Краткий пересказ Книга "Ты посмотрел сюда. Теперь сюда" Павел Лебедев

Представьте себе, огромный зал, 700 человек и ещё тысяч10 онлайн смотрят. И вот на сцене парень, ему лет 20, — Угу. — Он рассказывает историю, как-то к нему подошла девочка лет пятнадцати и спросила: "А есть ли вообще смысл, ну, пытаться сейчас Instagram раскрутить? Там же столько конкуренции". — Да, знакомый вопрос для многих. И вот он ей отвечает. И в этот момент, знаете, экран за ним гаснет, свет только на нём. Он говорит: "А есть ли смысл рождаться? В мире ведь уже 7 млрд людей. Но это же тебя не остановило. Твоё место - это и есть смысл. — Сильно — очень. Зал просто взорвался аплодисментами. У многих слёзы на глазах. Говорят, ну, почти каждый пятый там прослезился". И, кстати, вот эту презентацию ему помогал делать Павел Лебедев, автор книги, которую мы сегодня как раз и разбираем. — Дада. — И вот возникает вопрос, как это вообще работает? Как вот такой обычный, казалось бы, документ, ну, отчёт там или слайды может вот так вот эмоции вызывать, убеждать, ну, и даже, не побоюсь сказать, жизнь менять. — Совершенно верно. Мы сегодня как раз и погружаемся в эти принципы, в принципы эффективных визуальных коммуникаций. За основу берём книгу Павла Лебедева. И это, знаете, не просто там советы по дизайну слайдов. Нет. — Угу. — Это скорее квинтессенция его двадцатилетнего опыта. Там и маркетинг, и дизайн, и психология, и продажи, всё вместе. — Ого, 20 лет, — да? И источник предлагает, ну, скажем так, универсальные инструменты. А подходят для любых документов, где вот важно донести мысли, убедить годовой отчёт, письмо инвестору, да, что угодно. — Понимаю. — И наша миссия сегодня вот из всего этого богатства вытащить самое такое, знаете, ценное, практичное, то, что можно взять и использовать, ну, буквально сразу. — Отлично. И важно ведь подчеркнуть, да, что речь не только про вот эти пафосные слайды для больших сцен. — Именно — мы говорим и про отчёты, которые вот начальник читает каждый день. про коммерческие предложения, от которых сделка зависит. Да, даже про таблицы Excel, если честно, если ими надо кого-то убедить. — Абсолютно — любой документ, где есть цель, убедить. — Давайте тогда соснов. Почему вообще картинки, визуализация - это так важно? Ну вот классика жанра. Доктор Джон Сноу, Лондон, 1854 год. Холера, — да, знаменитая история. — Он ведь не просто цифры смертей собирал, да? Он их на карту нанёс вместе с водокачками, и карта сразу показала: "Вот он, очаг, конкретный колодец". — Точно. Простая, казалось бы, визуализация, а спасла тысячи жизней. Это факт. — Или вот IKEA, да, их инструкции. — О, да это же шедевр. Просто — без слов практически одни картинки. И вед работает. Они же экономят сумасшедшие деньги на переводах на все языки мира. Колоссально. А психологически это ведь тоже объяснимо. Смотрите. Почти 90% информации мы получаем через зрение. — 90? Ничего себе. — Да. И мозг наш картинки обрабатывает, ну, примерно раз в 10 быстрее, чем звук. А запоминаем мы визуально раза в три лучше, чем просто текст. Зрительный нерв он чисто физически мощнее слухового. — То есть, грубо говоря, видим, значит, верим. — Ну, в значительной степени, да, мы так устроены. Но вот тут, кстати, и опасность кроется. — Какая? — Мы же инстинктивно доверяем графикам. схемам, ну, красиво оформленным слайдам. И этим очень легко манипулировать. — А, ну да, — в книге отличный пример про графики пенсионного возраста. Вот берём одни и те же данные по разным странам. — Угу. — И можно их показать так, что вывод будет: "Ой, у нас всё плохо, срочно повышать. А можно, да нет, у нас всё нормально, как у всех. Мы в тренде, — как это? " А достаточно чуть-чуть поиграть с масштабом оси Y, ну, знаете, вертикальной, или скрыть её часть, или просто убрать из сравнения