Я проиграл Яндексу, выиграв у него суд. Урок, который не дают в бизнес-школах

Друзья, всем привет. Сегодня у меня в гостях Олег Туманов, основатель первого в России онлайн-кинотеатра Иве. Спасибо вам большое. Добрый день. Очень рад. Но смотрите, на самом деле, я думаю, что большинство людей, по крайней мере, зрители моего канала, знают Eveве, а, и многие наверняка знают вас через Eveве. Но на самом деле хочу начать чуть издалека, потому что у вас есть абсолютно сумасшедший бэкграунд до этого, который меня очень заинтересовал, и мне что-то кажется, что он таким формирующим вообще является, в том числе в успехе ИV. Это ваш как бы вообще

банковский путь и карьера именно в корпоративном мире, скажем так. Давайте начнём с первого. Вы, э, вас очень хотели направить в музыку, собственно, ваша семья, ваш отец. Вы не пошли, вы пошли на финансовый кредит, затем оказались в банке в очень молодом возрасте. И, как вы сами много раз говорили, карьера полетела в гору, всё складывалось очень хорошо, вам везло и так далее. Но тем не менее у меня всегда как бы такой невольный вопрос возникает: "Чем таким вы обладали, что вы очень быстро двигались по карьерной лестнице, учитывая то, что банковская сфера - это всё-таки довольно медленная сфера, и она такая как бы тяжёлая, неподъёмная, да, и всегда люди, которые приходят в банк, их всегда там смотрят на них через призму, да, их проверяют, это в общем, всё медленно, медлельноме. У вас этот roadmapп очень быстрый и прямо очень сильно ускорялся. Расскажите, пожалуйста, что у вас такого, что внутри банков и внутри банковская индустрия вы смогли так сильно и быстро продвинуться? Ну, я бы сказал несколько факторов, но просто это было, наверное, самое главное, это было время перемен больших, это был последние годы Советского Союза, э, и начало перестройки, собственно говоря. Ну вот в последние годы я как такой предприимчивый товарищ после окончания института был распределён в зарубеж банк, и у меня была как раз кандидатская диссертация по теме зарубежного строительства. И поэтому я очень много инициатив там предлагал, потому что для меня была ещё исследовательская работа. Я был такой, так сказать, там живчик в этом море, так сказать, таких консервативных достаточно банкиров с какими-то идеями. И там достаточно быстро меня начали продвигать. И, кстати говоря, ничего я так не ждал по своей карьере э м с нетерпением, как повышение с экономиста до старшего экономиста. Я прямо так ждал подписания, да, так ждал подписания этого приказа, потому что это было менее чем э год моей работы. Вот. И это было прямо, так сказать, такое достижение, минидостижение для меня. Вот. Но это шутка. А, наверное, самые большие изменения начались с того момента, когда началась перестройка. И я пытался исследовать всё, что можно было исследовать, какие-то там кооперативные темы вникал. И тогда были, конечно, времена просто дикие. Вот. Но по стени обстоятельств, поскольку я стал, э, значит, предпонимать разные шаги в корпоративном движении, на одной из, э, встреч э предпринимателей присутствовал Сергей

Станкевич. Это был тогда замэра Москвы. И вот мы разговорились, я, видимо, зажёг его каким-то молодецким задором и интересными темами, связанными с формированием новой банковской системы. И он говорит: "Мы собираемся участвовать в э становлении банка для мэрии на базе жил соцбанк СССР. И почему бы тебе от нас не представлять мэрию Москвы вот в этой группе, которая будет создавать новый банк на базе Жилсоцбанка ССР? Жилсоцбанк СССР - это был один из пяти крупнейших коммерческих банков. Не коммерческих, а вообще каких-либо банков в Советском Союзе. То есть один из пяти государственных банков в Советском Союзе. И он коммерциализировался, да, приватизировался. Вот и он меня познакомил тогда с председателем правления жилцбанк ССР Виктор Иванович Буката. Очень значимый человек в банковской сфере. Я был тогда совершенно молодой. Там 20 с небольшим лет было. 24 года было. И, значит, и я