда культура компании была худшей и чему ты научился на этом? Были моменты, когда я ощущал напряжение между командами, занимающимися выводом продукта на рынок, и исследовательскими инженерами. И вот одна конкретная история. На самом деле, это невероятно удачное положение, когда мы сами разрабатываем модели и сразу же приносим их клиентам. Это делает нашу работу совершенно особенной. Мы часто показываем миру то, что раньше было невозможно, а теперь возможно. В двадцать третьем году, в конце двадцать третьего, мы сделали преобразование текста в речь. Затем мы сделали голоса. Мы могли воссоздать голос. Затем мы создали базовый способ преобразования речи в текст внутри. У нас были все компоненты, о которых мы изначально говорили для создания дублежа. И мы ещё не запустили дубляж публично, но мы дали все компоненты некоторым из наших клиентов, чтобы они могли использовать преобразование текста в речь. И было большое давление, что это ценная технология, которую мы можем дать нашим корпоративным клиентам. И одному из них мы сказали, что планируем запустить наше решение для дублежа, объединяющие эти компоненты позже, в этом месяце, кажется, это был сентябрь, и они взяли компоненты и выпустили дубляж за 2 недели до нас. И это был один из худших моментов для меня, для моего соучредителя, для всей команды, потому что дубляж был нашей историей. Мы говорили об этом всем. Мы знали, что это то, что мы хотим решить в первую очередь. У нас были все компоненты, чтобы это сделать. Мы просто ждали, чтобы оптимизировать и довести до совершенства. И тут внезапно этот партнёр выпустил его и собрал всё внимание. медиа, Twitter. Все пользователи говорили: "Вау, это самое невероятное, что случалось. Как удивительно, что ты можешь говорить на другом языке и при этом звучать так же". И чувствовалось, что моральный дух в компании упал. Люди говорили, мы говорили об этом, мы знали почти 2 года, что это то, что мы хотим решить. И как так получилось, что у клиента это было, и он решил это первым? Исследователи и инженеры были недовольны, как они сделали это раньше, с теми компонентами, которые мы им дали. Команда, занимающаяся выводом продукта на рынок, тоже была катастрофически недовольна. Как мы продали это клиенту? И теперь все потенциальные клиенты, которые могли бы у нас быть, это плохо. И, конечно, мы с Петром были в шоке. Эй, это была наша идея. Зачем мы заключаем партнёрство, если всё это отдаётся другой компании? Кто был этот партнёр? Я не знаю, могу ли я назвать его. Честно говоря, думаю, мы не очень чётко объяснили им, что это критичный фактор. С их стороны, кажется, они просто пытались быстро что-то сделать. Мы провели с ними множество созвонов в те дни, пытаясь понять, что же нам делать. Есть ли у контракта гибкость, можно ли не продолжать. Мы обсуждали с ними, почему вы вообще это запустили. Не думаю, что это было привязано к нашим срокам, но таймлайны оказались очень близки, и они сказали нам, что это показалось им хорошей идеей для Хакатона. Они просто поручили её своему стажёру, и стажёр собрал весь проект. А потом он выстрелил и принёс им десятки миллионов долларов дохода за тот период. Так что это было весьма значимо. Чёрто вы [ __ ] Какой твой главный совет основателю, у которого случается такой момент, когда ты чувствуешь, что из компании просто выходит воздух? Как снова надуть компанию после такого сокрушительного удара? Я не думаю, что первой реакции должно быть: "Эй, всё в порядке. Я думаю, нужно быть честным и сказать команде, что ты чувствуешь, как это произошло, и на самом деле разобраться, что мы сделали не так". И это разочарование было очевидно. Я думаю, для нас было ценно поговорить. Мы злимся на себя, это неправильно. И затем, когда мы переходим от этой стадии, да, мы злимся, что мы на самом деле собираемся с этим делать. и очень быстро перейти ко второй стадии. Иногда я ошибался, сразу перепрыгивая ко второй стадии. Мол, ничего страшного, просто решим проблему. Но на самом деле невероятно важно обсудить проблему, обсудить, что произошло, а уже затем переходить ко второй части. И в долгосрочной перспективе это работает, потому что неустанная работа над продуктом в итоге даст результат и покажет миру, на что мы способны. А худшее, если ошибку повторить, тогда кто-то должен столкнуться с последствиями. Но если мы извлекли урок и не повторяем ошибку, всё в порядке. С учётом того, что сегодня многие технологии быстро становятся массовым продуктом, ты чувствуешь, что