пару неудобных стран, и всё. Картинка другая, вывод другой. — Хитро. — Вот поэтому цель не просто показать картинку, а сделать это честно, понятно и так, чтобы вот эта визуализация, она подкрепляла правильный, обоснованный вывод, а не манипулировала. — Понятно. То есть показывать важно, но ответственно. Хорошо. А что именно показывать и главное, зачем? Вот автор книги, он пишет, что вот эти привычные цели, типа проинформировать или отчитаться, — да, это ошибка. — Это путь в никуда. Особенно сейчас, когда информации просто море. Я читала оценку, что мы за день получаем больше впечатлений, чем европеец пару веков назад за всю жизнь. Представляете? — Да. Это информационный потоп просто. И просто информировать - это значит

гарантированно утонуть в этом шуме. Никто не будет слушать. — Точно. — Люди просто не станут тратить своё драгоценное мысли топливо. Это когнитивный ресурс. Умственная энергия. — Мысли топлива - хорошее слово, — да? Так вот, они не будут его тратить на то, что им не кажется полезным лично для них. В книге есть пример про HR-презентацию в банке, про новый регламент. Так, — пока там рассказывали про пункты регламента, ну, знаете, как обычно скучно, никто не слушал, все в телефонах. — Знакомо. — Но как только объяснили, как вот этот самый регламент поможет конкретному сотруднику премию получить или там штрафа избежать, о, аудитория сразу оживилась. Уши на макушке. — Ага. То есть думать надо не о том, что я хочу сказать, а о том, что они, аудитория, хотят или должны получить. Это же прямо переворачивает всё с ног на голову. — Абсолютно. Вот это ключевая мысль. Можно сказать, общаться с другими надо так, как они хотят, чтобы с ними общались. Понимаете? Не относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Постарайся понять, что им нужно. — Интересный поворот. — И вот настоящая польза вашей презентации, вашего отчёта. Она ведь не в самих слайдах лежит, не на бумаге. Она в том идеальном результате, который получит ваша аудитория благодаря вот этому документу. — Мм, идеальный результат для аудитории, — да. Вот ещё пример из книги. Из госкорпорации. Сотрудник каждый месяц готовил отчёт 20 слайдов. На каждом текст: "Сбоев нет". И 15 минут докладывал это начальнику. — 20 слайдов сбоев нет. Зачем? — А вот цель была отчитаться, просто поставить галочку. Но потом он переформулировал цель: не отчитаться, а помочь руководителю быстро убедиться, что всё под контролем, и сэкономить его время. — И что? — И отчёт сжался до одного слайда. и одной минуты выступления. Понимаете разницу? — Ещё бы, это же колоссальная экономия времени и сил для всех. Логично. А вот как нащупать эту истинную цель, полезную для аудитории? — Автор предлагает такой инструмент, называется дерево презентации. Это простая логическая цепочка. Она ведёт от информации к действию. Смотрите, информация, вывод, решение, микродействия. — Так, давайте на примере. — Давайте. Информация. Мы показываем данные. Вот рынок растёт. Вот преимущество нашего продукта. Вывод, который должна сделать аудитория. Мм, да, этот продукт поможет нам долю рынка захватить. — Решение, которое из этого следует, надо запускать пилотный проект с этим продуктом. И микродействие - это самое простое конкретное, что можно сделать прямо сейчас. Например, назначить встречу, чтобы обсудить детали пилота. — А, то есть ведём человека по шагам к конкретному действию. — Именно. И автор ещё выделяет пять типовых управленческих решений, которым обычно ведут документы. Это выбрать что-то, инструмент подрядчика, делегировать задачу кому-то, выделить ресурсы, деньги людей, проконтролировать, как идёт проект или изменить план. Если мы понимаем, какого именно решения добиваемся, то и весь документ сфокусировать проще. — Хорошо, с целью ясно. Но ведь решение принимает