Как начать бизнес с нуля и вырасти до 100 млн рублей | Степан Родионов

Добрый день. Меня зовут Николай Хлебинский. Вы находитесь на канале Экtion. Сегодня мы обсуждаем идею на миллион. У меня сегодня в гостях Степан Радионов, основатель и генеральный директор сервиса для автоматизации, финансового учёта для бизнеса ОДЕСК. Степан, привет. Спасибо, что пришёл. Спасибо большое, что пригласил. И я собираюсь уезжать в Америку, чтобы запускать там стартап. Мечта идиота, построить международный продукт. По первым клиентам приходили, нам вообще говорили: "Вы мошенники, типа, это так не работает". Вот сейчас сам дал бы себе денег тому Николаю Хлябинскому. Кстати, вот этот подход, когда ты там на венчурные деньги агрессивно растёшь, мне кажется, нужно прямо иметь такие железные яйца, чтобы вот это делать. Как ты видишь идеальную экономику рекламы для САС? Был бизнес, который мне приносил хорошие деньги и шёл, покупал спокойно квартиру, покупал машину, которую хотел. Вообще бизнес эволюционирует через кризис. Ну я такой подумал: "Блин, а классная тема подписки, а как это можно применить в России? Ээ, чем выше результат, чем

дальше человек забежал, тем больше у него было попыток неудачных. Если получился классный продукт, глупо его в этом картонную обычную упаковку завернуть, написать relas notes какие-то как бы из и всё. Расскажи чуть-чуть, пожалуйста, про себя, про свой бизнес. Кто ты, откуда, чем ты занимаешься, цифры, которые характеризуют масштаб твоей деятельности? Я IT-предприниматель, а-а, занимался несколькими IT-бизнесами. Сейчас мой основной проект - это, как ты уже сказал, сервис финансового учёта Одеск. Мы, в принципе, ещё маленькие. За прошлый год наш оборот составил 100 млн руб., совсем немного, но у нас неплохие темпы роста. Мы примерно удваиваемся каждый год. Темпы роста эти особо не падают. И это нас радует, и это повод для гордости. Ну, вообще свой предпринимательский путь я начал в 2015 году с основания компании по разработке софта на заказ, как это многие делали. Я был, в принципе, неплохим разработчиком. И первое и самое логичное для меня, чем я мог бы начать заниматься - это разработка на заказ. Особо, как бы, денег это не требовало. Нужен был только компьютер. С этого я, в общем-то, и начал. На самом деле, а сколько существует компания ОДЕС? Вот эта Одесска мы с двадцатого года активно работаем. Двадцатого года. А тебе сколько лет? Мне 34. 34 года. Хорошо. На самом деле все, кого я знаю, кто занимается аутсорсом разработки, вот ребята толковые инженеры, они все мечтают выйти в свой продукт. Вот поэтому все ребята разработчики, кто нас сейчас смотрит, вот вам живой пример. У кого получилось 100 млн за год? Неплохо. А план на двадцать пятый какой у вас? Удвоится. 200 сделать, да? 190 там будет. О'кей. Надо поставить, короче, план. тебе обязательно 200 перешагнуть, чтобы в рейтинг крупнейших саасов у Оскара войти. То есть это меня рейтинги

особо не возбуждают. Мне больше нравится, на самом деле, больше удовольствие доставляет какой-то, как бы это не звучало сейчас странно, какой-то фидбк от рынка, а фидбк от клиентов. Мне намного больше нравится то, что моим продуктом пользуются известные компании и он им нравится. И это для меня самая главная ценность, а не рейтинги. Да. Короче, как мы познакомились Степаном. Э, у меня есть Telegram-канал, ссылочка есть в описании, где я мыслями своими делюсь. И мне периодически пишут, ну, несколько раз в неделю люди, что вот разместите рекламу, а я рекламу не размещаю у себя в Telegram-канале, я там просто мыслями своими делюсь, но здесь увидел слово Одеск. Вот. А и дело в том, что по-другому своему проекту я этим продуктом пользуюсь. Реально продукт, ну, не реклама, опять же, мне нравится. Короче, вот. И это был единственный раз, когда я ответил. Вот там просили прорекламировать твою конференцию. Я говорю: "Ну, я рекламу не размещаю, вот, но типа если есть что-то ещё". И в общем, вот так вот мы связались. Вот это для меня самый кайфовый момент, на самом деле. Ну, расскажи тогда хорошо, сейчас про ОДЕСК поговорим, потому что тема интересная. Как ты к нему пришёл? Ты говоришь, ты начинал с аутсорса разработки? Да, начинал аутсорс разработки и занимался ей активно до там двадцатого года примерно, с 2015. При этом, как ты правильно заметил, я практически с самого начала хотел именно построить именно продуктовый бизнес. А вот что ты разрабатывал? Всё подряд или ты был в какой-то нише? Мы сконцентрировались на таких сложных как бы проектах. То есть нас вообще у нас не было вообще практически менеджеров. У нас были только одни разработчики. И в основном мы участвовали в разработке каких-то сложных больших облачных проектов. Например, в России у нас известный клиент был Циан. Мы много чего сделали для Циана. Первую версию ипотек на Циане я лично проектировал. И моя команда сделала загородную недвижимость. Там если будешь выбирать коттежный посёлок за городом, то этот продукт изначально разработала для Цана моя компания. Но у нас основной фокус был всё-таки на работу с клиентами из Соединённых Штатов, даже из Европы. У нас там были завод из Швеции. И в общем, мы делали такие об облачный софт. Мы неплохо понимали, как его делать. развивали компетенции в этом, то есть запускали бесплатные школы для разработчиков, бла-бла-бла. Ну, короче, такие были неплохие подрядчики для технологических компаний в разработке их облачных продуктов. В принципе, это позволило достаточно быстро начать зарабатывать неплохие деньги, и я эти деньги старался направлять на то, чтобы создавать какие-то свои продукты. Сколько было попыток? Около десяти, мне кажется, может 81, что-то типа такого. И ничего не полетело. А что пробовали? Мы пробовали что-то брать из ээ своего опыта и притворять это в жизнь. Вот смотри, мы поработали с заказчиками Соединённых Штатов. Вот это надо понимать ещё тайминг. Это 2016 год. В России подписок тогда особо никаких не было, но мы поработали с клиентом из Штатов, делали ему облачный сервис, и он продавался по подписке. Я такой подумал: "Блин, а классная тема подписки. А что можно, как это можно применить в России, например? Так, что мы покупаем регулярно? Я такой: "Мы же воду покупаем в офис регулярно. Давайте сделаем сервис доставки воды по подписке". А, и мы сделали, мы быстренько там написали, про собрали по MVP, буквально ты указываешь адрес, привязываешь карту, говоришь: "Доставляйте мне воду по такому-то расписанию". Сервис списывает деньги, передаёт заявку поставщику. Я начал ездить там по потенциальным клиентам, по поставщикам вот такой воды. Э, в основном на меня смотрели как на идиота. Типа зачем нам это вообще надо? У нас в принципе всё в порядке. А тогда ещё это то время, когда там и сдачу там курьерам иногда надо было сдавать наличными. Ну, короче, это была сложная такая муторная история, но было совершенно, ну, как бы сложно очень пробиться. Я сначала пытался к самым крупным пойти поставщикам. думал, может быть, как-то им будет это интересно. Потом я понял, что там вообще неинтересно, пошёл к маленьким. Прошёл очень много-много поставщиков, десятки, а с кем общался. Ни с кем я нормально ничего не смог запустить. Была какая-то одна там полумёртвая попытка. Ничего не полетело. Я положил это в кейс. И даже у меня потом после этого было несколько приходов от людей, которые хотели купить то, что мы там написали. Ну, в итоге всё равно никто ничего не купил. Но вот пример штуки, которая мне казалась прикольной, которая у которой есть прикладное применение, но она как бы не полетела. И вот таких вот попыток самых разных. Короче

ребят, ни одной строчки кода пока мы не сделали продажу. Я тоже я согласен с этим. А но мы научились быстро, достаточно дёшево как бы кодить, чтобы было, то есть мы не стали прямо совсем там глубоко какие-то интеграции напиливать там и так далее. Мы сделали действительно такой MVP. Он стоил для нас недорого. И мы вот самое главное, что научились делать это дёшево. То есть я правильно понимаю, что ты взял какую-то Откуда взялась идея-то с водой вообще? Мы написали сервис, который для клиента, который по сути был сервисом для реселлеров на софта в Соединённых Штатах. И они там реселили, собственно, подписки. Я вот такой подписки, да. Вот подписка как бизнес-модель. Понятно. А вода, откуда взялась вода? А стал думать, что человек а-а в нашем как быми в России делает регуля, что он покупает на регулярной вот такой вот основе, соответственно, то, что можно было бы наложить как бы на подписку и попробовая сам факт, что ты можешь там карточку привязать и больше не париться. Вот это мне очень понравилось. И в физическом мире это хотелось сделать. Не просто, что ты сервис какой-то покупаешь, а ещё, ну, как бы тебе вот реально что-то доставляют, как будто бы так было бы проще достучаться до ценностей, до людей, что не нужно там париться на этот счёт. Какие ещё гипоте сработало? Был сервис такой управление там бизнесом, где была тамка, где была HR система и прочее. Такой комбайн, а из которого, на самом деле, потом ADES и получился. Что-то вроде ERP, типа Bitриx24, хапспота и вот таких вещей. То, да, только стало понятно быстро достаточно, что если ты хочешь ну, смотри, у тебя продукт из нескольких компонентов, там CRМКА, HR и так далее, а, и, соответственно, твоя CRмка будет конкурировать само CRM, твой HR этот блок, будет конкурировать с каким-нибудь там Hflow, которого тогда, по-моему, кстати, не было. Я в какой-то момент принял решение, что мы сейчас всё вообще выпиливаем и там оставляем только финансы, начинаем развивать финансы там по определённым причинам. Но изначально это был продукт такойгу комбайн для там управления всей компанией. Почему финансы именно? Во-первых, прикольная тема. Этим увлёкся тогда. Э, особенно на меня повлиял, наверное, в этом смысле, э, Фёдор Овчинников, потому что мне было видно, как он относится к финансовому учёту, так системно, серьёзно видно было, какую важную роль этому он выделяет. Я помню, что он публиковал пиннельки по пиццериям, по отдельным, по совместному бизнесу, да, пиннельки, платёжные календари, разные там шаблоны. Вот смотрите, я там вот так вот веду финансы. Вот мои таблички. Мне это очень