скорость исполнения - это основной дифференциатор между теми, кто победит, и теми, кто нет? Или это качество исследований? Доступ к GPU? Что думаешь? Я думаю, и то и другое. То, как мы подходим к этому в компании. У нас есть исследования, продукты экосистемы, которую мы создали, комбинация дистрибуции и бренда. Но исследование для нас - это фора. Мы инвестируем в исследование и будем продолжать инвестировать. Мы хотим быть лучшими во всех голосовых технологиях. Всё это даёт нам преимущество над конкурентами на следующий год или два, может быть три. Как далеко впереди вы по сравнению с конкурентами? Как ты думаешь? Я думаю, это зависит от варианта использования, но я бы сказал, от 6 до 12 месяцев. Зависит от области. Ты думаешь, это много или нет? Я думаю, это много. Я думаю, что этих 6-12 месяцев исследований нам достаточно, чтобы хорошо сделать вторую вещь, которую мы делаем параллельно с самого начала. Создать феноменальный пользовательский опыт продукта. Какой процент своего дохода, как ты думаешь, вы тратите на вычислительные мощности? Мы построили собственные центры обработки данных для обучения. А для инференса, конечно, мы используем некоторых из наших отличных партнёров, традиционных. Зачем строить свои собственные центры обработки данных? Большинство людей просто использовали бы Carvвиif или Nvidia или что-то ещё. Зачем строить свои собственные? Мы посчитали, в нашем случае, если предположить, что мы продолжим обучать модели так, как хотим, то это очень непрерывно. Большое количество этих моделей. Затем, во-вторых, для передачи данных, и поскольку мы думаем о постоянном привлечении большего количества данных, мы, вероятно, окупим наличие собственного оборудования, а не аренду в течение 2 лет. Конечно, нужно предполагать некоторое улучшение инфраструктуры GPU, но предполагая, что это улучшение будет не слишком большим, мы бы добились успеха. И мы добились. Я думаю, возврат инвестиций был логичным. И теперь это окупилось, потому что мы можем проводить больше экспериментов быстрее. В какой-то момент ситуация может измениться. Появится новая инновация, которая нарушит эту модель. Но на сегодня это просто разумнее. Многие инвесторы говорят о плохой юнит-экономике многих компаний, которые мы видим сегодня. Будь то RLIT, Lavable или другие подобные компании. Любые компании приложения по сути обычно имеют довольно сложную юнитэкономику, если говорить в общем. Считаешь ли ты это справедливой критикой или это просто недальновидно, учитывая изменения, которые мы, вероятно, увидим в структуре затрат? Конечно, юнит экономика в большинстве упомянутых тобой случаев довольно плоха, но я думаю, стратегия заключается в том, что, во-первых, стоимость моделей будет оптимизироваться, а, во-вторых, они станут брендами, которым доверяют клиенты и смогут использовать обратную связь. И говоря о Iev Labs, я думаю, наша юнитэкономика намного здоровее, чем у большинства этих компаний. Мы контролируем наши исследования. наш продукт и дистрибуцию. Но всё же, если бы нам нужно было выпустить новую модель, мы бы меньше оптимизировали структуру затрат, чтобы выпустить эту магию быстрее, чем конкуренты даже смогли бы подумать о создании своей собственной модели. Но чтобы было ясно, ты считаешь, что опасения по поводу маржи преувеличены и не оправданы. Но это рискованный бизнес, где будет победитель. Мне нравится то, что делает Lavable Sunм, но Vero Bolt - это тоже невероятные компании или продукты, которые делают отличную работу. Я действительно думаю, что как минимум одна, может больше, создаст нечто особенное. Но да, в этом сочетании определённо будет и проигравший, и маржа, которую они несут, просто не имеет долгосрочного смысла. Вероятно, то же самое касается приложений для кодирования. Но я думаю, это крутая ставка. Я думаю, это круто не только в том смысле, что это хорошее приложение, но это амбициозная ставка, в которой они пытаются выиграть у крупнейших компаний в мире, которые будут пытаться или уже пытаются, например, Google Firebase. Я не помню названия их продукта, но они пытаются, и при этом компании вроде Lavable выигрывают. Возвращаясь к твоему замечанию о бренде, ни один из нас не может вспомнить название продукта Google, так что это интересно. Антон феноменальный маркетолог. То, как он ведёт компанию как основатель, это потрясающе. Ещё один действительно интересный момент. Ты с первого дня был очень горизонтальным в работе с клиентами. Хотя, при всём уважении, я