«Я перестал слушать свою команду и бизнес выжил». Нестандартный кейс собственника крупной компании

Друзья, всем привет. Сегодня у меня в гостях Денис Мигаль. Человек, с которым я виртуально познакомился через РДС, российскую дрифтсерию, наблюдал какое-то количество лет, знал его как пилота. А затем, спустя некоторое время, оказалось, что, во-первых, это ты не только пилот, но это и твоя команда. А во-вторых, что ФШ - это не только команда, а ещё и огром огромная компания, которая представлена по всей России. У вас компания работает больше 3.000 человек, насколько мне цифры известны. В прошлом году вы продали порядка 60.000 автомобилей. э-э, общий оборот порядка 300 млрд руб. И это только лишь одна часть твоей жизни. Есть ещё много всего, что сегодня хочется обсудить. Спасибо тебе большое, что пришёл. — Спасибо. — А давай, давай для того, чтобы опять же конкретизировать, я думаю, что кто-то наверняка тебя видел, но огромное количество людей тебя не знает. И для меня было шоком, когда я узнал, что да, ты участвуешь как пилот в команде, это твоя команда. Ну, собственно, она вышла из как бы из компании Фреш, которой уже 20 лет, насколько я понимаю. — Да, 20 лет будет. Помимо этого ты занимаешься вином, у тебя есть винодельная. Помимо этого ты строеш коттежный посёлок, у тебя есть компания гоночная ещё в Дубае. Ещё вы производите гоночные автомобили, которые, собственно, на продажу. Помимо этого ещё есть Carрен и ещё что-то. Я правильно всё сказал? — Ну, примерно, да. — Я, честно сказать, не сильно понимаю, как это вообще всё возможно. Но давай, наверное, начнём всё-таки с основного

дичи с основного предприятия. Это компания Frш. А для меня было шоком, когда я увидел цифры и узнал, что это настолько большой бизнес, хочется немножко вернуться вообще в исто. Потому что, знаешь, очень часто мы смотрим на какие-то большие компании и думаем: "Ну вот это там повезло как-то подсобило в нужный момент, в нужное время", а потом ты погружаешься, понимаешь, что эту компанию 20 лет уже строит. Давай с самого начала, как вообще почему ты начал заниматься автомобильным бизнесом? Хотя, казалось бы, это, ну, как бы очень сложная штука. Требует огромное количество времени, ресурсов, логистики и так далее. Не самая простая тема для зарабатывания денег. — Совершенно ты прав. Это, наверное, один из самых несладких бизнесов, если так можно представить. Я часто, знаешь, иногда сравниваю с объёмами оборотов, загрузок и прочих с другими бизнесами и понимаю, что насколько сложным, низкомаржинальным бизнесом мы занимаемся при всех наших огромных обязательствах, объёмах, рисках. Мы зарабатываем сильно мало по сравнению с теми, кто там зарабатывает 10%, 20-30, кто-то 100 там делает x2 и так далее. Поэтому бизнес непростой. Попал я в него, наверное, случайно. Я вообще начал бизнесом заниматься в 13 лет, как это ни странно. Я жил в маленьком городке в Казахстане, 30.000 населения, и начал заниматься мукой. — И так получилось, что где-то с конца 13 лет до 15 я уже создал большой бизнес по тем меркам для меня. Я стал монополистом в этом городе. То есть я прямо реально в розницу всему городу продавал муку. И в какой-то момент времени ээ а я был музыкант, занимался музыкой, играл на пианино. И отец мечтал, что я стану музыкантом, как и мои братья. У меня два старших брата. Они как раз на тот момент один учился, уже не учился в консерватории, потому что уже прошло время, а другой уже тоже не учился, ну, в музыкальном училище. То есть они прошли этот путь, и я должен был пойти по стопам своих братьев. И так случилось, что это был девяносто восьмой год. И меня тогда, шестнадцатилетнего, по-моему, да, пятнадцатилетнего, пятнадцатилетнего меня тогда затронул кризис. Э мою муку всю украли, там одни хулиганы местные. Я хотел е отправить как раз-таки в Уфу, попробовать международный, так скажем, бизнес. те казахстана привести. И мне казалось, что это очень даже смтоговорился. Вот. Но её где-то под Манитогорском все три снмаза мое муки своровали. И так оказалось, что всё, что я строил, я потерял в моменте просто ноль. Мне 15 лет, у меня амбиции такие, знаешь, бешеные. А братья старшие в то время они подрабатывали в сервисе. У старшего брата был небольшой гаражик и средний брат на него работал. Вот так вот такая была примерно семейная компания. Там ещё работало несколько человек. — И вот я тут пришёл поступать в училище музыкальное, город Уфа. Огромный город для меня тогда был просто. Что это за мегаполисы? Какие-то вот такие странные люди. Куда-то бегут, несутся, а я в таком маленьком городке. Но мне по ритму подходило. То есть я понимал, что я создан для большого города. Я был рад, что я туда приехал. И я начал промышлять всякими разными темами. Сахаром не получилось, мукой тоже не получилось, потом золотом. Закончилось тем, что меня там цыгане какие-то в багажнике повезли, потому что там, короче, долго какая-то история такая запутанная. В общем, у меня ничего не выходило. А старший брат, он был такой прагматичный, говорит: "Хватит заниматься фигнёй всякой, давай иди руки мой и начинаешь курить машины". Вот мы тут занимаемся ремонтом, зарабатываем настоящие деньги, а весь твой этот аферизм с бизнесом это всё там где-то в другой жизни. И так случилось, что я в итоге не стал поступать в музыкальное училище, а пошёл в десятый класс именно в Уфе. Просто вот меня в один момент всё переклинило. Я посмотрел на весь этот бомонт, на всю эту тусовку, и я понял, что это вообще не моя тема. Я точно — музыкальный. — Да-дада, я точно это точно не моя тема. — Светское общество, да. Понимаешь, там вот это бесконечные пьянки, тусовки. Не то, чтобы я как бы не сильно хотел тусоваться, но в целом вот прямо не моя тема. Я Да, я классно играл, вроде были перспективы и можно было стать пианистом прикольным, наверное, но я резко завязал. Так вот, и братья как раз-таки занимались машинами, и я, получается, на полгода так или иначе попал в профессию малера. То есть я сам своими руками эти машины шкуривал, делал, красил, вытягивал, жестянку делал, шпаклевал, рихтовал и так далее. То есть, по сути, я освоил профессию. И вот был там один такой перекуп маратик, и вот он бегал, всё машины к нам привозил на предпродажку. Мы ему делали, он продавал, он такой, знаешь, формировал образ такого свободного лёгкого парня, у которого всё получается. Вот прямо всё само по себе. И я такой думаю: "Блин, вот это круто. Вот хотелось бы быть хотя бы как маратик, потому что, ну, я не очень хотел работать в сервисе, потому что я сделал такое простое упражнение. Я посчитал свой месячный доход, умножил на 12, умножил на 10, потом, да, потом это ещё раз на три. Угу. — То есть я понял, что даже за 30 лет то хотя бы, о чм я мечтаю в ближайшей перспективе, я в принципе не могу достигнуть. И это не хорошо, не плохо. У каждого свои амбиции. Но вот для меня там пятнадцатилетнего это было совсем не, ну, не то, что надо. И я понял, что мне точно нельзя здесь задерживаться. Но как ээ заработать здесь больше и как добиться тех целей, которые я перед собой ставил, я не понимал. И вот Маратик - это был та самая моя надежда. — Ролевая модель. Да, — да, ролевая модель. Я прямо на неё смотрел, мне было круто. И тут так совпало, что ещё один клиент, банкир такой, тоже очень состоятельный, у него несколько машин там. Мы ему сделали машину, и он обратился, говорит: "Не знаешь ли, кто может её продать?" — Угу. — Я, конечно, зная Маратика, сказал: "Я знаю человека, ты можешь оставить машину, я передам ему, и он тебе её спокойно продаст". Но как только этот банкир ушёл за ворота нашего сервиса, я понял: "А зачем мне ждать маратика, если я сам могу сделать всё то же самое?" И в этот момент я просто стал действовать. Я как сейчас помню, это была суббота, раннее утро, типа 8:00 утра. Я понимал, что авторынок работает по субботам и воскресеньям. Я решил не тратить время, надо ехать прямо сейчас. Я просто помылся, а и ушёл с сервиса. И тогда там местный директор сервиса говорит: "Ты куда?" Я говорю: "Всё, я больше здесь не работаю. — У меня свой бизнес теперь. Предприятие". — Ну, примерно так. Ну, я реально просто взял и поехал. А мне там говорит: "Стой, у тебя столько работы". Я говорю: "Сейчас". Я просто завёл машину и полетел на авторынок. После этого я уже столкнулся с реами жизни, насколько это не простой бизнес. А там, знаешь, в те годы так было забавно, там были рядами выделено под каждого, так скажем, специалиста. То есть ты приезжаешь, это ряд какого-нибуд там колиболта. — Ну, понятно, как условно говоря, там таксисты, да, стоят, у них там вся территория размечена, где кто и всё закреплено. — Да, да. И к тебе подходит Коля Болт, говорит: "Ты слушай, а ты кто такой? Ты что сюда встал?" Это мой ряд. Я говорю: "В смысле твой ряд? Я заплатил за въезд и встал. Всё, я буду здесь стоять". Он смотрит, а тебе реально 15. Ну то есть это реально выглядит странно. То есть ребёнок. А ты с кем? Я говорю: "Я с отцом. Сейчас отец придёт, поговорим". Ну, типа, из этой серии. Ну, я так дерзил, знаешь, так мне было пофиг, а мне не прав ничего, но я уже на рынке стою, машины продаю, понимаешь? Это было забавно. И надо сказать, что мне повезло. То есть у меня вот все вот эти самые сложные моменты, которые реально могли повернуть и мою жизнь не туда, и всё, что угодно, они как-то мимо меня проходили. Но я понимаю, с чем это связано. Это связано с тем, что я всегда, ну, видел цель, не видел препятствий. То есть моя задача была идти вперёд, то есть не оборачиваясь там

на какие-то риски, на какие-то страхи. У меня, наверное, там с детства, с раннего всегда была такая атрофия полностью рисковой какой-то модели. Я понимал, что, блин, риски - это всё здорово, но не попробовать, это самый главный риск. — Я тебя здесь перевью, знаешь, я когда слышал твою историю про муку и сколько тебе? 13 лет было, да? Но у меня очень такая интересная параллель была, потому что у меня примерно в этом возрасте, может там, ну, примерно там, может, на год пораньше, я тоже промышлял, значит, в летний период я зарабатывал. У меня бизнес заключался в том, что я лето всё проводил у няни на даче там под Серпуховым, да, примерно там 200 км от Москвы. И, соответственно, там было огромное количество старушек, которые там, знаешь, им тяжело было ухаживать за своими участками и так далее. Там постоянно на участок то там песок привезут, то щебень, то там что-то зарастёт. И мы реально с пацанами, там, у меня Игорь, Серёга были друзья, мы ходили, и я организовывал там, давайте мы вам там песок перетащим, давайте там щебень, давайте мы там сорняки прополим, давайте ещё что-то сделаем, короче. И мы реально летом мутили. Ну вот и я начинал с того то, что там первый раз я условно там пришёл сам это сделал, второй раз там с Серёгой вместе, потом я начал уже организовывать. У меня такая команда, знаешь, собраться. И я когда слушал, у меня очень такая параллель возникла в голове тоже, потому что про муку твою, что ты там покупал за 600 оптом, условно бабушкам домой доставлял. На самом деле

вот первый бизнес, он значительно проще, чем многим кажется. — Угу. — Но я думаю, самая главная проблема, — у тебя ожиданий нет никаких, по сути, мне кажется, это очень легко. Но самая главная проблема, с которой сталкиваются все абсолютно дети, которые в детстве хотят заняться бизнесом, я уже сейчас это понимаю, это родители. — Потому что зачастую родители не дают детям развиваться. Вот у меня подобная история была с моим собственным сыном. Он примерно лет восемь вообще захотел денег. Я не знаю, откуда у него такая потребность. У него всё понятно хорошо в жизни. У него есть что поесть, есть что одеть. Но вот он 8 лет подходит ко мне и начинает задавать вопросы, что такое прибыль, как зарабатывать деньги. И у него были всегда какие-то свои задачи. там то он на машину купил и он был полноде, что он реально в 9 лет купит себе машину и будет на ней ездить. Я ему пытаюсь объяснить, что слушай, у тебя нет прав, там мама не так поймёт, ну я ещё ладно, ну там надо будет дома разбираться. Но он всё равно, вот у него была цель, всё, я хочу Жигу гонять, я хочу сам на ней ездить, я хочу, чтобы я сам на ней куда-то катался. Я не останавливал его и дал возможность поразвиваться в этой теме. Потом он придумал, знаешь, такие сотели, собирал всякие шампуни, тапки, и он понимал, что это актив. Он понимал, что это дают, да, дают бесплатно, это можно попродавать. И он выставился прямо на улице, поставил коробку, стоял, продавал, какие- цены там от Балды придумал, там 100 руб., 200 руб. Вот ходил ко мне, советовался, недорого ли, недёшево. Потом его терзали сомнения, потому что прохожие воспринимали по-разному. Кто-то прямо смеялся над ним, знаешь, типа ха-ха-ха, а кто-то поддерживал, кто-то подходил, покупал там, например, мимо проезжал, что продаёшь там вот шампунь продаю вот такую там отельную. В тот раз там купил, например, тапки какие-то, я не знаю, зачем это всё, но тем не менее, да. И он прямо, я помню, как он, знаешь, очень сильно стрессовал по этому поводу. приходил ко мне и плакал. Он говорит: "Слушай, вот на одной дядя посмеялся, надй ещё посмеялся". Я ему объяснял, что слушай, я говорю: "Если ты хочешь достигать своих целей, у тебя будет много трудностей, надо идти вперёд". — И в какой-то момент у нас дома начались вопросы. То есть жена такая говорит: "Чем у меня ребёнок занимается? Ты чему его учишь? Да там это что такое? Что люди подумают: "Ну зачем это происходит?" Ну, я нашёл слова тогда, которыми достучался до супруги и сказал, что слушай, ну вот кажется, что

очень важно сейчас поддержать, чтобы не убить вот это желание, потому что мне кажется, всё желание убивает сначала родители, потом общество, потому что у нас всегда критикует предпринимательство, критикуют там каки любой успех, любое желание достигать успеха. Обычно всем кажется, что ээ успех он либо случайный, либо он ненужный. Вот. А мне кажется, что за любым успехом всегда стоит большой труд, боль большой большая поддержка, хотя бы просто тем, что не мешать э родителей и уже потом окружение. — Кажется, с каждым годом быть родителем становится всё сложнее. Ты хочешь, чтобы у ребёнка был телефон и он всегда был на связи, но вместе с этим в голову начинают лезть вопросы: "А что делать, когда ребёнку позвонят с подозрительного номера или напишут мошенники? А если он случайно откроет в интернете то, что ему лучше не видеть? Таких, а если может быть десятки, это нормально. Страх за ребёнка есть у всех. Хорошая новость в том, что часть этих тревог сейчас можно взять под контроль с помощью технологии. С этим может помочь детский тариф МТС Jниor и сервисы безопасности от МТС. Если добавляете номер ребёнка в семейную группу, вам будет видно его местоположение. Хотите ограничить нежелательный контент, с Mмбраrна Jниor детям будут доступны только подходящие по возрасту сайты. А с опцией Защитник плюс ваш ребёнок будет защищён от звонков мошенников и спама. И, кстати, если вы добавите ребёнка в семейную группу, то сможете ещё и экономить на связи до 40%. Когда речь идёт о безопасности ребёнка, мелочей не бывает. Настроить фильтры, отключить лишнее, видеть геолокацию - это не про тотальный контроль, а про спокойствие. Ссылка в описании. Поехали. — Да, у меня, к слову, под занимаясь тем же самым бизнесом, у меня такой первый жизненный урок был, в котором, кстати, вот про родителей тоже история. Я всегда приходил и говорил: "Ну вот, давайте мы вам сделаем". И всегда было такое то, что мы заканчивали работу, ну, и нам платили. Мы даже не обсуждали, сколько это будет стоить. Нам просто всегда там нормально, сколько это платили. И значит, и первый раз была история, когда мы там пришли и там привезли типа три Камаза щебня, и нужно было их перетаскать. Ну то есть это огромная для нас вот таких вот пацанов это как бы это, я думаю, ты представляешь, просто гигантская каторжная работа. Вот и мы всё это сделали. Мы приходим, как бы говорим: "Всё, мы закончили работу". И бабуля так берёт нам там три какие-то копеечки, говорит: "Ну вот вам на мороженое". У меня просто я бегом домой, у меня слёзы ручьём просто наскинули. Ну а мы не договаривались, как бы предполагали, что человек оценит, да, как бы по достоинству эту работу там. Сколько бы она, условно, там мужикам взрослым за эту работу заплатила, да, и заплатят там примерно столько же. Она дала нам там буквально там типа по девять, по 8 руб. что-то на мороженное, как бы. И на этом всё закончит. И я помню, я пришёл домой, я рыдаю, мама говорит: "Ну всё, не занимайся этим тод". Ну, знаешь, такой и я потом на злости такой вышел. Всё, я теперь всегда буду проговаривать условия вперёд, договаривать. Короче, это прикольноя, — да? То есть такая школа жизни была. А я — А у меня похожая история была с разгрузкой только вагонов. Ага. — Мы тоже, когда я не допр до муки, но я примерно в 10 лет задумался, где брать деньги, мы тоже пошли оказывать услуги на вокзале. — И нас просто кинули. То есть мы тоже, я помню, перетрудились. Я пропустил школу специально ради то, чтобы получить деньги. И домой вернулся около 3:00 ночи. Родителям ничего не сказал, но мы там разгрузили то ли два вагона, то ли сколько-то, я не помню. У нас было пару тройку ребят. Это было титанически сложно. То есть мы реально почти умерли от усталости. Всё. И нас в итоге просто кинули. Вышел такой прораб, сказал: "Вы кто? Идите отсюда, короче, сейчас вам там люлей надаю. И реально, я помню, бежал домой, у меня, знаешь, такой ком в горле, я просто рыдаю. Но я более категорически поступил. Я решил, что всё, если я что-то не контролирую, я этим больше не занимаюсь. — Ну, типа, услуги оказывать круто, но если тебя могут кинуть, нет, надо делать что-то, что ты можешь контролировать. — Ну, короче, у меня такой же вот жизненный урок был. Возвращаюсь, я про муку-то почему начал. Слушай, ты вот

