Что делать в кризис? Будет ли безработица и полное импортозамещение в России? Иван Хохлов

Ребята, всем привет. Совсем недавно у меня на канале вышел выпуск с Иваном Хохловым, сооснователем компании TF Stories. И там мы разговаривали про светлое будущее компании, про её развитие внутри страны, про международную экспансию, про открытие новых магазинов. Но сами понимаете, что с текущими обстоятельствами все планы компании изменились и действуют они сегодня по-другому. Мне стало очень интересно, как. И несмотря на то, что Ваня был совсем недавно у меня в гостях, я решил сделать ещё один выпуск и поделиться с вами той информацией, которая есть у него, чтобы он рассказал, как они действуют в текущих реалиях, как строят стратегию, какие расходы увеличивают, какие расходы сокращают и вообще куда они бегут и что видят в ближайшем будущем. Я записываю это вступление уже после того, как мы записали сам выпуск, поэтому я уверен, что он получился очень полезным. Я считаю, что каждый предприниматель, который занимается бизнесом в России, СНГ, просто обязан его посмотреть для того, чтобы понимать, куда ему бежать и как действовать сегодня. Так что подписывайтесь на канал, врубайте колокольчик и приятного просмотра. Рад тебя снова видеть. Мы вроде не так давно выложили выпуск. Он, кстати, один из самых популярных на каналов. Уже 150.000 набрал. Не знаю, видел ты, не видел. Вот это спасибо. Смотрю, смотрю периодически захожу в комментарии, читаю. Ну вот это приятно. Но на самом деле очень интересно, почему мне очень Почему я вообще тебе одному из первых позвонил мне, так как мы буквально недавно обсуждали о планах развития, об открытии точек, о развитии онлайна, зарубежных рынков, э, про Беринг-Восток говорили, и сейчас всё это, естественно, как бы очень быстро поменялось. И мне очень многие пишут, ребята, кто смотрит канал и просят позвать кого-то, кто прямо находится в эпицентре бизнеса, кто занимается операционным управлением, у кого бизнес связан и с онлайном, и с оффлайном, и с международным рынком, для того чтобы послушать мнение в первую очередь о том, как вообще действовать, куда бежать. Вот. А во-вторых послушать о том, какие действия, решения принимаете сейчас вы, потому что, э, все по сути оказались в ситуации максимальной нестабильности, неопределённости. И далеко не у всех есть какие-то финансовые запасы, например, далеко не у всех есть понимание, как сейчас ориентироваться. Собственно, вот очень хочется тебя послушать ээ и твоё мнение узнать. Вот. Так что спасибо, что пришёл. Мне очень, очень приятно. Очень рад этому. Расскажи, пожалуйста, что у вас сейчас вообще происходит? Вот уже прошёл месяц почти с того момента, как начались началась вот эта пертурбация. Расскажи, пожалуйста, что происходит, что вы сейчас имеете. А знаешь, есть такая шутка. Если хотите рассмешить Бога, расскажите ему о своих планах. Это примерно с этой мыслью я иногда пересматриваю какие-то кусочки нашего с тобой интервью. А что сейчас происходит? М, значит, первые 2 недели были очень тяжёлые. Были

такие 2 недели выживания. А, ну, по крайней мере, мы так думали, что это 2 недели выживания. И мы жили с осознанием этого. А значит, мы каждый год растём кратно. И когда ты растёшь в два раза, у тебя когда ты являешься одновременно и производителем, и продавцом, когда ты растёшь в два раза и когда ты занимаешься одеждой, а есть такой определённый нюанс. Сезон осень-зима, он намного более тяжёлый в деньгах, в затратах, нежели сезон, э, весна-лето. То есть средний чек выше из-за того, что условно пальто дороже, чем платье, ботинки на меху дороже, чем кеды или чем сланцы, например. Я сейчас условно говорю. То есть весь сезон осень зима намного дороже. Плюс из-за того, что мы ещё кратно растём, получается, что у нас последние 4 месяца по объёма продаж такие же, как первые 8 месяцев. А понятно, да, объясняю? То есть последние 4 месяца такие же, как восемь. Это из-за графика роста, потому что ты набираешь эту свою критическую массу постепенно и из-за средней цены вещи. И, но при всём при этом у нас длинный производственный цикл. То есть производственный цикл у нас занимает от 9 до 11 месяцев. И непосредственно размещение заказов на производство тканей, на производство изделий к сезону осень, зима происходит непосредственно в марте. То есть на конец февраля, март и апрель - это такие месяца максимальных платежей в закупке будущих периодов. При этом доля валютной себестоимости у нас очень большая. Это больше 80 тире 90% - это доля валютной себестоимости. Потому что хоть мы и производим половину в России, но всё мы производим из импортных материалов. Эти те материалы, которые мы покупаем, в России просто не производят и вряд ли в ближайшее время начнут производить. Поэтому с учётом девальвации у нас сейчас в общей сложности в нашей структуре затрат э в себестоимости доходит валютная составляющая доходит до 90%. То есть для чего эти все предпосылки рассказываю? То есть мы максимум денег инвестируем в будущую коллекцию. А в самый низкий период продаж мы инвестируем максимум денег в закупки следующих периодов, которые резко девальвировались и резко увеличились в закупочной цене почти в два раза из-за девальвации рубля. Это произошло, это соноси, то есть наши затраты резко начали умножаться э за счёт закупок будущих периодов. Это с одной стороны, а с другой стороны это называется такие ножницы. В пандемии мы примерно то же самое ощущали, но в пандемии у нас ещё было резкое снижение, а, продаж. В этот раз нам было легче, потому что продажи были хорошие, они даже подросли, но было намного сложнее по другой причине. В пандемию мы входили, э, с нулевыми кредитами. У нас было 50 млн кредитная линия в Альфбанке, которую тут же банк отозвал. И у нас были запасы КША на счетах. А сейчас из-за того, что, ну

мы на таких на идём на хороших агрессивных скоростях, плюс компания сильно выросла, у нас уже появились большие кредитные займы. То есть у нас 1 млрд руб. уже были выбраны кредиты. И у нас уже подписаны были в феврале две дополнительные подпис две дополнительные кредитные линии э на 1,5 млрд в общей сложности дополнительно, которые нам нужно было просто для того, чтобы э обеспечивать нормальную жизнедеятельность, для того чтобы обеспечить те продажи, которые мы планировали в этом году. То есть это такая была, в принципе, даже консервативная долговая нагрузка. То есть уна у нас ээ акционер Беринг Восток намеренно сдерживает в том, чтобы слишком большую нагрузку на себя не брали. Мы, в принципе, с этим тоже о'кей. Мы не хотим слишком сильно рисковать. То есть это было, в принципе, для нас нормальная ситуация, что мы у нас миллиард кредитов и ещё полтора мы должны были получить. Прости, перебью тебя, но мы с тобой в тот раз обсуждали как раз как бы есть же правила, мы считаем долг условно кредитный к ЕБД, в вашем случае он вообще получается довольно-таки небольшой. При том, что за прошлый год у вас было больше 7 млрд выручки, да? Там, знаешь, какая история? Там, а-э, то есть вот у нас лимит прописан 1,25 годовой ебеды предыдущего года. Это лимит, но этот лимит немножко там есть небольшие хитрости. А, надеюсь, понятно объясню. А, то есть, так как бизнес сезонный, про сезонность я вот перед этим рассказал, у нас есть право выходить, э, в лимите выборки и доходить до двух, условно, до двух ебеды прошлого года. Но главное, чтобы к концу года мы спускались и опускались ниже 1,25. Понял? То есть такое такое у нас правило заложено в нашем корпоративном договоре. Вот. То есть, в принципе, даже две беды и это абсолютно здоровая ситуация, то это наша пиковая выборка должна была быть по в этом году, э, в августе. То есть мы пиковый пиковые выборки всегда в кредитах достигаем в августе. Вот что происходит? Происходят известные нам события. Мы понимаем, что, мм, ставка улетела. Мы понимаем, что банки кредиты в ближайшее время э давать не будут. А у нас мы уже должны были этими кредитами пользоваться в марте. И мы начали агрессивно резать все закупки, мы начали агрессивно резать все затраты, потому что даже несмотря на то, что мы имели нормальные продажи, мы понимали, что у нас недостаточно денег для того, чтобы закупить товар на будущий сезон. То есть мы, даже если мы сейчас бы поддерживали нормальную жизнедеятельность, но не купили товар в будущем, мы бы своими затратами спускались по спирали к банкротству. Поэтому 2 недели было такого очень агрессивных снижение издержек любых, а агрессивное снижение любых платежей. То есть мы практически остановили почти все платежи для того, чтобы а хоть что-то закупить. И мы пытались вести активные переговоры с банками для того, чтобы те кредиты, которые подписаны нам выдавали, а не замораживали, а нам их заморозили. Ну, наверное, таким пиком пессимизма было, наверное, день десятый, одиннадцатый, когда нам один из банков пришёл и сказал, что вот выше постановение постановление правительства, по которому, если у тебя в акционерах есть её какое-либо лицо из недружества страны, да, то ты не имеешь права кредитоваться. А у нас Беринг Восток, э, зарегистрирован на Кипре, имеет 12% компаний. А, то есть мы поняли, что а мы не получим те кредиты, на которые мы рассчитывали уже точно, но в принципе мы уже свою бизнес-модель поправили, и мы с этим выбранным миллиардом могли выживать и жить нормально. То есть мы за 2 недели уже справились с этой проблемой. Но вторая большая проблема, которая была рядышком, то, что в конце марта у нас заканчивается одна кредитная линия и в конце апреля вторая кредитная линия. То есть у нас нам нужно было ещё вернуть миллиард сверху, которого, естественно, у нас не было, и мы не могли его нигде найти. Вот поэтому это такой был