тебе категорически бы не советовал этого делать. Кажется, Филипп говорил мне, что советовал тебе то же самое, быть более целенаправленным в своём ICP, идеальном профиле клиента и иметь чёткое представление о том, кто этот клиент и пользователь. А ты гораздо более широкий и горизонтальный. По твоему мнению, стоит ли быть горизонтальными или нет? Если ты запускаешь что-то совершенно новое, совершенно другое, и ты ещё не до конца знаешь, ты знаешь часть клиентской базы, но знаешь, что есть и более крупная, я думаю, горизонтальная подходит. Если ты знаешь и у тебя есть отраслевая экспертиза, и это та категория, в которой ты пытаешься победить, я думаю, иди вертикально. Ты говоришь, иди вертикально. Обычно, когда у тебя есть вертикали, происходит своего рода взросление организации, появляются должности. Должности - это то, от чего вы решили избавиться. Это очень противоречит традиционным организационным структурам. Почему лучше не иметь должностей? Да, есть несколько невероятных компаний с похожим подходом. Страйп, например. Но в нашем случае, особенно когда команда была супер маленькой, у нас команда из пяти человек. Многие люди приходят, и мы хотели оптимизировать. Во-первых, главное, что имеет значение - это влияние. Ты можешь присоединиться и быть самым влиятельным человеком с нулевого дня в любой из этих команд. Должность не должна определять твой уровень принятия решений. Второе, что происходит с маленькими командами, так это то, что у тебя их много. Если ты начнёшь смотреть, кто получает должность, а кто нет, это просто становится отвлекающим фактором. Учитывая, что команды - это маленькие юниты, которые просто продолжают работать. Так что это второе. Мы также хотели дать понять и до сих пор так делаем. Если ты присоединился к Eleps, ты можешь очень быстро перейти к руководству любой командой, любой функцией. И должности казались ограничивающими в этом. Мы чувствовали, что если люди присоединятся и увидят, что в более широкой организации уже определён набор ролей, это немного усложнит ситуацию. Ты можешь иметь меньший стаж и быть менеджером людей с гораздо большим стажем, если ты подходящий человек. Таким образом, мы чувствовали, что должности отнимают это, но в то же время у нас есть хорошая внутренняя структура в подкомандах. Кто является текущим лидером этой команды, который примет решение, если люди не могут договориться о правильном пути? Но этот человек может, нет гарантии, что этот человек останется лидером навсегда, а должности, когда ты их даёшь, обычно остаются навсегда в любой другой компании. Говоря о должностях и распространённой критике Европейского технологического сектора и масштабирования, у нас нет этих людей с должностями, которые видели значительный масштаб. Например, ваш вице-президент по продажам, который видел 1 млрд долларов годового регулярного дохода и так далее. Как ты подошёл к этому? Вы хотите привлечь, чтобы таланты из США или хотите развивать таланты на местах? Мы хотим развивать таланты. Мы соединяем многих наших нынешних сотрудников с консультантами из нашей сети американских инвесторов и менторов. И цель - развивать людей. Мы любим развивать людей. Наш подход почти такой: если можем, мы хотим сделать ставку на рост человека, а не на привлечение его извне. Но мы знаем, что для роста иногда нужно наставничество от кого-то, кто это уже делал. Поэтому мы стараемся задействовать всех людей, которые это делали, и сопоставлять их с людьми по всей организации. Антон Излавал недавно сказал в одном из шоу со мной, что строить компанию в Европе - это строительство в сложном режиме. Ты согласен? Думаю, да, это так, но есть и большие преимущества. Какие преимущества? Я думаю, первое - это то, что талант здесь невероятный и нужно просто знать, как его найти. что люди делают неправильно. В целом есть хороший пул людей, которые действительно хотят много работать и создать что-то особенное. И у них просто нет такой возможности, потому что нет достаточно амбициозных европейских компаний, пытающихся это сделать. Поэтому единственный способ для них - работать на американские компании. И я думаю, теперь есть. Ты упомянул Lava. Я думаю, они тоже показывают эту амбицию. Есть гораздо больше лигора недавно в Швеции, которая привлекла раунд. Мы говорили о синтези, так что есть немало амбициозных компаний, которые хотят показать себя. И я думаю, что люди, которые присоединяются, хотят быть частью амбициозной компании, которая конкурирует в глобальном