поделился с ним своим видением, как можно развивать коммерческий банк, как можно развивать международный банк, операции с валютой, потому что банк тогда не занимался валютой. И как я представитель был по существу от мэрии, и я не знаю, что больше повлияло, то, что я был представителем от мэрии или то, что или то, что были у меня какие-то интересные идеи. Ну вот Виктор Иванович сделал мне предложение. Почему бы ты тебе не присоединиться в нашу новую команду, которая будет управлять этим банком и стать моим замом? Вот, чтобы вы просто понимали, что это означало. Это означало такое, значит, это скачок кузнечика через там семь ступеней карьерных. Угу. Значит, э, и я из такого из Оенспейса переехал в большой комитет кабинет с кремлёвскими дорожками, значит, ещё с двумя системами правительственной связи. То есть это был какой-то феноменальный скачок в совершенно феноменальное и непредсказуемое время э таких больших перемен. И в этой части я могу сказать: "Да, у меня был бэкграунд в международных финансах. Я очень хорошо и учился в институте, и уже много чего, так сказать, там узнал в зарубежбанке, внешконобанке впоследствии". Но всё равно это был огромный скачок. Угу. Вот. И но он мне дал такую поляну, которая в банке не существовала. То есть надо было построить банк. для валютных операций по существу или международ банк не существова их не существовало. Совершенно верно. И тогда мне нужно было абсолютно с нуля создать всё, то есть вот практически всё. и ээ как валюты отражаются на балансе, как они переоцениваются, карточки как выпускаются, как международные расчёты ведут ведутся аккредитивы, инкасса, ээ, значит, как треasри работает, а как торгуются валюты на международных рынках, как покупаются ценные бумаги. И это был такой большой университет, когда я сам, собственно говоря, учился на живом бизнесе, и я вникал во все мельчайшие детали. Я каждую инструкцию лично одобрял, э утверждал. И вот, собственно говоря, это был, наверное, такой самый большой толчок в карьере, ээ который во многом тоже определил мой следующий путь. и какие-то другие позиции, которые я занимал. Есть в этом элемент удачи? Да, конечно, есть элемент удачи, но, наверное, я бы, если бы не это, было бы что-то другое, потому что я был в очень активном таком состоянии поиска. И, кстати говоря, вот очень интересно тоже и с философской точки зрения, вот это был сумасшедший такой карьерный скачок. А, но по существу это была позиция

менеджера, менеджерская позиция, да, с зарплатой, хоть и достаточно высокой, но всё-таки я был наёмный сотрудник. В это время мои друзья и сверстники создавали банки и в это время я занимал эту высокую позицию, которая очень дорожил. И я думал, ну что вот они создают какие-то живопырки. Я зато великий банкир. Так вот в итоге выросло из них какие-то банки выросли? Конечно, конечно. В итоге появились все вот банки, которые в своё время и сейчас составляют основу банковской системы. Тогда формировалсябанк, который тоже потом сыграл определённую роль в моей истории. Михаил Прохоров. Михаил Прохов. Да, мы с ним были знакомы и он меня приглашал, как бы. Ну, в общем, как-то для меня казалось, что уходить с такой позиции, которую я занимал и какое-то начинание было, наверное, не очень хорошо. И, наверное, это было опять-таки э истории не знаются со слагательных наклонений. Мы не знаем, как бы развивалась судьба по-другому. Но если с точки зрения того, какие были созданы бизнесы и состояния, то тогда как раз надо было не карьеру делать, а бизнес делать, потому что время перемен, да, открывало большое количество возможностей. Совершенно верно. Да. И это очень хороший философский вопрос. Есть английская такая поговорка: "Blessing in disguise". Вы знаете, да, такое, значит, такое скрытое благословение, когда с тобой что-то происходит вроде бы плохое, а на самом деле это к очень большим хорошим изменениям в твоей жизни, к позитивным. А это есть то, что вот произошло со мной. Это очень хорошее произошло