стало понятно, что у нас есть запас прочности буквально на 3-4 недели, не больше. И через 3-че недели, когда банки, то есть мы будем у нас будет дефолт по кредитам, которые мы должны будем возвращать. Вот. Но с этим мы тоже справились в целом. Мы договорились с банком, договорились с Берингодом, правильные какие-то бумажки принесли, подписали. Плюс правительства внесли дополнительные уточнения, внесли дополнительные правки, по которым всё-таки разрешили аккредитоваться при определённых условиях. А в итоге вот мы вроде как выходим на кредитование, плюс в итоге мы сильно перерезали все платежи. Сейчас вот мы уже видим, что мы переусердствовали, то есть мы даже в какой-то момент начали резать от определённой зарплаты доходы выше 100.000 мы начали резать условно кого сверхдоходы мину 35%. А средний средние доход носильно выше 100.000 мину 25%. Мже 100.000 М, ниж 90 мы не трогали зарплату. Ну и мы не трогали совсем розницу. Аа мы даже уже начали это через какие-то там простое или ещё как-то думать, как запустили этот процесс, объявили внутри компании. Но в итоге поняли, через 2 недели поняли, что мы перестарались, поняли, что в принципе мы за счёт перераспределения других расходо расходов из-за того, что маркетинг отключился сам с собой, то есть реклама в Гугле невозможна, реклама в Инстаграме невозможна. То есть у нас 2/3 маркетинга автоматически отвалилось, а, да, и в принципе всё закрылось. Стало понятно, что нет смысла тратить деньги на маркетинг в таком количестве, которое мы планировали. Из-за этого мы очень быстро переиграли, всё вернули, э, все заморозки сотрудникам вернули. Но такой внутри этот месяц был достаточно насыщенным на события и на разочарования, и на различные быстрые управленческие решения. Сразу у меня несколько вопросов. А, смотри, по поводу производства, я так понимаю, что всё сырьё, буквально там почти всё, вы закупаете, соответственно, за границей. И возникает большой вопрос

я помню, что мы с тобой обсуждали, я говорил: "А почему вы не закупаете, например, в России не производите?" Ты говорил, что есть проблема с качеством производства, например, с фурнитурой, то же самой, с некоторыми тканями. А и, соответственно, возникает вопрос, что, э, расходы-то вы сейчас порезали? А что вы планируете делать с производством и как вообще из этой ситуации выкручиваться? Потому что, мм, я вот то же самое смотрю даже не на крупный бизнес, как ваш, а я смотрю на разные компании небольшие, у которых тоже, например, всё закупалось где-то в Европе. И сейчас возникает большой вопрос. Они не понимают, каким образом переходить на какое-то новое производство, где закупать сырьё. Расскажи, пожалуйста, как ты смотришь на всё это и какой хотя бы в общих чертах, я понимаю, что ты не можешь рассказывать в деталях, но в общих чертах какой план действий с точки зрения сырья? А, смотри, мы, то есть, у нас порядка двадцати поставщиков в Европе, и ещё нет ни одного поставщика, который бы от нас отказался. 7 марта я специально инициировал встречу с несколькими компаниями, которые поставляют нам материалы из Португалии, из Франции и из Италии. И вот на моё удивление, например, наш новый, достаточно новый поставщик, мы с ним познакомились в сентябре на выставке, новый поставщик, с которым мы буквально первые сделки делаем. Пришёл сам собственник фабрики, такой 70 п лет, дядечка, и он сказал, что мы понимаем, что конкретно вы лично вы ни при чём и население ни при чём. И мы понимаем, что мы, в общем, мы, я всё понимаю. Вы мне нравитесь, я хочу вас поддержать и сказал: "Просите, что хотите, отсрочки я считаю своим долгом вас поддержать". Да. Я, знаешь, заявление я когда Да, я когда шёл на эту встречу, я думал, знаешь, так, ну вот с французами мы работаем, только начинаем работать, думаю, скорее всего, либо навстречу не придут, либо откажутся от работы с нами. Думал, итальянцы прагматичные, скорее всего, ухудшат условия. А португальцы мы работали, работаем уже больше 4 лет. Я думаю, что там просто мы придём для галочки сказать, что мы живы, всё нормально и продолжаем работать. И вот получилось немножко наоборот. В принципе, все, что вот результат фантастический, потому что никто нам ничего не от нас не отказался, никто не плюнул в камеру, никто ничего не сказал плохого в наш адрес. Все абсолютно сказали, что мы будем продолжать работать. Давайте находить способы, как ээ как платить, как возить. То есть в целом результат позитивный, особенно вот с французами, которые предложили нам вообще любую поддержку и помощь. Ничего себе. А что касается логистики

например, логистика же тоже нарушена. И доставки, то, как это работало ещё месяц назад, они просто сейчас перестали работать. Как вы здесь смотрите на всё это? Как действуете? Просто я так понимаю, что в любом случае возить можно вопрос удорожания стоимости вот этой логистической цепочки. Как сейчас видишь ситуацию? Смотри, а каждый день мы сейчас иногда один раз, иногда два раза собираемся, чтобы управлять шво, управлять платежами. То есть мы каждый день решаем проблему, как деньги доставить во Францию, как деньги доставить в Португалию. Они всё время где-то блокируются на каких-нибудь корреспондентских счетах. Отправляем пробными 100 евро, платим деньги через где-то через Казахстан, где-то через Гонконг, где-то в общем ищем пути через Турцию. То есть это такой, знаешь, бесконечный процесс. ээ сейчас таких быстрых адаптаций. То есть мы каждый день и то же самое происходит с логистикой. Закрывается одна граница, открывается другая, закрывается авиасообщение, открывается автомобильная, автомобильная закрывается, приходим на авиа. Очень много всего виснет, очень много всего. То есть это буквально мы каждый день вот по чуть-чуть выталкиваем ээ грузы, выталкиваем продукцию и пытаемся протолкнуть туда деньги. Это что? Всё, что касается так называемых недружественных стран. Но тем не менее цепочки как бы работают сейчас в том или ином виде. Просто приходится быстро адаптироваться. Да. Ну, я бы сказал, что они работают очень плохо. То есть вот по многим прошёл месяц по многим компаниям по европейским, то есть вот сегодня мы считали из, по-моему, восемнадцати компаний мы смогли по десяти сделать уже платежи напрямую в Европу. Это я сейчас говорю про европейцев. Угу. Аа потому что он и китайцев тоже много, с китайцами всё проще. А но там есть другая проблема, сейчас тоже расскажу. Мм, и восьми мы различными способами решаем, ищем какие-то другие банки. Они ищут другие банки. Ну и мы или мы находим способы, как заплатить как-нибудь в обход э через каких-нибудь партнёров в другой стране. Не, то есть вот мы прямо в моменте вот сегодня час назад сидели построчно по каждому поставщику идём и решаем эту задачку каждый день. А как доставить деньги? То есть мы понимаем, что это наша проблема доставить деньги нашему партнёру, потому что ни один европеец этой проблемой не будет ээ заморачиваться.