понравилось. Я, э, короче, это недооценивал всегда. И у меня это плохо при этом получалось. И в какой-то момент, да, я там как-то на этом э сделал какой-то упор в своём бизнесе. И мне это очень помогло. При этом, когда я стал думать о продукте, о том, чтобы что-то из этого сделать, а я посмотрел на рынок и понял, что, в принципе, как будто бы есть возможности, потому что, ну, в теории финансовый учёт нужен любой компании, как бы рынок большой. При этом на рынке, в принципе, есть место. Там были какие-то продукты, они мне казалось, что можно сделать сильно лучше. А поэтому я решил сделать такой прыжок веры, попробовать. Почему люди начинают использовать такой вот продукт, уходя от Экселя или Google табличек? Я так понимаю, что это же твой основной конкурент. Ну, там разные причины у всех. А кому-то там, не знаю, кому-то что-то неудобно, у кого-то есть вопросы к безопасности, у кого-то есть вопросы к ошибкам, у кого-то не хватает возможности там по автоматизации учёта и так далее. То есть я есть разный набор причин. Кому-то, в принципе, может там, не знаю, это не модно, не прикольно, а он там, тот же Миша Таковине, например, до сих пор в эксельке там выписки гоняет и всё нормально. Понял, понял. А вот как ты осознал, что вот из того зоопарка микроприложений, которые вы сделали, именно финансы - это то, к чему нужно перейти? За счёт чего это понимание случилось? Ты что-то оценил, отклик получил от рынка, от клиентов или что-то посчитал? рынок, потому что вот если взять там модуль CRM, у нас, в принципе, он, мне кажется, был такой достаточно неплохой, классный. Но на рынке была, был Bтрикс, там ещё какие-то тогда pйдriрай даже там был и прочее. И понял, что, наверное, будет сложновато. HR история мне, в принципе, нравилась. Продуктов было не так много, и понятно, что рынок, в общем-то, большой. Там тоже можно было, мне кажется, делать продукт. Это могла бы быть вполне себе рабочая история. С финансами была похожая ситуация. Плюс у меня пошло увлечение финансами. Понял, насколько это важно, насколько классно, какие там плюсы даёт. И мне вообще кажется, что правильно делать продукт, который тебе самому как бы нужен. Ты понимаешь особенно его как-то ценность. Это может немножко сбить с пути, кстати, в какой-то момент, но в целом заниматься тем, что тебе самому очень интересно, даже в продуктовом плане, мне кажется, полезная история. Я тут соглашусь. Э, когда есть такое вот вакуум некоторой идей, ээ, есть классная очень мантра. Возьмите ээ тот продукт

ту концепцию, ту идею, которая в недалёком прошлом изменила вашу жизнь, сильно на вас повлияло в лучшую сторону. Так что мир вокруг вас изменился. Сделайте лучшую версию, улучшенную версию вот этой вот сущности продукта, идеи и концепции. Продуктизируйте и идите продавать. Есть такая вот классная мантра. Но финансы, я считаю, у меня есть моя концепция такая, значит, в которой у предпринимателя есть шесть ключевых навыков. Сейчас все перечислять не буду, но один из них это навык структурирования и принятия решений на основе финансовой управленческой отчётности. Э, этот навык является ключевым, но с ним есть такой подвох, что он не является ключевым на старте. Угу. На старте, если ты находишь бизнес-модель, которая тебе прощает отсутствие компетенций вот в этой вот ячейке, то как бы и ок. Но наступает такой момент, когда отсутствие компетенции тебя топит очень быстро, если ты не понимаешь, что там происходит, и это вообще не очевидно. А вот чтобы начать мыслить э финансами и управленкой, надо туда закопать, ну, минимум часов 100-200 под руководством очень хороших специалистов. И это вот прямо не бутылочное горлышко, как мне видится для рынка твоего, а прямо игольное ушко. Не всем компаниям нужен финансовый учёт, а компаниям, которые через это игольное ушко прошли, там где кто-то, хотя бы один из акционеров хотя бы 200 часов закопал в обучение под руководством очень опытного специалиста. Вот так вот. Ну, есть такое, да. До этого нужно дойти вообще в целом. И что вы будете с этим делать? Сколько у нас вот компаний? Понятно, у нас юридических лиц, ну, там несколько миллионов. Теоретически это твой Total addressable

Marketгу, который вот сколько юрлиц, столько и будет у тебя пла Ну, максимум платящи клиентов. Есть такое ограничение. А вот сколько из них ээ понимают, что такое финансы? Ну, 50.000 клиентов мы точно добежим до 50.000 клиентов. Это будет уже неплохой, прямо совсем неплохой бизнес. Сейчас у нас больше 3.000 клиентов. Больше 3.000. То есть надо вырасти в 10 раз, грубо говоря. А 50.000 клиентов вот от тех, э, кто рубит в финансах, это какая доля? Не знаю. Не знаешь? Сложно, сложно мне это так сказать. Понял. Ну, получается вот упражнение. Нет, тут дело в чём, что мы когда стартуем, я, конечно, такое сейчас это хитро, так умно всё рассказываю. На самом деле я сам такой же, ни хрена не считаю, ничего не знаю по своим проектам, но зато могу умные мысли говорить. Ну как, не знаю, до тех пор, пока не ошибусь и не понял, что, блин, я же опять не посчитал, пойду-ка я посчитаю и с этого вообще это начну. Значит, мы когда бизнесы стартуем, мы не оцениваем рынок, на который мы выходим. Мы считаем, что, о'кей, я делаю там корм для кошек, значит, моя аудитория - это все владельцы кошек в стране. Вот столько миллионов. А потом оказывается, что корм для кошек бывает, допустим, там фреш, скоропортящийся, бывает премиальный, который вот в телевизоре крутится, бывает эконом, который на вес в пакетике вот так вот совочками развешивают. И это всё разные совершенно рынки, на которых разные совершенно продукты, процессы, ээ, стоимости, себестоимости, привлечения клиентов и так далее. Всё вообще по-разному. И когда мы понимаем, на какой же рынок мы пришли, мы уже, ну, как бы всё, поменять процессы наши уже стоят нам гораздо дороже, чем они были. И я сам в такую ситуацию попадал, когда мы на рынок выходим, начинаем в нём работать, а потом оказывается, что этот рынок как селёдка, как бочка, короче, для селёдки, очень маленький. И нашата задача на старте бизнеса посчитать реально сколько какое вот есть понимание все юридические лисы в тём случае Total addressable Market, кто теоретически могли бы купить. А дальше есть, ээ, называется Service Addressable Market. Он поменьше. Это рынок людей, которые удовлетворяют ту потребность, которую ты закрываешь. Она уже специфичная довольно-таки. СО для автоматизации. Ага. тем способом, которую которыю ты предлагаешь. И вот от этого уже то service addressable Market мы берём тот рынок, который мы хотим на горизонте вот этих вот нескольких лет закрыть. Service obtainable Market - это, как правило, 5-10%. И вот эти 5-10% по твоим ощущениям 50.000, значит общий рынок полмиллиона. Ну, возможно, да, возможно. А ты знаешь, ты сейчас правильно очень тему затронул, потому что я тоже ничего не считал в начале особо там рынок, что-то там сильно углубляться на этот счёт ээ я не стал. Да я, наверное, может быть, у меня уровень такой предпринимательский был на тот момент такой, что я, может, даже не знал, что так надо делать. Типа ты, у тебя есть классная идея, как будто бы есть, в принципе, ты видишь, что оно начинает получаться, оно что-то растёт, это покупают. А причём ты можешь, допустим, на начальном этапе ты просто там покупаешь рекламу и у тебя эта реклама начинает окупаться. Ты покупаешь больше, она у тебя как бы продолжает окупаться, как будто бы эта вся история работает, тема как будто классная. Ну ладно, давай делать как предприниматель. Но вот умные ребята, наверное, должны делать вот то, как ты сказал, да? Посчитать рынок, там понять, зайти в него. Правильно. Слушай, на старте это никто не делает. Ээ, я на старте этого тоже не делал. Вот. И в отличие от тебя, мне не повезло ээ на очень маленьком рынке стартовать. Там другие от этого эффекты интересные произошли, что мы пошли на другие рынки и там полмира в итоге захватили, потому что у нас домашний рынок кончился. Но это было всё не благодаря, а вопреки. Это всё очень сложный путь. И на старте не считает никто. Но мы на самом деле здесь и собрались для того, чтобы каким-то опытом, за который было заплачено уже поделиться, чтобы тем, кто нас смотрит, это стоило поменьше. Ну, расскажи тогда ещё, ээ, какие у тебя вот можешь выделить уроки такие, которые вот ты можешь себе сам сейчас в 2020 год, когда ты начинаешь делать вот эти ERP, да, отправить сообщение виртуальное, чтобы так, смотри, вот так вот можно сильно, дешевле, быстрее срезать парочку углов. Вот что бы ты делал по-другому? Ээ, самой самый первый месседж я бы себе послал чуть пораньше ещё, потому что самый пожалуй свой большой такой бизнес-урок в жизни я получил чуть пораньше, когда ещё моим основным бизнесом а была кастомная разработка. Адеск тогда был совсем маленький, там какая-то первая выручка у него была там и так далее, не знаю, 1.100, может, месяц, может меньше даже. Э, мой первый и самый главный урок, что, ну, может быть, это, конечно, сильно категорично, но я думаю, что так, у тебя не должно быть в бизнесе якорных клиентов, потому что однажды твой якорный клиент станет очень большим риском для тебя. Вот у меня была такая ситуация, что мы, э, делали там классные продукты для одной компании, растили ком команду под эту компанию, собирали её. Там было большое значительное количество разработчиков бюджета, которые работали и создавали этот продукт. Причём надо понимать, какая история вокруг этого всего. Это начало двадцатого года. У меня всё классно. Я живу с ощущением, что я вообще супермолодец. У меня классный бизнес. Он мне приносит дивиденды, не хорошие деньги. У меня всё есть. У меня есть стартапчик Одесск, который начинает взлетать, начинает какую-то выручку приносить. Я понимаю, что классно. Помимо этого ещё тут одна история растёт, и я собираюсь уезжать в Америку, чтобы запускать там стартап. Мечта, как бы мечта идиота построить международный продукт. Мы там привлекаем даже какие-то пассивные инвестиции. У меня там есть партнёр, всё классно, Виза O, всё шикарно. В этот момент вот этот якорный клиент говорит о том, что там Степан, мы заканчиваем сотрудничество. Ну, это как бы [ __ ] такой полный, потому что я уезжаю туда, это прямо перед ковидом, и мне нужно первое с горящей жопой как-то сейчас искать, куда этих 15-20 разработчиков задеплоить, чтобы они начали работать, потому что с этого момента я им должен просто как бы платить уже из своего кармана деньги. Второе, мне, видимо, надо принимать какие-то решения серьёзные о том, куда э-э двигаться дальше, продолжать заниматься этим бизнесом или всё-таки уже окончательно уйти в продуктовую историю. Ну, в общем, это такой был очень волшебный пинок под зад. Он по итогу был очень полезен, видимо, мне, потому что я, видимо, раньше должен был принимать какие-то решения, но не принимал их, не видел, не замечал. А, и меня тут мой замечательный клиент подопнул к этому. Вообще бизнес эволюционирует через кризис, через преодоление кризиса. Другое дело, что можно до кризиса не доводить. Здесь общий вывод такой. Значит, что, э