рассказывал то, что ты как бы из достаточно бедной семьи и то, что там два раза в год были пельмени по праздникам и пряники. Я вот слышал, мне понравилось. А, и там братья, например, твои, они в музыку пошли, да, и, собственно, такой вот у тебя тоже был подобный трек. Что вообще побудило начать там появиться вот этому желанию, зарабатывать деньги и что-то создавать? То есть какая-то триггерная ситуация была или хотелось как-то из этого вырваться или там, не знаю, кто-то что-то говорил? То есть что вот этим первым импульсом вообще-то? Потому что, знаешь, я много с кем общаюсь и вот эти истории, что человек в супер раннем возрасте начал что-то пробо делать, они на самом деле крайне редкие. То есть они есть, но их довольно мало. Что в твоём случае стало триггером? Я очень рано понял, что в моей жизни перспектив практически нет. — То есть мы жили в очень маленьком городке, мои сверстники с регулярной завидостью попадали в какие-то сложные ситуации. Кто-то от клея задыхался прямо под моей квартирой. Я рос чуть попозже, но это мне знакомо, — да. Кто-то от клея задыхался, его прямо оттуда вытаскивали, а я жил на первом этаже. И вот почему-то под моим подвалом любили ребята собираться. — А кто-то попал в какую-то передрягу, пошёл со старшими грабить киосок, его посадили в раннем возрасте, ну и так далее. То есть вот я не видел ни одной историю успеха. Все истории успеха, которые мы увидели, они были где-то абстрактны, то есть их не существовало. И пример был хорошие родители, то есть отец, он был школьным учителем, учил английскому языку. И в общем и целом на его глазах развалился Советский Союз. Просто развалился, а он продолжал ждать. То есть рынок поменялся, уже все начали куда-то бежать, что-то создавать, делать. А в нашей семье был Запорожец на тот момент это был большой актив. То есть это была целая машина. Машины не было практически ни у кого. У нас был Запорожец. Это можно было с этим что-то придумать, там возить кого-то, не знаю, просто менять своё мышление. И я прямо видел, как отец делает не то, что надо, потому что я понимал, что вроде бы, да, учиться, учить в школе детей - это крутая, классная профессия. Но вот на рубеже 90х тире девяносто седьмого-восьмого года это было просто, ну, абсолютно бесполезное занятие. И вот он, допустим, работал сначала в две смены, потом в три смены. Мы отца в целом не видели, чтобы хоть как-то нас прокормить. И там одна из главных ед была, это то, что он со школы какие-то приносил какую-то еду. Но реально были очень, ну, как бы всё было очень необеспечено. И а у некоторых одноклассников, я смотрел, там родители что-то делали. Наверное, вот эта разница того, куда идёт моя семья и куда, в принципе, можно двигаться, она, наверное, меня побудила к такому к такой истории. Плюс, наверное, второй триггер. Мы занимались — баскетболомгу, — а я был, ну, довольно низкий для баскетбола, метр 77. Мой текущий рост, ну, в детстве примерно там, может, чуть пониже был, но я понимал, что как будто бы там профессию баскетболиста мне освоить будет сложно. Но тем не менее мы очень старались, мы играли круто, мы всех побеждали, у нас была суперкоманда. Карлики нас называли, мы были маленькие, но реально играли очень, очень круто. Мы — казахские карлики, — да? Да, казахские карлики. Короче, мы реально классно играли. Я понял, что, ну, глобально баскетболистами тоже не стану. Хотя, вроде бы, я круто играю, вроде бы всё есть, но почему-то у меня не получится. — Вот. И музыка, которой я в принципе тоже неплохо обладал. Я неплохо играл на фортепиано. Э-э, и я понял в какой-то момент, что перспектива играть у кого-то на праздниках там, не знаю, я даже не представлял, где я могу зарабатывать деньги, но я твёрдо знал, что для того, чтобы мне как-то в жизни себя обеспечивать, мне нужны деньги, потому что я понимал, что других вариантов нет, как и выбраться из этого района, где я жил, так и в целом как-то сложить там более-менее благополучную жизнь. Поэтому это вот какой-то такой совокупность факторов. И я в целом начал двигаться довольно рано. Вот, как я тебе рассказал уже, мы ходили разгружать вагоны, не получилось, пытались найти какие-то случайные работы. Потом я работал, были такие трудовые лагери старшеклассников, ТОС они назывались, трудовой отряд старшеклассников. Это тоже в летнее время. — Но только не надо было никого искать. Ты просто выезжаешь на вот эти трудовые отряды, — да? Тебе дают, ты полишь там лунки, там что-то делаешь, собираешь ягоды, не знаю, картошку, и тебе за это платят, причём неплохие деньги. А так как отец был учителем в школе, то он направлял нас в какие-то понятные в понятные вот эти отряды. И я, и мои братья так зарабатывали, в принципе, там первый магнитофон мы так купили вместе скинулись, заработали. Это была такая, ну, прикольная работа, но в целом хотелось чего-то большего, в целом хотелось куда-то идти. Ну, я всегда был такой массовик затейник. То есть, ээ, э, допустим, там примерно около первого класса я прочитал Нострадамуса книжку, а я хорошо читать начал рано, и я понял, что конец света неизбежен. Это тоже, знаешь, такой тревоги в детской мое подсознание вселило, что конец света неизбежен. Я понимал, что мне нужно спасти мир и спасти хотя бы свою семью, потому что я понимал, что, блин, ну вариантов нет. И мы начали сначала копать бомбоубежище. Мне казалось, что это очень логичная история. Я помню, был такой замечательный мой день рождения, то ли первый, то ли второй класс, сейчас уже не вспомню. Э, но ко мне пришли мои друзья, мы выпили там, я не знаю, чая, съели пельменей маминых, потому что это было суперблюдо. Пельмене было по самым большим праздникам. Съели пельмени. И я всем говорю: "Так, идём работать". И мы все встали. И всё, моё день рождения, мы просто копали яму. Вот. И когда закончилось моё день рождение, на следующий день, там восемь было, по-моему, этих друзей. Трое от меня сразу отписались по современным меркам. Ну, реально, в прям смысле слова. Там трое пришли, сказали: "Мама запретила с тобой общаться". Я представляю, как это было — там конец света намещается. Мам, мы бы бомбоубежище с Денисом копали. — Они пришли ко мне на праздник. Приходят домой вечером, грязные в земле. Мама говорит: "Что вы делали?" И мы копали бомбужище. А чем ещё занимались? Больше ничем. И мама говорит: "Всё, с этим больше фриком дружить нельзя". Поэтому и вот эта вот история, она, знаешь, вокруг вот этой тревоги того, что мир несправедлив, что всё не просто, что надо что-то делать, чтобы чего-то достичь, оно было с очень раннего возраста. И где-то примерно на рубеже пятого класса я ещё продолжал играть в игру конца света. Я строил воздушный шар, но при этом вот мой первый был проект - это построить воздушный шар. По образцам братьев Миллер - это первые ребята, которые построили сами воздушный шар. Я читал эту книгу, там пытался повторить что-то подобное. Мне казалось, что я улечу на остров Баунти, там точно не будет третьей мировой войны, обживусь там, потом вернусь за родителями на этом же шаре, и всё будет замечательно. И вот я, строя этот шар, он требовал каких-то ресурсов. Нужно было покупать там материалы разные, они стоили денег. И вот я вот примерно в это время начал искать деньги и нашёл самый простой способ собирать бутылки. Я помню, что я прямо очень много бутылок собирал. Прямо выходил с раннего утра, выметал все парки, и все бабушки в этот момент, я думаю, обанкротились, потому что я все бутылки забрал себе. Да. Вот. — Понял. Классно. Слушай, ну такой этот

видишь, на самом деле, мне кажется, вокруг вот этой тревоги, что ли, детской, довольно много инициатив начинается, потому что ты делаешь из такого из желание что-то доказать, что-то себя как-то там обеспечить в плане сохранить, спасти, защитить, да, и в итоге это выливается в какие-то там первые подвиги. Ну давай вернёмся чуть назад, чуть вперёд, чуть назад к Маратику, значит, и ты, соответственно, ты приезжаешь на рынок, у тебя первая такая сделка. Смотри, я так понимаю, что изначально это была история, когда ты, соответственно, там сам купил, продал, да? То есть у тебя был какой-то вот этот оборотный капитал маломальский, на котором ты, собственно, и зарабатывал. Затем я слышал историю про то, что там в газету выложил ищу инвестора, э, объявление какое-то. Соответственно, там несколько человек приехало, с одним договорился, он реально там начал сказал: "Давайте, вот вы там на него оформляли машины, там увеличивал ваш оборотный капитал". И так вся эта движуха поехала. И меня вот здесь вот, соответственно, возник вопрос, а опять же, да, как бы с точки зрения того, как создаётся большая компания, вот где вот этот вот переломный момент, на твой взгляд, был, когда это всё-таки из темки вот такого ремесла. начало превращаться в какой-то то, что можно назвать бизнесом уже, да, в какую-то понятную контору, которая занимается вот системной деятельностью. — Это очень крутой вопрос, на самом деле. Сейчас попытаюсь на него ответить ээ чуть-чуть, ну, чуть-чуть издалека, но коротко. А от первой машины, которую я продал в 15 лет до создания компании МBвтов -то, это наше юролицо, которое до сих пор существует, прошло примерно 8 лет. — Угу. — То есть вот с того момента вот всё это время я, в принципе, автобизнесом как таковым не занимался. Я просто продавал машины, мне это нравилось. Я искал, да, да, это было ремесло. Я никогда не занимался этим как бизнесом. Я бы даже не сказал, что я занимался именно перепродажей машин, потому что в основном я находил те машины, которые меня реально интересуют. Вот у меня была такая, знаешь, черта очень странная. Я почти каждую машину, которую покупал, я покупал себе. Я такой: "О, мне нравится, хочу на ней поездить". Потом: "Вот это нравится, о, вот такую никогда не видел. Вот бы на неё заработать, чтобы поездить". Вот это мной двигало вот этим подросткам, ну, не подросткам, наверное, уже, ну, наверное, подросткам. пятнадцати тире двадцатилетним пацаном двигало вот именно вот это желание поездить на разных машинах. Я покупал самые невероятные редкие машины, там типа Lamborghini Джипа, который, ну, он в принципе неликвидный, знаешь, там какие-то я находил супер, — да, который, ну, и так далее. То есть я находил какие-то суперредкие машины и ими занимался. И в какой-то момент времени я на этом, в принципе, что-то зарабатывал. Но я хотел учиться. Я понимал, что я довольно, ну, не обладаю большим интеллектом, потому что рано занимался ещё в школе мукой, весь девятый класс был прогулен. Потом у меня была вспышка, я поучился чуть-чуть в десятом классе, а в одиннадцатом уже занялся машинами. И в общем-то в целом я понимал, что я где-то не дотягиваю до уровня нормального предпринимателя. И где-то примерно в возрасте 18 тире21 год я думал о том, какой бизнес делать. — Предприниматели знают, что заработать - это только половина дела. Важно сохранить средства и заставить их работать дальше. Один из надёжных способов - коммерческая недвижимость. Она стабильно приносит доход и со временем растёт в цене. Обычно такие вложения требуют десятки, а чаще даже сотни миллионов. и глубоких знаний рынка. Но сегодня войти туда проще, например, через инвестиционную платформу Simple State. Проект работает с 2019 года и позволяет инвестировать от 100.000 руб. Входит в реестр инвестиционных платформ Центрального банка. Портфель недвижимости свыше 2 млрд руб., а инвесторами стали уже более полутора тысяч человек. На платформе собраны проверенные объекты с такими надёжными арендаторами, как Пятёрочка или Магнит. Эксперты оценивают юридическую частоту и техническое состояние недвижимости. Всё оформляется онлайн. Инвесторы получают дивиденды и аналитику в личном кабинете, а при желании могут продать долю. Доходность от аренды в таких объектах от 8 до 10% годовых, почти вдвое выше, чем у квартир. Если арендная плата привязана к обороту арендатора, то при росте цент в магазинах растёт и ваш доход, и стоимость объекта. За 6 лет работы средняя доходность проектов Simple State составила 19% годовых с учётом роста стоимости. Риски, как и в любых инвестициях, есть колебание дохода от аренды, неплатёжспособность арендаторов, повышение операционных расходов. Поэтому в Simple State этим занимается команда с опытом. Основатель работал инвестиционным аналитиком в Goldman Sax и собрал экспертов, которые анализируют рынок и отбирают объекты с минимальными рисками. Один из таких объектов сейчас доступен для инвестиций. Помещение с супермаркетом Магнит Московской области. Войти в проект можно всего от 100.000 руб. Ссылка на все подробности об этом и о других объектах коммерческой недвижимости Simple Estate в описании. Поехали. — Я помнил свой успех с мукой, я помню свои неудачные все попытки, но я как-то всерьёз к автобизнесу не относился как к бизнесу. — Я думал, что ну продаю машину, ну, ну какой же это бизнес? Потому что очень дорогой был вход. То есть реально там открыть дилерский центр стоило на тот момент, ну, наверное, 10 млн долларов, наверное. Это вот вместе со зданием, со стандартами под какой-то бренд, — а под какой-то оборотный капитал. Это вот совокупности 10 млн долларов, это было для меня просто вау. Ну, типа, очень много. Я такой: "Ну нет, автобизнес закрыт". А торговать машинами там под сеткой рабицей в и с такими, начинать с каких-то площадок мне не очень хотелось. И вот так получилось, что я поступил в МГУ, уже будучи студентом, учился, про понимал, что надо учиться, но при этом надо как-то себя обеспечивать, и продолжал искать вот эти разные темы. И вот за эти 7-8 лет я накопил такой опыт, такой багаж именно знаний в автобизнесе, что принял решение создавать автобизнес. Я такой типа: "Да, надо создать свой автомобильный бренд, свою компанию". и начинать прямо делать. — Это тебе сколько лет было? — Ну, 22, наверное, вот так примерно. И я понял, что надо начинать уже прямо по-серьёзному заниматься бизнесом. И вот в этот момент с чего мы начали? Мы начали с того, что мы сняли офис, и мы поняли, что мы у нас нет других вариантов, кроме как заниматься автомобилями с пробегом, потому что, ну, по новому я говорил, точка входа была очень дорогая. И на тот момент мой стартовый капитал был несколько автомобилей. Вот то, на что я жил, продавал, покупал какие-то несколько автомобилей, они были какие-то прикольные. там какой-нибудь 124 Mercedes купе у меня был, я помню, там, ну, такие редкие довольно машины, даже по тем временам, но они мне нравились. Porsche Boxer был тоже, ну, это не та машина, которую ты хочешь прямо продавать много раз, — но тем не менее. Вот. И ээ сняли офис на Техльщиках в Москве. И всё, я собрал небольшую команду, маркетолога, там друга выдернул из Оренбурга, который тоже учился, который со мной там с первого класса вместе, ещё ребят собрал. И вот в целом мы начали позиционировать себя как компания. И очень хорошим триггером для того, чтобы прямо точно начать делать бизнес, а, была одна из историй. Мы в люберцах купили машину, вроде прикольную, на перепродажу. Ну, то есть типа продать. Это я, будучи ещё просто студентом, купил машину. Я вот только отъехал от Люберецкого рынка, и меня прямо через там сколько-то времени за ухо вытащил гаичник, говорит: "Машина ворована, до свидания". И я понял, что вообще трендец. Ну просто ээ ну невозможно. Ты представляешь, приходишь вроде бы на большой автомобильный рынок, а тебя просто за ухо вынимают и всё, э, машина конфисковывает, и ты такой: "А, всё". И ты потерял машину. — Ну, это ещё, кстати, очень долго было, потому что я вот помню, когда мне там исполнилось 18 лет, и я там присматривался там первую машину, я вот ездил, как это получается по дороге в Домодедово, это что Варшавское шоссе, да, и там вот этот вот рынок был, я не помню, как он называется, — Варшавское что-то не помню. Ну, там такой стеклянный ТЦ Москва, господи, то он сейчас, по-моему, переименовали ТЦ Москва. Вот. И я помню, я первый раз приехал что-то мы там смотрим, выбираем, подходит мужик, говорит: "Имейте в виду, ребята, здесь половина машин краденных, так что вы будь, будьте аккуратны, покупая здесь что-то". Ну, я думаю, не половина меньше, но да, условно сказал, да, — и вот этот триггер, понимаешь, для меня повлиял, потому что вот на тот момент я уже, в принципе, получил какое-то образование, понимал, что я хочу не просто что-то зарабатывать, мне хотелось что-то поменять. То есть мы искали темы, которые реально полезны будут для общества, полезны будут для мира. И вот когда я понял, насколько творится в автобизнесе бардак, насколько реально вот очень, ну, сложная как бы история, то мой примерно первый спич перед командой был следующий. Я как сейчас это помню, у нас был такой флипчарт не флипчат, доска такая белая была и был маркер. Я нарисовал, говорю: "номер один в России". — Это просто вот прямо с ходу. Вот мы сидим, там трёхэтажный офис. Я говорю: "номер один в России". Я не знал тогда ни объёмов рынка, ни конкурентов. Просто мене, ну, второй не устраивает. Я говорю: "номер один в России". Для этого мы бизнес открываем. А вторая цель - сделать рынок цивилизованным. Ну, типа вот мне не нравилось, что вот ты не можешь как потребитель пойти в понятное место купить машину и чтобы тебя из неё там потом за ухо никто не выкинул, чтобы она не сломалась по дороге и всё. И вот эти две цели у нас сформировались. И мы такие посидели, подумали: "Ну, первая цель, понятная, как бы номер один, надо посмотреть, кто сколько продаёт, и бежать к этой цифре". А вторая цель, вроде как не цель, а миссия. Ну и давайте сделаем это миссией. И вот мы сделали сразу почти с первого дня миссия сформировать цивилизованный рынок в России, чтобы жизнь людей стала легче. И вот с этой миссией мы примерно 17 лет двигались. По большому счёту вот двумя треками строили компанию. — Слушай, у меня вот здесь, знаешь, такой вопрос возникает. Мне кажется, одна