заморачиваться. Кто-то уже начал принимать крипту? А нет, мы даже нет, мы про крипту даже пока не думаем, потому что понимаем, что это такой за То есть мы стараемся всё делать в легальной плоскости, правовом поле. Угу. Мы делаем всё в легальной плоскости просто ежедневно химичем и креативе. А, понял. Про Китай интересно ты уже вот начал говорить, да? Да. А там есть другая проблема. Провинция Гуань-дунь, она сейчас вся закрыта полностью. Там полный локдаун. Там сейчас к ним до них доехал микрон, а и то они остановили всё производство, они сидят по домам. Аэ очень мало, то есть мы выцарапываем буквально там какие-то штучные грузы. Ээ то есть логистический сейчас коллапс. То есть у нас есть такой показатель on time inf называется это м сколько ты производишь привозишь вовремя и в полном объёме. Вот он у нас по марту порядка чуть меньше 40%. То есть мы произвели и привезли вовремя. То есть в России очень много чего сбоит из-за того, что мы ткани вовремя не можем привести, из-за того, что опять же из-за логистического коллапса. Ну, в Китае свои причины. Ну, и плюс у нас ещё есть много внутренних каких-то проблем. У нас, в принципе, исторически никогда не был 100%. Мы только мечтали о 100%. Теперь он на самых низких уровнях за всю историю компании. по Китаю понял. Помимо Китая, смотри, я знаю, что есть Белоруссия, и там в целом с точки зрения тканей, да, вашего профиля, насколько я понимаю, достаточно всё неплохо обстоят дела. И я вот общался там со знакомыми ребятами тоже, говорит: "Вот потенциально Белоруссия может встать на ноги и обеспечить Россию тканями и так далее". Прокомментируй, пожалуйста, насколько это так или не так? Слушай, из того, что я слышал и знаю, помню меня на слуху, это белорусский лён. Он достаточно хороший, мы его и так закупали и закупаем. А, кстати, не уверен, может быть, мы с него ушли на какой-то другой, может быть, сейчас и не закупаем. Аа про что-то ещё в таком качественном сегменте из Белоруссии я не слышал. Может быть, есть. То есть мы сейчас тоже всевозможные способы перестройки производственного процесса ищем. Тоже думаем, как какую часть продукции мы можем хотя бы сборку перенести сюда или хотя бы пошить перенести сюда. Почему? Потому что ээ это значительно сокращает таможенные платежи, потому что мы, я как говорю, платим полностью там. То есть у нас сейчас логистика, а, то есть, смотри, просто для примера. До ковида логистика стоила, логистика и таможенные платежи стоили, то есть добавляли нам, э, к стоимости партии от, я сейчас примерно скажу, могу чуть соврать, приврать, от где-то 15 до 30% в зависимости от вида транспорта. Угу. когда пришёл ковид, когда был Сотский канал и вот всё вот это, а, и там было масса проблем после ковида, когда с контейнерами пошли проблемы, логистика стала занимать от 40 до 50%. Сейчас мы закладываем 70, то есть плюс ничего себе. То есть уже в четыре в четыре раза условно рост просто. Ну, конечно, катастрофа. Сейчас в расчётную себестоимость мы закладываем такую логистику. Поэтому, когда у нас есть возможность привести сюда не готовую продукцию и сэкономить на пошлинах, сэкономить на доставке, вот мы сейчас как раз это пытаемся реализовать по максимуму, переразместив в Россию. А у меня, знаешь, возникает сразу вопрос. Мм, ты как вот, кстати, как

предприниматель, у тебя сейчас настрой относительно уровня позитива вообще по десятибалльной шкале? Если 10 - это полный позитив, а ноль - это дно, ты вот в какой стадии находишься? Э, ноль был, когда я узнал, что мы не сможем продлить кредиты. Я всё, я понял, что компанию, которую мы строили 8 лет, а прям ей конец. А сейчас, я бы сказал, наверное, 6-7. А почему не сь, не 10? То есть мне многие звонят, говорят: "Ну как? Сейчас всё. Зара ушла, люкс ушёл. Теперь вот

вся поляна ваша, идите забирайте. Вот я абсолютно так оптимистично на это всё не смотрю. Сейчас объясню, почему. То есть первое, а мы строили компанию м то есть наша система координат все 8 лет была про капитализацию. Я говорил про то, что мы практически не платили дивиденды, а, и мы, у нас не было каких-то сбережений, не знаю, швейцарских банках на счетах, в Дубае или ещё где-то. А всё, что у нас есть это вот эта компания. И мы расчи мы работали на её капитализацию. Я рассчитывал, что к концу двадцать третьего, начала двадцать четвёртого года, даже не то чтобы рассчитывал, я планировал, что эта компания будет станет единорогом. То есть её капитализация будет 1 млрд долларов или больше. А и мне у меня бы понятный план, как мы к этому прийдём. А сейчас эта система координат не существует, а и пока не очень понятно, во что её нужно трансформировать. А это с одной стороны. С другой стороны, в нашей системе Кардинар, даже сказал, миллиард долларов капитализации - это, наверное, следствие. А первая причина всё-таки - это наши амбициозные цели и амбициозные как это такие экспансия. То есть у нас глобальная экспансия - это э желание всей команды и желание моё мою на протяжении последних нескольких дву-трёх лет. И то есть у нас ввидение компании в обновлённом, которую мы в прошлом году обновили, были магазины в Нью-Йорке, в Париже, в Лондоне, в Дубае. А понятно, что вот эту систему координат сейчас нужно, не знаю, навсегда или временно смять в комочек, а и перейти к какой-то другой. Это первая часть. Почему нет трене? Я опять же наверняка кто-нибудь скажет, в принципе, вот те предприниматели только про деньги думают, про возможности э в Украине. Вот что происходит. И я прекрасно понимаю, что это тоже накладывает абсолютно ээ другие э переживания, которые тоже добавляют, то есть ты видишь, уходишь по офису и видишь, что у многих людей, ну, точно нет радости в глазах. И у тебя её тоже не у меня её тоже не может быть. просто от тех событий, которые происходят вокруг. А вот это тоже фактор, конечно же, накладывает свои отпечатки. Ну и второе, что бы хотелось сказать по поводу импортазамещений, по поводу аа роста внутри страны. То есть, во-первых, мы не планировали захватывать всю

страну. У нас не было в планах открыть здесь сотни магазинов, э, замещать зару, замещать какие-то недорогие бренды. Мы не планировали в эту конкуренцию играть. Мы наоборот шли в цене и в качестве вверх монотонно, и стремились из среднего плюс ээ в премиум-минус сегмент и хотели строить ээ в России не очень большой, но очень качественный бизнес, который бы точно также качественно работал в любой точке на планете. Это то, что мы планировали делать в любой точке, где достаточно количество у людей э денег, чтобы это покупать. А это с одной стороны, с другой стороны есть ещё такая, знаешь, я вижу чуть больше, я общаюсь со многими ритейлерами крупными, и я вижу, что если у всех сейчас такой есть позитив, что иностранцы ушли, и сейчас мы тут быстро всех заменим. А я прекрасно понимаю, что не произойдёт. как раз понимаю, что на место иностранцев придёт, условно рядышком с нами в торговых центрах будут стоять а какие-то такие второные, наверное, неправильное слово. Ну, наверное, почему неправильно? Правильно, второсортные индийские, турецкие, китайские бренды. То есть это не будет выглядеть, то есть торговые центры уже так не будут выглядеть. не будут, наверное, условный метрополис или питерская галерея будет выглядеть теперь ближе к, ну, что-то будет среднее между, а, районным торговым центром и каким-нибудь рынком. То есть это будет выглядеть всё совершенно не так. Мы с тобой, когда по телефону говорили, ты вот мне сказал очень интересную

мысль, прямо хочу её вспомнить. Про то, что они-то уйдут, но люди с каким настроением будут ходить в торговые центры, смотреть на всё это, вообще, какое у них будет желание проводить там время, покупать. Я такой задумался действительно. А я увидел в тот же день ещё в новостях, как вывески брендов снимают с торговых центров. И я такой думаю: "Действительно, а в торговый центр теперь ты приходишь и что ты там видишь?" И я так понимаю, что это напрямую тоже может повлиять на продажи, вообще на желание людей ходить в торговые центры, что-то покупать. Поменяется аудитория. Очень сильно поменяется аудитория. Поменяется наполнение и поменяется аудитория. Скорее всего, это опять же это мои домыслы. Вполне возможно, всё будет происходить иначе. А помимо этого, что я ещё вижу? очень большое количество крупных ритейлеров, которые строили свой бизнес на то есть сейчас ушли в первую очередь компании. То есть из того, что мы видим, это ушли компании, у которых был прямой бизнес в России, они заморозились. Но то, чего пока никто не видит и то, что ещё пока работает, это компании, которые у которых поставщики западные или европейские, американские, корейские бренды. И они тоже, у многих у них, а, уже есть понимание, что поставки встали, и то есть им уже никто ничего не отгружает. У них есть какой-то запас прочности в товаре на месяц, два-три вперёд. Но если ничего не случится в ближайшие полтора-два месяца, если это никак не развернётся, то все эти тяжёловесы, а, а это компании, которые строились 15-20 лет, очень хорошо построенные компании, которые конкурентны не только в России, но и в других странах, аа они все уйдут в банкротство. Даже если там наложат мораторий на банкрот, это будет выглядеть как-то по-другому, либо они в любом случае это этих компаний уже не будет существовать. Они не смогут вывести все свои структуры, которые они построили для того, чтобы строить e-commerce, Omnian операционную деятельность. То есть они не смогут сжаться ээ до какого-то удобоворимого вида, чтобы остаться жить. То есть эти компании исчезнут. Я сейчас не буду говорить конкретное названия, но плюс-минус, то есть вот сейчас ушли все те, у кого прямой контракт. Если оставить всех представить себе, у кого есть непрямые контракты, кто продолжает работать, вот я думаю, что 80% этих магазинов точно так же уже понятно, да? А слушай, а вообще ты рассматри, вот