не вакуум, а конкретные люди. Как понять, на кого целятся? — Вот это второй кид, второй критически важный элемент, понять аудиторию. Первым делом ищем ЛПР. — Лицо, принимающее решение. — Да, тот человек, чьё да или нет, финальное. Но часто решение зависит не от одного человека. И важно помнить, решают люди, а не должности или там целые отделы. — Точно. — В книге классная история про человека торпеда. Это была главный бухгалтер в одной компании. — Человек-торпеда. Звучит грозно? — Ну да. Она одним комментарием утопила проект нового сайта, хотя формально она вообще не имела к нему отношения. Она просто сказала гендиректору, что сайт выглядит, ну, как-то несерьёзно. И всё. — Да уж, один коммент и проект закрыт. Вот это к тому, что нужно выявить всех стейкхолдеров, то есть все заинтересованные стороны, всех, кто может повлиять на решение, даже косвенно. — Понятно, целая сеть влияния может быть. И как в ней разобраться? — Для этого автор предлагает матрицу стейкхолдеров. Такой инструмент. Он помогает разложить всех по полочкам. Там две оси: влияние сильное или слабое и отношение к проекту за или против. Так, и что получается? — А, получаются четыре типажа. Названия у них забавные, но меткие. Добрый магистр - это влиятельный, и он за проект. Тёмный лорд влиятельный, но против. — Опять Тёмный лорд. — Ну да. Группа поддержки. У них влияние слабое, но они за. И мелкие пакостники. Влияние слабое, и они против. — Забавно. И что с ними делать, с этими

лордами и пакосниками? А для каждого нужно понять две вещи. Первое, барьеры. Что мешает этому человеку согласиться с нами? Чего он боится? Что ему не нравится? И второе, драйверы. А что ему поможет принять наше предложение? Что для него важно? Какие у него цели? — Можете пример привести, а то звучит как-то, ну, сказочно немного. — Конечно, давайте представим, что мы внедряем новую CRM-систему в компании. — О'кей. Гендиректор, он скорее всего добрый магистр. Его драйвер рост продаж, прозрачность, контроль. Он за. Коммерческий директор тоже, наверное, добрый магистр. Ему важны KPI, выполнение плана. — Логично. — А вот начальник отдела продаж, он может оказаться тёмным лордом. Почему? На словах он может говорить про сложности внедрения, про некогда учиться. — Угу. — А реальный барьер у него страх. Страх, что система покажет его неэффективность или что придётся перестраивать всю работу, а ему это некомфортно, он привык по-старому. — А вот оно что, скрытые мотивы. — Именно. А рядовой менеджер по продажам, он может быть мелким пакостником, его барьер, ну просто лень. Неохота тратить время на обучение, заполнять какие-то новые поля в системе. А драйвер? драйвер может быть, если показать ему, что эта система реально упростит ему рутину, например, сама будет готовить отчёты. — Понимаю. То есть, зная вот эти барьеры и драйверы, можно подобрать ключик каждому. Правильные аргументы. — Совершенно верно. Для каждого свои. — Ясно. Значит, цель для аудитории. И аудиторию нужно знать досконально со всеми её лордами и пакостниками. Допустим, мы это сделали. Как теперь строить само сообщение? Вот теперь переходим к контенту и структуре. И здесь снова важно помнить про мысли топлива. — Опять оно, — да? Мозг наш потребляет уйму энергии, особенно когда надо принять решение. Если ваш документ сложный, запутанный, если его трудно читать и понимать, вы просто сжигаете мысли топлива в вашей аудитории, и к моменту, когда надо принять решение, у них уже сил нет. — И они говорят: "Нет". Или подумаю: — "Именно". Поэтому структура должна быть кристально ясной. Отсюда и этот популярный принцип: один слайд, одна мысль. Хотя, конечно, автор делает оговорки, что иногда можно и несколько мыслей, если они очень тесно связаны. — Угу. — Ещё важный момент. Сначала цепляем эмоции, потом уже обращаемся