масштабе. Я думаю, это то, что и возможно на ранних этапах я даже сильно беспокоился. Я думаю, ты должен иметь возможность строить из Европы, но не строить только для Европы. Я думаю, эти две вещи смешиваются. Где иногда строительство из Европы означало, что ты строишь для европейской экосистемы, что неправильно, тебе всё равно нужны глобальные амбиции. Поэтому даже сейчас, когда я думаю о том, как описать Eleven Laps, я думаю о нас как о глобальной компании. Мы глобальная компания, которая хочет победить в США, хочет победить в Европе, хочет строить в Азии. У нас лучшая команда, и большая часть команды находится в Европе, потому что талант здесь невероятный. Ты считаешь неправильным, когда наши американские друзья говорят, что европейцы просто не работают так усердно? Я думаю, нет. Я думаю, можно найти людей, которые хотят работать усерднее. И у нас был момент, когда мы наняли несколько человек с западного побережья США. И наши люди, многие из которых Центральной Восточной Европы говорили: "О, они на самом деле не работают так усердно, как мы". У нас такая в заслугу команде команда настоящих миссионеров, которые всё время работают на выходных и по-настоящему заинтересованы. Они действительно заботятся об успехе компании. Они просто много работают. Я думаю, они и они чувствуют себя частью компании. Что правда? Так что я действительно думаю, что в Европе можно найти феноменальных людей. Плохо ли нанимать людей, которые приходят в компанию только потому, что у тебя громкое имя? Это интересный момент, потому что на ранних этапах у нас не было большого количества входящих заявок, всё было исходящее. И в некотором смысле было легче найти людей, которые, как мы чувствовали, нам подходят, потому что не приходилось фильтровать шум. А теперь у нас так много людей, которые приходят из-за хайпа вокруг и или потому что мы масштабировали, что логично. Но я думаю, это нормально. Не все одинаково готовы рисковать, так что я ни в коем случае их не исключаю. Какова была твоя самая большая ошибка при найме и чему ты научился на ней? Я думаю, это вероятно традиционная ошибка, но когда я думаю о привлечении людей в компанию и их росте в ней, я прошёл через весь процесс найма. Ты нанимаешь человека, у тебя, конечно, часто очень мало времени, чтобы оценить его, но затем, когда он в компании, у тебя появляется немного больше информации. И я бы принимал некоторые решения быстрее, чем я делал это при расставании с людьми. Если ты понимаешь в первые дни или если ты не уверен на собеседовании, но, допустим, ты их нанимаешь, даёшь им шанс, и ты не уверен в первые недели или месяцы, нужно расставаться сразу, а не продолжать давать шанс. Я думаю, я делал это несколько раз. Какую должность сложнее всего закрыть? исследователей, когда основателю следует прекратить участвовать в найме каждого сотрудника. Но я надеюсь, мы с Петром будем участвовать на протяжении всего процесса, поэтому мы собеседуем всех. Ты до сих пор это делаешь? Да, делаем. Мы надеемся проводить собеседование как можно дольше, потому что это хороший индикатор того, кого мы привлекаем в компанию. Мы знакомимся с ними, но, конечно, мы всё ещё считаем, что компания меняется с точки зрения нашего подхода. Например, сейчас мы ещё больше, чем, вероятно, 6-12 месяцев назад ориентируемся на инженерные технические навыки во всех частях компании. Так что в некоторых аспектах это даже усиливается. Но я надеюсь, что мы будем проводить собеседования, пока не достигнем, скажем, тысячи человек. Трудность не столько в том, когда перестать участвовать в проверке, сколько в том, сколько людей ты пытаешься нанять за определённый период времени. Если я попытаюсь нанять 1ты000 человек за месяц, это невозможно, потому что это превысит время, которое у нас есть. Сколько у вас будет людей? Я думаю, к концу года у нас будет 400. К концу этого года, да, этого. Это много. Вы почти удваиваетесь. Вы добавляете 40% за 3-4 месяца. Мы почти удваиваемся. У нас есть около 50 предложений о работе или о присоединении. Итак, 250. Сейчас примерно 30-50 человек уже запланированы. Я думаю, мы найдём ещё 100. При всём уважении, маленькие и могучие - это не 150 человек за 3-4 месяца. Всё ещё маленькие и всё ещё могучие. Но теперь у нас довольно глобальная команда, где мы пытаемся привлечь много людей в команду по выводу продукта на рынок и в команду, занимающуюся инженерными исследованиями во всех локациях, где мы присутствуем. Мы думаем, что можем параллельно это делать, строя команды в Бразилии, Японии, Индии и Мексике. Мы действительно работаем над этой локальной спецификой, создавая небольшие аванпосты везде. Я думаю, мы справимся.