инвестиционная привлекательность, а там прямая пропорциональность с, ну, вернее, обратная с риском, да, для бизнеса. Один из индикаторов риска - это доля самого крупного клиента в структуре выручки. 100%. И риск, знаешь, когда начинается? Когда эта цифра больше 5%. Согласен. Разработчики независимые живут, как правило, 1 2три клиента ключевых и всё. И какие-то разовые мелкие заказики. Вот у меня в поле, в моём много ребят, кто занимается аутсорс разработкой. Сейчас, как правило, это один кто-то прилетел, начал выдавать бюджеты больше, больше. Разрослась команда инженерная, вот там 10, 20-30 человек. В некоторых случаях этот клиент порекомендовал и кто-то ещё пришёл. И вот есть два-три. Но на этом всё. Я когда это вижу, мне становится страшно. Но мне становится страшно. Почему? Потому что у нас были сотни клиентов, но были очень большие клиенты, которые в конкретном регионе занимали 10% плюс. И когда они вставали под риск, я понимал, что с экономикой, которая у меня есть, у меня этот конкретный регион сразу же начинает минусить, если 10% выручки от него снимается. Просто потому, что в моменте операционная эффективность в САС, не знаю, как у тебя, кстати, сейчас расскажи, может быть, она балансируется около нуля, потому что ты окупаешь клиента через life value, поэтому ты всё, что приходит, закидываешь следующих клиентов, поэтому ты около нуля. Если ты 10% выручки срезаешь, ты сразу в очень плохую ситуацию попадаешь. Поэтому, э, у меня эта цифра сразу вызывает тревогу. А вот те, кто через это ещё не проходил, через вот эту вот боль, у них тревоги такой пока нет. Да. Ну, представляешь, ты говоришь 55%, а у меня Ну, это около 40%, но это было всё равно [ __ ] да. Это всё равно то, что может в моменте

вплоть до убить. Ну, компанию. Да, примерно. Примерно, да. Да, я тогда принял, кстати, вот интересное решение. Казалось бы, это начало ковида. Вообще непонятно, на самом деле, что происходит и непонятно, что будет дальше. И нужно было вот как бы принимать эти какие-то решения. Я сначала думал о том, чтобы всё-таки как-то начать выкручиваться, начать продолжать э развивать вот этот бизнес аутсорсинговый. Но принял решение, что я завязываю с этим. перебросил часть команды на ОДЕСК и стал кратно увеличивать бюджеты на маркетинг в Одеск. Хотя, казалось бы, ну, многие вокруг начали резать бюджеты. Конкуренты, кстати, Одесска тоже. А мы начали их кратно растить, начали там и на пустые аукционы присели, да, получается, реклама, да. И мы неплохо начали расти, прямо росли там в десятки процентов в каждом месяце. Хорошо. Ты говоришь, к этому моменту уже 100.000 зарабатывали вы? Да. Ну, примерно, я точно не помню, наверное, ну, типа оборот там 100.000 1ты000 в месяц пускается не прибыль, ну, около того. Давай так вот, чтобы вот этот вот шаг тоже пройти, нередкая ситуация. Есть инженеры, которые хотят свой продукт, которые тестируют гипотезы, э, собрали MVP. Угу. Чего-то вот как вы от того, что, ну, всё, вроде бы оно работает в минимальной такой ценной версии, как мы хотели бы, э, зарелизили до момента 100.000 руб. в месяц входящего потока? Как вот эти вот вы туда пришли, что вы делали? Да это вообще самая простая история, мне кажется. Сейчас ты вот так говоришь, что это простая, а там кто-нибудь сейчас с той стороны такой: "Нифига себе". Слушай, первое, что нужно понимать, это то, что вот этот такой такого плана продукт, он же, ну, по сути своей, он как бы это не уникальная история. Мы же не придумали, ребята, надо считать деньги в бизнесе. И вот мы сделали для вас продукт. Раньше никто не считал деньги в бизнесе, как будто есть продукт для финансового учёта он они всегда были. Когда ты знаешь то, что когда бухгалтерию создавали в девяносто первом или каком-то году, уже на рынке было 10 или 15 софтов для бухгалтерии. Ну да. И, собственно, создатели 1С, насколько я помню, ресейлили здесь тус и вот эти вот первые штуковины как раз для учёта. Они их продавали, увидели, что там тоже есть какая-то неэффективность, ээ, что это не совсем подходит для нашего рынка, для нашей специфики и просто и взяли и написали своё. Поэтому, э, отсюда следует следующая история, что есть продукт, мы что-то сделали с этим продуктом, он чем-то стал э выгодно отличаться от того, что есть? Это может быть вообще цена, может быть, там, я не знаю, а способ решения какой-то задачи определённой или там что за задача была? Вот что, в чём вы номер один? Мне кажется, в простоте, в автоматизации. У нас там супер, мне кажется, простой из эффективнее всего там шфлоow, DDS за счёт инструментов, которые мы делаем. У нас там очень прикольный, умный, мощный робот. У нас есть AI, который помогает распределять денежный поток. Э, очень простой продукт. Вот в этом у нас просто стате использования. А ты не боишься, что это просто скопировать? Очень у нас много чего копирует. А вот это что-то не копирует, мне кажется. Они ошибку делают. Пока ещё не поняли. Часто плохо копирует. Мы там согласование платежей сделали офигенно простое. А кто-то пытался повторить, но сделали всё равно плохо. Так вот, продукт он должен чем-то у тебя отличаться. Что-то прикольное, уникальное в нём должно быть. А дальше, мне кажется, на старте очень классно, чтобы добежать до 100.000, нужно просто попытаться более-менее эффективно купить рекламу. Это будет о'кей. Вот все этого боятся очень. Не то, что боятся, считается немножко стрёмно, как будто бы. Не знаю. Ну, типа круто, когда органический рост. Так он же должен откуда-то взяться. Вот. А да, это другой вопрос. Это важная, кстати, тема. А, но мне кажется, нужно просто на начальном этапе нужно обязательно покупать рекламу. У него будет очень быстрый цикл обратной связи. Вы делали это сами или кого-то нанимали? Фрилансеров агентства где-то искал? Мы нанимали вот на первых порах. Я вообще отдел продаж. Ой, отдел маркетинга с третьего раза только смог построить. У меня было три захода. Задача очень важная. Сейчас мне очень нравится, какой у нас отдел маркетинга. Этот отдел маркетинга вот конференцию на 1.00 человек организовал, хотя его там мне было очень сложно это сделать, построить его. Так вот мы, да, мы просто аутсорсили 10.000 в месяц подрядчику платишь и бюджет ему даёшь. И вот с этим конфигом у нас получилось до 100.000 ээ добежать. И дальше, в принципе, получалось бежать. Но дальше уже на объёмах стало сложнее. Это было как бы уже не так эффективно. Дальше пришлось искать классного специалиста уже в штат, чтобы он с тобой был, жил, ел, пил, чтобы вы общались, чтобы он продукт понимал, чтобы был погружён. И вот тогда и у него, получается, на следующий как бы этап запрыгнуть. То есть там на этом можно со 100 до миллиона добежать, в принципе. Как ты видишь идеальную экономику? рекламы для Сааса. Ну, не рекламы, а давай так. Вот есть такое понятие, как Customer Requisition Cost, стоимость привлечения клиента. В неё, в таких в селсервис, как у тебя платформа, включается в основном стоимость трафика. Я не знаю, есть ли у