со мной, да, но, возможно, оно как бы отвратило меня от более активного преследования предпринимательской деятельности. Сначала технологии были про удобство. Отправить сообщение, чтобы не ждать письма неделями, занести номер ВКонтакте, а не в записную книжку. Потом они стали про скорость, мгновенные чаты, карты, доставка в один клик, чтобы делать больше за меньшее время. А теперь технологии позволяют отпустить контроль, знать, что с близкими всё в порядке, ребёнок дошёл до школы, телефон на связи и родители не останутся без поддержки. В этом и есть настоящая забота. Просто быть рядом. МТС как лидер в технологиях создаёт инновационные сервисы для семьи. Теперь в приложении Мой МТС есть семейная группа. С ней можно собрать всех родных в одном месте и получить расширенные опции безопасности. Если участнику группы вдруг звонит мошенник, вы сразу получаете уведомления. Можно быстро связаться и сказать: "Это развод полезно для всех, но особенно выручает, когда в группе есть пожилые, ведь они чаще всего попадают под удар. А если подключаете детей, то можете увидеть, где они сейчас находятся, сколько у них заряда батареи и даже установить ограничения по возрасту на контент в интернете. Если хотите быть спокойными за безопасность своих близких, подключайте семейную группу в приложении МойМТС". Дополнительно к этому каждый член группы может получить скидку до 30% на связь. Ссылка на подключение семейной группы в описании. Поехали. Здесь уточняющий момент. Значит, смотрите, по

поводу вот вашего прихода в этот банк. Как вы считаете? Просто я слушал разных банкиров, и вот я помню, мне очень так отложилось в голову Михаил Маравич Фридман, когда рассказывал про то, как они искали CEO как бы в Альфабанк, да, собственно, и он как бы там рассказывал эту историю там с Владимиром Верхашенским, да, про то, как это вообще происходило. И я понимаю, что там это очень сложный такой процесс, скурпулёзный, много нюансов и так далее. Здесь же ва, понятное дело, там не на первую позицию вас позвали, но на вторую позицию вас позва Нет, не на альфа ещё вот сюда в как он потом назывался Мостбизнесбанк, да, в Мостбизнесбанк. И это как будто бы такая э, не знаю, эмоциональное решение было или что? То есть выле там двадцатичетырёхлетний пацан, конечно, с каким-то опытом, и вас приглашают на такую позицию. То есть я пытаюсь понять, в чём здесь соль. Это просто стечение обстоятельств за счёт очень больших перемен в мире. и что кадров не было как бы нуж нужных там или в нужном количестве. Или что-то такое суперпроактивное вы создали, чем вы смогли зацепить, потому что это же реально редкость. Ну, я говорю, что это в какой-то степени было уникальное стечение обстоятельств, время изменений, но я думаю ещё и то, что я пришёл к Буката, к Виктору Ивановичу Буката с видением вообще формирования банка, да, как он может быть коммерциализирован, а как он может развиваться, как строить его международную деятельность. Сит двадцатичетырёхлетний пацан пришёл к нему с концепцией развития, которой никто из его замов даже близко мыслить не мог в этом направлении. Понимаете? То есть это были ну банкиры старой закалки, которым было по 50, 60, 70 лет, они не могли представить концепцию развития современного банка. А я мог, и я представлял мэрию. Угу. И ну а почему бы ему не убить двух зайцев одним выстрелом? и молодого перспективного. А я, кстати, заканчивал ещё диссертацию тогда. То есть я становился кандидатом наук из Межкономбанка, вот с хорошими связями с мэрией, с концепцией, с видением, э, активный, ээ, ну, а что ещё надо? Вот он, я ему очень благодарен за то, что вот он мне дал такую, можно сказать, первую большую путёвку. Путёвку в жизнь. До сих пор благодарен. Интересно. У вас, кстати, на всём пути вообще вашей деятельности, от самого начала, там до текущего момента ваше там окружение, нетворкинг, назовём его так, достаточно интересно стал складывался. А потому что, насколько я понимаю, насколько я там прочитал в ваших