вообще из, а, причин, почему зачастую талантливые даже ребята, в том числе которых получается что-то на старте, реально что-то вот какую-то модельку закрутить, начать как-то зарабатывать деньги, не превращают это в большой бизнес. Потому что вот эти первые годы, они как бы, ну, такие катрожные. Ты, по сути, там много работаешь, что-то делаешь, у тебя мало что получается, и как бы прибыль твоя она тоже как бы довольно-таки маленькая. То есть ты очень активен, ты должен много всего делать, много всего изучать, а в реальности как бы зарабатываешь мало. И огромное количество людей на этой дистанции там после первого, второго, третьего, четвёртого года просто-напросто сливаются. Хотя вот тут уже вроде бы как раз та грань, когда ты уже у тебя появляются какие-то знания, опыты, ты можешь их трансформировать в какой-то понятный бизнес, но многие до этого не доходят. Что для тебя было драйвером? Почему ты продолжал делать? Потому что тебе просто сами машины нравились или ты просто не видел альтернатив или что было драйвером продолжать? — Ну да, ты ещё задавал вопрос вот эти про эти стадии, когда уже всё полетело, типа когда ты понимаешь, что ты уже с конторки. — Да-дада. Ну смотри, мы пережили огромное количество кризисов. И самый последний мы переживаем сейчас, как ни странно. То есть каж каждые примерно 2 года у нас происходят какие-то факапы, какие-то коллапсы, да, там двадцатый год ковид, потом двадцать второй год, сейчас экономика просаживается и в целом автобизнес сейчас в тяжёлом состоянии. Поэтому сказать, что у нас какой-то прямо переломный момент произошёл, и мы такие: "Вау, смотрите, всё, мы точно уже сделали бизнес, который никогда не рухнет". Мы до сих пор не можем, хотя прошло там вот в январе этого года будет 20 лет. — Это первое. Надо понимать, что любой большой бизнес, он переживает кучу кризисов, даже когда кажется, что у него всё хорошо и он устойчиво стоит на ногах. Но это не означает, что мы неустойчиво, да, стоим на ногах. Но что нами двигало? На самом деле в разный период времени разные вещи двигали. Допустим, в какой-то период времени, особенно первые 5 лет - это ответственность перед командой. То есть когда ты собираешь людей, у тебя начинает что-то вроде получаться, но постоянно что-то идёт не так. Ты проваливаешься, ты потом опять встаёшь, опять какой-то факап, опять очередной кризис, и ты такой уже не можешь, уже всё, у тебя сил нет, но ты оборачиваешься на своих ребят, которые в тебя верят, которые помнят вот эту цель номер один в России, и ты такой: "Блин, надо продолжать". И вот эта ответственность, она первые годы, наверное, двигает как бы многими предпринимателями. Ответственность за команду, ответственность, знаешь, вот это вот за слова, типа, давайте мы хотим, мы будем, мы там что-то делаем. Это первая история. Вторая история, самое главное, наверное - это когда ты чувствуешь, что твой продукт реально клиент оценивает. Я помню, что вот, ээ, для нас было самым главным таким триггером. Мы читали отзывы, мы просто залетали в интернет, смотрели наши отзывы, видели, как мы растём, видели, как люди благодарны. Просто когда клиенты говорили: "Спасибо, блин, классно, машина оказалась действительно такой, как вы плани". Ну, как я планировал, ничего никто не обманул, не накрутил. Это было просто безумно вдохновляло, потому что ты понимаешь, что вот эта история с цивилизованным рынком, она как бы она существует, — да, и она реализовывается. И это такой, знаешь, потенциал. И я думаю, что мы сумели — в своей компании внутри эту это зерно настолько глубоко прородить, что я потом стал замечать это просто у продавцов, которых я даже не знаю, может быть, например, да, там, приезжая в какой-то новый регион, но я вижу, что они рассказывают воодушевлённо о наших ценностях, о нашем качестве, о нашей диагностике. И ты такой думаешь: "Блин, офигенно, мы делаем то, что надо". Потому что в целом понятно, что во всех странах мира продавца автомобилей с пробегом воспринимают, ну, как-то, знаешь, ну, не очень лояльно. Все почти в одной стране мира. И когда ты видишь, что твоя команда понимает, что они работают в классной компании, что они классно делают хороший продукт, это очень здорово. Это тоже мотивирует. Там третья история, когда ты видишь успехи своих людей, когда ты видишь, что к тебе пришёл вчера какой-то там, не знаю, зелёный паренёк, а мы всегда работали исключительно с молодыми ребятами, у меня никогда не было, знаешь, таких принципов, что надо брать опытных людей, надо с других компаний переманивать каких-то суперкадров. Я почему-то всегда был убеждён, что лучшая команда, она создаётся тобой. Ну, то есть внутри компании прорастает. И поэтому у нас всегда шанс получали просто ребята, которые приходили работать. И мы видим, он старается, видим, у него результат. Мы говорим: "Хочешь повышение?" Говорит: "Хочу, на, попробуй это, хочешь в новый рынок, на, иди туда езжай". И так далее. То есть и это было прямо супер работало. И когда ты видишь, как ребята, которые вчера ещё вот прямо реально говорить не могли, а сегодня уже такие хоп-хоп там что-то создают, делают, это меня, не знаю, меня максимально дравит, когда я вижу, что моя команда растёт. И это прямо, ну, для меня это восхищение вызывает. И это очень здорово. Ну, а дальше ты, конечно, начинаешь мотивироваться уже результатами. То есть ты смотришь конкурентов, видишь, что они делают. Например, если они делают что-то не так, ты пытаешься делать лучше. они достигают каких-то целей, результатов, ты пытаешься их превосходить и так далее. И последнее, наверное, самое главное, мы довольно рано поняли, что мы не хотим быть автосалоном. То есть нам не интересно просто продавать и покупать машины. Ну вот просто неинтересно. Мы достигли какого-то уровня. Мы там попали в топ-5 в России довольно быстро, лет, наверное, за семь мы добежали до этой цифры. А и в целом мы поняли, ну до первого места можно добежать, и мы точно добежим. Ну и, к слову сказать, мы сейчас первый врф по продажам. Э поэтому, ну, типа, да, мы добежим. Но это уже не драйвило, наверное, лет 10 назад совсем. И мы такие, надо делать что-то более крутое, более качественное. И вот мы пошли в Marketпйс, сравнивали себя с цифровыми компаниями, с технологическими компаниями. И мы такие думали: "Вот нам нужен классный софт, нам нужны классные IT-процессы, там, чтобы внутри всё летало без бумаг, чтобы было очень много технологий внутри. Когда ты начинаешь видеть, как всё это работает, когда ты видишь, какой у тебя там датамайнинг внутри, ээ, запилен внутри, и ты смотришь, как ты видишь рынок, как ты можешь анализировать рынок с одной кнопки, как ты можешь выстраивать какие-то цифровые стратегии. И когда ты понимаешь, что это твоё преимущество в, ну, абсолютно при перед любым дилером, то ты понимаешь, что, вау, ты делаешь что-то великолепное и абсолютно не недостижимое для отрасли. И дальше ты смотришь уже интерпретируешь себя на то, что ты делаешь в России, а можно ли это дальше потащить в какие-то другие международные рынки? и видишь, что можно, и вроде понимаешь, что надо, но там хватает сил, не хватает сил. В общем, и вот так ты становишься приверженцем одной компании, одного такого большого глобального бизнеса, и тратишь на это много лет. Но возвращаясь назад, все эти 20 лет мы продолжаем строить. Ещё не было такой точки, когда мы такие типа: "Вау, всё, мы вот в космосе, с нами ничего не случится". Я думаю, что, наверное, нет ни одной компании, которая может так уверенно заявить, если она не с каким-то там, не знаю, госучастием, если она там не с какой-то суперподушкой, что бы ни случилось, её там датируют, лишь бы она жила. Хотя и для них, я думаю, нельзя говорить, что всё, мы ту точку прошли невозврата, когда мы ничем уже не рискуем, мы только получаем дивиденд. — Понял? То есть у тебя идея такая, возвращаясь к моему вопросу, да, что по сути каждый там новый виток, появлялись, но просто новые амбиции, да, что мы можем сделать здесь, что можем сделать здесь. Сначала это там отзывы, команда, потом ещё что-то, и таким образом держалось. Но вот одну важную вещь ты сказал, это про идеологию. И я как раз, когда а слушал тебя там в каких-то видео, я услышал интересную вещь, что ты там часто говоришь, что вот если вы приходите в бизнес просто ради того, чтобы заработать денег, ничего у вас не получится. И то, что вот на самом-то деле ключевая задача - это там делать мир лучше. И вот на ваше там у вас в компании, например, есть важная там идеология, на которой всё держится. Изначально ты вот говорил то, что там сделать мир цивилизованным, потом сейчас там у вас такая история есть, я слышал от тебя фразу, что там автомобиль в каждый дом быстро, да, там быстро и просто. То есть это тоже такая вот идеологическая история. Ну, знаешь, здесь, на самом деле, тоже такая тонкая штука, потому что если всё-таки посмотреть на большинство молодых ребят, и в том числе и на тебя, там, и на меня, и так далее, когда там в начале пути, все начинают заниматься какой-либо коммерческой деятельностью не из-за идеологии, а просто потому, что им хочется заработать денег, я не знаю, купить первую машину, купить там, не знаю, какую-нибудь футболку, телефон или ещё что-то, и это является драйвером. И только потом переходят в какую-то историю с идеологией. И знаешь, мне вот кажется, что если человек слишком рано, на слишком раннем этапе наоборот начинает себе придумывать какие-то вот эти вот идеологические штуки, он начинает заниматься не тем, потому что, знаешь, все великие компании, они изначально делали для того, чтобы заработать денег, а потом уже, когда ты понимаешь, что у тебя есть объём влияния, что у тебя есть классная команда, что ты можешь на что-то там влиять и что-то менять, уже эта идеология, она помогает тебе развиваться. Вот на твой взгляд, а в какой момент времени бизнеса, ведения бизнеса должна появляться какая-то идеологическая нить? А, то есть до какого момента имеет смысл просто

фокусировать своё внимание на том, что ты вообще должен просто научиться зарабатывать деньги и как бы и потом уже думать о чём-то более высоком? — Слушай, ты на самом деле прикольно подсветил эту тему. Я на самом деле вот у тебя сейчас по-другому на это всё посмотрел, услышал, как ты это говоришь. — А, и хочется и согласиться в каком-то смысле, но я попытаюсь не согласиться, да, чтобы всё-таки донести мысль. — Давай. Кажется, что если бизнес, который создаёт какой-то там основатель, не видит той ценности, которую может принести в мир, то, скорее всего, он до прибыли не дойдёт никогда. — Вот я часто так общаюсь с разными молодыми ребятами, они говорят: "Вот у нас там есть проект, у нас там есть идея". И я вот реально вижу, что идеи высосаны из пальца. И одна единственная идея - это просто легко и быстро стать богатыми. Идеология тоже. Дада. Да. И когда мы говорим с тобой о том, что предпринимателям любым движут сначала деньги, а потом вот какая-то вот идеология или миссия или ценности какие-то, — да, — это с одной стороны, да, но, понимаешь, если предпринимателям движут только деньги, он, как правило, не сможет найти идею, которую которуй готов посвящать всю жизнь. — То есть, как правило, он начнёт делать какие-то деньги, какой-то бизнес, он принесёт ему первую прибыль, возможно, лёгкую. А первые деньги, они, как правило, лёгкие. Ну, то есть они такие вот прямо в моменте появляются, но за ними сразу возникают вторые деньги, которые вообще ни разу не лёгкие. И вот он так и будет пытаться пробовать, делать, бросать, начинать бросать, потому что его задача как будто бы заработать денег. И я очень много встречал таких предпринимателей, которые 20-30 лет занимаются разной ерундой, но при этом безумно талантливые ребята. Безумно. Вот они реально пойдут в найм. Они гораздо больше принесут толку и своей семье, и обществу, потому что у них там куча языков за спиной, там шесть языков знает у меня товарищ, там, не знаю, отличное образование. Он реально стратегически мыслит очень здорово, но за счёт того, что им всегда гложит вот желание заработать любой ценой, он не может увидеть никакую проблематику, которую он способен был бы решать. Поэтому я с тобой с одной стороны согласен, что любого предпринимателя на каких-то ранних стадиях мотивируют деньги, но это прямо на суперранних стадиях. А когда ты просто пощупал, что ты вот уже заработал там на продаже муки или на производстве там каких-то стульев, ты понимаешь, что ты умеешь деньги зарабатывать. И в этот момент ты ещё не стал богатым. Ты, возможно, беднее любого своего соседа, который — за оклад работает, — да? Работает за оклад в какой-то суперкомпании, но у тебя не стоит вопрос заработка денег. у тебя стоит вопрос сделать какую-то классную тему, которая реально позволит улучшить этот мир или как бы изменить себя или изменить своё окружение или, я не знаю, как правила, многие компании создаются кому-то вот не нравится, что вот, ну, нет вот этой штуки, а ты хотел бы, не знаю, быстрые фотографики не делать. Ты такой: "Блин, надо что-то придумать". — Тебя вот конкретно это не устраивает? И я не видел ни одной истории большого успеха, когда акционерам или основателям двигало деньги: "Всё, я пошёл в эту нишу, потому что там очень много денег". — Как правило, ни один айтишник так не скажет. как правило, крутые компании, которые действительно там по зарабатывают большие деньги, они говорят: "Мы сделали, потому что вот этого не было на рынке, вот этого не было, и мы решили эту тему закрыть". Э, они до этого, наверное, что-то поделали ради денег. И когда я начинал делать машины, ну, в смысле, не делать, а продавать машины, безусловно, я в тот момент так совпало, что вот машины были под рукой, но за моей спиной уже была и мука, и какие-то там взлёты, там, и падения, и бутылки- это же тоже бизнес. Я ходил, собирал, привлекал какие-то, ну, действия, чтобы получить доход и так далее. Я понимал, что в целом-то я понимаю, как деньги зарабатывать. Осталось только понять, для чего это делать. И вот эти там 7 лет, которыми я машинами занимался, у меня была куча случайных заработков. То есть я не только машинами занимался, я решал какие-то вопросы, там строил какие-то аналитические там справки. Я мыслил всегда цифрами как-то более-менее. Я там внедрялся в какие-то бизнесы, я помню, мы там рестораны какие-то открывали, но они там не взлетали, какую-то логистику осуществлял там и так далее. То есть это было просто, знаешь, жизнь от 15 до 22 лет это была такая жизнь молодого, активного парня, который лез в разные темы. Но по сути я ничем не занимался. То есть, если бы ты меня спросил там, где ты работаешь там в 20 лет, я бы сказал, я нигде не работаю, а откуда у тебя деньги на там, не знаю, Mercedes, на котором ты ездишь? Я бы даже не смог тебе толком объяснить. — Тут там сям прилико, — да, тут там сям, да, движуха, тема и так далее. Ну вот в 22 года, когда я уже поучился, когда я уже получил какое-то образование, я захотел создавать бизнес, я понял, что нужна тема, которая драйвит. И вот эти все триггеры, которые произошли, в том числе история там с либерецским рынком, она меня направила на то, что мы будем работать в этом рынке. И мы определились, потому что соблазнов было очень много. Рынок очень своеобразный. Особенно там начало нулевых, было очень много мошенничества, очень много возможностей зарабатывать в кривую деньги. Я и знаешь, сколько мне приходилось выслушивать от моих коллег, которые приходили, говорили: "Вот вы пробеги, не крутите, дураки, мало зарабатывайте. Вот вы можете там вот такую штуку делать, вот такую штуку делать. А если вот так машину завести, а если вот это произвести, то можно там прибыль умножить". Меня никогда тема не интересовала. Не потому, что я не хотел денег. То есть вообще другие цели были. Цели были создать рынок. И как бы всё. Ты вот в эту цель смотришь и создаёшь. И это, да, влияет в моменте на твою прибыль, но стратегически ты можешь мыслить десятилетиями. — Угу. Я тебя понял. Слушай, а ты же учился на философском факультете МГУ, а это же как раз вот было вот период там 1522. Ну то есть вот там условно там 1722, да. Насколько вообще там вот эти идеи и там информация, которую ты получал в рамках обучения, они повлияли на формирование вот этого вот идеологического кода или это не связанные никак вещи? Ну, я думаю, что никак не связаны. Объясню, почему. Для меня учёба давалась очень сложная. — И я учился в каком-то смысле, я даже не знаю, зачем. То есть у меня реально не было ни одного объяснения, для чего я учусь. — Я просто понимал, что мне не хватает как будто бы образования, то есть не хватает каких-то мозгов. — Но при этом я не понимал, для чего мне это надо. То есть я учился на философском факультете только потому, что я до МГУ годик поучился в БГУ. Это Башкирский государственный университет. И там был классный предмет философия. И мне просто нравился препот. Я такой типа: "О, философия круто". Я понимал, что я больше никуда не поступлю, только на какой-то гуманитарный, потому что были пробелы в школьном образовании. Я понимал, что надо вот куда-то попроще, куда я реально могу попасть. И я, когда попал в МГУ, я понял, что вау, я достиг того, что я, ну, наверное, не должен был там учиться по всем параметрам. Я когда пришёл на первый там семинар, я офигел, насколько все сверстники у мне меня просто там раз пять у них, знаешь, они там о политике говорят, о том знает, фамилии, имена называют. Я сижу и я вообще ничего не поняют, они говорят. Я думаю, как я здесь оказался, я действительно бы выделялся, как такая белая ворона. Но в целом из-за того, что мне было очень сложно учиться, я разделял свою жизнь на учёбу и на какую-то деятельность. И вот моя задача была доучиться как-то завершить этот процесс. Мне было местами ужасно интересно, а местами было ужасно сложно. И хочется сказать, что никак ничто не повлияло. Но в реальности, ну, мы не знаем, на что, на что там ты можешь, на что может повлиять, когда ты читаешь какую-нибудь там критику чистого разума Канта или там вещь в себе. То есть, что

это такое? Вот ты там сидишь, понимаешь, там абзац прочитаешь и ты понял, что ты ничего не понял. Надо заново перечитывать. Ну то есть, наверное, какие-то, наверное, какие-то философские мысли это тебе в голову накидывает. Но сказать, наверное, что это учит образованию, я думаю, что не образованию, что это как-то учит бизнес-карьере или там, не знаю, ты думаешь о продуктах. Я думаю, что гораздо круче, если ты предприниматель и у тебя предпринимательские таланты с детства. Например, если вот, не знаю, кто нас слушает, видит своих детей, которые что-то хотят, там созидают, не знаю, продают, производят, не знаю, конструируют, наверное, их лучше отдавать на какие-то более бизнесовые вузы, э, может быть, тот же Финтех куда-нибудь, где можно поучиться каким-то стратегиям, поучиться каким-то продуктам, созданию продуктов, в конце концов, цифрам, экономики, финансам. Я думаю, что это гораздо более полезное образование для предпринимателей, чем философский, исторический, — социальный факультеты. — Слушай, давай, наверное, чуть про бизнес смотрим. Э-э, как бы понятное дело, что это большой период времени, там, 20 лет, но тем не менее, вот я так понимаю, что в тот момент времени, когда вы всё это начинали, это там начало 2000ных годов, в целом вот эта вот автомобильная индустрия, она очень активно развивалась, да, и там и бренды приходили, открывались там и салоны, и так далее, и так далее. Очень много было таких небольших начинающих компаний. Я прямо помню прекрасное это время, что там я постоянно слышал, там каждый пятый какой-то знакомый пытался что-то делать с автомобилями, реально. То есть было такое массовое движение. Но понятное дело, что единица из них, там несколько единиц из них построили по итогу какие-то большие компании. Вот давай попытаемся собрать такую, знаешь, э несколько ключевых пунктов, а что позволило тебе и вам с командой из небольшой компании стать большой компанией? Это, не знаю, идеология, какие-то инструменты управления, это правильное время, правильный рынок, нужное место или ещё что-то. Давай попробуем структурировать это, чтобы понять, какие были ключевые факторы, — да? Смотри, начну с того, что мы ни разу за всю историю не попали в правильное время и в правильное место. Ни разу. Вот так получается, что мы всегда приходим в тему, когда там уже особо темы нет. — И вот также мы пришли в дилерский бизнес, когда стали официальными дилерами. У нас был первый бренд, это Ford и Mercedes. — А уже в тот момент дилерский бизнес затухал, и мы попали в самый кризис. Ну и так далее. — Затухал, в смысле, а во что он превращался? — Ну, был очередной кризис. Ну, например, если ты пришёл бы в дилерский бизнес в двадцать первом году, — к примеру, то в двадца втором все бренды ушли, и ты такой типа: "Вау, ты только начал продавать там, не знаю, Kia, Skoda, не знаю, Volkswagen, и рынок ушёл". Ну, примерно вот в такой же период мы зашли, это был шестнадцатый год, но там был свой кризис, там был кризис семнадцатовосемнадцатого, там был такой сложный период для всей автомобильной индустрии, и мы туда пришли. Вот это как бы в целом, да? То есть у нас никогда не было таких историй, когда во просто в жилу попали и взлетели, поэтому это точно не про нас. Я, кстати, не знаю, бывают ли бизнесы, кто попадает в жилу. Вот я слышал такие истории абстрактные, но людей этих не знаю. Про компании, кто говорит: "Вот эта компания попала в жилу и поэтому взлетела". И все такие: "Вау, повезло". Мне кажется, такого не бывает, потому что, чтобы компания в какую-то жилу взлетела, всегда внутри что-то должно происходить, и ты к этому должен быть готов. А возвращаясь к нам, а что нами дви двигало? На самом деле, как ни странно, наша цель и миссия, вот то, что я сказал, хотели стать первыми и хотели, а, изменить рынок. Я уверен, что это