тебя ещё продажи отдельные, но, в общем, чем выше чек, тем больше доля там будет фото на отдел продаж ну и всяких вот таких вот дорогих мероприятий. И ивентмаркетинг тоже весь идёт туда. Вот как ты видишь идеальную экономику стоимости привлечения клиента в IT-компании в Сасе? Всё очень сильно зависит. Зависит от условий, зависит от того, на что ты идёшь. Ээ, ну, таргеты ты какие ставишь своим маркетологам? Хороший вопрос. У нас, смотри, мы очень часто окупаем рекламу на следующий месяц. Вот, например, в январе мы закупили рекламу. В феврале она отбилась, вот эта когорта. Угу. А у нас это работает вот таким образом. Я могу сказать, почему у нас это получается. Во-первых, мы в принципе А потом я тебе скажу, почему оно так получается. Хорошо. На самом деле, класс, давай. На самом деле, э, мы, в принципе, сильно, да, зачились насчёт вот этой контекстной рекламы. Начали покупать её достаточно эффективно. Уже дошли до взрослых бюджетов, когда есть персональный менеджер в Яндексе и прочая история. и начали неплохо это делать. Второе, мы в какой-то момент приняли решение, что мы не продаём а подписку с глубиной менее 6 месяцев. И это нам помогло, потому что это нам подняло сразу чек, и, соответственно, мы можем быстрее окупить и быстрее эти деньги вложить обратно. То есть она у нас окупается на следующий месяц, потому что 6 месяцев пакет покупают. И вы считаете, что это окупилось? Сейчас мы тогда ещё про финансы немножко поговорим. Да, я имею в виду, что про метод начисления. Оно окупается не Оно окупается как раз именно в том смысле, что у меня стоимость привлечения, например, платного клиента из контекстной рекламы может там стоить 18-20.000, там 25 Угу. 30, например. Угу. Но средний чек больше. Угу. То есть мы средним чеком, в принципе, Да, средний чек больше. И, соответственно, вторым платежом он-то уже идёт всё там в плюс в LTV там и так далее. Но получается, что реально вы, во-первых, очень крутые в плане настройки, тюнинга, рекламы и так далее. И если растёте год к году x2, то это тоже здорово. С одной стороны, с другой стороны расскажу вот теорию, давай из э западного побережья. Угу. Америки, из долины. Как они считают, должно быть в Саасе? Значит, во-первых, в облачных сервисах очень высокая валовая маржинальность. Те каждая следующая копия э твоей твоего продукта стоит практически ноль. Там есть небольшие косты, но в целом они ноль. И там настолько всё это уничтожено, что ноль. То есть валовая маржинальность стремится кно там п примерно процентам, потому что всё-таки есть некоторые косты, которые масштабируются с количеством клиентов. Допустим, там саппорт первой линии. Ну, сколько-то тикетов у тебя всё равно будет, на какое-то количество клиентов у тебя будет там какой-то будет кост на это. Без совсем без людей САС не обходится в любом случае. Короче, 95% плюс из-за того, что валовая маржинальность огромная, э, мультипликаторы, соответственно, огромные тоже, потому что чем больше рынка ты успеешь захватить, тем больше выручки в будущем с маржинальностью 95% плюс у тебя будет. А значит, надо бежать как можно быстрее на вот этот вот захват рынка, потому что с тобой рядышком бегут другие. Я какие-то имена мне там приходят, там финтабло, там ещё что-то, какие-то вот такие сервисы, там их реально есть пачка целая. Есть у нас показатель Custom Requisition Cost, стоимость привлечения клиента. Есть у нас показатель MRR monthly requuring rвенue, то есть ежемесячные платежи от клиента тебе. Стоимость привлечения клиента в идеальной картине мира есть такое волшебное число. должна равняться ээ МРR, то естьмещным клиентским платежам, умноженным на четыре. Почему? Никто не знает, почему. Вот так вот. Почему коэффициент дисконтирования до двадцать второго года был 25% в России, когда считали Free casэшфлоow? Угу. Никто не знает, но все считали 25%. В общем, стоимость привлечения клиента, включая salesof, включая ивенты все, включая расходы на перформанс, на трафик, на всё остальное. Вот это вот весь бюджет мы берём, делим на всех клиентов привлечённых и тогда получаем циферку. Э и вот эта циферка должна быть четыре ежемесячных платежа от клиента. Почему? Потому что опытным путём выяснено большим количеством умных людей, что если у тебя сильно больше, чем четыре, тогда это будет означать, что маркетинг твой недостаточно эффективен, что надо сидеть и докручивать. Ты палишь бабки зря. А чем дальше у тебя вниз от четырёх, чем меньше четырёх, тем твой маркетинг, э, как это сказать? недостаточно агрессивен. Ага. Тем он менее агрессивен для того, чтобы быстрее собрать рынок пустой, чтобы потом с этой мажинальностью в 95% плюс сидеть. И поэтому, э, саасы, облачные сервисы сидят в операционной прибыли около нуля, потому что всё, что есть, э, надо спалить на то, чтобы больше рынка захватить. Ну, смотря где и смотря что у тебя за спиной. То есть были у тебя инвестиции, есть у тебя деньги вот эти. А, поэтому тогда ты можешь минусить, в принципе, нормально можно и минусить. Дальше уже зависит. И именно поэтому вот этот венчурный капитал так активен в этом поле. Потому что странная картина здесь возникает. Знаешь, как у спортсменов, которые вот бойцы профессиональные, которые накануне

взвешивания, они что-то сидят там полдня в бане, потом обвязаные какими-то пластиковыми этими там бегают, ничего не пьют, ничего не едят, чтобы на взвешивание, полумёртвом состоянии прийти и там какие-то килограмм лишний скинуть, потому что они не могут этого не сделать. Они, может быть, и не хотели бы, но и не могут этого не сделать, потому что все остальные тоже так делают. И из-за этого все остальные вынуждены. Вот. И в вот этом венчурном ITСАС мире всё то же самое. Либо ты агрессивно растёшь, быстро захватываешь рынок, становишься там лидером, потому что одна-две компании всё равно выживут в конечном итоге, либо ты растёшь недостаточно медленно. Но у нас, видишь, ситуация не такая. В России, я имею в виду, никто не знает об этом, что так можно и вокруг что надо балансировать. Поэтому в целом можно расти как Россия, а можно взять и это и использовать это как преимущество. Тут уже каждый сам мешает, да. Ну, это вот кстати, вот этот подход, когда ты там на венчурные деньги агрессивно растёшь, это на самом деле очень интересная такая история. Мне кажется, нужно прям иметь такие железные яйца, чтобы вот это делать, потому что, э, мне кажется, не просто и сложно. Ну, по крайней мере, может быть, как-то для меня. Я вот стараюсь строить такой дивидендный бизнес. Ну, я здесь согласен, что это подход более правильный, но у тебя есть преимущество. У тебя был бизнес, когда ты стартовал, который по сути ты по той же венчурной модели шёл. Просто ты сам свой венчурный инвестор. Ты вкладывал свою прибыль в высокорисковый стартап и сейчас как бы имеешь 100% от него. Такая роскошь есть не у всех. Есть ребята, кто работает в найме, талантливые инженеры, которые могут создавать продукты. А дальше вдруг выясняется, что надо бы железяк побольше, надо где-то денег на трафик, на маркетинг, надо как-то выстраивать продажи, надо каких-то девопсов, людей, там, поддержку и так далее. И на это бизнес денег пока не генерит, и у них выбора нет. Ну да, но не знаю, я всегда делал какие-то проекты, даже когда на работе работал и с зарплаты оплачивал сервера, поэтому у меня никогда особо много денег не было. И у меня то же самое. Мы когда стартовали Retailй Rocketкеet, мы вот с партнёром зарабатывали что там по 100-120.000 руб. И половину, наверное, каждого из наших зарплат вот вкидывали в это в проект, который мы развивали до тех пор, пока не поняли, что всё, что надо фултайм туда погружаться. Там уже действительно мы что-то такое нащупали. Ну что, друзья, как вам этот выпуск? Хочу отметить, что практически все гости моего подкаста, а это предприниматели с оборотом от 1 млрд руб. по году. Так вот, они практически единогласно все говорят о том, что ключевой навык для предпринимателя - это