ранних интервью, что, собственно, Мост бизнесбанк, он как раз там и познакомил вас с Михаилом Прохором, да, с Виксельбергом, потому что им нужно было кредитование для их структур. И вы, собственно, и с Блаваником. И с Блаваником, да. И, собственно, это такие судьбоносные как бы встречи по сути произошли. Они пришли ко мне, Виксельберг и Блаватник пришли ко мне ээ с того, чтопятилетнему парню, да, э с просьбой прокредитовать их компанию Renault, которая тогда занималась алюминиевым бизнесом. И абсолютно абсолютно на основе качества их проекта безо всяких каких-либо других отношений и взаимоотношений мы решили, что это хорошие хороший проект, окупаемый, обеспеченный, и мы дали кредиты. Угу. Вот я, конечно, тогда видел столько возможностей, ну, не совсем честным путём делать деньги, но я, в общем-то, как-то никогда этим Ну, я представляю, на тот момент по сути не регулирование, ничего вообще всё как бы на бумажке. Да, совершенно верно. Но что-то, видимо, приобрёл, как в качестве репутации отношения людей, тоже мне было потом очень полезно. Ну и с вот с Леонардом Блаватником мы потом продолжили сотрудничество, да, но об этом ещё чуть позже. Я так немного буду вам тут под подкидывать интересные вопросы, потому что у меня вся эта история, она очень как бы как-то в такую красивую картинку для меня складывается. Вот смотрите, а здесь перекликается, с одной стороны, вы и вот книга ваша, и вы уже сейчас упомянули, да, и вы вот эта вот фраза ваша, она мне прямо так запала в голову, что часто ты

можешь делать очень правильные действия в неправильном направлении. Да, это вот про ваш карьерный путь, собственно, в банковской я бы не сказал, что он неправильном направлении. Я бы, ну, не совсем в желанном направлении, назовём так. Я бы сказал бы так, что если бы кто-то со мной тогда поговорил, вот если бы я сегодняшний поговорил с собой, со мной тогдашним, я бы, конечно, себя заставил мечтать и заставил себя представить своё будущее таким, каким бы я хотел его видеть в идеале, и потом бы думать о том, как идти к этой мечте, нежели следовать логическим шагам, которые вроде бы мне жизнь подкидывала в этот момент без картинки, куда я хотел конкретно прийти, понимаете? Да. Но мой вопрос здесь в другом. Вот смотрите, у вас а весь опыт до своего собственного бизнеса, он настолько, мне кажется, как бы сильный по разным параметрам. Это и управление, это и нетворкинг, и вообще понимание того, как работают финансы. Вы потом ещё будете много работать с большими деньгами, как бы в рамках EV. Насколько вы считаете, вот вы просто говорите, что если бы я вот тогда бы осознал, я бы раньше начал заниматься бизнесом своим, да, и что вот возможно нужно было тогда идти? Как вы считаете, вот ваш опыт полученный собственно в банковской сфере в разных банках, российских, швейцарские, американские и так далее, насколько он в будущем уже сыграл большую роль в, например, успехе Иви того же самого и вообще в формировании вас как личности? Потому что у меня создалось ощущение, когда я смотрел ваше интервью и читал какие-то статьи про вас, что вы как будто бы слегка жалеете о том, что вы слишком много времени потратили на это, вместо того, чтобы пойти заниматься своим бизнесом. А у меня, например, ощущение ровно обратное, что именно благодаря тому, что вы были в этой сфере так долго и многому научились и познакомились с такими людьми, весь успех дальше произошёл. Это и Блаватник, это и Богуславский, и вот весь вот этот вот шар, который собрался, он именно оттуда. Давайте вот здесь поразмышляем. Александр, ну это всё сослагательное наклонение. Тем не менее, вы же рефлексировали явно на этот счёт. Я могу сказать, что, ну, я говорю так условно, не то, что я жалею, что я считаю, что у меня были бы большие возможности. Угу. А если бы я начал заняться бизнесом. Не факт, кстати говоря, что этот бизнес был бы успешен, потому что какие сколько было историй девяностых годов, когда что-то шло не так. И не только зависело от