ты как предприниматель, мне интересно твоё мнение, рассматриваешь ли ты или и держишь ли ты в голове вариант того, что если завтра там санкции ещё ужесточились и, например, ваши поставщики, они говорят: "Ребята, ну вот теперь уже как бы точно нет". Ээ ты вообще такой сценарий в голове держишь или ты стараешься об этом даже не думать? Да, этот сценарий называется полная эмбарго. Мм, ну, смотри, а-а, я про него в понедельник подумал, ну, не сам э встречался с коллегами тоже с крупным ритейлером, и они тоже как про этот сценарий тоже тут тоже говорили. И ну давай так. Если случится полная эмбарго с Европой, можно будет переключиться на Турцию и Китай, потому что Китай достаточно значимый партнёр. Если случится эмбарго с Турцией и останется Китай, мы всё ещё будем жизницепособны, потому что Китай плюс-минус производит достаточно много всего. И по качеству они ушли за эти десятилетия, как когда то есть они начинались с очень плохого качества. Но за те десятилетия, которые они работают, они посто постоянно совершенствуют все росли и привлекали и специалистов, и технологий. Поэтому сейчас они могут производить абсолютно всё, почти всё. тоже, скорее всего, мы сможем перестроиться, будут какие-то проблемы, мы сможем произвести всё в сезон, но это всё такие приспособленческие вещи, которым мы сможем быстро, учитывая то, что мы в таком очень мобилизованном виде, я думаю, что мы быстро сможем с этим справиться. А, ну потеряем какую-то часть, ещё какую-то часть выручки планируем в этом году, и какая-то часть продукции приедет позже, ничего страшного не произойдёт. А если при всём при этом ещё закроется Китай, то уже даже на нашем размере я вот я пытался себе проиграть сценарий, думаю, надо ли нам к этому как-то готовиться. И я понимаю, что это бессмысленно, потому что, скорее всего, на нашем размере мы не сможем уже перестроиться. Понятно, что останется, скорее всего, какая-нибудь Латинская Америка, а с которой мы вообще не работаем, с которой вообще непонятна логистика, а и непонятно примерно ничего. Но, скорее всего, Латинская Америка будет оставаться до последнего дружелюбной. Ну, глобально я понял, что такой самый негативный сценарий не сильно есть смысл рассматривать, да, потому что он уже близок к краху полному просто скорее, да. То есть, скорее всего, это уже, да, спасать будет нечего, и, скорее всего, внутри страны тоже будет ээ всё развиваться очень печально, потому что всё-таки мы страна экспортёр природных ресурсов, и если наши природные ресурсы никто не покупает, неважно, сколько они стоят, то у нас не будет никаких поступлений в бюджет. И, а, соответственно, здесь тот здесь точно практически любой бизнес закончится. Это всё откатится на многие десятилетия назад. Ну, есть прекрасная женщина, боюсь набрать по фамилии Зубаревич, по-моему, которая как раз разбирает аналитически недавно вот у меня буквально пару дней назад вышла лекция, где она разбирает, что будет, если перестают покупать тут, тут, тут. И она там как раз рассказывает о том, что у нас уже танкеры стоят набитые нефтью, и они не уходят не потому, что их не хотят покупать, а потому, что страховые отказываются страховать. И начинается избыток. И это может привести к тому, что скважину придётся затыкать. Если скважину законсервировали, открыть её потом невозможно. Ну и это уже дальше цепочка, которую, в общем-то, не хочется рассматривать, потому что дальше эта цепочка начинает влиять буквально на каждого человека в стране.

Если вам интересен бизнес и развитие, то настоятельно советую подписаться на мой Telegram-канал. Там я регулярно делюсь своими мыслями и инсайтами на тему предпринимательства, пишу выводы со встреч с интересными людьми и просто показываю свой путь в бизнесе. Залетайте и подписывайтесь. Понял тебя по поводу Китая. Э, ну и в целом, я так понимаю, что вот смотри, говоря сейчас про текущую даже ситуацию, а вот вы как компания, вы как коллектив, вы рассматриваете сценарий некого, назову его процветания компании, а не просто

выживания. или же в текущих реалиях вы, ну, то есть можете просто существовать, выживать, как-то просто поддерживать объёмы. Либо же всё-таки есть какие-то варианты и сценарии того, где вы всё-таки вот взлетаете, дальше растёте и всё развивается как раньше. Ты знаешь, как я вот как я на это всё смотрю. Я искренне надеюсь, что в ближайшие 1-2 месяца всё это закончится и ну какое-то потепление случится вот в это в этом сценарии. Это с одной стороны, и, конечно же, в этом случае нам у нас будет по-прежнему будут возможности. И я искренне, например, буду рад, если все бренды, которые ушли, вернутся, потому что, а, ну, вот я сейчас себя тот, что по телефону говорил, я сейчас себя немножко так ощущаю, что с приехал на чемпионат мира, а твой тренер или твой папа раздал взятки, чтобы всех сильных игроков убрали. Вот мне бы не хотелось, чтобы было так. Не хочется конкурировать с мировыми лидерами и быть конкурентоспособным среди них. Сейчас это всё-таки такой превратились превратилось всё это в локальное соревнование, что в принципе для бизнеса, наверное, возможность просто это не так интересно проживать. Это не то, зачем мы сюда пришли, скажем так. То, зачем мы сюда пришли. Мм, значит, с точки зрения возможностей у нас как я на всё это смотрю, я думаю, что они в любом случае есть и будут внутри страны. А опять же, я проговорил, что мы немножко другую игру играли. Мы что мы будем делать? Мы такую свою долгосрочную стратегию будем пересматривать, а, через 1-2 месяца, когда она будет чуть видно, чуть дальше, потому что сейчас всё-таки далеко не видно с одной стороны, но с другой стороны мы будем делать такую кратко и среднесрочную стратегию, которая будет работать при любых условиях. То есть мы сейчас будем так пересматривать все свои текущие цели и планы, чтобы, то есть мы будем играть точно так же в качество будем, но теперь у нас добавится условно, когда ты пытаешься заниматься экспансией, ты не очень сильно следишь за эффективностью, не очень сильно работаешь над эффективностью, потому что одновременно работать и на расширение, и на эффективность - это такие две вещи, противоположные друг другом. Вот сейчас время работать на эффективность. Время быть максимально эффективными, максимально собранными, максимально мускулистыми для того, чтобы быть готовым к любому прыжку, к любым изменениям. Вот это то, что на что мы сейчас свою стратегию поменяли и меняем и меняем в процессе для того, чтобы когда и если появятся возможности быть к ним готовым. Понял? А, ну ещё знаешь, ещё знаешь, может сюда что я добавлю. То есть мы сейчас мы убрали все долгосрочные какие-то проекты инвестиционные. Это то как раз о чём я хотел спросить. Да. Да. И мы сейчас что делаем? То есть мы берём только те проекты, которые которых период окупаемости 1 2-3 месяца. И вот даже в теории с торговыми центрами у нас есть появляются какие-то возможности, где мы можем как-то быстро, без больших затрат открыться. И мы понимаем, что это бронебойная такая возможность что-то быстро начать получать выручку. Вот только за такое мы берёмся. То есть, на мой взгляд, сейчас для нас время, когда ну, то есть там многие, я сейчас вижу, с такими горящими глазами бегают и возможности, возможности. Сейчас новые девяностые, всё рушится, всё будет перестраиваться. Вот в моей картине мира никакие сейчас не новые девяностые. Нужно, по крайней мере, для нашей компании нужно играть в эффективность, нужно быть очень внимательным и подозрительным. и строить хороший бизнес, который имеет возможность в любой момент, когда и если откроются границы для российских компаний, работать и строить что где-то ещё. Может, не только здесь, но и где-то ещё. Но здесь, конечно, стро. Угу. А, соответственно, делаю выводы

зарубежные все направления сейчас на стопе полностью, да? Всё, что касалось зарубежного развития. Не совсем так. Мы по-прежнему продаёмся на фарfч. У нас есть возможность продавать там с международного склада. Единственное, вот у нас вчера полетело, то есть у нас каждый день передают какие-нибудь новые э факторы, которые нужно решать, обходить, выдумывать. То есть у нас, например, у нас есть юридическое лицо в Португалии. И вот нам вчера, кстати, на удивление, Португалия самая оказалась самой жёсткой страной в этих по введению санкций по исполнению санкций в Европе. То есть там прямо очень жёстко банки не пропускают никакие платежи. Э то есть вот у нас как раз в Португалии ничего не доходит и нам приходится задумывать. И вот вчера нам просто, учитывая то, что у нас там даже, а директор компании, не я, а несмотря на это, нам заблокировали вчера счета. То есть это тоже такой очередной челлендж, как что теперь нам делать, потому что мы работать, у нас большие запасы в Европе остались, у нас там хорошая часть продаж через marketplйс шла, через наш сайт и важная часть, которую мы не хотели отрезать совсем. То есть мы что мы сделали? То есть просил мы сильно оптимизировались. То есть, если раньше там команда была команда и расходы, бюджеты были на были такие, что мы целились, а, в нулевую ебеду, то есть в чистый убыток, нулевую ебеду, а и мы целились в агрессивный рост. Мы так всё перекомпоновали, чтобы это направление стало прибыльным и чтобы оно могло жить и существовать отдельно. Угу. А, ну вот сейчас всё равно прилетают какие-то новые события, которые приходится решать. Ну, надеюсь, что сможем всё и это победить. Понял тебя. А по поводу ты сказал по