многих наших топ-менеджеров и мно всю почти всю нашу команду, я уверен, ндравило. Это такой, знаешь, был важный для нас триггер. Мы хотим вот реально поменять рынок, хотим стать там супер большой, там крупной, мощной компанией. Аэ, мы верили в то, что делали. Это, наверное, очень важно. То есть мы реально верили. Если вот твои ребята, которые приходили и в автобизнес, и они разочаровались там через год-два, э-э, это нормально, потому что у них, возможно, не хватило веры в бизнес. То есть они такие: "Ну, сложный рынок, большие риски, большая конкуренция, наверное, мы уйдём". И действительно, возможно, они и правильно сделали, потому что это довольно реально сложный бизнес. И вот так прямо взять и пробиться там на через 20 лет куда-то что-то, это, наверное, такой большой путь. А что ещё? А вот то, что мы всегда перед собой ставили более сильного конкурента, это тоже нас двигало. То есть, когда мы были автосалоном, с пробегом, мы мечтали о больших компаниях, э, дилеров, и мы думали: "Вау, когда-нибудь вот если мы сможем перерасти там какой-нибудь там, ну, не буду имена называть, какую-нибудь вот такую компанию или вот такую, будет круто". И вот мы на них смотрели как что-то такое, знаешь, недостижимое. Фактически мы такие: "Воу, это нами двигало". И когда мы стали уже дилерами, когда мы уже сами стали крупным холдингом, мы поняли, что нам не интересно быть дилером, хочется быть какой-то цифровой компанией. угустироны изменениявигают. Вообще хочется, знаешь, какую мысль донести. Я считаю, что любое развитие это множество постоянных изменений. То есть, если ты, у меня есть такая фраза, если ты, ну, я не помню, где я её взял, а она звучит так: "Если ты не делаешь семь изменений в год, значит, ты уже идёшь назад". И вот мы, наверное, одна из немногих компаний на российском рынке, ну, в особенности в автобизнесе, которые каждый год придумывают какое-то количество изменений в разной теме, там, в сфере обслуживания, в сфере закупки автомобилей, в сфере ремонта, в диагностике. То есть мы постоянно что-то делаем по-другому, нежели весь рынок. И, наверное, вот это всё в совокупности даёт нам порох двигаться вперёд и как бы развиваться. Слушай, а вот про изменение, знаешь, такая штука есть, что зачастую, когда бизнес дорастает до определённого уровня, с одной стороны, у тебя есть, конечно, какие-то изменения, которые идут просто постоянно, у тебя добавляется, не знаю, там в товарном бизнесе товарная матрица, расширяется, ты открываешь новые там магазины и так далее, и так далее. Но если мы говорим про какие-то такие радикальные штуки, — то бизнесы очень часто боятся делать какие-то кардинальные изменения, потому что как бы не лома не рушь то, что есть у тебя уже, да, то, что есть работает, ну вот ты оставь это и не трогай. И реально бывают ситуации, когда начинаются какие-то изменения, компания не угадала вектор, не там неправильно предсказала, куда пойдёт рынок, потратила туда слишком много времени, денег, упустила свой ключевой бизнес, потеряла долю рынка и вуаля. И мы таких примеров на самом деле достаточно много знаем. — Как вы относитесь к изменениям, когда вы планируете что-то делать? Я, например, слушал, ты там рассказывал историю, как вам в ковид там, да, опять же, там повезло, чтобы там за заранее готовили какие-то свои там цифровые решения. И вот когда начался ковид, бац, по сути, вы попали в такой нерв в моменте времени за счёт того, что долго, за счёт до этого готовились, но наверняка были какие-то неудачные попытки, когда вы какие-то изменения делали, они негативный эффект несли. Как вообще ты лично относишься к таким изменениям? И

не боишься ли ты, что какое-то большое действие может негативно отразиться на компании, разрушить всё, люди уйдут, я не знаю, долю рынка потеряете, ещё что-то? — Мы много раз ошибались в своих ээ гипотезах и в своих вот этих тестах новых каких-то идей много раз. И, наверное, главное, что нас спасало от этого - это быстрое принятие решений. То есть мы также, как и начинали быстро, также и заканчивали. И за счёт этого мы нам удаётся делать так, чтобы если мы идём не туда, мы каким-то образом остаёмся на плаву. И таких ошибок было очень много. В этом году, например, ну, далеко, чтобы не ходить, в этом году так получилось, что мы сократили количество людей примерно на 800 человек. Угу. — И в основном это те люди, которые занимались изменениями, новыми продуктами. Это в осноном вся ITкоманда, порядка 160 человек, которые я понимаю, что мы сейчас ни одно изменение не вдарим, потому что мы не знаем, куда движется рынок. Мы понимаем, что мы сейчас делаем те вещи, которые точно, ну, преждевременные, либо они сейчас неуместные и так далее. У нас были там несколько проектов, которые мы качали там свою дистрибюцию, там свои цифровые продукты, новые свой финтех мы начали пилить ещё в позапрошлом году и так далее. И вот это всё я понимаю, что, да, вот очень большое количество стартапов, гипотез, идей, которые должны в итоге быть направлены на улучшай бизнеса, но надо вовремя принимать решения, от них отказываться, выкидывать чемодан без ручки. И я часто вижу у многих собственников, вот они в какую-то новую фишку начинают верить, и я понимаю, что у них ключевой бизнес разваливается, они вот в это всё прямо вкладывают. Я говорю: "Смотри, дружище, ты сейчас, ну, не туда идёшь. Ты хотя бы, ну, либо вектор смести, либо хотя бы за, ну, за двумя зайцами. Хоть и не угонишься, но второго не отпускай, потому что ты можешь потерять весь бизнес. Я чётко понимаю это эту грань, но, признаться, я несколько раз забегал на грани. То есть когда я прямо очень далеко уходил не туда, где деньги, а туда, где непонятное будущее, и заваливался довольно прилично, и мне приходилось быстро переобуваться, быстро закрывать проект, быстро сворачивать удочки и начинать

бить туда, где эффективно, где приносит результат. И это, ну, это, наверное, постоянный процесс. Я думаю, что это вот и есть про тем изменений, о которых я говорю. Это не просто, как ты говоришь, там добавили новую товарную матрицу, новый бренд получили. Это как раз-таки про это, что мы пробуем что-то новое. Вот. А возвращаясь истории с ковидом, а действительно, мы до ковида примерно 4 года активно вкладывали в технологии и в Еком. То есть прямо много. У нас был цифрованный автомобиль, мы выстраили все эти бесшовные процессы, ни одной бумажки. То есть всё было как бы ну довольно здорово и круто. И в двадцатом году у нас была такая история, что, наверное, это последний год, когда мы вкладываем в эти технологии, потому что сколько мы туда денег не инвестировали, это не взлетало. То есть мы продавали 2-3% таких машин, 2-3%, а вкладывали, ну, наверное, 30% прибыли в это, понимаешь? То есть много вкладывали туда денег, а выхлоп был супер маленький. И мы думали, что взлетит, но оно там 3-4 года не взлетало. И тут хоп наступает ковид, все дилерские центры в основном закрываются, все автомоби, все автосалоны в России закрываются. А фреш хоп работает, потому что у нас все машины оцифрованы, мы можем продавать их удалённо. И пока рынок не понимал, что делать, мы за 4 дня развернули весь наш Еком. У нас машины продавались удалённо, мы быстро организовали мобильные точки выдачи, э точки приёма автомобилей и так далее. И у нас бизнес, да, просел в два раза. В два раза просел, но ты понимаешь, что такое просеть в два раза, когда у тебя просто все косты сокращаются, бизнес в ноль, многие просто остановился, да? — Просто в ноль остановили, да? А у тебя просто проседает два раза, и ты сразу хоп, первый в России. что мы продавали там по 1.000, по 1500 машин в месяц. И это все такие: "Вау, как мы продаём?" Потому что мы были к этому готовы. И это, кстати, та история про вот сказочный истории, когда бизнес такой работал, работал и резко бам полетел. Если бы мы до этого 4 года в эту идею не верили, то мы бы этим шансом даже не смогли воспользоваться. — Ну да, это всегда это, как правило, во всех таких историях неважно там с ковидом связано или с какими-то санкциями или ещё чем-то, как правило, выигрывает не тот, кто подсуетился сразу в этот момент, а тот, кто суетился до этого 10 лет. И вот в тот момент так сложились обстоятельства, что наконец-то, да, это как сейчас все там оценивают эти лабубу, которые появились, и то, что там это компания Попмар или как она называется, там миллиарды долларов стоит, да? А никто там не смотрит на историю чувака, который 20 лет игрушки эти делал, и они там — 20 лет, — да, там типа история двадцатилетняя, 20 лет делал эти игрушки, и вот спустя 20 лет получилось так, что, ну, как бы вот такой вот феноменальный как бы выстрел, да, это как раз то, что вот мы не видим, то, что остаётся за кадром. Слушай, вот давай всё-таки вот про изменения. Очень часто бывает история там в бизнесе, да, и не только в бизнесе, вообще в целом по жизни, когда ты во что-то идёшь, в какой-то вектор, да, там, не знаю, вот в пианино там идёшь, играешь и думаешь: "Вот это будет мой вектор по жизни". Но в какой-то момент жизни понимаешь, что нет, всё-таки это нужно как бы поставить стоп и пойти в другую сторону. Или то же самое в бизнесе. Вы, допустим, там несколько лет инвестируете в какую-то новую штуку, в какую-то технологию или в запуск какого-то направления, но потом понимаете, ну, ну нет, то ли рынок всё-таки не идёт туда или там мы ошиблись. Вот как понять, что пора закрывать? Потому что очень часто бывает, что ты вот закрыл, а буквально вот, знаешь, два шага не дожал, а вот ещё бы два шага дожал бы и всё полетело бы. Как здесь принимаешь решение, что пора закрыть или всё-таки ещё немножечко пожимать? — Слушай, ты очень крутые вопросы задаёшь. Да, на самом деле, знаешь, ээ я для себя недавно одну вещь, очень такую откровенную понял, что все наши ошибки - это в неправильно выстроенные работы команды. К сожалению, мы набираем тех людей, которые зачастую, в основном почти всегда преследуют свои интересы. — Это не все не не зачастую — почти всегда. Да, почти всегда. Я специально говорю слово почти на всякий случай, чтобы никого не обидеть. — Да, но ну но они, кстати, исключения бывают, но очень редкие. Но в основном э вся топ-менеджерская команда любой крупной компании, она преследует свои собственные интересы. И как правило, когда ты сидишь наверху и ты должен принимать какие-то решения, ты, как правило, не принимаешь их один. Ты, как правило, слушаешь людей, которые или к этому решению имеют отношение, или других коллег, которые могут с тобой на эту тему поговорить. И я думаю, что одним из главных качеств, как и руководителя, так и собственника, в какой-то момент времени меньше слушать свою команду, потому что зачастую ты точно знаешь, как правильно ты эту компанию создавал. Ты понимаешь, куда она движется, какие их она преследует идеалы, ценности и так далее. Я думаю, что вот этот фактор, он самый главный.

Вот если мы вот ты скажешь топ один фактор, который губит все компании, я тебе назову, что топ- один фактор - это то, что собственники начинают слушать свою команду больше, чем своё собственное чутьё. И вот я считаю, что вот в этом самая большая проблема, потому что в какой-то момент времени, а, ты превращаешься в такую куклу, которую играет твои топ-менеджеры, и начинаете рассказывать каждый свою тему и говоришь, что да, надо добежать, надо ещё там 100 млн в эту тему, она точно взлетит. И ты такой сидишь: "Да, да, да". А тебе всё внутренний голос говорит: "Не, чувак, там нету ничего, там реально нету, там же железно". И вот и мне кажется, что самые лучшие решения, которые ты должен принимать, особенно управляя крупным холдингом - это твои решения. Да, ты можешь ошибаться, да, ты можешь быть не прав, это точно, но они, как правило, всегда не будут направлены против компании. Ты самый незаинтересованный человек — уничтожении своего бизнеса. И когда ты понимаешь, что вот это или то решение, оно имеет слишком большой риск, тебе любой топ-менеджер, который отвечает за это, особенно получает за это много денег, он тебе обязательно докажет, что туда надо идти. Надо продолжать верить, надо продолжать как бы инвестировать, рисковать и так далее. И вот, наверное, мой главный мой главный, наверное, инсайт последних там 3-5 лет. Я в какое-то время стал очень сильно доверять своим топ-менеджерам. А и самое главное, не тем, кто создавал компанию, не тем, кто вырастал с нуля вместе со мной. вот эти заряженные ребята, которые действительно достигли этих цифр, а тех, кого я уже нанимал извне, которые приходили с очень большим бэкграундом, с отличными там а историями из жизни, как они там ту компанию на рельсы поставили, другую, третью, пятую. И вот когда я стал замечать, что мы действительно много рискуем, мы действительно идём не туда, когда я стал говорить: "Смотрите, ребята, нас ждёт кризис, нам нужны прямо здесь сейчас решения, прямо здесь сейчас нужны решения, а эти решения ни через месяц, ни через два, ни через три не появляются. Такой думаешь: "Блин, что происходит? Ты приходишь, где решение?" Они говорят: "Не торопись, сейчас рынок ещё растёт, а вот если он будет ещё расти, что мы будем делать?" Ты говоришь: "Нет, ребята, он расти вряд ли будет". Ну ты же понимаешь, что происходит там в рынке. Ты думаешь, надо нам сворачивать удочки, надо немножко начинать экономить ресурсы, надо от проектов, которые не взлетают, потихоньку отказываться. Те сроки, которые мы ставили на их взлёт, они не оправдались. Надо их сворачивать. И тебя начинают вот так карнавалить твои супертоп-менеджеры, и ты такой едешь как бы в этой игре. И вот я считаю, что главное решение нужно слушать себя. Вторая штука, а, нужно чётко идти в рамках тех треков, которые вы оговариваете. То есть, если мы говорим, что у нас на гипотезу есть 3 месяца. — Если мы за 3 месяца не видим никаких результатов и у тебя как у акционера либо как у руководителя нету ощущения, что мы идём в правильном направлении, надо просто отказываться. Надо не бояться потерять. Зачастую это жадность, когда мы думаем: "Вот упустим, вот что-то не доработаем". Надо чуть спокойнее относиться к тому, что ты не сумел достигнуть. Ну, ну пустим ещё дальше. Ну вот не получилось у нас пойти вот туда. Ну о'кей. И вот когда я вот это сознание поменял, когда я стал проще относиться к потенциальным неудачам, которые могут произойти, э мне стало гораздо лучше жить. Знаешь, в моём бизнесе, например, такие примеры: мы боремся за какой-то бренд, хотим дилерство получить какого-то бренда и такие все прямо: "Вау, давайте там презентации, защиты, стратегии". Мы понимаем, что наша позиция гораздо сильнее, чем у любого, кто рядом стоит. Но в какое-нибудь времени, принимая другого игрока, ты такой злишься, думаеш: "Да как так? Мы же реально и для бренда гораздо будем привлекательнее, и для всех. Почему выбрали не нас? Ну, ты расслабляешься, потом смотришь, через полгода ситуация на рынке меняется, думаешь: "Здорово, что мы туда не пошли" и так далее. То есть мне кажется, что надо просто легче относиться к любым неудачам и уметь признавать ошибки. Зачастую это эго. Вот если уж говорить совсем откровенно, а многие акционеры или руководители топ-менеджер, топ-менеджеры многие, они не отказываются от тех проектов, потому что они боятся признать, что они и были неправы. Они боятся признать, что они потратили, не знаю, там, 100 млн. Это большие деньги, безусловно. Они говорят: "Давайте ещё 100 потратим, я докажу, что я был прав". И вот эти вещи надо очень просекать, чтобы внутри коллектива не возникали не возникало вот этих вот ребят, которые боятся признавать ошибки. Если у тебя в коллективе есть такие ребята, я рекомендую от них сразу избавляться, потому что они никогда не будут честны с тобой. Они всегда будут пытаться доказать, чтоть свою правду — свою правду, да, ценой любых рисков, ценой любых там корпоративных конфликтов. И мне кажется, таких людей просто не должно быть. Я считаю, что любая ошибка в бизнесе - это подарок, как и там простые вещи типа клиентских рекламаций, когда ты делаешь что-то не так, и клиент тебе говорит: "Эй, чувак, ты делаешь что-то не так, мне не нравится. Если ты относишься к этому как подарку, тебе не страшно ошибаться. Так и в бизнесе, понимаешь, вот у нас никогда не было так, что мы, например, за какую-то неудачу кого-то увольняли. — Наоборот, мы, как правило, увольняем, если человек не готов менять свою стратегию. То есть он вот идёт не туда, идёт не туда. Мы говорим: "Чувак, остановись!" Он такой: "Нет, я дожму, я доведу". Ты говоришь: "Всё, чувак, хорош, всё, уходи". Ну, потому что мы видим, что ты не взлетаешь, но вместо того, чтобы остановиться и попробовать новую гипотезу, ты пытаешься доказать, что ты был прав. — Угу. — Ну и последнее. Смотри, я считаю, что человек прав всего лишь на 20%. Если мы всегда правы лишь на 20%, то есть из десяти решений только два гениальных, всё остальное - это мусор. То есть два будут средних, а шесть будут откровенно неудачных. Если мы говорим о том, что у нас есть только два гениальных, то, как правило, гениальные идеи, классные стратегии, они сразу взлетают. То есть, отвечая на твой вопрос, если ты гипотезу какую-то затестил и она в моменте такая сразу начала давать профит, всё, ты попал. А если ты затестил гипотезу, она что-то болтается там, ну, дай ей время, месяц там два, я не знаю, в зависимости от то, о чём мы говорим, но если ты вот за тот промежуток времени не добежал, останавливайся. — Это хороший поинт, на самом деле, знаешь, по поводу вот команды и экспериментов, это достаточно чёткая штука. Но обычно, да, когда ты проводишь какой-то эксперимент, как бы считается, что тебе нужна нормальная выборка, да, чтобы получить данные. бывает, ты первое что-то там выкатываешь, и ты тебе не нужны уже данные. Вот ты всё, ты понимаешь, с первой секунды не попали в боль, не попали. Ну просто и как бы, а есть определённые договорённости, там, ну вот нужно там три раза сделать и тогда мы поймём. Уже не нужно делать. Уже сразу понятно, что это вот не то, что надо. Нужно просто, значит, менять вектор, как бы и переобоваться достаточно сложно, потому что, знаешь, что в том числе с точки зрения взаимодения с командой, как часто бывает, это даже, мне кажется, не про эго, но тем не менее там у команды, условно она привыкает к там ей нужна определённая стабильность, планирование и так далее. Когда ты как фаундер приходишь и говоришь: "Вы вроде запланировали, вы вроде договорились". Потом вы запускаете, ты как фаундер, понимаешь, да? Ты у ты говоришь, ты уже как фаундер понимаешь, что всё это нужно как бы отме, а они-то уже у них в голове уже есть определённый вектор, каркас, и им гораздо комфортнее и удобнее там. Для них вот это любое изменение - это снова активная работа, снова перестроение. Для тебя как собственника бизнеса без разницы, 24 на7 долбар, да, как бы, а люди, которые работают у тебя в команде, у них немного другие ожидания. Но вот это, мне кажется, такой сложный момент. И нужно вот здесь очень правильно научиться договариваться с командой, что типа как мы передоговариваемся об условиях игры, да, мы типа все находимся с вами в одной лодке, нет смысла заниматься этим. Давайте, как сделать вот эти договорённости комфортными, чтобы и вы не травмировать и как бы хернёй не заниматься, времени тратить на бесполезные вещи, на реализацию бесполезных проектов. — Ну, тут смотри, тут есть два нюанса. Во-первых, ты не всегда всё можешь предусмотреть. Ну, конечно, — да. И знаешь, ещё что хочу добавить к это к этим тезисам. Мне кажется, одно из главных вообще качеств любого топ-менеджера и акционера адекватного, который прямо, ну, реально умеет работать с командой, — это умение говорить нет. Вот мы зачастую реально не умеем говорить нет. Вот это моя боль была, знаешь, наверное, лет, ну, скажу, 15, чтобы так точно попасть в дату. Я примерно первые 15 лет для меня любое нет команде, это была проблема. То есть я не знал, как ребятам сказать, что я всё понял, мы не туда бежим. — Не в смысле я свои ошибки хотел боялся признать. Нет, им сказать, что им туда бежать не надо. И вот я думаю, что вот самые эффективные компании на сегодняшний день - это те, которые, — честно говоря, друг другу нет и не боятся ошибок. Вот если мы не боимся забежать не туда, то это круто. Ну и вообще, знаешь, часто люди пытаются много придумывать, ну, вот прямо много рисовать каких-то розовых замков, каких-то идей, там фиолетовых, там, вау, там туда-сюда. А на самом деле всё, что нужно - это отслеживать неэффективность. То есть если ты видишь те задачи, которые мы записали, они же всегда с какими-то целями. Если они не достигаются, надо просто говорить: "Нет" и всё это нормально. Пройдёт время, ты опять перезайдёшь. У нас так много раз было, мы какой-то проект открывали, он взлетел чуть-чуть, потом начал резко падать, мы такие: "О, нет, не летит". Но проект офигенный. Мы понимаем, что он не вовремя пришёл, как, например, франшиза. Мы в 2011 году открыли франшизу, но в 2013 мы закрыли, потому что наш партнёр стал чудить, начал порочить наш бренд, делать гадости, мы такие: "Надо закрывать". И тогда 90% команды говорил: "Не вздумай закрыть его. Ты что? Это ж такая тема". А я понимал, что, блин, да, тема классная, но как будто рановато не то. И мы закрыли всё. Прошло там 10 лет, грубо говоря, мы снова вернулись. Мы помним, что тема классная. Мы где-то сохранили эту идею. Мы такие: "Давайте попробуем её перезапустить". И всё. И мы, знаешь, сколько дали на эту гипотезу? 6 месяцев. А сколько у вас