человека, а, ну, это и по сей день происходит. И по сей день, как мы знаем, это происходит. Поэтому я вообще очень доволен и очень благодарен своей судьбе, потому что она меня привела именно туда, где я сейчас нахожусь. А я себя чувствую счастливым человеком именно э с тем, что я имею, с моей семьёй, с моими детьми, с тем, чем я сейчас занимаюсь, как я сейчас позиционирован и опыт, который у меня сейчас есть. Я просто, там, так сказать, счастливый человек, я считаю. И поэтому, как знаете, эффект бабочки, да, так сказать, там что-то там подвернёшь чуть-чуть, да, а потом ты окажешься совсем другом, в другом месте. Но помогло ли мне в моей текущей жизни весь мой опыт банка, работа в банках и управленческий опыт, безусловно, да, как бы дал м, наверное, другой уровень уверенности в себе, что я понимаю, что я, в принципе, могу взять любой бизнес. Я понимаю, как он устроен. Я понимаю системные законы. Я понимаю, как большой команде там управлять. банки, которыми я управлял. Во-первых, вот там Мосбизнесбанк, который я строил, и в Альфабанке, котором я был заместителем главного управляющего директора а значительное время я был такой acting CEO, потому что Алекс Кнастр был в Британии, он занимался очень много инвестиционными сделками для альфа-группы, а я фактически вот сидел в лавке и управлял банковскими вопросами. Это мне дало большой очень кругозор по управлению активами, пассивами, рисками, кредитными вопросами. А системы технологические, все, все технологические, операционные системы, потому что там альфу мы перевели на международные технологические стандарты. Это же по сути вы пришли ровно на эту задачу, насколько я понимаю. Я пришёл, да, когда у Альфа были, когда у альфа были очень большие там проблемы, и они потратили там 20 млн долларов просто вот в песок. И это там Фридман признаёт, что было очень эффективно организовано именно истори. Вот и мы всё это изменили. И потом, э, тех людей, которых я пригласил и которые со мной работали, заняли ведущие позиции вообще в российской банковской системе. Витя Орловский, там Сергей Меднов, а Лёша Марей, которого я нанимал, он стал CEO Альфабанка потом. Так что это, ну, возвращаясь к вопросу, помогло ли мне это, безусловно, помогло и даёт там некую уверенность в развитии проекта, потому что я понимаю, как вот от зародуши его вести до крупного бизнеса. Ещё мне кажется, ну такое со

своей немножко колокольное, но вот такой немаловажный фактор. А когда тебе 25 и ты общаешься с людьми такого калибра, ты как будто бы, ну, начинаешь привыкать к тому, что это вообще возможно и допустимо. И потом, опять же, делая дела дальше и там создавая свой собственный бизнес, у тебя уже как будто нету вот этой границы, нету вот этого, что ли, страха или, да, неуверенности того, а почему вообще я имею право садиться за стол с людьми такого масштаба, да, как там, я не знаю, богославский, блаватник и так далее. Они были на тот момент уже о оче очень большие, очень серьёзные ребята. И мне кажется, вот это, конечно, мм тоже очень важная штука. Я по своему опыту знаю, моя первая встреча с Леонидом Богуславским. Я трясся как студи Так, потому что ты ощущаешь масштаб фигуры, да, и всё равно ты как-то морально не готов к этому немножко. Когда ты взаимодействуешь по работе в рамках структуры, то как будто ты часть структуры, и тебе чуть проще с этим. Не знаю, может, это моё ощущение, но тем не менее. Ну да, у нас были общие интересы, общие проекты, общие дела. И да, и я считаю, что мне дико повезло в жизни встретить этих людей, на самом деле талантливых, а, безусловно, успешных, но самое главное с очень такой большой стаминой и волей к победе. Мы можем ещё отдельно, это прямо очень большая тема, о которой можно прямо говорить специальным образом. Друзья, вам точно знакома ситуация? Сидишь, пишешь ответ на вопрос начальника, а потом долго всматриваешься в текст. Вроде смысл понятен, но звучит как-то криво, да и ошибки есть наверняка, а время поджимает, надо уже отправлять. Или