сокращению издержек и так далее, сказал, что зарплаты порезали тем, у кого они высокие. Соответственно, возникает вопрос: "Пришлось ли вам кого-то увольнять? У вас 1.000 человек, насколько я помню. Пришлось ли кого-то уволить? Если да, то сколько человек и от каких людей в первую очередь отказывались? Смотри, мы по поводу зарплат мы сократили только в сообщении. То есть мы сказали, что сократим, потом ещё неделю считали, продолжили считать и думать и искать какие-то альтернативные возможности. А и в итоге мы увидели, что мы так наэкономили, что везде, во всех частях, что зарплаты можно не сокращать. Поэтому прошло неделя, по-моему, через неделю после анонса мы всё вернули, поэтому никто ни рубля не потерял пока. Сначале расстроили, потом обрадовали. Да. А с точки зрения сокращений мы планируем в общей сложности примерно сократить, не знаю, где до 5% от команды. И это в первую очередь ээ про аэ те направления, где мы, от которых мы отказались. То есть мы понимаем, что то есть всё, все какие-то такие долгосрочные э планы меняются. Точнее, долгосрочных планов теперь нет. Есть только краткосрочные действия, которые мы предпринимаем. И поэтому нет смысла в таком размере команды. То есть всё-таки это команда, те люди, которые мы собрали и которых мы как бы нанимали, это всё-таки были люди под агрессивный рост и под большое количество проектов, так как сейчас проектов стало меньше, агрессивный рост мы тоже сжали. А нам не нужна такая команда. Но это не значит, что при всём при этом мы точно так же с одной стороны 5%, примерно 5% мы оптимизируем, а с другой стороны мы ээ другой рукой активно нанимаем. То есть мы сейчас неделю назад вышли на рынок, мы активно ищем а людей. То есть сейчас очень хороший а рынок для поиска людей. Угу. Ну понятно. Там, где там, где ко там, где команда, да, там, где команда требует усиления, там, где нам, говорит, не хватает ресурсов, потому что мы же всё равно перерас, то есть просто структура проектов перераспределилась, а там, где мы можем, мы сейчас наоборот занимаемся агрессивным нами, то есть у нас то есть мне кажется, в общей сложности мы оптимизируем, не знаю, может быть, 20-30 ээ 40 человек, что это диапазо там сейчас команды в процессе этой работы. А с другой стороны, я думаю, что наймём мы больше, то есть наймём мы, скорее всего, 40-50. То есть мы тех людей, которых мы не можем перераспределить на другие роли. Угу. Вопрос относительно социальных сетей. Вы, вся ваша история началась с Инстаграма, и теперь социальные сети в России приобретают абсолютно новый

другой окра. И более того, когда в день, когда закрывали Instagram, я прочитал у тебя пост про то, что ты написал, что в целом-то Instagram уже довольно давно стал не самой классной площадкой для развития бизнеса и продвижения, так что ну глобально типа переживём. А расскажи, пожалуйста, насколько по вам ударило вообще отключение рекламных кабинетов Google, Instagram, Facebook и всё, что с этим связано. Вот. И какие у вас планы относительно продвижения в интернете социальных сетей? Потому что вот вы у меня, несмотря на то, что у вас большая доля выручки идёт в оффлайне, в ритейле, я всё равно воспринимаю вашу компанию как компанию из интернета. И всё-таки люди, которые приходят к вам в оффлайне, они приходят зачастую из онлайна, увидев вас там. А расскажи, пожалуйста, что сейчас у вас в этой зоне происходит? Смотри, да, то есть я там объясняю, что объяснял, что в своём посте в Телеграме, что количество, то есть доля продаж, которую мы совершали непосредственно через Instagram или через переходы из Инстаграма на наш сайт или приложение было уже давным-давно далеко меньше 10%. А с одной стороны, с другой стороны, роль, конечно, этого канала была всегда такая привлечение новых подписчиков, которые потом трансформировались в новых клиентов. То, о чём я говорю, которые могли потом в торговом центре увидеть вас и прийти. Да. Да, с этой точки зрения, конечно же, мы канал потеряли с одной стороны, потому что наращивать аудиторию аа в Инстаграме теперь, на мой взгляд, невозможно будет невозможно. То есть ты можешь работать только с той аудиторией, которую ты уже насобирал, и охваты будут значительно меньше, потому что значительная часть отвалилась. Рекламный кабинет не работает. Промотировать и привлекать новых людей ты не можешь. А с точки зрения продаж сейчас это абсолютно никак не влияет ни на кого. Ни на кого у кого есть ээ розница, есть сайт, есть мобильное приложение. Почему? Потому что, а, то есть сейчас продажи делаются на на текущей клиентской базе. Все, все сейчас делают продажи на текущей клиентской базе, но так как у всех цены выросли, а при трафик, да, сократился и за счёт Инстаграма, и за счёт трафика торговых центров. Но при всём при этом продажи, я думаю там, я знаю ситуацию в целом по рынке, по рынку сейчас у всех продажи примерно на том же уровне за счёт того, что выросла средняя цена или тоже кто-то даже очень сильно вырос, да. Мы подняли цены, знаешь, как не пропорционально курс неправильно сказать, пропорционально росту, а себестоимости всей нашей вот этой валовой продукции. То есть мы не стали условно не стали делать такое, что вот это выросло условно в два раза, потому что мы это сейчас оплачиваем, а вот это не выросло вообще, потому что мы за это заплатили когда-то. Мы просто взяли, усреднили и чтобы бизнес-модель оставалась примерно такой же, а перераспределили цены. А соцсети сбил тебя. Да, соцсети. То есть краткосрочно это никак на нас не влияет. Угу. А долгосрочно будут проблемы с привлечением ног. То есть нужно будет эти бюджеты и этот маркетинг перераспределять. Знаешь, как мне когда-то один умный управленец одной реокомпании российской и одного российского бренд бренда в электронике сказал, что как они смотрят вообще на маркетинг. Говорит: "Вот раньше был телевизор, и в принципе ты через телевизор мог покрыть, дотянуться до всех". А с появлением соцсетей и с появлением большого количества медиа, с развитием интернета, этот телевизор разбили такой, это было такой даже не телевизор, там говорит говорит, было зеркало, которое все смотрелись, и оно было такой цельным и это был телевизор. У вот с появлением всего этого это зеркало разбили. Ему кто-то ударил, и он разбилось на большое количество разных по размеру кусочков. И теперь для того, чтобы увидеть изображение клиента, ты должен его собирать по кусочкам из разных как пазл через разные каналы. И в том числе такой же канал знакомства, это и ритейл, и сайты, и приложения, такие же каналы. И вот сейчас просто был такой хороший большой кусочек ээ под названием Instagram, и его теперь тоже разбили. Эта аудитория точно также она перераспределилась по каким-то существующим каналам и возможно появится какой-то новый канал, куда где эта аудитория будет тратить время. Хотя пока, я так понимаю, этого не происходит. Вас пока что мы у нас с тобой э наше видео выйдет на Ютубе, которое пока что живёт. У вас же тоже есть YouTube канал. Вот сейчас будете пока что YouTube жив. Будете возвращаться снова в YouTube, снимать видео. Кстати, мы так и делаем. У нас вот завтра съёмочный день. Ирина, и Марина в Екатеринбурге, и я. Мы все снимаемся, как раз реанимируем YouTube. Пока он жив. Пока жив. Но пока что хорошие. Сегодня с утра были хорошие вести с полей, что YouTube там начал разблокировать по запросу РКН разные каналы. Так что это хороший знак. Возможно, будет жить. Кстати, к слову, вообще про YouTube я вот размышлял, э, что если взять, например, Instagram, в целом восприятие, ну, например, у правительства Инстаграма такое, что его легко перенести, потому что контент везде однодневный, то есть там сторис и так далее, и достаточно просто пользователей перенести, и все начнут снимать, и социальная сеть начнёт жить. В то время как YouTube для того, чтобы его там создать на другой платформе, нужны годы наполнения контента и вот этого вот архива истории, где люди могут копаться и искать. Поэтому, мне кажется, YouTube - это штука, которая если вдруг закроют, то будет очень сложно, и люди не будут знать, как пожарить яичницу, потому что сегодня все это ищут в Ютубе. Слушай, все, кто захочет пожарить яичницу, установят себе VPN. Тоже верно. Голодными не останутся. Про социальные сети. Смотришь ли ты