к логике, к фактам. — А сама структура, она всегда одинаковая должна быть или разная? — Нет, конечно, разная. Она сильно зависит от температуры аудитории. Автор выделяет три состояния: холодная аудитория. Они ещё не понимают, что у них есть проблема, которую вы решаете, или не осознают потребность. — Так, — последнее подтверждение, что ваше решение то самое и чёткий призыв к действию. — Интересно, и как это влияет на структуру? — Ну, для холодной аудитории надо больше времени потратить на описание проблемы, на её последствия. Нужно пробудить потребность, а для горячей можно почти сразу переходить к вашему решению, его плюсам и конкретным шагам. Меньше прелюдий. — Логично. — В книге есть даже 13 разных шаблонов структуры для типовых задач. Там и пичинг стартапа, и годовой отчёт, и коммерческое предложение. Но главное - это сам принцип адаптации к аудитории. И, кстати, полезный совет из книги. Структуру лучше набрасывать не сразу в PowerPoint или Word. — А где? А в программах для ментальных карт, ну, Mindmaps, это помогает увидеть всю картину целиком, легко менять блоки местами, перестраивать логику. Гораздо удобнее на начальном этапе. — Хороший совет, надо попробовать. О'кей, структуру наметили. Чем её наполнять, чтобы было убедительно? Просто фактами. — Не просто фактами, а аргументами, весомыми. И тут важно различать факты и мнения. Автор предлагает такую условную шкалу доверия. — Шкала доверия. Любопытно, — да? Самый низкий уровень - это просто ваше мнение. Ну, типа, мы лучшие. Никто этому особо не верит. — Ну да. — Чуть выше мнение признанного эксперта. Эксперт X считает нас лучшими. Уже лучше, но всё равно мнение. Ещё выше - это факт. Мы номер один по данным рейтинга Y. Это уже можно проверить. Так, а что на вершине этой шкалы? — А на вершине артефакты или улики? Это самые сильные доказательства, неопровержимые. — Улики это что, как в детективе? — Ну, в каком-то смысле, да. Это то, что можно, ну, увидеть, потрогать, проверить самому. Вот смотрите. Вместо фразы мы обучили 380 сотрудников — Угу. — показываем фотографию полного зала на тренинге. Вместо слов у нас надёжное оборудование, графика аптайма за год

где видно 99,97%. — А, поняла. — Вместо мы построим вам дом, 3D-макет этого дома или видеоотзыв довольного клиента на фоне его новенького дома, скриншот отзыва, копия договора с известным клиентом, сертификат, вот это всё, артефакты. — То есть то, что доказывает слова делом. — Именно. Если таких артефактов нет, их стоит создавать, делать прототипы. демоверсии, проводить пилотные проекты. — А где их брать, эти факты и артефакты? Не всегда же они вот так под рукой лежат. Автор предлагает классную методику "Генерация смыслов". Это такой чек-лист из семидесяти специальных вопросов о вашей компании, о продукте, о команде, о технологии. Отвечая на них, вы как бы раскапываете те самые детали, которые могут стать мощными аргументами. — 70 вопросов. Серьёзно? Ну да, но они помогают посмотреть на себя с разных сторон. Например, вот факт, что компания палатья заработала 92 млн руб с одного клиента, просто сделав грамотное КП. Это сильно — ещё как. — Или вот надпись на банке Горошка Бандуэл. 3 часа с грядки до банки. Это же артефакт, подтверждающий свежесть. — Точно, я видела. — Или вот заявление сервисах хранения шин на колёсах о надёжности 99,97%. И они подкрепляют это фактом, что за всё время потеряли лишь три комплекта из почти 10. 000. Это внушает доверие. — Да уж. — А ещё что-то интересное про факты есть? — Есть любопытный нюанс про некруглые цифры. Они часто вызывают больше доверия. — Некруглые это как, — ну, как в истории с Эверестом. Эдмунд Хиллари, когда его покорил, сначала указал высоту ровно 29. 000 футов, но ему не поверили. Слишком кругло, слишком похоже на оценку. Пришлось уточнить до 29. 