Тебя волнует выручка на одного сотрудника? В долгосрочной перспективе? Да, мы хотим быть эффективной компанией. Я думаю, сейчас у нас очень хороший показатель выручки на одного сотрудника. И это хороший показатель. Являетесь ли вы эффективной компанией? Но если мы видим путь к достижению этой цели со временем, мы легко нанимаем новых сотрудников, которые могут нам помочь. Ты как инвестор знаешь это очень хорошо. Но, конечно, одним из ключевых показателей является удержание или NRР, чистый коэффициент удержания дохода для любого из клиентов. Так что, если я приведу людей сейчас, которые помогут нам получить дистрибуцию до того, как это сделают конкуренты, это может снизить мой текущий показатель выручки. Но еслир продолжит расти и я не буду нанимать больше людей в следующие 5 лет, этот показатель, конечно, изменится. Могу я спросить, какая у вас выручка? Когда это выйдет в эфир? Плюс-минус через 2 недели. О'кей. Итак, сейчас мы преодолели 200 млн. Отличный показатель. Это потрясающе. Да, на 250 человек, если у вас есть это сейчас, да, это довольно хорошо. Чёрт побери. Спасибо. А каков был конец двадцать третьего? В конце двадцать третьего, я думаю, мы были междупю 35 млн. Вы перешли от бетозапуска в январе к тридца пти? Да. Итак, мы достигли 100 млн за 20 месяцев. А затем 20 месяцев до 100 млн. Да, думаю, да. Чёрт. А затем около 10 месяцев до 200, чуть дольше, может быть, 15. Просто плачу и записываю эти цифры. Это так удручающе. Я так рад за тебя. Ну, дело в том, что, конечно, если быстро идёт вверх, может и быстро пойти вниз. Но разве ваша выручка не относительно стабильна? Я думаю, она относительно стабильна. У вас в большинстве крупные предприятия, самая большая часть бизнеса сейчас, и мы одержимы этим. Это построение платформы для разговорных агентов. Большинство наших, ну, самые крупные клиенты строят. Кто ваш самый крупный клиент? Не имя, а по размеру. Наш самый крупный контракт составляет около 2 млн, и они в основном занимаются кол-центрами, клиентской поддержкой, личными помощниками. Все эти компании организуют комбинацию исследований, таких как речь в текст, длинный текст в речь, и затем привлекают множество интеграций, которые мы сейчас создаём. Это корпоративный сектор, будь то Цико, это контракты не от них, но Ciscoви недавно работали с Epic Games. Это одни из наших крупнейших развёртываний. И, конечно, мы находимся в удачном положении, потому что у нас всё ещё есть огромный канал самообслуживания дистрибуции для создателей и разработчиков, которые постоянно что-то создают. То, о чём я действительно хочу спросить, если можно, 10 месяцев до 200 млн. А сколько времени займёт 300 млн? Потому что вы сделали 100 за 20, 200 за 10. Ну, мы амбициозная компания, поэтому мы надеемся 300 за 5 месяцев. Мы были бы рады побить рекорд, если это будет здоровая выручка, и мы будем делать хорошую работу. Какой была цена последнего раунда? 3. 3. 3. 3. 3. Все раунды делятся на 11. 3. 3. И вы сделали это, когда ваша выручка была 150 млн. Мы сделали это, когда выручка была ниже. Где-то между 100 и 120, я думаю. О'кей, от 100 до 120. Но я просто смотрю на это и думаю. Вы сделали это в январе двадцать пятого. Мы объявили об этом 25 января, а сделку заключили к концу двадцать четвёртого года. Я просто смотрю на это и думаю: "Окей, их выручка к концу двадцать пятого года составит 250-300". Это довольно дешёвая сделка. в 11-12% по годовой выручке. 412 месяцев. Во-первых, мы заключили раунд в октябре двацать четго. У нас было 80 млн, когда мы получили документы, и затем они были подписаны. Нужны ли были деньги? Подход к любому фандрайзингу у нас такой. Можем ли мы приблизить некоторые из наших ставок? В том случае это были ещё большие расходы на модели, расширенные до мультимодельных систем? Можем ли мы вывести нашу работу на международный уровень, то есть расшириться в другие регионы, а затем удвоить усилия по созданию платформы агентов, то есть начать создавать ещё больше настоящей корпоративной функциональности, будь то необходимая надёжность, интеграция Sales Force, Service Now, Cранжированием. Вот во что было важнее всего инвестировать. Но на тот момент это было 30x выручки, 30x текущей выручки. Так что довольно хорошо. Как ты соблюдаешь баланс между сосредоточенностью на выполнении плана и