сегодня на ВКонтакте, на Яндекс-ДН, на какие-то инструменты, которые есть внутри страны? Потому что все начали говорить: "Ну ничего, ВКонтакте, в Telegram перейдём." Вы тоже, я увидел, завели Telegram-каналы. Ээ, соответственно, ВКонтакте я, честно говоря, не видел, насколько вы там активничаете или нет. Как вы смотрите на вот эти инструменты и на твой взгляд, смогут ли потребители перейти туда и точно так же, как в Инстаграме, покупать всё, что им нужно? Я вижу две причины, почему из Инстаграма люди не уйдут во ВКонтакте и в Telegram. Они разные немножко по своему характеру. А, но я не верю, что Instagram пользователи перейдут так просто куда-либо. Значит, в Телеграме есть вполне понятное ограничение, это сам процесс выдачи, отсутствия ленты. То есть это в первую очередь мессенджер, а не соцсеть. Поэтому, то есть сама механика работы мессенджера, она не позволит повторить паттерны поведения в Инстаграме или в Фейсбуке. Поэтому Instagram - это всего лишь один из каналов для тех, кому кто умеет организовывать каналы в Инстагра, в Телеграме и для тех, кто привык там потреблять информацию. Но таких людей э далеко не вся аудитория Instagram. И количество каналов, на которые может человек подписаться, оно сильно меньше, чем, ну, в общем, я думаю, что все это прекрасно понимают. С точки зрения ВКонтакта Контакта я не очень верю. Вот на прошлой неделе как раз коллеги защищали новую стратегию социальных сетей, и у них они контакту отводили, а здесь у нас в компании отводили достаточно важное место. Я попросил провести эксперимент. У нас было 18 человек на связи. на звонке. И я попросил сделать эксперимент. Давайте вот, коллеги, уже неделю нет Инстаграма. Давайте посчитаем, сколько людей каждый день заходит или хотя бы раз заходил ВКонтакте за эту неделю без инсты. Причём вся аудитория была как раз такая ядро. Ядро Инстаграма. Угу. А один человек из восемнадцати был ВКонтакте. Это тот человек, который ведёт наш ВКонтакте. Заходила по работе один раз. Звучит не очень оптимистично для социальной сети ВКонтакте, да? Это одна причина. Вторая причина - это связь. Она, наверное, уже, может быть, не так сильно важна внутри страны, но она всё равно важна. Это связь с государством, да? А то есть в любом случае будет ээ ВКонтакте будет больше недоверия, чем условному Телеграму или даже к Инстаграму, несмотря на то, что он ээ американский. То есть мы традиционно здесь не очень сильно все доверяем, да, нашим органам. И третья причина, почему я думаю, что тоже она будет такая, наверное, самая важная и самая весомая, почему ВКонтакте не станет Инстаграмом, если они сделают какие-то манипуляции, почему Росграмм не станет Инстаграмом. Это значит эти со Instagram - это сеть, соцсеть глобальная. И причина, по которой люди по всему миру стали активно к ней подключаться, ещё активнее, чем к Фейсбуку, а это то, что само сообщение, которое доносится разными людьми со всей то со всей планеты, оно в первую очередь визуальное. Тебе не нужно знать чужие языки для того, чтобы понимать, что происходит в мире и кто о чём говорит, кто о чём думает. А, то есть она решила проблему общения людей на разных языках и понимания людей на разных языках. А как только всё это помещается под колпачок одной, даже не знаю, там двух-трёх стран, да, у нас того можно Казахстан, Армению, наверное, да, Белоруссию, а всё это у всего этого пропадает вот этот весь международный пол это суть того, что ты можешь посмотреть за тем, у кого как, не зная их языка, не находясь в этой точке. То есть ты можешь по сути наблюдать за всеми по всему миру, знать, чем они занимаются, что у них есть. Пропадает насмотренность, которую ты тренируешь, пропадает вот это вот желание, в общем, вот всё это пропадает, весь этот флёр он пропадает. Поэтому я не верю в то, что ВКонтакте живёт, даже есда перетащит всех блогеров страны, и они там будут постоянно постить. Я не верю, что люди такое же количество времени, которое они залипали в Инстаграме, что они бросят виpны, а, и перейдут в ВК. То есть мою Я я в это не верю. Я считаю, что до тех пор, пока существует VPN, ну, кстати, я тоже об этом думал, что быы я делал. Если есть такая просто в IT не сильно не очень силён, может быть, у нас VPN станет какой-нибудь, не знаю, экстремистским словом. И тогда, может быть, если нам и VPN запретят как данность, может быть, тогда мы начнём на что-то тратить время. Но я, если честно, больше верю, что мы общаться больше будем, нежели перейдём вконтакте. Я тебя понял. В общем, подытожить, если то у вас пока что сейчас нету какой-то новой

стратегии в интернет-маркетинге, да? То есть вы ещё не определили для себя какой-то определённый там локомотив, куда вы будете давить. Пока что делаете везде, смотрите, анализируете, экспериментируете, да? А я бы даже не сказал, что мы прямо сильно активно экспериментируем. То сейчас не то время, чтобы как-то, знаешь, на мой взгляд, сейчас нет смысла. большого смысла тратить какие-то значительные средства на маркетинг. Сейчас нужно делать что-то такое очень понятное и бронебойное, потому что предложение значительно ограничилось даже у нас. Эээ, то есть я знаю, что большая часть компаний сейчас пребывает в состоянии, то есть, во-первых, количество предложения сократилось там в 10 раз, да, наверное, с кодо с ходом западных компаний с одной стороны, а с другой стороны, у этих 10% э всё сбоит на уровне цепочек поставок. И даже если сейчас запасы нормальные, понятно, что завтра всё будет не очень хорошо с приходом продукции. И в этих условиях нет большого смысла тратить деньги на маркетинг. Ты их просто в трубу сжигаешь. Поэтому нужно делать такое что-то очень очевидное, очевидные вещи. Ну это как мы мыслим. Ну и параллельно думать, разрабатывать стратегию на будущее. Угу. Я понял. Слушай, а скажи, пожалуйста, вот ты сейчас смотришь как бы глобально, конечно, уже ощущаются изменения, ощущаются то, что какие-то

компании ушли из страны, но всё равно эффект будет отложенный максимально, да, потому что сейчас вот, как ты говоришь, есть у всех какие-то запасы на складах и так далее, и так далее. Вот по ощущениям у тебя сколько должно пройти времени, чтобы все вот эти ограничения и санкции реально отразились на бизнесе и на, соответственно, как следствие, на потребителях. То есть вот сколько ещё должно пройти времени, чтобы все ощутили реальные проблемы? На оценке вот влиянию текущих ограничений, насколько я знаю, там порядка 20% ВВП. И мы уже начинаем терять. Мы уже чувствуем тем, что мы не можем купить, а то, что можем купить, мы не можем купить импортные товары, а то, что можем купить, мы покупаем сильно дороже. То есть рублёвые зарплаты в среднем ни у кого не выросли, за редким исключением. При этом импортная составляющая значительно выросла в цене. То есть, в принципе, мы уже начинаем нести какие-то ограничения. уже есть, я видел статистика, что какие-то, по-моему, сотни тысяч людей отправлены в простой или в какие-то сокращённые режимы, а, оплаты труда. И на горизонте пары месяцев этот тренд увеличится кратно. То есть, если ничего не произойдёт, если не разморозится, то количество людей, отправляемых в простои, увольняемых, сокращаемых, потому что компания будут склапываться и закрываться, вырастет кратно. То есть, в принципе, количество безработных, это не значит, что эти безработные будут зарегистрированы, потому что у нас очень низ низкое пособие по безработице, поэтому у нас зарегистрированы безработных э очень мало. У нас статистика по труду, она недо, то есть она достоверная, наверное, с точки зрения данных, но она не отражает ээ реальные картинки. Угу. А то есть очень большое количество людей, то есть это скорее всего количество с шестью нолями, то есть миллионы людей -э не смогут получать тот доход, который они получали или он у них облится. Не это, как следствие повлияет на бизнес напрямую, на то, что у людей упадёт сильно потребительская способность. Ну да, конечно, поэтому мы это всё увидим. Это будет происходить в ближайшие 3-че месяца. Мы это всё будем видеть. Даже если а остановится операция, аэ все эти санкции, они откатываются небыстро, всё это возвращается не так быстро. То есть вполне возможно, то есть вот эта точка невозврата, она скорее всего там в ближайшие дни случится, когда уже даже если э всё вдруг развернётся, даже если санкции отменят, пока всё это будет разворачиваться обратно, уже многие компании не доживут. То есть это всё будет в каком-то новом виде, и всё равно большое количество людей окажется на улице. Угу. Отсюда у меня возникает вопрос: команда, у тебя большая команда, ты много взаимодействуешь с людьми. А как вообще настрой внутри коллектива? Что ты