навык формирования и развития команды. Успех вашего бизнеса напрямую определяется суммарной ёмкостью управленческих компетенций в нём. Поэтому я подготовил для вас набор из нескольких десятков очень полезных файлов. Это гайды, инструкции, регламенты, шаблоны, чек-листы, примеры бизнес-процессов и так далее. Всё, что поможет вам улучшить, наладить ваши бизнес-процессы и стать более эффективными управленцами. Все эти файлики я выложил бесплатно в своём Telegram-канале. Ссылочка будет в описании под этим видео. Поэтому предлагаю вам сейчас поставить видео на паузу, файлики эти скачать, чтобы их не забыть, потом досмотреть подкаст и уже перейти к ознакомлению с ними и обязательно к внедрению управленческих инструментов, которые я там выдаю. Ну всё, смотрим дальше. Так, ну расскажи, что ты сделал правильно? Вот и оглядываясь так на вот этот проект, который у тебя сейчас находится в фазе активного роста, спустя несколько попыток нащупалась, полетела, какие у тебя шаги были сделаны вот которые ты видишь, что да, это было правильное решение, когда ты был на какой-то, знаешь, вот развилке такой вот так пойти или так, и вот ты сделал правильно? Ну, наверное, вообще изначально правильно сделал, что решение ты принял же, чтобы переключиться с аутсорса на продукт и пойти туда. Но это как бы решение с одной стороны. С другой стороны, я считаю, мне повезло в каких-то моментах, потому что могло бы, наверное, и не повести. Правильно сделал то, что как бы закомитился на это. Соответственно, если ты закомитился, то ты вкладываешь в это много ресурсов своего времени. Мне кажется, по-другому очень сложно мне. Я иногда смотрю на предпринимателей, у которых несколько проектов, искренне завидую, потому что не понимаю, как бы я бы, наверное, мог так, потому что я как-то так вовлечён обычно в это. Вот Максим Нальский, например, у него там Айко, Пайрус и там ещё проекты, все успешные, все там много зарабатывают. Это очень прикольно. правильно сделал, что мм не слушал, наверное, там в какой-то момент чьи-то советы, а опять же по в какой-то момент правильно сделал, что начал заниматься в контексте продвижения продукта, начали делать упор на контент-маркетинг, прямо у себя небольшую какую-то редакцию там собрали, начали много контента делать, писать. Это тоже повлияло всё. Давай здесь вот тоже как-то это порефлексируем. Давай, потому что у менято задача в твой мозг влезть. Давай. И всем, кто нас смотрит сейчас, хочет свой бизнес стартовать или находится на этапе, ну, вот до вот этих

вот 100 млн, какие-то шаги такие хорошие продумать. Во-первых, повезло, вообще не согласен. И мы вот в этой студии, общаясь с предпринимателями, ну, мало кого я видел, у кого с первого раза полетело. В целом история 5 тире1 попыток, она среди всех вот можно выпуски пощёлкать, кто что делал. Причём чем выше результат, чем дальше человек забежал, тем больше у него было попыток неудачных. Поэтому я бы тут не сказал бы, что повезло. Я бы тут сказал, что неважно это, сколько раз ты упал, важно, сколько раз ты встал. Это вот самое, наверное, главное, что, ну, надо просто что-то делать. Потому что очень легко, сидя по ту сторону вот экрана, так обесценить, сказать: "Да, у него там вот звёзды сошлись". Но за кадром остаётся всегда, сколько раз звёзды не сошлись. Этого всего не показывается никогда. Не понятно. Я оставляю просто за скобками тот момент, что мне пришлось очень много поработать, чтобы это случилось. Типа, да, мне, короче, повезло с десятого раза, вот так вот скажем, и уже звучит немножко по-другому, да, да. То есть были моменты, когда я сидел в машине, там чуть не плакал, думал, как я устал, как мне всё это надоело, как мне хочется бросить. А, но как-то что-то где-то потом себя заставляешь собраться, идти дальше. Вот это, наверное, правильно, то, что я сделал, что какой-то момент не сдался, когда очень хотелось всё бросить, когда всё надоело. Вот это, наверное, самое такое осное. Я вообще по природе как будто бы такое у меня очень развита терпелка. Я могу там терпеть, зубы сжал и двигаться, двигаться, несмотря на то, что э всё тяжело, потому что, знаешь, какой момент я наблюдал долгое время. У меня был бизнес, который мне приносил хорошие деньги. Я там мог себе пойти и шёл, покупал спокойно квартиру, покупал машину, которую хотел в новую в салоне. И мне всё было классно. А потом я принял решение, что я вот этот стартапчик, например, развиваю. Соответственно, у меня уже и как бы и денег таких не было. Я вот этой занимаюсь историей. Она такая маленькая, она так растёт постепенно. Я себя чувствовал достаточно стрёмно. Ну, то есть мне приходилось терпеть, э, этот период, когда, э, ну, такое немножко подавленное чувство собственного достоинства, но как бы почему-то терпелось. Я как-то верил, что ли, в это. Вот за это себе и благодарен, и, наверное, правильно как бы сделал по итогу. Это, пожалуй, такое очень важное вообще в моей вот этой истории, что ли, момент. Про контент-маркетинг ещё отрефлексирую. Я здесь тоже полностью поддержу, что в модели B2B бизнес, который продаёт что-то бизнесу, контент, есть прямо такая фраза: Content is the king. Content - это король. У меня была такая история. Значит, поскольку у нас, когда мы ритейроки стартовали, бизнесов не было никаких, мы работали все в найме, денег на финансирование проекта не было. И мы искали инвестиции. Тем более это было начало десятых годов. Очень такое с этой точки зрения романтическое время. Запустили инновационный центр Сколково. Стив Джобс привёз Медведеву iPhone подарил. Вдитал Октобере на Красном октябре проходил в России техкранч, что было вообще просто немыслимо. Все бегали со стартапами, была куча фондов инвестиционных, и я эти фонды обошёл все, и нам денег никто не дал. А можно вопрос? Да. А ты вот сейчас сам дал бы себе денег тому Николаю Хлебинскому? Я бы, если бы, да, дал бы, да, я бы циферки кое-какие подкорректировал бы, увидел бы, если бы, давай так, если бы я бы смог себя тогдашнего самого убедить, кое-что скорректировать с моими текущими знаниями вот по цифрам, по стратегии, тогда да. А смог бы вот это я не знаю, это вот это и здесь у меня уже сомнение. Другую историю расскажу. Значит, э-э, есть, э-э, в отрасли, э-э, онлайн-ритейла очень уважаемый человек Фёдор Вирин. Фёди, Федя, привет. И, значит, я был на его лекции. Это основатель агентства D and Sй, которое вот много статистики по онлайн-ритейлу предоставляет в рынок. Я видел на твоей конференции, по-моему, на всех презентациях были ссылки на вот дата и inside, дата исай, дата исай у тех, кто выступал, вот ребята, кто пичили, вот это вот всё его. Я был на его лекции, и у меня было такое вот хорошая привычка ко всем подходить, кому я мог, показывать презу, ритейрокет, пичить, что-то, всё объяснять. И, значит, ээ подошёл я к нему, тоже всё это сказал. Он сказал: "Ты занимаешься полной хернёй." Угу. Вообще ерунда полная, ничего не получится, да, и не стоит это даже делать. Вот. И я говорю: "Нет, я сделаю вот раз причина, два причина. Вот твой аргумент не стоян, я всё сделаю". Он говорит: "Слушай, ну если ты так уверен, типа, иди и делай". Самое главное, что никакой вот этот вот фидбэк такой тебя не может остановить, потому что если бы ты с моих слов сказал бы: "О, блин, ну ладно, я тогда сдаюсь". Тогда смысла в этом не было бы никакого вообще. Я вижу, что у тебя глаза горят, иди и делай, у тебя всё получится. То есть это был смысл такой, что, ну, проверка, короче, такая. Поэтому я сомневаюсь. Я вот помню, какой у меня был настрой, поэтому я сомневаюсь, что мне бы удалось убедить

самого себя тогдашнего. Вообще как кого-либо уда кому-либо удалось бы убедить человека, что что-то не получится, потому что слишком уж был такой как-то напролом я туда шёл. Ага. Ничего мнение меня не интересовало. Про контент. Да, про контент. Привлекали мы деньги, потому что всё поняли, что полетело, что надо нанимать людей, что надо увольняться банально фултайм заниматься этим. Потому что мы сидели все вечера и все выходные что-то делали, никто денег нам не давал. Я прошёл все фонды, которые были на слуху. При этом сделки, которые они делали, я вообще не понимал, зачем они дают этим проектам деньги. Мне это было очень странно, потому что выглядели они очень сомнительно, а мне было очевидно, что вот у нас типа огромное будущее. И что я начал делать? Я начал э публиковать статьи сам. Раз в неделю я писал по одной длинной статье, по какому-то лонгриду на VC. Ещё куда-то. Тогда VC назывался подругому, да? Тогда у него адрес был Силикон Русс и назывался он Цукерберг. Позвонить. Да. Вот. И вот на такие вот сайты раз в неделю длинные такие лонгриды о том, что мы делаем, какой у нас бэкграунд, какие мы там, на какой мы стадии, какие мы кейсы сделали с клиентами прикольные, вот такие вот всякие вещи. А, класс. Ты про компанию писал, типа как, да, как лог развития компании. Это вообще суперработающая история, да, такой сейчас это называется влог. А как называется? Бизнес-влог, короче. Угу. Вот. Э и где-то через месяца полтора мне пишут в Фейсбуке человек Женя Пошибалов: "Женя, привет. Вот один из фаундеров Сейп, наверное, сейчас не знает никто, что это такое. Это крупнейшая ссылочная биржа была на тот момент, который поискова оптимизации занималась. Давай встретимся. Я говорю: "Вот буду на Рифе там в эти даты". Да, всё, мы встречаемся на Рифе. В общем, оказалось, что они продали свою долю Mail. ru структуре известного всем человека. Угу. Вот можно в интернете найти. И переструктурировались в венчурный фонд. Им нужна первая сделка. То есть у них не было никаких сделок. И вот они увидели вот этот вот контент, кто-то переслал, потому что, естественно, я в конце каждой статьи оставлял сообщение, что типа, кстати, мы там вот ищем инвестиции, там привлекаем, вот, и кто-то просто форварднул и всё. И мы встретились и буквально за месяц сделали очень простую, быструю сделку. И, ээ, это классно сработало. Вот так вот. Поэтому контент реально в B2B короле с точки зрения партнёров, клиентов, инвесторов, сотрудников, что угодно вообще. Расскажи про ивент. Э, я вот не видел, чтобы на такой ранней стадии развития бизнеса делали такие большие мероприятия. Классно организовано, много народу, крутые спикеры. Вот это всё надо тоже как-то получить. Как вы пришли к такой идее? Откуда она вообще взялась? И, э