возможностью сделать больше? Я понимаю преимущество возможности сделать больше, но с большими деньгами всегда можно сделать больше. Это не значит, что это правильно. Я думаю, что вариация этого вопроса такая: можешь ли ты запустить новое направление параллельно, не отвлекая основную работу? И вот примерно то, к чему мы пытаемся подойти. Можем ли мы вывести нашу работу в новое место? Можем ли мы создать новый пользовательский опыт продукта, не затрагивая основную вещь, которая действительно важна для наших пользователей? Если можем, тогда мы, вероятно, инвестируем и привлечём туда людей. Если это отвлекает, тогда возникает вопрос, стоит ли это потенциальной выгоды? Когда мы думаем о том, чтобы делать больше, вопрос, о котором мы, кажется, забыли раньше. Какая самая большая линия в будущем, которая сегодня не очень велика или не существует? Это интересно, потому что это относительно, я думаю, наша база над агентами уже огромна, но я думаю, что это только верхушка айсберга. Я думаю, что если мы правильно разыграем эту карту, это будет бизнес, приносящий многомиллиардный доход. Просто, ну не просто, а за счёт огромной проделанной работы по созданию голосовых агентов и углублению в этом. Так что я думаю, этот бизнес относительный, и это будут голосовые агенты, которых вы продаёте компаниям для управления их клиентской поддержкой. Верно? А затем ты можешь углубиться. Ты, конечно, можешь расшириться от голоса до разговорных агентов. И под этим я подразумеваю, что ты начинаешь создавать омнеканальные решения с интеграцией электронной почты, интеграцией WhatsApp, что является такой, знаешь, более классической поддержкой клиентов. Вы бы продали его потом Intercom и Decagon. Сегодня у нас публичное партнёрство с DecН, так что да. Но, конечно, по мере того, как ты начинаешь углубляться, это немного зависит от того, куда идёт Декагон и куда идём мы. Собираются ли они вертикализироваться или продолжат горизонтально и пойдут дальше. Но мы больше вертикализируемся, так что могут быть некоторые области, где мы будем немного больше пересекаться. Но сегодня, учитывая наш очень партнёрско-горизонтальный подход, мы относимся ко всем им как к хорошим партнёрам. Говоря о своего рода хороших партнёрах, прямо сейчас мы делаем человек плюс агент. Мы очень дружелюбны и делаем друг друга лучше. И наступит время, когда человек плюс агент просто станет агентом. Чувствуешь ли ты большое сопротивление со стороны сотрудников компаний по отношению к внедрению агентов? Да, но то, как мы видим этот переход, происходит сейчас. Это когда у тебя будут более специализированные люди, а агенты берут на себя большую часть ручных задач, которые никто особо не хотел делать, или которые были очень простыми в исполнении или не требовали отраслевой экспертизы. Хороший пример. Если ты занимаешься назначением встреч, если ты делаешь возврат средств, все эти вещи, конечно, при наличии мер безопасности и аутентификации довольно легко выполняются с помощью и, но затем внезапно, если тебе нужно помочь пациенту разобраться с процессом после выписки из больницы или понять анализ, это не может быть сделано с помощью и слишком многое поставлено на карту, и тебе нужна глубокая отраслевая экспертиза. Таким образом, мы увидели переход, при котором такая помощь людям на последней миле становится ещё более ценной, в то время как и может помочь с теми более простыми задачами. Я думаю, это будет продолжаться. Конечно, проценты будут меняться. У тебя будет ещё больше автоматизации по мере углубления, и тогда ещё большая ценность будет присваиваться людям, обладающим этой отраслевой экспертизой, потому что в конечном итоге это поможет автоматизировать стоящую перед ними задачу. Влияет ли получение денег от Сиквоя на ваш успех так, как это не делают другие фонды? Знаешь, я думаю, что наш первый раунд был с EXНИ, и это значительно повлияло на наш успех. Было очень очевидно, что люди уважали вас так, как не уважали раньше. Да. А затем Сиквоя пришла в серии B, и это как бы удвоило это восприятие, типа, о'кей, A16Z и Сиквоя являются частью компании. Также очень редко бывает, что оба этих инвестора находятся в одной компании, так что это помогло, и многие клиенты будут уважать это. А теперь iконик вдобавок ко всему. Это просто невероятное сочетание. И NFDG тоже. Конечно, клиенты обычно не будут так воспринимать, но инвесторы, да, и некоторые из наших инженеров или пользователей действительно восхищаются НАТО и доверяют ему. И я тоже. Так что он