сейчас своих, сколько франшиз? — А сейчас у нас своих 16 точек, ну 16 больших хабов. А и за этот год, вот за этот год мы подписали уже 30 франшиз. — Ага. — Ну могу сказать, там где-то 32. Вот. — Открытых уже есть франшиз или ещё? — Дадада. Открытых. Открытых уже из них, ну почти все они. Все у нас они — они Я условно готовые хабы были, которые перед под ваш бренд заходят, да? — Ну да. Там как там не так просто перезайти в наш бренд. Мы обучаем команду, мы ставим процессы, мы внедряем технологии, но плюс-минус ээ там сейчас в открытии находится в активном примерно пять-шесть точек, которые мы открываем, пять-шесть городов. Да. — Классно. Вопрос. Я слышал, ты говорил буквально, может, полгода назад про то, что вот ты за затрагивая мысль, которую ты сейчас рассказывал, что зачастую нужно уметь сказать нет, да, там, команде в том числе, что вот ты в конце прошлого года, по-моему, у тебя как-то там поменялось своё внутреннее видение относительно того, куда нужно идти. И вот у тебя там с командой, с коллективом какая-то заруба была. Ты не рассказывал, что за заруба, но вот расскажи, в чём, собственно, изменения твоего как бы видения и в чём заруба с командой на фоне этого. — У нас этот столько заруб с командой происходило на фоне на фоне последних, наверное, ну, не года ещё, но скоро будет год, примерно с прошлой осени у меня, знаешь, такое переосмысление, — переосмысление всего, что мы делаем. Я последние 2 года до того, а смотрел на бизнес сверху, то есть у меня управляла топ-менеджерская команда. Я видел всё, что они делают, плюс ошибки, которые они совершают. Но я понимал, как с детьми тут нельзя вовремя, ну, нельзя вмешиваться. Надо посмотреть, что из этого выйдет. Да. И, — да, и была такая война, знаешь, внутри коллектива. Были старые ребята, которые давно в компании, которые привыкли к моему стилю управления и новая команды, которые потихоньку пыталась выместить старых там. У них такая была своя зароба. Они говорят: "Как ты на это смотришь? Ты же видишь, что мы идём туда, вот тут, тут". Ну, это было очень забавно. Я как бы сказал: "Ребята, ко мне не лезем. Я всего лишь акционер, как бы у вас есть команда, у вас есть задачи, цели, мы к ней бежим". И знаешь, самое главное переосмысление произошло в том, что я увидел, что те наши ценности, идеалы, в которые мы верим, они уже не работают. — Угу. — Понимаешь, вот мы дошли до такого абсурда. У нас есть корпуниверситет, и мы действительно там обучение Дадада. И мы действительно обучение команды уделяем огромную роль. То есть для нас это просто супер важно. Мы понимаем, что надо учить людей, учить всю команду и так далее. И мы уже на протяжении последних нескольких лет боремся с такими мастадонтами, как Т-банк, Сбербанк и другие крупные компании, многие из них там полугосударственные, э, в масштабах корпуниверситета. И в двадцать четвёртом году наш корпуниверситет занял первое место. Мы обошли с Бер. До этого не могли обойти, а тут обошлись. Все такие: "Вау, мы обошли". — Какая организация рейтинг проводит или как? — Дада. Да, есть несколько организаций, они проводят какой-то свой рейтинг. Там есть какие-то номинации там по размерам

компании, там ещё как-то. Я детали эти не скажу, но я знаю, что мы получили статуэтку как лучший корпуниверситет. И всё такие: "Смотрите, до какой степени мы дошли, как всё круто". Я захожу в наше приложение, у нас своё приложение, где мы учим, это реально космос. Там, знаешь, всё на мультиках, там куча, ну, там можно всё найти, вот всё, что ты захочешь. Я думаю, даже ты для себя что-то интересное там найдёшь. И я захожу туда и мне говорят: "Скоро Новый год, мы научим тебя правильно загадывать желание". Понимаешь? Я такой, я нажимаю на этот мультик и смотрю, там учат, как бумажку поджечь, как её в стакан с шампанским про прокрутить, как выпить правильно, тогда оно сбудется, понимаешь? И когда я увидел вот это, я понимаю, что, блин, это всё фейк, понимаешь? Мы учим всему тому, что нам в принципе не надо. Мы уже ушли в другую сторону. То есть наша задача делать самый качественный бизнес и как бы обучать супер там экспертов, оценщиков, там, продавцов. Вы смузи стартап ушли, да, кай-то, да, да, там, не знаю, диагностов, которые должны не ошибаться в машинах. А мы ушли уже в такой кост-космический корабль. Я смотрю у нас вчаре там работает там, ну, десятки там людей, прямо очень много народу. Я такой думаю: "Блин, что же мне делать?" И я понимаю, что у нас уже процесс ради процесса. И когда я стал погружаться во многие наши функции, я смотрю, у нас там в IT-сфере мы тоже пилим классные продукты. Мы мы конкурируем там с очень большими гигантскими корпорациями, но у нас нет столько ресурсов. Это вот то как раз о чём мы с тобой говорили, то, что нас может погубить. У, если мы поймлейсок лучше н сфокусироваться, чем делать вот так то я понимал, что мы не выживем, а я представлял, что двадть птый год будет супер сложный. Я стал с командой просто зарубаться на чем. Я го я начал решать так вопрос. Я говорю: "Давайте так, давайте убирать просто ненужные функции до тех моментов, пока нам не станет тяжело". Вот знаешь, вот мы сокращаем там людей или взяли там весь ир уволили, взяли там 160 айтишников уволили, взяли там ещё что-то уволили, там какое-то подразделение целое. И вот в какой момент бизнес заводит и скажет: "Чувак, нам некому работать, у нас вообще нету сил. Ты всё посокращал, нам теперь мы не можем бизнес вести нормально". И вот это нам была главная заруба и главный мой стыд, понимаешь? Мы на почти на 30% сократили команду. Мы почти на 30% убрали разных фич, которые нам казалось очень важны ещё вчера. И ничего не изменилось. Вот просто ничего, понимаешь? И мы также продолжаем делать свой бизнес и намного лучше. Если смотреть на фреш там двадцать четвёртого года на этот период времени и на фреш двадцать пятого года, то мы стали гораздо более гибкой, более понятной, более эффективной командой. И я сейчас, приходя в большие корпорации, в какие-нибудь Спербанки там, мы сейчас имеем честь с ними общаться, потому что рынок непростой. Я вот прихожу навстречу один, а ко мне выходит 12 человек, понимаешь, 12. И я понимаю, что все эти 12 человек пришли один вопрос обсудить мой, — а он простой. Я понимаю, что вот этого парня и вот этого достаточно, чтобы нам договориться. И я говорю: "А можно, чтобы вот этих вот 10 хотя бы ушло? Ну зачем нам столько народу? Они же зачем-то здесь сидят, а у них у всех есть, что сказать, что спросить". И вот мы — в итоге встреча из часа превращается в три. — Ну она даже если, да, она даже если остаётся в рамках часа, она просто абсолютно неконструктивная, она абсолютно бесполезная. Я понимаю, что все эти люди, у них таких примерно две в день или три в день, и они уходят дальше, потом едут домой, и это просто бесполезная работа. Я понимаю, что вот этой неэффективностью мы поросли как вот, я не знаю, как грибок какой-то. И я понимаю, что вот наша компания просла неэффективностью. И когда я сказал нашим ключевым сотрудникам, я говорю: "Ребята, мы просли неэффективности, нам пора сбросить весь этот шлаг с себя". А всё-таки сказали: "Не, ну ты что, ты компанию погубишь. Если мы сейчас начнём вот это прямо вот так отрезать, как ты любишь, то мы, конечно, все остановимся". Но сейчас уже все признали, что действительно мы были в очень жёсткой неэффективности. К сожалению, это происходит с любой компанией. ты только начинаются более-менее понятные времена, ты начинаешь обрастать идеями, у тебя всё это ты потом забываешь, а это всё продолжает работать и так далее. И я думаю, что самый большой бич сегодня российского бизнеса, особенно крупных компаний, корпораций, что у них огромное количество неэффективности внутри. Мы часто жалуемся на дорогой трафик, мы жалуемся на неэффективную там какую-то там рыночную конъюнктуру, что там, не знаю, процент ставка высокая, да, это всё понятно, но если ты заглянешь внутри себя, сколько там неэффективного, ты просто срезав это, ты можешь делать X2, X3, там даже X10. — Вчера буквально встречался с товарищем, там, не буду озвучивать бизнес, но суть не в этом. И мы обсуждали с ним как раз неэффективность больших компаний. И он там приводил пример, там обсуждали налоговые системы. Говорит, что вот компания, условно говоря, там большая, в которой работает куча людей, она там делает несколько миллиардов выручки, она, условно говоря, прибыли может генерировать столько же, сколько там один эффективный, ну, условно, эффективное ИП. Просто потому что за счёт неэффективности бизнеса, огромного количества расходов там людей и так далее, бизнес начинает работать на обслуживание бизнеса. Это очень важная такая штука. Слушай, а ты вот это вот изменения, ты их предвидел? Почему? Ты понимал то, что там ставки взлетели вверх, у вас там много покупают в кредит, покупательская способность упадёт или что стало? То есть что стало для тебя идейно вот таким вот ключом, да, к пониманию, что нужно меняться? Что триггернуло тебя, опять же? — А, ну, наверное, опыт в первую очередь, то есть я уже, наверное, последние — переживание прошлых кризисов, да? — Да. Я, наверное, уже последние три три-четыре кризиса вижу примерно заранее. — И даже февраль 2 20 какого-то получается второго года. Угу. Не то чтобы предвидел такой, но я понимал, что будет что-то вть году. Более того, мы каждый год подводим итоги предыдущего года, примерно делаем это на стке января и примерно рисуем стратегию следующего года и пишем год чего, например, бывает год команды или год клиента или год эффективности и так далее. И я помню, что вот у нас как раз двадцать второй

год был годом эффективности. Общая повестка была такая, что-то произойдёт, что что-то будет схлопываться, что-то будет как бы происходить, и нам придётся стать лучше, чем мы были вчера. Угу. — Примено в такую повестку мы заходили в дть втой год. Но здесь не то, что какой-то, знаешь, там супермагия, вот я угадываю, потому что я опытный. Дело не в этом. Ты просто выбираешь какой-то вектор. То есть за счёт того, что мы каждый год делаем какое-то глобальное изменение, какой-то глобальный фокус, это просто наш вектор. Например, у нас год клиента совпал с ковидом. Ну реально двадцатый год у нас был год клиента. И все такие: "Блин, год клиента, какой же год клиента, если это ковид?" И мы попытались, несмотря на то, что, казалось бы, мы ничего не можем делать для клиента, собирать какие-то мероприятия массовые, ещё что-то делать, но мы всё равно усиливали свой клиентский сервис, там обрабатывали каждую жалобу, каждого клиента перезванили. То есть мы старались всё равно эту задачу выполнить. — И она иногда совпадает с трендами рынка, иногда не совпадает. И вот если я вижу там какие-то изменения, то мы их просто

внедряем. И последнее, ты говоришь, как это удаётся предвидеть? Я примерно понимал, а куда движется общая конъюнктура. То есть я вижу, что происходит там с затвариванием складов, э, то, что ты сказал, там с процентной ставкой, с покупательской способностью. И действительно в кредит нас покупает больше половина машин. И я понимал, что это определённые риски, но и в целом я не видел ни одного триггера, который может ситуацию в целом изменить. То есть я понимал, что если ситуация долгое время идёт вот так, но ничего типа не происходит, то в какой-нибудь момент времени накопится вот эта усталость и всё просто рухнет. видел хоть одинг, который говорит о том, что повернтся всё в другую рону, то я бы сказал: "Не знаю". А если я вижу, что триггера нет, то получается, ну, можно как бы верить слепо, что да, всё будет нормально, а можно понимать, что, слушайте, будет какой-то, ну, фатальный провал, всё равно произойдёт, потому что мы не можем медленно катиться и думать, что всё замечательно. Вот. Опять же, это же не хорошо, неплохо. Тут же главный инструмент, что с этим делать. То есть, например, какие решения ключевые принимать. умжать продукты, которые взлетят через лет, а можем сзать: "А давайте паузум". Можем поискать в себе неэтивность, потому что мы хотим быть эффективными в любое время. И вот сейчас часто, знаешь, успокаиваю многих предпринимателей, особенно из автобизнеса, они говорят: "Блин, когда же рынок восстановится? Когда же мы станем, как раньше работать, вот просто чтобы всё было замечательно." А я часто стал поселения вспоминать своего папу, который в девяносто первом году ждал возвращения Советского Союза. Угу. — Ну вот в его голове всё рухнуло, потому что он строил определнную карьеру, верил там вот в ту идеологию, в ту политику, которую исповедовал там в своей голове. И бах, всё изменилось. Надо было бежать там, не знаю, что-то покупать, продавать, не знаю, что-то делать, какие-то, ну, то есть что-то делать, к чему ты совершенно не привык. И самым лёгким было инструментом просто ждать, что выбрал мой отец. И он решил: "Нет, ничего, сейчас пройдёт там 3-4 года и всё будет как раньше". И вот он 3-4 года просидел, ничего не изменилось. Потом ещё 4 года, потом ещё четыре. И так его жизнь по сути своей он потерял себя, он ничего не смог сделать, он не смог встать на новые рельсы. То есть он не сл — не перестроил просто свой подход к жизни вообще — не сумел адаптироваться, да. Но при этом, если вспомнить девяностые годы, для других это были райские годы. То есть там были предприниматели, которых не то, что там тридцатая ставка была или там двадцать первая ключевая, у них деньги стоили 20% в месяц, 10% в месяц и так далее. То есть и это было норм, потому что люди хотели двигаться, они понимали, что для них есть куча возможностей здесь сейчас создавать. И вот когда я слышу сейчас современных автомобильных, особенно предпринимателей, которые говорят, что, блин, всё, что же будет дальше, когда же мы вернёмся к прошлому рынку, я говорю, представьте, что вы вчера пришли на этот рынок. Не надо, не надо жить прошлом. — Теперь такие условия работает. Вот вы сейчас заходите, если вы сейчас не готовы идти с этим рынком, уходите отсюда. Думайте, как сохранить капитал, потому что если вы живёте вчерашними ожиданиями, вы точно всё потеряете, потому что а если не дождётесь, а если вы будете ждать, а не случится, а если реально сейчас опять произошёл, — если сейчас опять произошёл очередной перелом просто незаметный. Если вот нам раньше казалось, что перелом - это что-то такое должно обязательно быть с танками, не знаю, там с Белым домом, ещё с какими-то вещами, может же по-разному происходить. Может быть, допустим, цифровой перелом. Сейчас почти всё уходит на и мы нам кажется, что это вроде нас не касается, а потом хоп, а уже те компании, которые активно интегрируют, они тебя просто в 10 раз по эффективности обходят, и ты уже вчерашними своими инструментами всё, ты за бортом, тебе кажется, что всё нормально, они вообще уже ни разу не нормально. И вот я я, как правило, такой совет даю там предпринимателям, я говорю: "Ребята, давайте делать так, чтобы в текущем времени наш бизнес был эффективен. Если он в текущем времени зачем-то должен существовать, какой-то профит генерить клиенту, ну и вам как предпринимателям, то тогда ок, вы делайте всё правильно. Если вы понимаете, что вы сегодня нерентабельны, вы сегодня вообще не можете битскрей там сочетать, вы точно не дадите ни хороший продукт, ничего. Поэтому либо ужимайтесь до тех размеров, чтобы вы хотя бы могли оставаться на плаву, ну, лет пять, потому что верить там, что через полгода что-то поменяется, ну, как будто бы неправильно. Ну, либо меняете стратегию, думайте, что ещё вы можете делать другого. И вот это второй был вызов нашей команде. А мы просто для себя забыли всё то, что мы делали вчера. Почему я начал схлопывать команды, схлопывать какие-то стратегии? Почему меня позабавил мой корпуниверситет, который, безусловно, лучший в отрасли, безусловно. То есть он лучше всех учит команды. Но почему сегодня мне больше не надо в это инвестировать, я прекрасно понимаю, потому что жить сегодня с таким форматом, смотреть вот так вот очень широко, я понял, что сегодня нельзя. И те же самые 12 человек у крупной компании, которым я прихожу в гости на то, чтобы решить очень маленький вопрос. Так тоже уже нельзя, — да? Та же самая неэффективность, эффективность. И неважно, у тебя там госкорпорация за спиной и тебя всё время датируют. Это пошло так вести бизнес в сегодняшние дни. Мы живём в те времена, когда надо быть эффективным каждый день. И желательно, чтобы каждый сотрудник это мог делать. И всё. И поэтому пришли времена меняться. И мы готовимся вот к этому. Мы меняем стратегию. Поэтому вот если посмотреть на компанию в двадца четвёртом году и в двадцать пятом, это две разные компании. И опять же твой самый первый вопрос практически, э, наступил ли тот момент, когда уже можно успокоиться? Вот если бы мы эти решения не приняли не факт, что через год было бы что — в прошлом году, я думаю, что мы до конца этого года бы уже не дожили. Хотя, представляешь, какая корпорация, всё круто, лидер рынка, игрок номер один, и всё замечательно, но, как оказалось, всё может быть не так, потому что просто рынок поменялся. Если ты хочешь в нём остаться, ты должен поменяться вместе с ним. Слушай, вот сейчас смотри, 7 месяцев позади этого года, соответственно, ты понимаешь уже там в какие цифры по итогу года вы ориентируетесь, да? — А можешь озвучить какие-то ключевые? — Да, мы планируем мы планируем продать 50 пс тысяч автомобилей. — Угу. — Это новые плюс бу. Это пробег только говорю. Дадада. Новых мы планируем продать именно то, что планировали в бюджетном цикле. То есть у нас было запланировано 12.000. Мы продадим, я думаю, где-то 10-11.000. разным причинам сокращаем обмые бренды сильно и мы от них прямо самитом генерить убытки просто так и дистрибьютор ничего не понимаю какие-то китайские бренды — а у нас только китайские остались да это мы до ковида ой не до ковида ну в общем — до известных событий мы были бренд дилерами разных брендов сейчас только китайские и там тоже разная политика то есть какие-то дистрибьюторы понимают что дилер должен хоть как-то зарабатывать а каким-то абсолютно без разницы на дилера и мы понимаем что мы не можем продолжать генерить убытки, потому что не те времена. И самое главное, если бы мы понимали, что нас ждёт дальше, мы могли бы выстроить стратегию там 5 лет. И мы понимаем, что да, мы 2 года будем генить убытки, а потом 3 года как-то это окупим. Но мы понимаем, что там перспектив даже нет. И вот за счёт того, что мы эти сворачиваем бренды, то немножко сжимается дилерский бизнес. Но в пробеге, как я сказал, это 50.000 плюс, а плюс у нас отдельная стратегия на развитие франчайзинговой сети. Мы хотим, чтобы в этом году у нас стало 40 франшиз. Вот. Я думаю, тоже с высокой долей вероятности мы достигнем этой цифры, потому что уже мы за 30 перевалили, за первые полгода мы уже идём с опережением этого графика. Мы не хотим сами больше. То есть у нас сейчас так получилось, что рынок, именно профессиональный рынок, э, очень с радостью принимает франшизу Фреш