какой выхлоп, не знаю, цифрами поделись, сколько это стоит. Что вам это дало? В принципе, да, действительно, было всегда понимание, что как будто бы надо что-то делать, какие-то ивенты. Почему-то же люди это делают. И а это первую вообще конференцию сделали, вы сделали много таких. Мы оффлайновая, вторая такая большая, более-менее. Первая была в ноябре двадцать четвёртого года согласии холл. Мы планировали 300 человек собрать, собрали где-то 500, по-моему. И для нас это вот эта задача организовать конфу на 300, ну, казалась прямо сильно большой, потому что мы до этого делали в онлайне всякие там конференции в онлайне, типа по зуму там и так далее. И это как-то и нагон там был сложноватый, и спикеров туда посложнее собрать, и, короче, вообще вся эта в организации, она ни фига не проще, как будто бы, но, э, в итоге сам продукт получается так себе и какой-то он сложный. И вот мы решили сделать в Москве, вот представляю, то есть мы там собирали онлайн ивент на 50 человек, например, и он сложный был проект. И тут я такой говорю: "Делаем конфу в Москве на 300". А, ну команда такая типа: "Ва, блин, капец, вот это задача". Ну, как, казалось бы, сложная задача, но мы собрали больше и после этого решили сделать на 1.000. Собрали 1407 гостей. А там платные билеты были? Нет, билеты были бесплатные. не стали делать платные, потому что оно это можно было сделать, люди в принципе готовы были покупать билеты, а есть вообще категория людей, которые в принципе не ходят на бесплатные мероприятия, потому что если это бесплатно, я не пойду. Поэтому это можно было бы сделать. Ну просто это усложняет немножко с точки зрения менеджмента само мероприятия. Мы не хотели в этот раз это делать. Получилось прикольно, да, соответственно, даже мм уровень спикеров такой как бы классный. Люди очень классные в экспертах. Большое спасибо тебе, что согласился прийти на пичи и поучаствовать, потому что это очень ценно. И конференция, в принципе, что такое конференция? Это, на самом деле, упаковка для продукта, по сути, потому что мы же работаем, делаем продукт, улучшаем, делаем какие-то классные штуки. Если получился классный продукт, а, ну, глупо его в там картонную обычную упаковку завернуть, написать relas notes какие-то как бы и всё забыть на об этом. Круче упаковать, это классно, собрать людей, пригласить ещё интересных людей, так, чтобы это было полезное мероприятие и представить то, над чем мы работали, красиво упаковав продукт, создав некое впечатление, передав какие-то смыслы аудитории. Прежде всего, конечно, конфа - это упаковка. Ну, пиаримся мы ещё. Так, это я за кадм тебе рассказывал историю, но расскажу её ещё раз поподробнее. Где-то вот в начале десятых годов, когда мы все стартовали, вот была такая первая волна облачных сервисов в Мартехе, в зоне ERP. Мы сидели на Рифе узким таким кругом и обсуждали методы продвижения и привлечения клиентов. Вот. И у меня, поскольку высокий чек B2B Enterprise, я, значит, топил за продажи, говорил: "Прямые продажи, надо выстраивать команду, acquisition, тамсы, трафик, скрипты, вот это вот всё надо вот так вот, значит, там, короче, развивать активные прямые продажи". И Миша Таковинин тоже там был, который рассказывал про AMC CRM и говорит: "Я вот сделал конфу тогда". Ну, это было что-то, наверное, то же самое, потому что я тогда про неё не слышал. Что-то, что, как вот ваша первая конференция, там 300 человек попробовали, что-то сделали. Вот. И все так скептично очень к этому отнеслись. Хотя, насколько я помню, много кто вот из ребят, кто там был в основном мы были в B2B тоже секторе, такие типа: "Ну, конференция, что". И он говорит: "Вы ничего не понимаете, вы все ничего не понимаете, типа конфы - это самое лучшее, что только может быть". И я потом ещё очень долго не понимал, пока мы тоже не начали свои делать ивенты и онлайн-конференции, и оффлайн мероприятия большие, что это вообще самое эффективное для продвижения B2B САСа, что может быть и что может пользы больше всего приносить для клиентов. Но AMCONF мы знаем, во что превратилась. Одно из самых по организации таких крутых и масштабных и сложных мероприятий вообще в отрасли, которая проходила на всех площадках, по-моему, да? Ну то есть они говорят, чтобы площадки больше не осталось, чтобы мы больше людей привести нам некуда просто примерно так. Да, так и есть. Вот. И сейчас, по-моему, там пошёл Лужники теперь только, если соберутся. Ну да, если только лужники теперь собрать на 80.000 человек. Конференция от неё, если про эффект говорить, его как бы никак не посчитать нормальным этот эффект. Ты не можешь его, по сути, никак измерить. Ты по каким-то косвенным признакам там что-то понимаешь, но впрямую никогда ты это не конвертнёшь в продажи. И мы, у нас, собственно, это впрямую прямо вот так тупо это не конвертируется продажа. На самом деле чуть-чуть конвертируется, но это не то, что ты провёл конференцию и сразу же на следующий день это всё окупил. Ну вы взяли дорогую площадку уже. Сколько она стоила в Сити? Вот этот, как его, балroм, да? А ну сколько стоила организация, давай, чтобы цен не назвать там на площадку, вдруг там какие-нибудь условия хитрые. Сколько стоила организация всего мероприятия? 6 млн, чуть больше. 6 млн. Ну вот, короче, моей логикой, если руководствоваться, нам надо 6 млн поделить на 4, мы получим 155 млна. Сколько у тебя средний чек? Ты говорил 30.000. Дальше больше чуть-чуть. Сколько? 50. Не, э, наверное, 40. 35. Ну, давай для простоты 30 возьмём, чтобы я так в голове быстро посчитал, а то я сейчас это запутаюсь. Ещё что-нибуд не то назову. В общем, тебе надо получить 50 клиентов. А 50 клиентов. 50 клиентов по 30.000 дадут тебе по млнр, которые за 4 месяца отобьют вот этот вот конкретный кост. Протрекать как будто бы из полутора тысяч людей. А, подожди, у тебя по ним никто не звонит, что ли? Ты говоришь, у тебя есть отдел продаж, им потом никто не позвонит. У нас есть с ним с ними определённые там какие-то контакты, но нет, мы не звоним и ничего не продаём. У нас даже на площадке нет ни одного менеджера по продажам. Мы ни QR-кодики никакие не даём, промики никакие не даём. И вот такого у нас нет продаж как бы на площадке. Моя идея в том, чтобы сделать мероприятие классным, чтобы люди оттуда ушли не осщением, что они что-то продавали, а осщением, что они побывали на классном мероприятии. У них какое-то сформировалось мнение на наш счёт. И самый крутой будет для нас эффект, и я буду считать, что у нас получилось, если как бы люди будут просто упоминать нас в Суе, понимаешь, если это получится, а то это будет самое главное, самое крутое, что есть. Это не создаёт спрос прямо сейчас. Это создаёт такой растянутый, размазанный спрос, но над того более такой долгосрочный и стабильный, как я считаю. У меня для команды ээ ивент маркетинга и контент-маркетинга было такие две установки, зачем мы это делаем. Угу. Значит, номер один звучало спозиционировать в качестве эксперта нас в предметной области, в которой вот мы, э, трудимся, чтобы когда спрашивали: "А кто эксперт в этой области?" Вот эти ребята эксперты. А второе - это обучение, обучение рынка, потому что, ну, мы, конечно, выводили на рынок продукты всё время такие новые, которые никто не знал, что это такое, не понимал. Мы когда первый раз по первым клиентам приходили, нам вообще говорили: "Вы мошенники, это типа это так не работает". Что это такое? Вы вот серьёзно Нуно да. Первый продукт была рекомендательная система. Это такая штука, которая переделывает интерфейс магазина. Каждому показывает свои товарные предложения. За счёт этого увеличивается средний чек конверсии там и так далее. Сейчас это звучит типа: "А это же то, что есть вообще у всех, а если у тебя этого нет, то ты что-то странный какой-то". А тогда это было у Амазона и у Азона. И стоило безумных денег. Надо было много инженеров, много железа. Вот. Ээ у нас тоже Почему нам деньги-то нужны были? У нас там очень быстро датацентр вырос. Угу. Вычислительные мощности требовались. Я не знаю, кстати, как сейчас с этим происходит, но для распределённых вычислений нам нужно было на старте прямо под сотню машин. Это Да, это дороговатом. Потому что надо там, короче, как всё это устроено. Ты берёшь товарную матрицу. Угу. Ну, допустим, на 100.000 И надо построить такой граф 100.000 квадра связей быстро для всех. И пересчитывать его постоянно, это, короче, дорого. Вот поэтому в этом было и проклятие, и благословение. Никто один не мог себе этого позволить, потому что просто в оперативную память одного сервера это не влезает. И надо считать это распределённо. А компетенции инженеров, которые умеют распределённые вычисления такие организовывать, они уже очень редкие и дорогие. И ради такого вот давайте потестируем и наймём человека там за 300, за 500.000, 10 лет назад это была очень большая зарплата для инженера. Вот на это никто не был готов. И, собственно, те, к кому мы приходили, они вообще не понимали, что это такое, почему. Короче, нам просто у виска крутили, говорили: "Вы тут мошенники, вообще надо вас на костре сжечь на