делаешь для команды? Что ты им говоришь, да? Как вот твоя функция э управленца, визионера и вот этой вот этого вот ядра внутри команды? Расскажи, пожалуйста, как происходит сейчас, как вообще, какие ощущения просто от взаимодействия с командой? Слушай, да, я, знаешь, как, а, я стараюсь делать то, что я могу, а, и, а, могу я делать, ну, вообще, во всей текущей ситуации, во всей текущей обстановке и влиять на то, на что я могу влиять. Могу влиять на тех людей, которые у нас работают. Я лидер этой компании, и я могу влиять на их ощущение, понимание и уверенность в завтрашнем дня. А что я для этого делаю? Я максимально честно и прозрачно рассказываю всё, что происходит раз в неделю. раз в неделю я выхожу в Zoom. Обычно проходит на зумнке по пятницам. И а я рассказываю, что поменялось, что произошло, что с кредитами, что с затратами, как мы справляемся, всё ли будет хорошо, какой у нас тут. Я прямо говорю, ребят, денег на месяц 4 недели видим, видим будущее. Потом о'кей, видим будущее на 8 недель. В текущих условиях 8 недель, если ты видишь своё будущее, мне кажется, лучше не придумать уже. Это уже просто супер круто. А в таком бизнесе, как у нас, сейчас я уже вижу, что у нас есть будущее 8 недель, я у меня есть какие-то горизонты, я понимаю, как будет выглядеть наша компания на протяжении года. То есть, как только я увидел будущее на 8 недель и на год мы вернули всё, что сократили, начали размораживать платежи. То есть мы сейчас все активно те затраты, которые мы заморозили, и там, где мы должны, мы возвращаем все долги и и начали платить людям, а людям и компаниям. А ну в смысле, людям мы и так платили, а компаниям начали платить. Мм так. Ну что, вот прозрачно рассказываю с одной стороно 30 минут я рассказываю, как дела и час отвечаю на вопрос. То есть люди просто в чат пишут всё, что хотят, задают абсолютно любые вопросы. А я на них отвечаю в пределах старых и новых законов Российской Федерации. Я понял. В общем, у тебя политика такая открытости и честности, да, глобальная. Да, понял. Я считаю, что люди должны знать, что происходит, если они знают, что происходит. То есть, знаешь, есть такой про эмоции есть такой у меня инсайт. Мне один мой друг про это рассказал. А значит в будущем всегда, то есть эмоция под названием страх живёт в будущем. То есть каждый раз, когда ты думаешь про будущее, Угу. к тебе приходит страх так или иначе. А когда будущее настолько непонятное и настолько потенциально страшное, тебе становится там страх может тебе просто сковывать и вызывать панику. Поэтому чем больше ты об этом говоришь, рассказываешь и показываешь, что мы все в этом не мы все в этом вместе варимся, тем лучше. Чем больше ты рассказываешь о планах, тем больше ты рассказываешь о текущей ситуации, тем лучше. По поводу тебя, я тебя уже спрашивал про уровень позитива, ты сказал там шесть. Вот вообще расскажи, пожалуйста, про своё вот текущее, даже, знаешь, в большей степени не уровень позитива относительно бизнеса, а про своё текущее эмоциональное состояние, потому что сейчас многие столкнулись с тем, что, ну, опять же, и паника определённая есть, и страх, и непонятно то ли спасать, то ли бежать, то ли что ещё делать. От этого поднимается в голове хаос. Хаос не приводит, как правило, ни к чему хорошему. Я вот сейчас с тобой разговариваю, и я чувствую, что у тебя, ну, внутри как бы есть то, либо ты она действительно есть какая-то сама образовалась опора, либо ты её себе как-то создал, и у тебя в целом есть довольно-таки понятный план действий. Ты спокоен. Ну либо кажется, что ты спокоен, по крайней мере. Вот поделись, пожалуйста, своим своими ощущениями. А как ты с собой, может быть, разговариваешь, да? Какие ты себе какие-то установки, может быть, создал. На что ты сейчас опираешься в ситуации максимальной неопределённости? Слушай, тут мне, наверное, повезло. Есть

разные типы темперамента. И вот есть темпераменты, которые про быстрые действия, когда ты, с одной стороны такой человек, который не любит какую-то монотонную работу, монотонные действия. Часто этим людям несвойственная любовь к монотонной работе и при этом такая повышенная любовь к постоянному действию, постоянному драйву, динамики, чтобы картинка менялась постоянно что-то происходило. Вот я как раз продрал динамику и я просто стараюсь действовать. Я понимаю, что нужно делать а то, что я могу в этой ситуации делать. В этой ситуации я могу спасать компанию, спасать людей и продолжать ээ создавать рабочие места и за быть деятельным. То есть это в первую очередь, на мой взгляд, ещё вот в первую очередь это идёт этот темперамент. Второе, на что, какая есть опора - это команда. То есть у нас собрано достаточно большое количество сильных людей. То есть, да, они все тоже с разным темпераментом, но когда ты, ээ, всем даёшь э и много таких же, как ты внутри компании, когда все друг другу дают определённый настрой, это, конечно, тоже поддержит, когда ты видишь, что ты, э, собрал мощных людей, с которыми вместе спасаешь и делаешь, у тебя то ты тоже понимаешь, что, э, с этой командой ты точно справишься практически с любыми неприятностями, практически потому что вот теперь оставляю вероятность какую-то на что-нибудь абсолютно непредвиденное, ещё более непредвиденное, чем то, что случилось. А, ну вот ответил на вопрос. Да, ответил. О, дада, да, ответил. Ну, как бы я думаю, что сейчас вообще в целом Давай. Я стараюсь просто действовать, действовать, действовать. То есть у меня сейчас и выходные не и будни не загружены по максимуму. Выходные я встречаюсь всевозможными предпринимателями, с всевозможными управленцами для того, чтобы с ними делиться опытом. Я очень много с кем-то делюсь опытом и впитываю чужой опыт. Ну, например, не знаю, нам сейчас кредит подтвердили, 28% годовых, а, то есть ключ плюс 8, ключевая ставка ЦБ + 8%. А, и оказалось, что у моего друга сопоставим по размеру бизнеса на сопоставимых масштабах такая же кредитная линия. Всё то же самое, только 25 в этом же банке. Я думаю: "Вот ничего себе, 3% годовых на дороге не валяются. Идёшь в банк и говоришь: "Так, ребят, вы так тошно работать с 28%, я бы сказал, невозможно. А вы ещё и наживаетесь в такое трудное время, давайте-ка что-нибудь делать". И вот ты узнаёшь, где ты сам рассказываешь, что можно сделать, и помогаешь людям. Чем больше ты помогаешь, чем больше ты делишься, тем больше делится с тобой. Тем лучше ты знаешь, тем лучше ты понимаешь, что ты можешь брать какие-то чужие трюки, чужие решения. Быстрее ты их можешь к себе имплементировать, тем лучше для тебя и для других. Понял тебя. Давай немножечко этот спустимся на уровень бизнеса такого небольшого, скажем так, бизнеса с выручкой условно 50 тире 200 млн рублей в год. И очень многие у нас занимаются товарным бизнесом, производственным бизнесом. очень много ребят в сфере, э, в которые ты, да, в сфере одежды. Вот если бы ты сейчас смотрел, э, всё-таки не с