и готов идти с нами. Но мы сейчас уже стали более пристально выбирать игрока. Смотрим на партнёра, смотрим на его взгляды, на ценности, на цели, на рынок. Для нас важно выбирать регион, куда мы сами точно не пойдём, потому что мы франшизу даём в те рынки, где мы точно сами не окажемся. То есть наша задача покрыть всю страну э нашими филиалами. При этом, ну понятно, что мы одни не добежим ближайшие, наверное, лет, не знаю, 100 до этой цели. Потому что если ты хочешь знать, где ты будешь через 20 лет, ты берёшь последние 20 и протягиваешь вперёд. И вот примерно с такой динамикой ты окажешься ещё через 20. И когда я вот так протянул на 2020, понял, что для того, чтобы сделать там 250 филиалов, мне нужно всё-таки франшиза. Вот так примерно было принято решение о франшизе. — И и когда я сказал ребятам: "Всё, мы идём во франшизу". Все такие говорят: "Во франшизу, ты уверен?" Так они же нам всё испортят. Они же не смогут работать так, как мы. Они не смогут обслуживать клиента так, как мы. Я говорю: "Подождите, мы идём во франшизу, а теперь наша задача сделать так, чтобы то, что вы сказали, не произошло". Да, примерно так. Слушай, смотри, в рамках этого с точки зрения цифр интересной мы начали с тобой с того, что то, что вот этот автомобильный рынок, он довольно-таки низкомаржинальный, да? Ты можешь вообще сказать, какие сейчас, например, у вас примерные цифры, показатели? — Ну, смотри, у нас вот, во-первых, высокая налоговая нагрузка, то есть у нас с каждой маржи мы платим НДС и плати и платим налог на прибыль. То есть половина примерно половина моржи сразу улетает, да? Дальше у нас там есть расходы на предпродажную подготовку, на обслуживание стока и так далее и тому подобное. Дальше добавляются проценты на деньги, они тоже высокие. ты сам понимаешь, что примерно 30 годовых и так далее. И остаётся там в совокупности, может быть, если мы показываем рентабельность там 2 тире3%, это типа считается, ну, неплохо, особенно в текущем в текущем времени. — Поэтому если вот очень жирными цифрами, то примерно вот такая конструкция. — То есть, условно говоря, это такой ээ бизнес сегодня там довольно-таки высокой эффективности, да? Чуть ты стал неэффективен, соответственно твои 3% превратились в два, стал ещё неэффектив, они из двух превратились в один, да? То есть, соответственно, ты обязан, вынужден быть очень эффективным во всём этом, — да? То есть тут это бизнес прямо на больших цифрах. Это такая прямо большая бигдата. То есть если ты в одном мелком каком-то аспекте проседаешь или, я не знаю, там не попал с мотивации команды, чуть её там решил взбодрить, чтобы увеличить планы, до планов не добежал, и ты можешь просто похоронить всё, и ты вроде работаешь, работаешь, а потом смотришь, у тебя там произошёл минус. Или, например, ты делаешь всё как вчера, а тут раз там классиifйды цены подняли на 2%. И казалось бы, что такое 2%? А 2% это 2%, которые ты зарабатываешь, да? И у тебя возникает вот эти 2% и живу, — да? И у тебя возникает как бы вот такая. И каждый раз вот такие вызовы происходят. И вот если ты руку на пульсе не держишь, если у тебя оцифровано не всё в твоём бизнесе, не каждый процесс, то бывают такие выпадающие вещи, которые ты реально можешь просто провалиться в убыток. И сейчас вот многие крупные холдинги и крупные корпорации сказали, что в бизнесе автомобили с пробегом денег вообще нет. Вот. И многие из них отказываются от этого бизнеса, потому что он становится для них неэффективным.

Но где они реально глобально все ошибаются? Действительно, бизнес очень сложный, зарабатывать очень сложно, но чуть-чуть можно. Вот и главное, у тебя там два фактора. Не только твоя маржинальность, но и твоя оборачиваемость. Вот — как быстро ты деньги оборачиваешь, — да? Для нас очень важно продавать машины быстро. То есть в этом плане для нас машины как бананы на полке. — Ну, условно говоря, потому что деньги вы берёте, да, по под оборотный капитал, и, соответственно, чем больше раз вы их обернули, тем больше вы на тех же самых деньгах заработали. — Да, всё правильно. Более того, текущий рынок, он ещё интересные подкидывает факторы, он ещё сам по себе дешевеет. То есть, если раньше в кризисе машины всегда дорожали, почему я говорю, что сейчас кризис не похоже ни на один другой? Вот это всё к вопросу, как я понял ещё в прошлом году, что будет более сложный год, чем двадца четвёртый. Очень много факторов. То есть ты уже как едешь и чувствуешь, вот тут что-то не то, тут что-то тут, там с неба закапало, ты понимаешь, что ситуация меняется. И и, например, то, что машины стали дешеветь, такого не бывает ни в один кризис. В основном наоборот. То есть когда кризис понятный, то есть там, не знаю, валютный кризис или ещё какой-то, машина дорожает, почему, — ну, валюта обесценивается, соответственно, машины покупать, и они у тебя как бы в цени не падают, и ты понимаешь, что, о'кей, ты продашь через месяц, но продашь со своей маржой там в 5%. А сейчас, если ты машину не продашь через месяц с маржой в 3-5%, то через месяц она уже будет -10 стоить. И ты её никак не продашь, если только не в -10°. И получается машина - это банан, и у тебя такие горячая картошка, то есть она пока горячая, надо продавать. И вот это всё вот так, понимаешь? Это такой своеобразный, как бы, непростой бизнес. Слушай, к слову про китайские автомобили. Так как ты взаимодействуешь напрямую и, собственно, с брендами и наблюдаешь, что происходит, такие мнения расходятся. Кто-то говорит, что там китайцы скоро заполнят весь мир и все будут ездить на китайских машинах. Кто-то абсолютно с этим не согласен. Вот если кратко, не углубляюсь прямо в какие-то прямо супер сложные детали, как ты считаешь вообще, какое будущее у китайского автопрома? Что ты видишь? — Ну, во-первых, не надо китайский автопром расценивать так, что он только в России на одешоху. Многие думают, что именно так это происходит, что из-за того, что все ушли, поэтому пришли китайцы. Это как про ту же самую историю пришло время. На самом деле они просто попали в то время, когда они готовы выходить. И на самом деле они выходят сейчас везде: и в Европе, и в Казахстане, и в других странах, и в Америку они бьются, но их пока не сильно пускают и так далее. Что можно, безусловно, сконстатировать как факт? Китайские производители сильно выросли в качестве. То есть китайские машины сегодня реально неплохие. Да, там есть перекос в пользу электричек и гибридов, но в общим и ценалом, как автопроизводитель, китайский производитель сегодня это очень существенный игрок. Более того, большинство комплектующих для других производителей сегодня тоже производят китайские производители. — А более того, китайцы сегодня одни из немногих, которые готовы делать абсолютно уникальные вещи в этом плане, просто менять всю индустрию. А, например, ты завтра захочешь собрать свой автомобиль, не знаю, назвать его там Саша или ещё как-то, ты поедешь в Китай, скажешь: "Я хочу вас от 10.000". 1тыся штук. Хочу, чтобы выглядело вот так. Это было вот так. — Не, ну как сейчас с одеждой происходит, — тебе завтра запустят твой автомобиль. Завтра. Это я не прикалываюсь. — И он поедет, понимаешь? И ты нигде в мире такого не сделаешь. — Делаешь свой бренд, условно говоря, с производством Китая. — Легко. Ну уде нет своего завода, да? Все любят марку9. Все говорят, что вот девять. У них своего завода не было, когда они стартовали. И очень много таких стартапов, которые сейчас запускают неплохие тачки. Ты смотришь

какая-то машина, думаешь, там какая-нибудь корпорация. Это просто айтишный, ну не айтишный, нет, это просто стартапчекий — технологический стартап, который решили делать свою тачку и решили потолкаться с гигантами, у которых заводы, пароходы и так далее. Поэтому в этом плане китайцы делают много уникальных вещей. Аа я думаю, что у них реально большой шанс на то, чтобы действительно поменять карту игроков на мировом рынке. Опять же, проблема вся та же. Неэффективность у устоявшихся корпораций, старая корпкультура, меняющийся рынок. Никто там всерьёз не воспринимает эти тренды, эти изменения. Я думаю, что китайцы одни из немногих, у которых очень незавышенное ожидание. Они готовы играть в долгу и у них философия мыслить там сотнями лет. Это хорошая стратегия, знаешь. И я думаю, что у них действительно может получиться потеснить ээ все существующие гиганты. И к моему сожалению, есть риск того, что наши дети даже будут не знать тех брендов, да, которые мы любим, понимаешь? Да. Это звучит пока что страшно, честно сказать, и не хочется об этом думать, но, — возможно, всё-таки они смогут что-то предложить, что найдёт место в наших сердцах, скажем так. Ладно, давай вернёмся ещё немного. Мы не договорили про команду. Смотри, ты сказал несколько таких важных достаточно вещей, да, что ты зачастую нужно принимать решение как акци как фаундер, да, как владелец бизнеса и меньше слушать команду. Но как бы в противовес всё-таки надо сказать то, что если бы не команда, если бы не ключевые люди в этой команде, вряд ли бы что-то получилось, да, потому что, конечно, там идеи могут исходить из тебя, но есть ещё огромная доля реализации всего этого. И здесь, безусловно, собственно, нужна команда. Ты сказал, что 800 человек сейчас сократили, но тем не менее там две с лишним тысячи, да, всё равно — д00 всё равно есть. Давай вот немножко про команду. Несколько таких ключевых постулатов. Значит, первый, который я уже сам могу выявить, как бы, и ты уже про него несколько раз упомянул, это вот эта идеология, да, которая мотивирует, собственно, людей, и люди верят в эту идею, что можем стать номер один, что мы можем сделать цивилизованный рынок, что мы можем там автомобиль, а, в каждый дом быстро и просто. Это, я так понимаю, вообще как бы основа основ у вас внутри бизнеса, в том числе распространяющаяся на команду. Что, на твой взгляд ещё является такими вот ключевыми рычагами, которые позволяют команде на протяжении многих лет строить высококачественный эффективный бизнес, как бы, и вот держать эту планку? Что вот это вот за клей такой? — Угу. Ну, смотри, опять очень круто ты чувствуешь нить проблематики. Действительно, команда - это залог успеха. Более того, я искренне не считаю, что я что-то гениального сделал. Да, я даю какие-то ключевые нарративы, какие-то идеи, но всегда реализует их команда. И здесь, наверное, если вернуться чуть-чуть к старому вопросу — про мои решения, тут, наверное, самое главное, а, понимать, что, как правило, команда часто твои решения, твои идеи, если они действительно чёткие, она их с большой радостью принимает. — И вот тут надо опять проговорить про эффективную команду. Если команда готова быстро также менять свои решения, а не доказывать свою правоту, что вот они

по-любому правы, не в смысле над твоими решениями, когда мы действительно видим, что вот уже там месяц, два-три не взлетает, и команда такая говорит: "Не, мы, наверное, ну, пересчитались, давай как бы в обратную сторону пойдём". Вот это классная команда, которая тоже умеет как бы признавать свои ошибки. Вот, возвращаясь к вопросу, как сказал, — что является вот этим клеем, который позволяет на дистанции удерживать команду и чтобы она как бы вместе шла и развивала бизнес, чтобы она не сгорала, чтобы она не сливалась, чтобы люди оставались в команде на долгий срок, да, и так далее. — Да. Ну, смотри, наверное, главным вообще триггером любого развития вперёд - это некое планирование. То есть когда у команды и у любого человека, кстати, не обязательно команды не только в бизнесах, но и в личной жизни есть какое-то видение, есть какое-то понимание, куда мы идём, там, через год, через два, через 5 лет. И вера в то, что это правильный путь, наверное, это главный клей, главный триггер, что да, мы делаем всё правильно. Потому что как только у команды просто отсутствует хоть какое-то видение, возникает выгорание, какая-то, знаешь, там усталость от того, что мы много работаем, куча идей как заполнить это другими мыслями, э взгляд там на сторону конкурентов, а что у них лучше, что у них хуже. И, наверное, вот это главное, что нас отличало, понимаешь? Я вот помню, ну мы же говорим в разрезе автобизнеса всё-таки, да? Мы там не про какие-то высокие технологии, мы не в космос летаем, мы просто машины покупаем, продаём и обслуживаем, да, вроде бы. Но я помню один такой случай на какой-то конференции, по-моему, то ли Kia, ну что-то такое, то ли Kia, то ли какой-то бренд был, не помню, один из собственников ко мне подошёл такой, говорит: "Ну вот скажи", говорит, "Вот реально, вот что вот вас мотивирует двигаться вперёд?" Я, знаешь, а мы сидели уже такой вечер был, у нас был тяжёлый рабочий день такой трудный. Я говорю: "Мы рынок цивилизуем". Ну вот прямо вот спокойно ему, искренне это говорю. И он такой поржал, говорит: "Да ладно, хорош ты мне это фуфло втирать там". А я пря по знаешь, а я прямо понимаю, как его бизнес изнутри выглядит. В его бизнесе все ненавидят его, но работают, потому что он им платит. Все ненавидят клиента. Причём это видно прямо с ходу. Ты заходишь в этот автосалон и вот всем на всё по барабану. Есть хорошая машина, мы её продаём. — И потом спустя 2 года он говорит: "Я вот всё-таки не могу понять". Опять этот же чувак опять в той же примерно позе, только уже это была какая-то китайская конференция, он ко мне подходит, говорит: "Я вот не могу понять, что у тебя все такие вот э а наши такие тухлые все про какие-то вот, ну, ребята, как ты, что ты там им даёшь, что ты их там чем ты их кормишь?" Угу. — Вот почему-то все ищт время внешни какие-то факторы, а мне кажется, как разтаки команду мотивирует долгосрочность взглядов, целей, каких-то больших вызовов. Поэтому я считаю, что для любого бизнеса очень важно видеть вот эти изменения, что мы реально, на что мы можем повлиять, на какой рынок, на какую нишу, как мы можем быть клиенту более полезны. И я считаю, что это очень серьёзные темы. Их нельзя избегать, особенно если строишь большую компанию, потому что платить можно, конечно же, всегда и всем. И многие цинично мыслят: "Нету денег, нету как бы результата". Но я абсолютно с этим не согласен. Я считаю, что это где-то примерно 70% успеха и 30 - это всё остальное, в том числе правильная мотивация, там правильная работа с командой, потому что команде же можно по-разному относиться. Вот, например, тот же корп университет, о котором мы говорили, это тоже инструмент удержания, это тоже инструмент вовлечения. А мы заметили такую тенденцию много лет назад, что если мы брали с опытом человека, то у него средний возраст, э, среднее время нахождения в бизнесе от 3 х до 5 месяцев было. То есть они приходят в новую компанию поработать либо своими какими-то там коррумпированными целями. А у нас сложный бизнес, как ты понимаешь, много коррупции, много воровства внутри происходит, либо с какими-то другими целями пересидеть, переждать, либо больше зарабатывать. Если они этого не достигают, они просто уходят из компании. И это отлично. А когда мы берём человека, который никогда не работал в автобизнесе, и мы его учим всему, вот и до, там научили делать одно, другое, третье, и он понимает, что у него есть трек, у него есть развитие, у него есть возможность стать классным продавцом, потом классным рукодителем отдела продаж, потом вырасти там до директора дилерского центра, потом пойти ещё куда-то, то это его сильно удерживает. Если посмотреть на наших старичков, те ребята, которые там 10 и более лет, а их очень много в компании, э-э, которые 10 и более лет с нами работают, то, как правило, вот совокупность всего того, что они карьеру построили, что они мотивируются результатами, они там неплохо зарабатывают, потому что иначе их бы, ну, тяжело было удержать, они в целом видят, что мы качественный сервис оказываем, что мы никого не обманываем и так далее. Вот это, наверное, в совокупности, я думаю, главный соус. Правильно ли я понимаю, что при найме человека, если ты набирае там нанимаешь компанию условно какого-то управленца, да, то ты в первую очередь смотришь на, ну, вот из всей из всех вещей, которые ты сказал, на его вовлечённость, на его готовность быть, условно говоря, в том, чем он занимается, максимально проактивным, вовлечённым, лучшим, а, и так далее, а, его соответствие ценностям, которые вы несёте и к которым вы стремитесь. И вот это, наверное, ключевое. А условно его там навыки и знания - это условно вторично и это можно доработать. Правильно понимаю? — Смотри, я тебе отвечу так. Да, ты правильно понимаешь. Но я в последнее время как раз-таки вот с моим переосмыслением понял одну очень важную штуку. Мне кажется, мы все очень сильно переоцениваем найм. Знаешь, вот это вообще, я думаю, бомбическая тема, о которой стоит поговорить. Вот мы тут недавно с одним успешным предпринимателем разговорились, и он говорит: "Вот за что получают деньги топ-менеджеры самые дорогие в мире? Вот за что?" И нам кажется, что они получают деньги за то, что умеют формировать классные команды, потому что умеют мотивировать людей и вокруг них возникает много народа. На самом деле они получают деньги за умение увольнять людей. Угу. И вот если по-честному прямо вот убрать весь пафос со слова "Я умею набирать людей", вот прямо убрать его, то глобально я думаю, что ни один человек на планете не обладает навыком умения формировать крутую команду, потому что, как правило, это рандом, да, может повести, что тебе из десяти попыток сразу в первых двух придут те люди, которых ты ждёшь. И это вау. Ты просто угадал, чувак, и всё. Ну, ну нет никаких навыков. Все эти там тесты: "А давай я тебе там сделай то, а как ты думаешь? А как ты отвечаешь?" Давайте его на собеседование в стрессовую ситуацию загоним, пусть расплачется, посмотрим, что он из себя представ. Это такая бредятина. Это