великолепен. Ты являешься очень стратегическим активом, если посмотреть на то, что у вас есть и что вы построили. Были ли у вас предложения о покупке? У нас были предложения о покупке. Вы рассматривали какие-либо из них? Честно? Мы всегда проводим базовую проверку и сообщаем нашим инвесторам, что у нас было это. И какое было самое крупное? Ну, самый крупный не предполагал денег. А в тех случаях, куда мы заходили, разговор часто разворачивался так: "Мы приходим обсуждать стратегическое партнёрство, а нам задают вопрос: "А готовы ли вы рассмотреть слияние и поглощение? " Это было довольно давно. Я не хотел бы называть детали. Было ли это заманчиво? Немного, да. Но в первых одном-двух случаях первый был, когда мы проводили серию А. Всё шло очень хорошо. И, конечно, было неясно, как это будет продолжаться. Это было самое начало кривой. А другой первый раз был: "О'кей, мы делаем это впервые. Давайте поймём, что они предлагают". Но нас больше интересовало изучение самого процесса, того, как это происходит, нежели фактическая продажа компании, потому что тогда стало ясно, о'кей, они действительно хотят нас купить. Это то, что мы понимаем, и нам нужно быть частью компании. Так что мы сказали твёрдое нет. И с тех пор, в любом разговоре, когда мы знаем, что это приближается к слиянию и поглощению, я думаю, что сейчас это ещё больше. Мы Вы делали вторичные сделки? Мы делали вторичные сделки, и это помогает? Да, мы делаем вторичные сделки почти в каждом раунде, который можем. А также тендерные оферы для всех сотрудников с вестингом, чтобы они могли продать часть своих акций. Это создаёт ощущение реальной ликвидности. Люди понимают, что могут позволить себе рискнуть и работать ради большего будущего. Легко говорить, что деньги не главное. И я думаю, что это не так. Но есть этот базовый уровень, который люди хотят, по крайней мере, иметь. Я думаю, это важно. Оплата ухода за детьми и покупка дома. Нет, конечно, именно это я имею в виду. Но это не сама цель. Но ты хочешь, чтобы был покрыт этот базовый набор для хорошей жизни, что нам невероятно повезло иметь и быть в состоянии предложить. Но теперь стремление гораздо больше, особенно сейчас, когда этот базовый уровень покрыт. Я часто думаю о том, сколько великих европейских компаний за последние 20 лет не продалось бы, если бы у нас были доступны варианты вторичных сделок и ликвидности в то время, потому что так много продалось из-за того, что у нас этого не было. И это было так важно. Я думаю, это помогает с тем восприятием, когда ты можешь в некоторой степени, я думаю, отбросить любую жадность, которая приходит с деньгами, просто убрав часть уравнения риска. Чувак, давай проведём

раунд быстрых вопросов. Я скажу короткое утверждение, ты сразу же выскажешь свою мысль. Звучит нормально? Отлично. Итак, во что ты веришь? Во что большинство вокруг тебя не верят? Что ты можешь построить компанию из Европы в глобальном масштабе? Ты не думаешь, что люди до сих пор так думают. Ты не думаешь, что мы немного меняем ситуацию? Я думаю, ты помогаешь. Я думаю, многие люди в нашей экосистеме помогают. Но я не думаю, что большинство людей так думают. Возможно, ещё одно, которое не так специфично для создания компании, но я действительно думаю, что голос будет интерфейсом к окружающей нас технологии. Это будет основной интерфейс для всех окружающих нас технологий, с чем, думаю, большинство людей не согласится. Я не позволю тебе увернуться от этого. Ты можешь купить Open AI за 300 млрд, Antropic за 170 или Грок за 120. Какой из них ты купишь, а какой продашь? Ну не знаю, нравится ли мне этот вопрос. Антон ответил для контекста. Антон ответил, что купил бы грок и продал бы Open AI. Хорошо, давай будем позитивными. Я бы купил Open AI, но я люблю антропик. Знаешь, если бы я был на стороне кодирования, я думаю, я бы выбрал его. Вы требуете использовать Cрр? Нет, мы не требуем. Ты используешь то, что считаешь наиболее ценным. Что использует большинство людей? Большинство использует крср, да. Некоторые люди используют клод-код, но крср всё же больше. Я думаю, ситуация немного меняется. Я также, знаешь, твоему другому вопросу. Я не помню, кто был инвестором, но он сказал, что когда я думаю о таком решении, я бы с радостью инвестировал во многие продукты, которые я использую. А я очень часто использую чат GPT, иногда антропик, чтобы понять, где мы находимся в гонке. Но видно, что антропик фокусируется больше на разработчиках, а Open