0002 фута. И тогда поверили. — Забавно, мелочь работает. Итак, значит, мы продумали цель, аудиторию, структуру, наполнили всё это фактами, уликами. Осталось красиво оформить. — Не просто красиво, а так, чтобы дизайн помогал воспринимать информацию, чтобы он управлял вниманием аудитории. Автор говорит о двух режимах восприятия у нас. — Каких? — Первый захват внимания. Он такой быстрый. инстинктивный. Мы реагируем на контрасты, на движение, на лица, на что-то необычное или потенциально опасное моментально. — Угу. — А второй режим - последовательное изучение. Он медленный, осознанный, он требует того самого мысли, топлива, и он следует привычным нам паттернам. Ну, например, текст мы читаем по F-паттерну, а слайд сканируем по Z-паттерну. Чаще всего — F и Z. Понятно. И в чём задача дизайнера? сделать так, чтобы самая важная информация, она захватывала внимание сразу, а остальное, чтобы легко изучалось в нужной нам последовательности, без усилий. — И как этим управлять? Есть какие-то инструменты? — Автор выделяет три главных инструмента и даёт им такие метафорические названия: этажи, клей и гвозди. — Этажи, клей, гвозди интригуют. Расскажите. — Этажи - это про визуальную иерархию. Чем важнее элемент на странице или слайде, тем выше этаж. То есть он должен быть крупнее, контрастнее, заметнее других. Это помогает глазу сразу выхватить главное. — Ясно. А клей? — Клей - это свободное пространство. Воздух между элементами. Чем его больше, тем легче всё воспринимается. Тем дороже, профессионалие выглядит дизайн. Не надо пытаться забить каждый сантиметр информации. — Да, это вечная ошибка. Напихать побольше. — Точно. А гвозди - это проравнивание. Все объекты на странице должны быть как бы прибиты к невидимым линиям по левому краю, по центру, по базовой линии текста. Чем меньше этих линий выравнивания, тем аккуратнее всё смотрится и тем проще глазу сканировать информацию. Хаос утомляет. — Этажи, клей, гвозди. Звучит логично, но немного абстрактно. А есть вот какой-то один самый мощный приёмы, которые можно взять и применить вот прямо сейчас к своим документам. — Пожалуй, да. Самый такой сильный и универсальный приём, который описан в книге - это техника отлив. Или автор её ещё называет 50 оттенков серого. — О, это как книга. — Название похоже, но суть другая. Идея парадоксально проста. Чтобы выделить главное, не обязательно делать его ярче или крупнее. Можно пойти от обратного, сделать всё второстепенно менее заметным, приглушённым, например, серым. Хм, интересно. И как это работает? Вот у меня слайд, там куча всего: цифры, текст, графики. — Представьте этот слайд. Шаг первый. Отлива. Мысленно или прямо в редакторе сделайте всё на нём нейтрально серым. Весь текст, все линии, все иконки серые. — О'кей? Всё серое. Дальше. — Шаг второй. Задайте себе вопрос: какая

одна единственная мысль или цифра или вывод на этом слайде ключевой? Вот та самая царьмысль, ради которой всё это вообще показывается, та, что ведёт к нужному решению из нашего дерева презентации. — Найти царь-мысль. — Да. И шаг третий. Выделите только эту царь-мысль или царь-цифру цветом, размером, жирностью, как угодно. А всё остальное так и остаётся серым фоном, контекстом. Понимаете? — Каризиса, да? То есть главное в фокусе, остальное на заднем плане. — Именно автор показывает в книге, как с помощью этой техники можно сложнейший перегруженный слайд преобразить буквально за 5-6 минут, сделать его абсолютно понятным и сфокусированным. — Гениально. Не добавлять яркости, а убирать шум. Суперприём. Кстати, про оформление, про текст, там есть что-то? Ведь часто именно текст основа документа? — Да, конечно. уделяется внимание основам типографики, чтобы текст легко читался. Например, рекомендуется межсрочный интервал, ну, интерлиньяж делать побольше 