масштаба своего бизнеса, где у тебя уровень вопросов и забот - это кредитные линии на миллиард, огромное количество людей, ээ, экспорт, импорт и так далее. А вот локально, мм, дай, пожалуйста, совет, наверное, даже не совет, а вот просто своё восприятие, какие-то несколько ключевых вещей, на которые сегодня малому бизнесу стоит обратить внимание, чтобы просто не обделаться в это непростое время. Угу. Ты знаешь, этот вот этот кризис, он в большей степени ударил по крупному бизнесу. То есть, если это не сырьевой бизнес, а там не нефть, ни газ, ни металлы, а в значительной степени пострадали в большей степени это крупные ритейлеры, крупные сети, крупные производители, крупные м авиакомпании и так далее, и так далее. страховщики, а, и, и даже банки. И, на мой взгляд, ээ мелкий, средний бизнес, малый и средний бизнес, а они самые, что именно есть потенциальные выгоды приобретателей, потому что они намного более гибкие и намного более они могут намного быстрее адаптироваться и намного быстрее, а, хвататься за новые какие-то возможности. А, поэтому, то есть я с одной стороны что бы рекомендовал? Я бы рекомендовал оставаться очень эффективным, ну, то есть смотреть на свой кэшфлоу. Сейчас самое главное, PNL сейчас это вообще отчёт очень вторичный. Мы его даже не делаем, пока даже до него руки не доходят. Аа кэшfу сейчас самый важный отчёт. И нужно просто понимать, хватает ли тебе, на сколько недель или месяцев тебе хватает денег. Вот нужно в первую очередь позаботиться об этом. Это просто так гигиена выживания. Угу. Вот знаешь, в самолёте, когда что-то происходит, нужно вначале надеть маску на себя. Не на ребёнка, а на себя. Вот. Ээ в первую очередь нужно надеть на себя маску сейчас и позаботиться о себе. Ну, наверное, лично тут, не знаю, у всех разное состояние. В первую очередь про, если говорить про про бизнес, про компанию. А дальше смотреть по сторонам и искать возможности, думать, что как во что во что может трансформироваться та или иная отрасль рядом. Абсолютно очевидно, если мы говорим про одежду, абсолютно очевидно, что торговые центры, скорее всего, никогда не будут прежнимы. Скорее всего, они теперь будут, ну, пройдёт это обычно такие медленные структуры в среднем, сейчас в среднем говорю, есть яркие учения правила, но в среднем торговые центры достаточно медленно реагируют вызовом. Они практически никак не отреагировали на вызов в четырнадцатом году. Из-за этого потеряли очень большою, их научила тогда жизнь. Они очень большую часть дохода своего потеряли. В двадцатом году они реагировали намного быстрее на опыте четырнадцатого. А сейчас я вижу, что тоже он уже идут активные обсуждение, размышление, кем и как заменить выпадающих игроков. И, конечно же, будут возникать возможности. Поэтому, когда, а, рушатся такие атланты экономики, гиганты экономики, то есть, да, с точки зрения тренда в стране, внутри, то есть с точки зрения ВВП экономики точно будет плохо, точно будет хуже, чем было раньше. То есть она точно не выиграет от всего ответа. Но при всём при этом внутри, мне кажется, мы там немножко про эту тему коснулись, внутри любых даже отрицательных трендов есть большое количество возможностей, большое количество волн, за которые можно уплатиться и очень быстро взлететь. Абстрактно, да? То есть надо что-нибудь более прикладное сказать, да? Не, на самом деле, я просто думаю, что здесь, знаешь, в текущих реалиях для того, чтобы сказать прикладное, нужно открывать э данные таблицы сирмки людей и смотреть, что там происходит, и смотреть, кто какие зарплаты получает, у кого какие показатели эффективности. И я думаю, что обобщённо дать конкретно в текущих реалиях, к сожалению, не получится. Вот поэтому я думаю здесь больше важен как раз именно твой посыл, как ты смотришь на ситуацию и какие перед тобой, например, открываются горизонты и возможности. Поэтому очень полезно. Ещё, наверное, знаешь, что добавил? Очень важно оставаться человеком. Вот что важно. Это важно, я думаю, что и для команды, и для партнёров. То есть условно, когда ты, э, ну вот я не знаю, приведу пример. Маркетинг у нас, маркетинг у нас сейчас мы сократились затратыми в три, в четыре раза. А, и понятно стало, что компания, с которыми мы работаем, ну, например, не знаю, Instagram, Facebook, мы больше не будем не делать никакую рекламу. При этом у нас есть платежи в отсрочку. В целом мы можем идти платежи отодвинуть, не знаю, на полгода вперёд и судиться. Аа, но при всём при этом, а, понятно, то есть вот я после того, как, то есть мы в начале начали двигать эти все платежи вперёд и просили их подвинуть далеко вперёд, потому что понятно, что нам сейчас в ближайшее время рекламы не понадобится, а нам нужно самим выживать. Но при этом, когда ты звонишь и разговариваешь с партнёрами на той стороне, ты слышишь, что у ребят вообще бизнеса не стало. То есть у них теперь выручка ноль, да? Вот те, кто занимался рекламой только в Инстаграме и кредитные линии, чтобы кредитовать нас, которые нужно гасить. И им тоже точно так же, как мы, не платят другие. И ты думаешь так? Но, наверное, у них ситуация сильно хуже, чем наша. Наверное, всё-таки неправильно сейчас брать и так, знаешь, думать только о себе и только вот о своём выживании. И говорится, я стараюсь узнать, мои коллеги точно так не только я так делаю. У нас все э в менеджменте, вся команда пытается к каждому платежу подойти э по партнёрски другой компании. То есть мы, например, спрашиваем вот у этого конкретного контрагента. Мы спросили: "А слушай, а ты у тебя когда происходит выплата по кредитной линии?" Ну, он назвал дату. Хорошо, мы тебе за несколько дней до этой даты всё закроем. У нас тоже свой процесс перекредитации. Мы перекредитуемся и весь долг закроем. И вот тебе наше слово на наши на эти деньги можешь рассчитывать. Вот. То есть вот я за то, чтобы оставаться людьми. Согласен. Да. Не, здесь точно поддерживаю. Ну, знаешь, тут всегда оно такое шаткое. Почему происходит, мне кажется? потому что кризис нестабильности и у всех начинается вот это вот и страх с одной стороны, с другой стороны желание получить выгоду и вот это всё намешивается. И мне кажется, что зачастую это просто немного даже неосознанно происходит просто, знаешь. И вот здесь как раз это такое просто важно себе задавать вопросы, отдавать себе отчёт, и тогда всё стаёт на свои места обратно. Ты знаешь, э ты можешь бизнесов ты можешь создать в жизни сколько угодно, и даже если там придёт крах, ты можешь сделать что-то новое. И с теми знаниями, которые есть, это ты сделаешь намного быстрее, что-то успешное. Я прекрасно понимаю, что вот если так сложится, что, э, нас как компании не станет, ээ что-то похожее, подобное или что-то другое, я сделаю намного быстрее. Скорее всего, я с какими-то людьми из команды, с партнёрами сделаю намного быстрее. Вот. Но что никогда нельзя вернуть - это репутацию. Поэтому, если ты репутацию один раз потерял, то ты её уже никогда не вернёшь. Поэтому вот ей нужно обязательно дорожить, несмотря ни на что. Это важная мысль, которая стала такой вишенкой на нашем торте, в нашем сегодняшнем разговоре. Спасибо тебе большое, Вань. на самом деле очень полезно с точки вот именно зрения именно операционного человека, который в операционке находится, который управляет каждый день своим бизнесом и у которого бизнес, мне кажется, вот у вас бизнес просто максимально затронул вот всё, что можно было. И импорт, и экспорт, и социальные медиа, и ритейл, и вот вообще просто вот всё, что есть, вы просто во всех сферах оказались на передовой и прочувствовали э всё на самих себе. И поэтому твой опыт и твоё мнение, оно действительно ценно в текущих реалиях. Я уверен, что те, кто нас посмотрят, смогут для себя какие-то выводы сделать, понять, как им действовать и вообще немножко на себя всё это перенести. Спасибо тебе большое. Ребята, спасибо, что позб. Спасибо, что пришёл. Ребята, несмотря на то, что мы сегодня в зуме, конечно, хотелось бы встретиться живьём, но так или иначе стараемся делиться пользой в тех реалиях, в которых мы сейчас находимся. А, обязательно подписывайтесь на канал, врубайте колокольчик, и будет очень круто, если каждый из вас, из тех, кто посмотрел этот выпуск, в комментариях напишет какой-то свой вывод относительно бизнеса или относительно себя лично, э, который вы сделали и при просмотре этого видео. И это будет очень ценно. Я уверен, что многие смогут прочитать комментарии друг друга, обменяться каким-то опытом, обменяться своими мыслями. Это будет полезно для всех. Я обязательно тоже прочитаю и как-то вдохновлюсь, почеплю для себя что-то полезное. Так что подписывайтесь, Вань, спасибо тебе большое. Ребят, ссылки на меня, ссылки на Ваню будут, э, в описании под этим видео, так что заходите, читайте мысли из бизнеса и из голов предпринимателей. Вань, ещё раз благодарю тебя. Я прям очень кайфанул, послушал тебя. У меня, знаешь, такое даже внутреннее какое-то спокойствие появилось. Я когда с тобой говорю, мне так спокойнее становится. Такой уравновешенный, размеренный. Слушай, я не засыпаю никогда под просмотр никого, потому что я всё слушаю X2, поэтому мне твой темп на X2 очень даже комфортен. Наоборот. Да, знаешь, у меня друг один позвонил, у меня как раз там следом друг за другом вышли два интервью и оба по 2 часа. Говорит: "Слушай, говорит, у тебя у одного такие интервью по 2 часа, что я не успеваю за тренировку прослушать хотя бы одно". Я говорю: "Слушай, да я медленный, торможу, нудный, ты включай на полтора или на два, и всё будет нормально. И будешь успевать за тренировку. Дадада. Всё, на этом заканчиваем. Спасибо тебе. Отключаемся. Пока-пока. Всем пока.