AI на массовом потребительском продукте. Что ты больше всего изменил в своём мнении за последние 12 месяцев? Я думаю, что мы Я знаю, что это быстрый ответ, поэтому я отвечаю быстро. Раньше мы не занимались никакими продуктовыми инновациями, если знали, что сами проводим какие-либо исследовательские инициативы. Я думаю, что теперь ситуация изменилась. Иногда мы исследуем продукт с внешними исследованиями. Даже если у нас нет, мы не создаём его внутри. Является ли скорость роста годового повторяющегося дохода бессмысленным показателем? Зависит от временного горизонта, но в целом да. Я думаю, скорость ростаR не имеет значения. Какой твой любимый потребительский бренд сегодня и почему? Мне очень нравится Sleep. Я не знаю, потребительский ли это бренд, но мне в последнее время нравится ESLEP, поскольку он значительно изменился. Я не знаю, это ли бренд. Я активный пользователь Google Maps и люблю Google Maps. Lable мне действительно нравится среди потребительских приложений. Ты можешь быть генеральным директором любой компании в течение одного дня. Какую бы выбрал? Я бы выбрал Google или Open AI. Я хотел бы узнать ноу-хау некоторых невероятных моделей. Я думаю, скорее Google, модели GN VO3 невероятные инновации. И в то же время, знаешь, масштаб операции был бы интересен. Ты супероптимистичен в отношении Google. Люди сомневаются в них. Ты не дал мне Google в предыдущем вопросе. Да, я бы инвестировал вмв за 300. 000 вместе с Google, но это не вариант. Но ты супероптимистичен в отношении Google, даже учитывая потенциальную амбициозность рекламной модели. Нет, не то чтобы супероптимистичен, определённо не супероптимистичен, но я думаю у Google, я бы всё равно поставил на то, что у Google хорошее будущее. И особенно в последнее время они догоняют во многих областях. Так что я думаю, что они Я думаю, они определённо в гонке. Представим, что я делаю тебя президентом Европы. Да, для наших американских слушателей Европа не страна, но допустим, что у неё будет один президент. Что бы ты сделал в первую очередь, чтобы европейская экосистема имела больше шансов на успех? И моё слово сразу становится законом? Я бы максимально адаптировал европейское и законодательство под американское. Да, у этого есть последствия, но я бы следовал именно американскому подходу к регулированию Иил его повторил или создал бы внутри Европы отдельную юрисдикцию, куда компании могли бы перейти и работать по этим правилам. Не надо всё чрезмерно усложнять, несмотря на возможные последствия. Насколько важен бренд основателя? Интересный вопрос и честный ответ: я не знаю, потому что когда мы строили Laps, особенно в начале, мы исходили из того, что компанию создают люди, которые делают работу. И мы до сих пор не уверены, насколько публичность отдельных основателей помогает или мешает. Например, то, что я сейчас в этом подкасте, не отнимает ли это внимание от команды? Ведь наша сила в исследовании, в инженерах, которые делают лучший продукт, в команде по выпуску продукта на рынок, который изобретает новые модели продаж, и в операциях, которые масштабируют компанию со 100 до 250 человек за 7 месяцев, сохранив культуру. Всё это очень тяжело. И при гиперросте у тебя почти нет времени подчеркнуть вклад каждого. Поэтому иногда я переживаю, что слишком сильный бренд основателя может затмить работу команды. Но моё мнение постепенно меняется. Возможно, бренд основателя действительно может усиливать компанию. Последний вопрос. И, возможно, это немного размышление, но какой самый лучший совет тебе давали, о котором ты думаешь чаще всего? Не чаще всего. В последнее время мне нравится то, что сказал, что сказал Питер Тил. Самый большой риск - это не рискнуть и вроде как оставаться, не принимать решения или оставаться на месте. Какой риск ты не принял, о котором больше всего жалеешь. Знаешь, это меняется, потому что если ты спросишь меня об этом, я должен был принять этот риск. Поэтому я обычно стараюсь принять быстрое решение по этому поводу. Но одно, которое мы сейчас рассматриваем - это приобретение другой компании, крупной компании. И эта компания оценивается в сотни миллионов долларов. Так что это будет огромный риск для её привлечения. И мы думаем, что можем сделать это лучше внутри. Так что я думаю, что мы хотим пойти на этот риск. Мать, это было так весело. Большое спасибо за терпение к моим блужданиям, и ты был фантастическим гостем. Спасибо, Гарри. Было приятно. Приятно наконец-то иметь возможность поговорить.