всякий случай". Что тут ересь какую-то несёте. Поэтому обучение, обучение рынка требуется. Ну и, кстати говоря, в твоём случае это тоже применим. Я когда людям со специфичными бизнес-моделями рассказываю какие-то такие вещи, типа там как равно 4 мRр или вот кто-нибудь там на ВБ что-нибудь делает, и я начинаю объяснять, что такое рентабельность собственного капитала, какие цифры там хорошие, плохие, чтобы экономика считалась здоровая. Человек смотрит и говорит такой: "Нифига себе, я так раньше об этом не думал". И никто почему-то об этом нигде не рассказывает. У тебя же два варианта. Ты можешь, ээ, ты клиентов как получаешь? Первое - это эксплуатируешь существующий какой-то спрос, а второе - это ты спрос, ну, формируешь. Угу. Соответственно, формируешь ты обычно его контентом, как раз контент производишь, конференция тоже контент. И, соответственно, у тебя люди как бы перетекают из одного в

другое. То есть у ты им формируешь спрос, у них этот спрос сформировался, они перешли в категорию тех, где ты уже эксплуатируешь. Класс. Так, ну хорошо, что много инсайтов, мне кажется. Давай перейдём к мысленному эксперименту нашему. Давай, давай. Даю тебе вводные. Значит, ты просыпаешься в городе в любом по твоему выбору. В какой выберешь город? Классный вопрос. В Нью-Йорке. В Нью-Йорке, да. А бизнес нам в Нью-Йорке делать будет? Ну ты же проснулся в Нью-Йорке. Тогда это всё усложняет. Я бы не хотел делать бизнес в Нью-Йорке. Тогда я просыпаюсь в Москве. Хорошо. Значит, ты просыпаешься и обнаруживаешь, что ээ у тебя нет твоих активов вот этого бизнеса на 100 млн, конференции на там тысячи людей. Э у тебя из активов осталось э 100.000 руб. свободных денег. Тебе не надо думать о жилье. У тебя есть оплаченное жильё на несколько месяцев вперёд. Это такие твои деньги свободные. А у тебя есть мобильный телефон, на нём оплачен интернет. О'кей. Но записная книжка там пустая. А ноутбук есть у меня? И ноутбук есть. О'кей. Который можешь через телефон подключить к интернету. Записная книжка пустая, от тебя никто не знает. То есть социальный капитал твой тоже обнулён, так же как и материальный. Но при этом ты знаешь всё, что ты знаешь сейчас. У тебя твои мозги, твои навыки, всё это при тебе. И твоя задача быстро дойти. Ну, как можно быстрее, так, так быстро, как ты можешь дойти до устойчивого оборота в миллион рублей в месяц с хорошей рыночной рентабельностью для того, чтобы мы зафиксировали, что создана устойчивая бизнес-модель, которую можно потом масштабировать. То есть это не должна быть конечная, должна быть промежуточная. И нельзя продавать консалтинг. У нас нет задачи здесь построить бизнес и сделать всё суперчётко. У нас есть задача понять, как ты мыслишь, потому что ситуация довольно уникальная. Есть как бы инженерные навыки, такой вот бэкграунд в разработке, есть желание, намерение создать свой продукт, есть много попыток, которые в конце концов привели к хорошей какой-то нише, в которой начался рост. И вот по этому пути пройти интересно с тобой. Ну, смотри, мне первое, что на ум приходит, ээ, очень как бы банально и скучно. Аэ, смотрите, что мы имеем. Надо посмотреть на то, что у нас есть. Первое, есть голова с какими-то знаниями, которые как бы накопились, и вот они есть. Эти знания, очевидно, надо эксплуатировать. Второе, у нас есть 100.000 руб. Э, когда начинал, у меня было примерно, наверное, 5.000 руб. на то, чтобы начать. На эти деньги, кстати, я купил контекстную рекламу и получил первого клиента, что прямо подтвердило то, что, в принципе, кастомную разработку можно купить через контекстную рекламу. Я купил, ну, чек был очень маленький, поэтому это деньги, скорее так, на существование какое-то. Я бы попытался проэксплуатировать вот эти свои знания и банально сделать какой-то продукт для кого-то. Я бы точно, наверное, смог бы объяснить людям, а почему у меня стоит купить эту кастомную разработку. И начал бы с этого. Это то, что позволит, в принципе, достаточно быстро добежать до этого миллиона. Другое дело в том, что это не будет, это не бизнес, это будет занятость, воспроизводим, да, воспроизводимым. Но если мы говорим, э, как из этого сделать бизнес, но он естественным образом там перетекает в то, что ты нанимаешь постепенно людей там и так далее, у тебя появляются какие-то люди. А что тебе мешает сразу нанимать людей? Ну, отсутствие денег, наверное. Типа нету денег, не нанимаешь людей. Предоплату? Ну да, предоплату нет, можно предоплату взять, да, но первично первично, по крайней мере, у меня это было так. Я так старался более безопасными шагами двигаться. Сначала найти, потом найти, кто сделает. Угу. Э- найти заказ, найти уже там подсобирать команду, пока ты, э, общаешься с клиентом по условиям и так далее. В этот момент там параллельно ище команду. Как-то оно так логично на начальном этапе развивалось. Но это было, кстати, очень сложно, потому что тоже там должно в какой-то момент повести и людей должен успеть найти, и как бы договориться о чём-то. Это было сложно. Это уже потом ты мог нанимать людей не под какой-то проект, а под то, чтобы их там ещё даже выращивать как-то и так далее. Поэтому я бы начал, я бы, наверное, повторил бы э вот этот вот путь, если, ну, соответственно, если у нас потом есть задача воспроизводимую какую-то бизнес-модель, масштабируемую, я не очень считаю, что кастомная разработка - это прямо такая супермасштабируемая история, потому что там либо людей надо масштабировать, либо чеки масштабировать, и то, и другое масштабируется достаточно сложно. Не могу назвать это таким вот целью, которой ты просил прийти. В любом случае эта бизнес-модель называется консалтинг. Ээ когда есть некоторый эксперт. Эксперт может быть, он может и стратегии писать, он может и рекламные кампании запускать, он может и, э, быть экспертом в финансах и предоставлять услуги формированию управленческой отчётности и в том числе Adск resellели. Я, собственно, я же ОДЕСК получил так. У меня был подрядчик, кто занимался у меня структурированием управленки. И вот мне просто его принесли и сказали: "Вот тебе Адес". Есть некоторый эксперт, у которого есть узко специализированные знания. Соответственно, человека часы этого эксперта можно перепродавать в проекты. Это вот такая консалтинговая бизнес-модель. Все, весь агентский бизнес построен на том, что есть пачка экспертов, есть человек, который вот управляет тем, что привлекает клиентов, перепродаёт экспертов. И этот бизнес реально плохо масштабируется. Он на старте, в него очень низкий порог входа, потому что тебе не надо какой-то код писать, там тебе не надо покупать что-то из Китая вести, где-то выкладывать, рисков меньше. Ты просто находишь проект и под этот проект уже привлекаешь вот этих вот экспертов. Но эта модель очень плохо масштабируется, потому что каждый следующий эксперт стоит дороже предыдущего. Их тяжелее найти, их тяжелее смасштабировать. Стоит ты имеешь в виду в том, чтобы его привлечь компанию или как? Потому что одно дело, когда у тебя 10 экспертов, другое дело, когда тебе надо 100 экспертов, у тебя всё ещё будет текучка, допустим, на уровне 15% в год. Здесь тебе надо полтора человека находить где-то, а здесь 15. Я это проходил, да? А на рынке их, ну, не бесконечное количество, и 15 в год находить не так уж и просто. Такого же качества за такие же деньги. Поэтому поиск будет дольше, расходы на найм выше, может быть, и на ФОТ, на условия труда там, и так далее, и так далее. Поэтому масштабирование ээ становится всё сложнее и сложнее с каждым следующим витком развития бизнеса. Тем не менее, модель доступна