просто это всё придумали вот эти все, блин, хочется выражаться, не буду, но вот эти вот неродивые чары, понимаешь, которые делают работу ради работы. В моём понимании это всё фейк. Вообще это просто фейк. Надо брать людей, которые, ну, вот, например, с простого. Если мы берём на должность продавца, мне главное, чтобы у него был рот. Ну, если он есть, он уже может говорить. Главное, чтобы от него не воняло, ну, потому что ему с людьми коммуницировать. И главное, чтобы я вот смотрел на него и такой: "Я купил бы этого парня машину? Да, купил бы, всё, он мне подходит. Дальше я его научу всему, что делать техники". Да. — Дальше я его научу всему, что нужно. Если он адекватный парень и он или там девушка, я и он выглядит, ну, достойно, просто нормально. Не надо мне там супермодели, а просто хороший человек, всё адекватный, всё понятно. Дальше уже появятся желание, дальше уже появятся возможности, там, старания, стремления, но ты на собеседовании этого не увидишь. Какие бы ты там группы не собирал, там, какие бы ты кейсы не проводил, вот если ты уже в процессе работы видишь, что чел не взлетел, что, да, ты на него потратил неделю, просто убери его, возьми другого, кто взлетит, и всё. И вот и то же самое мы интерпретируем. Это — очень хорошая мысль, — да, и то же самое мы интерпретируем как бы на топ-менеджерскую команду. Когда ты берёшь какого-то супертопа, лучшее, что ты можешь сделать, просто посмотреть на его взлёт. Если ты видишь, что он не взлетает в те задачи, которые ты проговорил. Если ты видишь, что что-то не получается, лучшее, что ты можешь сделать, поменяй его, не привязывайся. Пока ты не найдёшь того человека, кто реально ты понимаешь, что всё это вау, это драйвит тебя, и ты никогда не найдёшь этого человека. Но знаешь, почему я раньше не умел это делать? Это моё эго, потому что я сидел и думаю: "Я же не мог ошибиться в этом человеке". Да нет, он взлетит. Мне все уже говорят: "Дэн, ты не того нанял. Это просто что за тип? Он же всё разрушит". Я го: "Да нет, да нет, он классный, сейчас всё будет". Такой у него опыт, у него такой бэкграунд, он там где учился в Англии там, ну, бред вот этот весь, понимаешь? И я долго признавал свои ошибки. И вот сейчас я понимаю, что это самая, ну, одна из главных как бы иллюзий человечества, что, э, мы умеем набирать людей, мы умеем просто создавать условия. И главное наша компетенция - это вовремя убирать ненужных людей. И вот вот в этом мы тоже очень много затягиваем. Вот даже сейчас у меня несколько там работает людей в команде, которых я понимаю, что надо уволить. Ну, я понимаю, что генерат не то, что надо. Я прямо понимаю, и я зачем-то уже несколько месяцев с этим тяну, понимаешь? Мне то времени не хватает. — Сейчас как раз выйдешь. Подумал об этом. Сейчас выйду, скажу. Давай, собирай, — собирайся. Вот тебе твои два клада, вот тебе твои отпускные. Будь здоров. Да — нет, ну это цинично звучит, но на самом деле — к сожалению, так оно и есть. К сожалению, — на самом деле это самый главный инсайт. Это всё про честность, это всё про правильные отношения. Это всё про то, что нужно принимать эти решения быстро и по-другому не работает. — Знаешь, вот, кстати, по поводу циничности. Здесь одна тоже очень такая мысль хорошая, которая мне в своре, я не помню, кто мне её сказал, но она мне очень понравилась, что у меня раньше, например, была история такая, что вот если ты как бы человек тебе нужно уволить, это неудобно, некомфортно, он пойдёт там на рынок труда, потеряет работу, а у него там обязательства, ответственность и так далее. А мне такую мысль сказали, что вот, ну, ты понимаешь, то, что тебе этот человек не подходит, и человек же тоже не дурак, он же тоже понимает, что он тебе не подходит, что он не на своём месте. И, условно говоря, отпуская его в рынок, великая вероятность того, что он найдёт место, где он будет гораздо более эффективен, да, где он будет гораздо более полезен. И ты себе сделаешь лучше, и ему ты сделаешь тоже лучше. И по итогу, как бы, если он как бы активен и он хочет, он найдёт то, что на самом деле вот ему к душе лежит и будет приносить там гораздо больше пользы. Это мысльна, знаешь, меня так немножко отрезвило, что циничного в этом на самом деле, ну, как бы нет. Это просто реалии вот жизни, условно. — Это вообще не про цинизм, на самом деле. Это про то, что это правильно для всех, потому что он тратит ресурсы на то, чтобы просто сидеть, — да, — и ничего не создавать. Он сам прогорает. Он внутри себя, он себя сам ненавидит, понимаешь? Он приходит домой, жене своей, всё это высказывает, как всё стрёмно, как ему не нравится компания, но он зачем-то здесь сидит, потому что ему якобы нужно там, не знаю, свои там сколько-то тысяч домой принести. Но по факту ему нужно дать пинок и сказать: "Дружище, иди, ищи себя". Потому что нет бесполезных людей. Каждый человек кому-то подходит. Конкретно в это время, в этом, в этой компании тот или иной человек, он тебе не подходит, и это нормально. А ты должен принять эти решение и всё сказать, дружище, ну, у нас нету тяги. Всё, её нету. Это как в отношениях. Если нету тяги, ты что будешь? Ну, ты будешь ходить домой, но ты будешь несчастен. Если у тебя нету тяги с твоим спутником жизни, например, то, ну, смысл таких отношений. То ты просто живёшь, чтобы что сказать? Я 20 лет с ней живу или что это такое? Это для чего? — Чтобы потом в 40 повеситься, условно. Ну, поэтому, конечно, это всё бред. Также и в работе. — Согласен полностью. По поводу тяги. Значит, помимо того, что у тебя есть большой бизнес, которым ты занимаешься уже 20 лет, у тебя есть какое-то бесконечное количество начинаний. Когда я там прочитал всё это, я реально обалдел. Значит, давай ещё раз э перечислим. Собственно, команда гоночная, в которой ты ещё и пилот, да? — Э, значит, помимо этого есть, соответственно, автомобили, которые вы производите, вот то, что вы в Дубае строите компанию, гоночные автомобили на продажу, такие коробочные решения, скажем так. В Дубае у вас есть автопрокат, а значит, возьмёшься ещё там аренда, квартиры и так далее тоже в Дубае. Помимо этого в России ты делаешь катаридный посёлок, строишь, а, плюс есть какая-то винодельная, плюс есть автомойки, — плюс её что-то с компьютерами связано. — Да, ничего себе. Ты вообще готов, я смотрю? Да, я ко всему готов. Вот что-то я ещё забыл или всё? — Ну, примерно там, да, гружими мозками примерно всё, чем да. Вот даже широкими мазками примерно так. Соответственно, вот хочется немножечко понять, что это такое. Это условно такое, знаешь, отвлечение себя, чтобы не сойти с ума и чтобы было какое-то разнообразие в жизни, разного рода хобби. Или ты во всём этом видишь потенциал, э, или ты там реализовываешь какие-то детские фантазии, потому что сейчас появились ресурсы и ты делаешь. То есть за зачем столько всего вот в таком разнообразии? — Ну, смотри, э отвечая на вопрос, зачем столько, наверное, столько не надо. То есть это как бы возможно в этом есть какая-то ошибка. И там, откровенно говоря, последние там несколько лет я это заметил, что бегу сильно много, — сильно везде и прямо стал от всего отказываться. И даже последний там год было огромное количество предложений, каких-то проектов, инвестиций, наставничества, менторство, давай сюда, давай туда, вау, классно, и смотришь, действительно классные идеи там есть и ребята прикольные, но я говорю: "Нет". Ну, типа, нет, и всё, как бы. Да. Вот поэтому это так, если посмотреть в целом на мою карту занятости, то она примерно

выглядит так. Понятно, что примерно 50% занимает это основной бизнес. Фреш он является основным. Ну, потому что это мой первый бизнес. Я его пока ещё не дорастил до тех как бы горизонтов, когда я действительно мог расслабиться. У меня было 2 года перерыва, когда я вообще не занимался ими фактически. — И вот за это время, в том числе, появились какие-то новые проекты. Но тем не менее сейчас я глубоко в нём понимаю, что нужно сейчас самое важное время для того, чтобы этот бизнес всё-таки сумел на новую ступень для себя вырваться. И я уверен, что мы сумеем этого достигнуть. И вроде бы всё пока идёт, как планируем. Вот. И он как бы остаётся таким основным главным детищем, главным занятием. Дрифт. Дрифт в моей жизни появился, можно сказать, случайно, но в каком-то смысле не случайно. То есть в раннем детстве я пробовал себя там в ролийных всяких машинах. Мне это очень понравилось. Я помню, что машины я там, не знаю, первый раз, когда сел за руль, у меня были мурашки, там сходил с ума. Я, не знаю, мечтал, что когда-нибудь я стану автогонщиком. Вот. Но совершенно случайно, увидев дрифт вживую, я абсолютно в него влюбился. в этот спорт и решил сделать что-то интересное. И тогда меня подкупила история создать команду, потому что тогда только развивался дрифт именно как командный вид спорта. Понятно, что команды уже несколько лет были, но вот именно как вот, знаешь, такая командная борьба, командный интерес. Он только начал развиваться, а я очень люблю командные виды спорта. Я вообще считаю, что один человек в жизни не способен ничего сделать, только в составе хорошей команды. — И мне понравилось, что мы можем в дрифт зайти как-то по-новому, именно через командное состязание, именно через какое-то командное взаимодействие и так далее. И так получилось, что начав это делать, мы наступили на моё главное мою на мою главную проблему. Я ничего не умею делать посредственное. То есть такой, знаешь, типа сделать, пусть будет. Вот я, к сожалению, наверное, ну, не дорос до этого. И, наверное, вот это чем отличается предпринимателей от инвесторов? Инвестор может проинвестировать и забыть, а предприниматель он создаёт. Ему важно, чтобы это был крутой продукт, чтобы там вот это всё работало. И вот с командой произошла такая история. Пришлось ей как бы активно заниматься. Мы решили стать чемпионами, потом решили стать лучшей в мире командой. Ну, то есть вот такие прямо глобальные горизонты и масштабы. И в целом я считаю, что достигли всего, чего хотели. Абсолютно всего, чего хотели. И вот достигнув всего в команде, я понял, что, блин, а гонять самому тоже было бы неплохо, потому что так получилось, что за восемь сезонов, которые я там и сам гоняю, и в команде, я только последние два еду как пилот, по-настоящему думая о себе. — Всё, до всё до этого я всегда там тратил на пацанов всё лучшее как бы им, чтобы у них всё было круто, а я там, ну, пойдёт там сбоку припёку. И сейчас я понимаю, что мне нужно, хочется уже самому, как пилоту реализоваться, хотя бы попытаться, да, понятно, что это вс индустрия не стоит на месте. Если там смотришь на там дрифт 5 лет назад и сегодня, это уже вообще две два разных. — Да, я слежу, да, я наблюдаю, как это сильно всё поменялось и как там топ-пилоты поменялись и к подход ко всему команды там и так далее. Конечно, это всё очень классно прогрессирует, — да. Поэтому вот хочется ещё реализоваться как спортсмену, как пилоту. И поэтому сейчас стратегия такая: чуть меньше внимания команде, чуть больше внимания своим результатам, но опять же за счёт того, что сейчас такое время, что бизнесу приходится уделять больше время, то и пилотские как бы амбиции, они сдвигаются на второй план. Но тем не менее, как бы это такая вещь, которая тоже много времени съедает. — Но для тебя, смотри, команда, я понимаю, команда изначально это была такая штука, как инструмент маркетинга для фреша, который потом перерос в нечто уже большее, в такую идеологическую историю. Ты, соответственно, начал сам гонять и так далее. Вот сейчас для тебя именно твоя карьера, условно пилота - это всё-таки хобби или ты как бы говоришь: "Я профессиональный как бы гонщик и я хочу в этом как профессионал реализоваться". И для меня это важно. — Ну смотри, сказать, что я не профессиональный гонщик, будет, наверное, неправильно. — Я име виду, ты понимаешь, о чём я? Что я имел не с точки зрения терминологии, а для твоего восприятия, да? То есть, как ты видишь, я хочу побеждать, я хочу быть чемпионом или это просто моё большое хобби, чуть даже больше, чем хобби. Ну, смотри, я никогда не мог, к сожалению, я подчёркиваю, к сожалению, назвать это хобби, потому что я как-то сильно серьёзно к этому относился, как большому проекту. И вот сказать, что это моё хобби, я еду в Уфан, наверное, это будет обман. Ну, потому что я действительно стараюсь и ехать, и как бы создавать что-то классное, крутое. И в этом, наверное, минус. И вот я сейчасхожу, нахожусь на той стадии, когда я хочу определиться, это всё-таки моё хобби, мне надо чуть расслабиться или всё-таки я действительно хочу развиваться как пилот. Но на самом деле, если вот прямо совсем откровенно говорить, а мы, кстати, вроде очень откровенно разговариваем, наверное, на сегодняшний день у меня нет возможности, реально нет возможности реализоваться как пилот профессиональный на 100%. Потому что если посмотреть на тех ребят, кто сегодня что-то достигает, в основном почти все они прямо полностью отдаются этому процени — 24 на7. Да. И у меня был такой пример. Мы этой осенью с Антоном Козловым, с ещё одним пилотом и с моим партнёром Толь Щербаком, да, на БХЕ. И с Толи Чербаком мы прямо на 3 месяца уехали в Дубай, чтобы тренироваться и готовиться. И я прямо увидел, как наш прогресс рос. Мы тренировались на симуляторах, выезжали в разные чемпионаты, очень много выиграли всего. И я понял, что, блин, да, если продолжать жить в таком режиме и вот постоянно двигаться вот в таком направлении, то ты точно будешь, ну, регулярно стоять на подиумах, ты точно сможешь достигать результатов. И в этом плане, к сожалению, дрифт ещё тот спорт, куда может ворваться практически каждый. Практически каждый, ну, кто может ехать там кто плюс-минус, если у тебя есть классная машина, поддержка, желание и возможность вот так тренироваться. Потому что, да, сегодня есть суперталантливые ребята, типа Жени Лосьева нашего, да, пилота, который, ну, мегаталант, но любой талант, он, как правило, такой волнообразный, потому что, как правило, талантливые ребята, они меньше тренируются, больше вывозят за счёт талантов, а ребята, которые хотят именно ээ системно побеждать, они начинают больше тренироваться. И вот сегодня в российском дрифте и в мировом дрифте мы видим, что те, кто прямо много уделяет этому внимания, даже если они обладают чуть меньшими талантами, чем те, кто ими обладает, они всё равно начинают побеждать таланты. И если так совпадает, что ты и талантливый, ещё и системно работаешь, как, например, там Джеймс Дин, например, или ещё какие-то там пилоты, то, конечно, у тебя результат очевиден. Ты будешь мировом, ну, мировой спортсмен. Поэтому, отвечая на этот вопрос, скажу так, что я сейчас нахожусь на той стадии, когда определяюсь. Но в целом я, знаешь, думал об этом недавно, что если бы когда-нибудь я смог действительно с бизнесом подзавязать, ну, так надолго там, знаеш, чтобы я мог реально там 10% времени уделять своим проектам, то, наверное, я бы занялся бы дрифтом полноценно, прямо на 100% бы увлекался, тренировался. Кажется, что я бы смог, но не знаю, пока не могу оценить адекватно. — Сколько стоит сделать свою команду на таком уровне, как делаете вы? Ну, смотри, во-первых, даже это большой путь. То есть команде, — я понимаю, что ты не можешь просто положить деньги и за год это сделать, что нужно время. Деньги помноженные на время. — Многие этого не понимают. Многие, да, многие думают, что бабки и всё полетело. Нет, так не бывает. Не нужны на старте много денег, а надо много хотеть и выстраивать все эти процессы. — Ага. Искать правильных инженеров и так далее. — Да, даже в нашей истории, в команде Frhреacсинг а много раз мы полностью разваривались, полностью собирались заново. Много раз, раза три, наверное, за всю историю, да. И вот последние там 2 с по года назад мы полностью всё перестроили. Новые процессы, новые технологии, но инженерия. И сегодня я убеждён в том, что, возможно, немножко так пафосно скажу, но я думаю, что мы действительно лучшая команда, потому что у нас действительно лучшая инженерия, у нас самая надёжная техника, у нас очень крутое взаимодействие внутри, и это видно невооружённым глазом. У нас нет никаких конфликтов корпоративных там ни среди механиков, ни среди пилотов. У нас реально мы все друг за другом и хотим, чтобы мы двигались. И вот это та команда, о которой я мечтал. Вот если сегодня посмотреть назад и сказать, что типа а как создать лучшую гоночную команду, вот я искренне скажу, что фреш сегодня в моей голове, в моём понимании, вот если я как менеджерс, как создатель, вот это то, что я хотел сделать, и это вау, это типа круто. И вот чтобы вот это создать, наверное, денег вообще ни разу не хватит. Надо вот уметь создавать вот эти команды, уметь увольнять людей ненужных, потому что там ещё сложнее, потому что ты находишь моториста какого-нибудь, он тебе рассказывает: "Да я лучше моторист, да мотор сломался не по моей вине". И вон тебе показывает, что вот это железо треснуло старое. И ты это слушаешь, а потом ты должен принять решение, сказать: "Давайте поменяем всех механиков". А тебе говорят: "Да их нет на рынке, ты таких не найдёшь. Это невозможно. Ты такой: "О'кей, ничего страшного, меняешь и смотришь на других" и так далее. То есть это всё про вот про построение команд. Поэтому главное это если говорить про бюджет