1,3 1,5 от размера шрифта. Стандартный одинарный интервал в Word или PowerPoint, он слишком плотный, слипается. — Да, замечала. — Строки текста не должны быть слишком длинными. Оптимально 60-80 символов. Это примерно 2/3 стандартной ширины текстового блока, иначе глазу трудно перескакивать на следующую строку. Теряется ритм. Угу. — Ну и, конечно, текст нужно разбивать на короткие абзацы, использовать подзаголовки для навигации. Часто вот стандартные настройки редакторов, они не самые лучшие для восприятия. И ещё важный совет. Прежде чем рисовать слайды или верстать документ, сделать быстрые наброски, эскизы на бумаге или в простом редакторе. — Зачем? Это помогает сначала продумать композицию, логику, расположение элементов, не отвлекаясь сразу на выбор шрифтов, цветов, картинок. Сначала структура, потом красота. Но вот, говоря о силе визуализации, нельзя не сказать и про её тёмную сторону, про манипуляции. — Ах да, мы начинали с этого, с графиков пенсионного возраста. — Да, и автор показывает и другие способы ввести нас в заблуждение. Например, использовать какой-то отвлекающий декор на графике, искажать масштаб осей, мы это уже обсудили, кадрировать данные, то есть показывать только выгодный кусочек, например, период роста, а не всю картину. — О, да, классика. — Выбирать удобный тренд на фоне общего шума данных. Играть цветом что-то подсветить, а что-то сделать незаметным. Или даже показывать ложную корреляцию. ложную корреляцию - это как, — ну, например, показать график роста продаж мороженого летом и график роста числа утоплений. Они будут похожи. Но это не значит, что мороженое вызывает утопление, правда? — Ха, конечно, нет. Просто жарко. — Вот связь есть, но она не причинно-следственная. Важно не только уметь делать убедительные картинки, но и критически смотреть на чужие, распознавать манипуляции. Ну и самому использовать эти инструменты этично, конечно. Что ж, это был действительно такой, знаете, глубокий разбор. Очень полезно. Давайте попробуем подытожить. Получается, что создание документов, которые убеждают, будь то презентации, отчёты, письма, это не какая-то магия и не только искусство. — Совершенно верно. — Это во многом технология. Она основана на психологии восприятия, на чётких принципах. И ключ ко всему - это сместить фокус с себя любимой на аудиторию. — Точно. — Понять их истинную цель, — выявить всех этих ЛПРов, стейкхолдеров, их барьеры и драйверы. Потом выстроить логичную структуру, которая подходит под температуру аудитории, наполнить эту структуру сильными фактами и уликами, обязательно выделив главную царь-мысль. — Угу. и, наконец, оформить всё это ясно, понятно, используя вот эти инструменты, этажи, клей, гвозди и особенно вот эту технику отлив. — Абсолютно точно всё суммировали. И вот в качестве финальной мысли, знаете, для размышления хочется ещё раз подчеркнуть вот эту идею, которая красной нитью через всю книгу проходит. Ваш собственный успех, достижение ваших целей, они напрямю зависят от того, поможете ли вы вашей аудитории достичь их идеального результата. думать о пользе для них в первую очередь. — Да. И вот подумайте, какой мог бы быть самый первый, самый маленький шаг, чтобы применить этот принцип? Ну вот уже сегодня, завтра. Может быть, просто попробуйте сформулировать цель вашего следующего отчёта или письма. Не как я должна отчитаться, а как я хочу помочь имя получателя быстро принять решение X. — Просто приформулировать цель, — да? Или, например, возьмите самый

сложный, самый перегруженный слайд из вашей последней презентации и примените к нему технику отлив. Просто сделайте всё неважное серым. Посмотрите, что получится. Иногда даже вот такое небольшое изменение может кардинально улучшить восприятие. — Отличный совет. Спасибо. Надо обязательно попробовать.