на самом деле, реально для всех, кто хочет с начала стартовать, потому что, являясь экспертом в чём угодно, вот у нас был в одном из предыдущих выпусков Анатолий, пистол - это он занимается ремонтами. Ага. То же самое. Он сначала что-то делал сам в ремонтах, а потом начал просто бригады также, да, это вот такой логичный, как будто быть привлекать лиды, доно в целом, да, агентская бизнес-модель в разработке пойдёт, но надо понимать, что это промежуточное, не это не конечное. Да. Потом, соответственно, я бы, когда это стала бы воспроизводимая выручка, я бы пытался выпрыгнуть куда-то в продукт. А сколько надо инженеров для того, чтобы выйти на миллион в месяц оборота в бизнесе по разработки софта? Давай подумаем. Парочку, наверное, хватит. Сейчас это стоит сколько? Две 2 тире 2три. 2-три, если там 2-3 точно бы достаточно. Сейчас стоит 2300, да, час на рынке в среднем. 2.300, да? Или сколько сейчас стоит рынок? Не, мне кажется, больше. Ну, зависит от специализации, да? Я такое среднее что-то взял. Мне кажется, что тыся4, наверное, сейчас стоит или 3 с поно, может быть. 3 с поно. О'кей. 3, с тысячи стоит человека час, значит, ээ а на потому что зарплаты вынесли, да? Надо продать 300 часов в месяце, одном человеке месяце 160 рабочих часов, значит, надо два человека примерно, да. И важный бенчмарк туда поставить в консалтинге стоимость рыночная проекта - это 30% от стоимости человека часа от Сибеса. Поэтому 300 часов и надо. Да, ну да, всё сходится. Два инженера. Это нормальный такой, в принципе, путь, как мне кажется. Он логичный, понятный, простой. Вот я бы тут не изо не изобретал, наверное, что что-то новое, да. Надо как как-то пройти по такому пути, особенно когда у тебя за спиной там ничего особо нет, без, ну, минимально снизить риск. Вообще вся идея мысленного эксперимента, чтобы ты ничего не изобретал, а просто опытом своим поделился и рассказал, какой у тебя есть удачный опыт, чтобы те, у кого такого опыта нет, для них это вообще не очевидно. Я тут только вот что подсвечу. Значит, что консалтинговая бизнес-модель такая, она не очень-то маржинальная, и там очень важно держать вот этот вот бенчмарк валовая маржинальность в 70%. То есть, если мы час за 3.500 продаём в рынок, надо убедиться, что мы его за 1.150 руб. покупаем с рынка, иначе всё это не полетит, потому что с миллиона с этого у нас будет, получается, ну, типа, 300.000 фотом, да, это 30%. А налог у нас будет, сейчас добавился НДС, ну, там до 60 млн, Окей, у нас НДС этого маленького не будет, но у нас будет налог какой-то на прибыль, у нас будут операционные косты, у нас будет стоимость привлечения клиентов. Всё-таки этот контекст надо будет купить. Там мы выйдем, ну, типа 15-20% чистой прибыли, если всё сделаем очень хорошо. А это будет 150-200гу тысяч руб. в месяц с ответственностью за проект, с наёмными сотрудниками, с повышенным стрессом, с неопределённостью со всем остальным в целом с доходом, ну, чуть меньше, чем инженер получал бы в найме. Вот так вот скажем. Вот поэтому Да. А если вот эти вот бенчмарки по юнитэ экономике не держать, тогда вообще ничего заработать не получится. Скорее всего, будет вот этот вот стресс, да, и вопросы к самому себе, что я вообще здесь делаю. Но тем не менее это можно, э, там, когда вот этот

ячейка в миллион сложилась, её можно довести до 5 тире10, да, без проблем можно. Это осуществимо, и тогда доход уже масштабируется до цифр больше, чем можно получить в найме. И это можно использовать как отправную точку, инвестировать уже в какие-то проверки гипотез там и так далее. Я вот только, кстати, больше бы как раз уделял уже на основе своего опыта больше бы уделял место контенту в привлечении клиентов сейчас, чем там платным каким-то источником. Больше бы разного контента создавал, рассказывал о своём опыте, о кейсах, пытался бы их везде доносить. А где бы ты делал это на старте, на самом, когда вот у тебя есть два инженера партайм, которые готовы тебе какое-то количество часов продавать, и там первый клиент, который что-то тебе платит за разработку. -э на YouTube бы снимал -э контент бы выступал бы на конференциях, писал бы блог, а-а, пытался бы с кем-то как-то, наверное, партнёриться, колабиться с какими-то ломами там, лидерами общественного мнения в этой индустрии, наверное, как-то так бы. И что бы это был бы за контент? Ну, контент про то, как офигенно классно я решаю задачи, какие делаю там, не знаю, кейсы. Я бы вспомнил из прошлой жизни, какие есть кейсы. Ну, приведи какой-нибудь пример, потому что ээ ну инженеры в основном пишут на Хабор, но там и читают в основном инженеры, и бизнес-заказчик не поймёт то, что там написано, почему это важно и ценно. Для бизнес-заказчика нужны какие-то материи другие. И вот ты как человек, который на пересечении бизнеса и разработки, как ты считаешь, чтобы ты какой бы контент, какой бы тип контента, не знаю, на какие вопросы ты бы отвечал, какие, Потому что если ты напишешь: "Смотрите, какой я классный", как я классно решил задачу, ну, как бы если ты сам себя хвалишь, такой контент не работает, да? Смотри, э я бы, наверное, говорил вот про что. Э, в принципе, мой опыт и в менеджменте там проектов продуктов, и в создании каких-то проектов продуктов, а он такой, что я многие вещи могу как бы сделать достаточно просто и дёшево. Понимаю, как и что нужно лишнее выкинуть, что не повлияет на суть, при этом удешевит, ускорит и при этом принесёт ценность. Я бы топил, на самом деле, на этом. И сейчас же есть такое мнение, что там если какая-то разработка кастомная, то это дорого, там долго, сложно, ещё что-то. Я бы своим опытом показал, что у меня за плечами много проектов, я там быстро а вот это сделал, вот это я понимаю, что и как нужно убрать, что нужно оставить, на чём сделать акцент, что бы я делал. Сейчас будем подключать это ээ новые технологии. Я бы, короче, пошёл сейчас, мне кажется, уже все так делают. Я бы пошёл в чат GPT так и сказал бы: "Чат GPT, сделай мне контент-план для компании, которая забира занимается аутсорсом разработки программного обеспечения. Список из тем, которые заинтересуют потенциальных бизнес-заказчиков, которые будут отвечать на вопросы, которые связаны с болями вот тех, для кого можно что-то разработать, кто ищет аутсорс разработку. Вот я бы пошёл вот так. Посмотрим, какой у нас будет контент. Вот пример контент-плана, который ориентирован на боли и потребности бизнес-заказчика, рассматривающих аутсорсинг разработки программного обеспечения. Ну-ка, что? Когда аутсорсинг разработки выгоднее внутренние команды? Как выбрать правильного подрядчика? Список из признаков топ-пять рисков при аутсорсе, разработки и как их избежать. Сравнение фрилансер аутсорс компании INHUS. Как аутсорсинг разработки помогает ускорить выход продукта на рынок? Типа того, да? То есть как контролировать качество внешней команды? Что должен знать бизнес-заказчик Арамаile? Ну, короче, готовые темы вот здесь. Сколько их? 25 можно в день публиковать. Я уверен, что чат GPT и ответы на это вопросы, по крайней мере, тоже. Ну, понятно, что ты их не можешь просто так публиковать. Там это будет выглядеть странновато для специалиста. Но общий скелет контента тебе будет создан, и ты сможешь сам, как уже эксперт, его поправить, причесать, сделать публикацию на том же каком-то VC, потом записать это на телефон, выложить это в Shorts, в Reals, куда

угодно. Вот попросить это кого-то репостнуть, сделать это как тезисы для конференции для какой-то, куда можно пойти выступить. И, короче, из этого построить целую огромную контент-стратегию. Раньше надо было много людей для этого. Сейчас генеративные вот эти нейронки позволяют срезать очень много углов. Да. Да, согласен. Как ты думаешь, вот такой ещё важный вопрос. Сколько времени надо будет тебе, чтобы найти проекты? Угу. Построить вот этот вот контент, там расписать, ээ, куда-то приземлить трафик с этого контента, собрать заявочки и что-то сконвертировать в сделки, передать это исполнителям для того, чтобы выйти на устойчивый оборот в 1 млн. Как ты думаешь, сколько времени тебе на это потребуется? Пару месяцев. Ну хорошо, на этом тогда объявим мысленный эксперимент этот завершённый. Э, вы, ребята, напишите, пожалуйста, в комментариях, как вы думаете, за пару месяцев, Степан, дойдёт ли до устойчивого оборота в 1 млн руб. в месяц на аутсорсе разработки программного обеспечения через вот те шаги, которые мы проговорили. Может, реалити-шоу снять на этот счёт? Кстати, было несколько таких идей у гостей. Вот кто находился здесь, э, у нас несколько выпусков назад и был офигенный гость. Ээ его бизнес входит в топ франшиз самых выгодных по версии Forbes, школы рисования. Там несколько сотен школ рисования по ээ всей России. И, короче, он рассказывал, как они запускают новые города. Они делают реалити. У, то есть они берут человека, кто хочет, вот, и вместе с ним запускают эту школури, да, рисование там публикует всё это в Telegram-канале, и там человек вот с нуля доходит до циферок, до заработка. Все остальные это видят и тоже хотят поучаствовать вот в этой франшизе. Да, это контент, это вообще суперработающая тема. У многих такое и вот интересно, что эта модель работает. Это прямо вот воспроизводимая такая штука. Надо только делать. Надо, надо только делать. Так, ну что, у нас выпуск подходит к концу. Есть ли ещё какая-то важная мысль, которой ты хочешь поделиться? Не сдавайтесь, как я не сдался когда-то. Да не знаю, ничего, наверное, особенного. Что можно сказать? Надо делать то, что нравится, и стараться идти до конца, не сдаваться. Хотя иногда нужно очень тонко и чутко понимать, когда нужно бросить, уйти и перестать заниматься. Мне кажется, искусство предпринимателя как раз в этом заключается, чтобы понять вовремя, где бросить, а где продолжить. Друзья, спасибо, что были с нами в этом выпуске. Пожалуйста, нажимайте лайки, колокольчики, подписывайтесь и увидимся с вами в следующем видео.