текущий, давай так, наверное, корректне буде сказать, потому что я не могу посчитать, сколько. Ну да, текущий годовой бюджет, — да, годовой бюджет 150 млн руб. Это бюджет команды на этот год. Это ты инвестируешь из, ну, как бы это Фреш инвестирует, — да? Да. Это Фреш инвестирует в гоночную команду. По — А я правильно понимаю то, что условно говоря, вот машина Дамира, а машина Жень Лосьва, это всё, соответственно, вот вы инвестируете, да? То есть это как бы вы полностью всё это обслуживаете, да? Все наши пилоты, они ни о чём не думают. То есть они просто едут, они получают зарплату, они то есть они полностью, то есть я по То есть они получают за то есть Формула- 1, — да, они полноценно работают пилотами нашей команды. У них такая работа круто, круто. И более того, тот же Женя Лоев, например, это его была мечта работать пилотом, понимаешь? И вот он много ходил по разным командам, при этом ехал за свои деньги, там что-то, понятно, ему подкидывали, ему что-то подкидывали партнёры, команды, безусловно, но он сам всё стыковал, процесс постройки, логистики, — и это сильно много времени жрало, и он не мог бизнесом нормально заниматься, потому что это надо было всё самому делать. И когда он попал во Фреш, когда он стал настоящим пилотом, он такой говорит: "Дн, я стал реально пилотом, профессионалом". И я думаю, что мы, наверное, одни из первых в России, кто стал именно такой подход исповедовать, потому что все команды, которые были на тот момент, кроме форварда, у форварда тоже были пилоты, но в основном коммерческие были ещё какие-то там Гочин Брат ездил. Ну то есть это всё чуть не та история, а у нас именно люди получали зарплаты, будучи пилотами. Любые другие команды до сих пор сейчас очень мало команд, которые строят свои машины. В основном это просто спонсор, который раздал там трём-четырём пилотам деньги. Они наклеили наклейки с разных уголков приехали, да, с разных уголков со своими механиками приехали, а под одну палатку. И вот команда такая-то, такая-то. По факту сегодня реально на, ну, команд полноценных, которые можно назвать гоночными в России четыре, вот, которые действительно строит свои машины, там набирают пилотов, я не знаю, там все ли платят зарплаты пилотам, это уже другой вопрос, но в целом вот примерно четыре команды в России, которые готовы это делать. Все остальные команды, это пока просто, — ну, наклеечная такая история, но тем не менее, как бы это уже неплохо. У нас всё там 12 примерно команд таких профессиональных больших, что очень круто для российского дрифта. Ну и вообще круто, что в своё время российский дрифт пошёл в командный спорт, потому что я вот сейчас даже смотрю по европейскому дрифту, вот наш бывший пилот Джек Шанахан, ирландец, который стал чемпионом в РДСе, и мы стали в командном зачёте чемпионы, — я сейчас на его успехи смотрю. И в Америке, и в Европе я вижу, что ему не хватает всего этого. — Да. И мы вот недавно ехали на Я ехал гонку, он её судил, а я её выиграл в Ливе, в этом в Эмиратах. И он ко мне потом в конце пришёл и такой говорит: "Вау, типа, говорит: "Как твой уровень вырос?" Я теперь офигел. Я думал, ты вообще никогда не пилот. Ну так всё это мне откровено парно рассказывал. А потом мы с ним разговорились. Я говорю: "Жк, ну что тебе сейчас не хватает? Ну реально, вот где? Ты же, блин, ты же уехал от нас чемпионом РДС. Ну ты реально топ был, всё, мы тебя вырастили, можно сказать, за год. А приехал он вообще ни разу не чемпионом. То есть он прямо начинал очень своеобразно. И он такой сим говорит: "Слушай, говорит, ну реально команды не хватает. ста сказал это пря очень круто доволен. — Классно что по всему остальному? То есть смотри, я понимаю то, что вытекающая история тоже рассказывал, то что вы строите гоночные автомобили, соответственно идея такая, что делать условно готовый проект, который будет легко обслуживать, который человек сможет купить, пойти в дрифт, легко будет нанять инженер, который будет всё обслуживать, все компоненты покупать и так далее. Эта идея, она для меня как бы продолжением является. Тут для меня понятно, да, но у тебя помимо этого есть ещё вот ты какой-то посёлок строишь, да, соответственно, там вином занимаешься. Это вообще какие-то другие области, которые никоим образом не свя даже автомойки. Для меня это логичная история, потому что это всё равно около автомобилей, а здесь абсолютно что-то другое. Почему? Откуда взялось вообще? — Да, давай по порядку. Автомойки. Самое простое. Когда-то один из моих коллег, ээ, с кем мы работали во Фрше, пришёл с идеей создания уникальных автомоек, которые будут отличаться по качеству, по сервису, по всему. — И так появился этот бизнес. Потом в какой-то момент времени он оттуда так цинично просто убежал. А я так как уже вписался в эту историю и уже был партнёр, второй мой товарищ Роман, Рома его зовут, то мы решили всё-таки сохранить бизнес. Этому бизнесу уже больше 10 лет. Это очень успешный бизнес с точки зрения трудозатрат временных и финансовых. На сегодняшний день мы примерно в одну мойку в год вырастаем. У нас уже 15 примерно моек по Москве. Компания называется Мой автомобиль. Вот. И мы очень довольны. То есть мы она приносит стабильную прибыль, мы стабильно как бы растём, развиваемся. И я считаю, что это один из самых моих удачных проектов в том плане, что я туда трачу меньше времени. Да, страги стратегия вся за мной всегда. Ключевые решения мы принимаем вместе. И в целом, как бы, всё остальное делает топ-менеджерская команда. Там как раз тот самый красивый случай, когда у топменеджеров есть опцион в компании, они делают всё сами, мы только принимаем либо там как-то разрабатываем вместе бюджет и всё. И в конце года собираемся, чтобы подвести итоги. И при этом весь год мы как-то работаем, развиваемся, открываем новые проекты и так далее. Это удачный суперпроект, который просто за много лет вырос, но он также был, как и если в миниатюре посмотреть на классический основной бизнес, то он также имел множество стадий, кризисов. Там почти дефолтный был, раза три, наверное, мы его спасали, датировали, и он вот в какой-нибудь времени вырос и стал работать. Это так совпало. Что касается коттеджного посёлка, у меня когда-то была давняя мечта построить что-то связанное с отелем, сделать какую-то такую инфраструктуру, коммьюнити, такое место, где прямо вот хочется жить, хочется отдыхать, хочется приезжать и так далее. И вот ээ я недавно поймался на мысли, вот не знаю, ты был остров Булгари в Дубае? — А, конечно. — Тебе нравится это место? — Как остров? Да. Ну, то есть типа мне нравится такое, оно уютно. Мне не нравятся абсолютно сами постройки там и сами квартиры, но сам само пространство, остров, отель, рестораны и так далее. Всё мне нравится. Я там тренируюсь на берегу. — Вот туда я туда как-то зашёл один раз там, знаешь, пошёл там тоже квартиру смотрел, там за зашёл туда, смотрю, там Криштиану Роналдо идёт навстречу, гуляет там со своей семьёй. — Я думаю: "Ну да, да". Я такой: "Вау, прикольно". Потом там зашёл там в ресторан, там Клуни сидит, обедает. Я такой думаю: "О, прикольно". И знаешь, всё так спокойно, такая атмосфера приятная, классная. Я подумал, блин, хочу вот сделать такую какую-то атмосферу, где просто будет классно жить. Ну, желательно, ну, не точнее, не обязательно, что там Рональдо находился, но если хочет, пожалуйста, как бы мы не будем против, но хочется создать какую-то такую комьюнити, атмосферу. И поэтому, если говорить про мой коттежный посёлок, это не совсем коттежный посёлок, это всего лишь 50 домов, а дальше будет при прилегающий к ним небольшой отель, бутик-отель на 29 номеров, ещё примерно 30 домиков бутиковых, ресторан, там всякие прокаты, банный комплекс и так далее. То есть это такая большая целая инфраструктурная история. Мне повезло, я там купил один бывший пионерский лагерь на аукционе, просто разыгрался лот. Я зашёл, думаю, давай попробуем купить ещё до двадцать второго года. И так получилось, что была земля, и я думал, что на ней реализовать. И вот пришла идея в голову. Изначально хотел только отель, а потом решил совместить отель с проживанием, что сделать такой дачный посёлок. Он находится в 40 км от Москвы, поэтому я не претендую на то, что это для постоянной жизни. Ну, для тех, кто хочет жить на даче, пусть живёт хоть всё время года. Но при этом я позиционирую это как Вилладж, дача, вот и такой формат, где можно и отдыхать, и проводить классное время, и, не знаю, в отель приезжать и так далее. То есть — ты это всё делаешь на свои деньги? — Да, это я всё делал на свои деньги. Поэтому я делаю это очень медленно, потому что он потихонечку как бы развивается. Сейчас мы немножко притормозили с сокоростью стройки, потому что ситуация непростая в целом, но в целом мы, конечно, его всё равно будем потихоньку строить, завершать. А, очень классно получается, на удивление. И у меня всегда манила стройка. Знаешь, я всегда смотрел на строителя, у меня есть некоторые друзья прямо реально крупные застройщики. Я когда там приезжаю к ним в гости, смотрю, у них там, знаешь, такие макеты стоят, дома там. Я смотрю, блин, как же это круто созидать, создавать, знаешь, рукотворная такая штука. И ты видишь, что сколько людей живёт, сколько там счастливых семей. И мне всегда это как бы, знаешь, прямо вот ну сильно дравило. И плюс ты понимаешь, что если ты сделаешь что-то классное, где люди будут жить и кайфовать, такие: "Как же мы живём в самом лучшем месте?" прикинь, какое-то, ну, вот ощущение другое совсем. И вот, наверное, вот таким образом я попал в эту историю. То есть мне хотелось что-то сделать такое необычное. Не знаю, может быть, это уже там возраст потихонечку начинают, знаешь, играть там. — Да-да, да. У меня есть такие друзья, которые живут в своих отелях, например, и в России, и в разных других странах. У них такие большие комплексные отельные, они там построили когда-то. И там лет в 5060 уезжают туда, живут, с утра там просыпаются, играют в теннис, там бегают футбол, там кушают, такие на расслабоне, кайфуют. Не знаю, про меня ли эта история, не знаю, но вот как-то совокупность так этих всех идей, факторов прила мне вот этот проект. А если говорить про Италию, это мой товарищ, который уехал туда жить, который был фанатом вина, мечтал всю жизнь делать лучшее вино, но при этом работал в большой крупной корпорации всю жизнь. И при этом сделал вообще сумасшедшую карьеру. Он вырос там до одного там большого чиновника, до другого, до третьего. И в какой-нибудь момент времени, в двадцатом что ли году, он пришёл, говорит: "Слушай, я всё, я буду уезжать. Я хочу делать лучшее в мире вино. Он хотел изначально рассматривать там российские регионы, Крым, там, Краснодар, но понял, что Меко, именно винодели - это всё-таки Италия, Франция. И выбрал Италию, изучил все регионы, выбрал там определённое место и предложил мне как партнёру поучаствовать с ним в проекте. И здесь, знаешь, что сработало? Не моя любовь к вину. Я, на самом деле, довольно холоден к любым алкоголям. Вообще к любым и к вину тоже. Но если алкоголь, то только вино для меня на сегодняшний день недопустимо. Но тем не менее я вообще как бы не пью. Так, так получилось. Нету радости от этого в последнее время. Но мне очень хотелось поддержать Максима, потому что он реально крутой парень. Он реально, я вижу в нём успех, я вижу, что у него всё получится, у него жена креативна, они как одна такая большая семья, поехали туда, увезли туда дочку свою и там живут, там всё строят. И, безусловно, я сейчас им помогаю и стратегией, и финансами мы вместе это всё делаем. Вот. И очень интересно получается. Я удивлён. То есть за те года, что мы там, даже четыре, наверное, года, в двадцать первом году, мы начали всё это запускать. Вот за те там 4 года, что мы там, мы достигли уже, ну, на мой взгляд, очень больших успехов. У нас уже свой урожай, у нас уже там своё вино, мы строим кантину, нас уже знают все местные виноделы, это дофига делов, чтобы тебя местные итальянцы, которые в этом бизнесе, это практически нереально. Я даже не знаю, какую аналогию сравнить, но для итальянцев вино, я понимаю, это культурная, — это почти религия, да, и что там чужаки какие-то приехали, залетели в тусовку, их уважать как-то стали. с ними как-то прислушиваются. Это, ну, невероятно. Нам повезло с энологом. Мы взяли там одного из самых крутых энологов на сегодняшний день там в Италии. Точно. Он такой супер экстравагантный, такой технологичный, новый, такой, знаешь, новым веянием. Это, конечно, всё вау, круто. И мне нравится этот проект. Вот я не знаю, насколько у нас получится. Пока сложно делать выводов, но кажется, что лет через 10 тире 20 из этого проекта может получиться что-то интересное. — Круто. Ну и вот то, что слышу, у тебя по сути есть такие две, наверное, э причины, почему ты запуска три, почему ты запускаешь бизнес. Первое - это решаешь какую-то проблему, которая тебе не нравится, да? Например, ты рассказал про е собственный фреш, и там рел ты в Дубае делал и так далее. Значит, вторая история - это какой-то живой интерес. Это как с дрифтом, как вот машины там собственно вы строите, да, либо какие-то вот там это детские нереализованные фантазии, типа компса, либо там поддержать за идею и так далее. То есть он на самом деле довольно целостно получается. И круто. Но вопрос у меня такой, знаешь, чтобы подвести только тема. Давай коротко, наверное, скажу, чтобы закончить. Да, надо не надо. — Да, я мне глобально, знаешь, какой больше вопрос интересует? Не столько про Дубай, сколько меня интересует вот у тебя столько бизнесов, ты столько всем этим занимаешься, ты такое широкое разнообразие. Тебе самому вот с точки зрения такой, знаешь, вообще идеологии жизни, вот тебе к чему хочется прийти-то дальше, чтобы что это было? Тебе просто интересно всем этим заниматься. Ты как бы это просто вот наполнение твоей жизни, и ты просто занимаешься и занимаешься. Или у тебя есть какая-то вот всеобъемлющая цель, которая всё это объединяет. И вот к чему-то ты там идёшь, не знаю, к пятидесяти, к шестидесяти куда-то. — Не, ну на самом деле, скорее всего, здесь такое путь ради пути. Нет, нет какой-то глобальной цели к чему-то прийти конкретному. Вот надо сделать вот так и всё. — Но есть как бы пару таких внутренних вызовов, которые хотелось бы реализовать, да. Например, каким образом появился бизнес в Дубае? В какой-то момент времени я понял, что да, вроде бы у меня получается делать какой-то бизнес, но у меня, знаешь, был такой то ли комплекс из детства, то ли ещё что-то. Мне всё равно казалось, что, ну, оно как-то случайно совпало. Вот просто совпало и всё. Вот — в любой другой ситуации, в другом любом месте, в любой другой стране, я бы вряд ли чего-то бы добился, кроме как вот конкретно я конкретно вот в этих обстоятельствах. И даже у нас, знаешь, когда-то был с моим старшим братом такой разговор, это там ээ в бане, он мне в принципе сказал: "Да ты в целом никто". Ну, как бы глобально, так, если в целом, ну, ты ничего особенного из себя не представляешь. Вот просто там тебе где-то повезло, где-то ты что-то сделал. Я вот в тот момент такой подумал: "Блин, надо обязательно в другой стране что-то создать". И вот в Дубай я, в принципе, поехал за этим. То есть я, когда понял, что в Дубае можно делать э какой-то другой бизнес, понятно, что лучше, чем автобизнес, я не умел делать никакой. И когда я увидел, как там разбирают дилерский центр Kia, я подумал: "Блин, как так? А я был тогда дилер Kia, один из лучших в России". Думаю: "Вау". Я начал там президенту звонить: "А можно мне Киев в Дубае получить?" Ну вот такая понеслась меня движуха. Потом понял, что нет, потому что там другие принципы

другие условия, и решил: "Ладно, открой там фреш". И когда я начал там реально открывать фреш, я настолько устал от этой идеи, что надо повторить вот этот вот мой, блин, двадцатилетний путь, вот всё то же самое. Я такой: "Нет, я этого не хочу, надо что-то другое". И так появилась сначала недвижимость, потом вот появился прокат, потому что типа простая идея, хочется по поковыряться в ней, но не очень такой большой, понятный бизнес. И в целом вот так совпало, что мы с моим партнёром текущим столе, Щербаком, мы оба гонщики, оба там занимаемся этим дрифтом много лет, и у нас такая появилась идея: "Вау, а давай изменим этот мир". Потому что главная проблема в мире дрифта - это инженерия. У всех есть механики, есть куча талантливых пилотов, но нет нормальных инженеров. Давай придумаем что-то такое, что, блин, реально революцию совершит в дрифте во всём мире. И мы такие: "Вау, давай вот эти машины в коробке собирать". И вот так вот мы, получается, вот таким образом мы пришли вот к идее Xреacсинг. То есть наша глобальная идея, получается, изменить мир дрифта. — Круто. Но мне на самом деле это самое такое, мне кажется, вообще приятное, когда вот ты говоришь: "Процесс ради процесса". Потому что вероятность получения удовольствия от этого, она гораздо больше, чем от пути к какой-то конкретной цели. Потому что в целом вот даже я там наблюдаю за вами то, что вы делаете там, как вы строите и так далее. Не знаю, мне очень всё это нравится. Очень прикал. Может, потому что мне тоже нравится всё, что связано с автомобилями, знаешь, но всё равно ты чувствуешь то, что идеологически, знаешь, просто как бы наполнена каким-то смыслом. Вот просто, знаешь, приятно этим заниматься, приятно это делать. Так что, конечно, это круто. Это, — ну, иногда, знаешь, иногда хочется как-то это, ну, типа а к чему всё это, для чего всё это? Иногда такие мысли приходят, но в целом я считаю, что, знаешь, жизнь - это движение и надо двигаться, смотреть вперёд, и всё получится. Главное искренне верить, — да, 100%. А мне кажется, конечно, мы с тобой уже больше 2ву часов разговариваем. Я, ээ, вот так или иначе буду вынужден подводить потихоньку итоги, потому что я бы с радостью с тобой ещё 2 часа разговаривал, но я боюсь за наших зрителей. А, очень много интересной философии идеологии у тебя относительно, казалось бы, бизнеса такого достаточно простого, да, мы покупаем и продаём автомобили. Вот. Но очень классно, как ты на это смотришь через такую идеологию, да, подхода вообще к жизни, к каким-то ценностям. Это очень круто. Несколько финальных блиц вопросов хочу тебе задать. — Давай начнём с первого. Книга, которая твою жизнь поменяла. А, ешь медленно, беги быстро. — Я впервые слышу. — Не читал эту книгу? — Нет. — Вообще бомба. Я рекомендую. Невероятная книга. — Ставлю себе на заметку. Класс. На твой взгляд, в текущих реалиях самый важный навык в ближайшие 10 лет для человека, который хочет преуспеть в своём бизнесе? — А умение увольнять людей - это факт. И быстро принимать решения. Это вот два важных ээ навыка, которые я считаю просто самые главные. — Класс. Ну и финальное. Совет себе восемнадцатилетнего: — не заниматься автобизнесом. — Понял. Всё-таки есть более простые ниши, да, которые ты позже увидел. Но в любом случае всё получилось, как получилось. Спасибо тебе большое. Я очень кайфанул. Я на самом деле искренне удивлён, то, что я вот, как я и сказал, я в своё время там, ээ, через Толь Зарубина узнал твоё имя, да, смотря его выпуски. И то, что я думаю: "Ну пилот, классно наблюдаю, там, знаю". Потом бац, твоя команда. Потом бац мне говорит: "Так это вообще его бизнес". И потом мы с тобой так забавно было, я вот узнал как-то про тебя более плотно и захожу, думаю, посмотрю на тебя в Инстаграме, захожу, ты на меня подписан, думаю: "О, прикольно, открываю директ, а у нас там ещё даже какая-то уже какой-то уже диалог был". Вот это на самом деле так забавно, как мир связывает. И я там, слушая тебя и сегодня, и до этого, на самом деле, искренне восхищаюсь количеством твоей энергии. Во-первых. То есть это и количество проектов, и то какой-то динамично и быстро как-то разговариваешь. Я вот сейчас ездил на РДС, реально очень прикольно, очень мне

всё понравилось. Так что я тебе, конечно, желаю огромных успехов. Явно ещё нам будет о чём поговорить за кадром, а может быть и не за кадром. Вот я кайфанул от подкаста. Так что спасибо тебе большое. — Саш, тебе тоже спасибо. Я, на самом деле, можно сказать, мечтал к тебе попасть. У тебя реально очень круто получается. Ты задаёшь уникальные вопросы. Это вообще дорогого стоит. Поэтому я рад за тех зрителей, кто тебя смотрят. Ты красавчик. — Спасибо большое. Надеюсь, ребят, надеюсь такой огромный, больше чем двадцатилетний опыт нам хотя бы как-то удалось структурированно уложить в эти пару часов. Если вам понравилось, обязательно подпишитесь на канал, воткните лайк. Самое главное, делитесь в комментариях своими идеями, инсайтами, какими-то выводами, которые вы сегодня подчерпнули. Обменивайтесь ими, обсуждайте, задавайте вопросы. Это всегда самое интересное, самое приятное. Если не понравилось, тыкайте, дизлайки. Всех обязательно запомним. — Спасибо тебе. — Спасибо, — ребята. Всем пока.