набрасываете сообщение для клиента, партнёра, инвестора. Получается скомкано. В голове всё ясно, а на бумаге каша. Знакомо? Мы все, как говорится, не Пушкины, но и как школьник доски звучать не хочется. Поэтому погнали. Покажу, что с этим делать. Вот черновик писал наспех. Мысли дельные, но читается тяжело. Открываю Яндексбраузер, нейроредактор, вставляю текст и выбираю переписать. Если нужно звучать по-деловому, нажимаю более формально, секунда. И получаю текст. Чёткий, грамотный, без лишней воды. Такой уже не стыдно отправить хоть кому. Что ещё умеет нейроредактор в Яндекс-браузере? Собирает ваши мысли в понятную структуру, исправляет орфографию и пунктуацию, помогает с переводом. Просто пишите на русском, а он делает понятный и грамотный текст на нужном языке. Переписывает текст в нужном стиле, от разговорного до официального. и даже помогает написать текст с нуля по вашему запросу. Работает в браузере на всех устройствах: с телефона, планшета, ноутбука. Кстати, можно начать писать на компьютере, а продолжить с телефона. Удобно, когда всё под рукой. Если вам приходится писать тексты, письма, поздравления родственникам, тезисы, режли презентации, обязательно попробуйте нейроредактор. Запускается в два клика, а экономит кучу времени и нервов. Ссылка в описании. Поехали. Давайте попробуем представить сценарий.

Значит, я уверен, что среди наших зрителей даже есть огромное количество молодых ребят, там, 25-27 лет, которые работают где-то в найме хороших позициях, жизнь им подаёт следующий шаг, казалось бы, логичным, но где-то задняя мысль есть о том, что они попробовать для себя в бизнесе. Вот сейчас попытайсь вернуться назад и дать себе совет самому же, вот в том возрасте, когда вроде бы и такая, и тут всё хорошо, а и тут тоже хочется и есть какие-то возможности. На какие бы данные вы бы опирались? Как бы вы принимали решение всё-таки вот, чтобы не упустить момент, начать, не начать или двигаться по этой пути, как примет решение? Ну, первое, что я хочу сказать, что это же не факт, что все должны быть бизнесменами. Это совсем не рецепт жизненного счастья. На самом деле, это очень тяжёлый путь, это очень тяжёлый труд. Э, и он рискованный, и он для определённого, э, стиля людей, для определённого характера толстокожих, э, людей, которые готовы к куче какашек есть. Извините за слово, просто бизнес он такой, он в нём ты должен быть способен переваривать очень большое количество негативной информации. Я не слышал и не знаю ни одного бизнеса, даже вот любые вот успешные бизнесы, которые были. И я потом видел, как они проходили через сложные вызовы. Альфабанк там отдельная история, могу сказать, да, через там какие мы проходили испытания большие, вот, э, и так далее, практически каждый бизнес, которым я видел. Но первое, ну, то есть это вот первое, что я хотел бы сказать, так сказать, там, а ты точно хочешь быть предпринимателем и для тебя ли это дорога? Да, это первый вопрос. Второй вопрос - это всё в жизни сопряжено с риском. И, э, у тебя есть риск продолжать, быть на твоей работе, и в ней тоже могут быть изменения, да, потому что, как вы знаете, даже самые большие корпорации проходят через череду испытаний, стрессов, сокращений и так далее. Ну, о предпринимательство мы уже об этом поговорили, насколько это, э, насколько это рискованное мероприятие. Но есть ещё один самый большой риск - это риск не прожить свою жизнь, не прожить жизнь своей мечты. Ну, понимаете, у вас одна жизнь, другой не будет. Я там в реинкарнации душ не верю. Э знаю, что вот у меня есть то, что у меня есть. И если я не сделаю то, что олицетворяет собой мою мечту, при этом я понимаю, что у меня не какая-то крейзи мечта, которая не имеет под собой никаких оснований, нет. Я понимаю, что я могу, я в состоянии, если я сделаю этот шаг, да, там есть определённые риски, много работы, что-то может пойти не так, многое может пойти не так, но если я пойду этой дорогой, я могу прийти к жизни своей мечты, я могу этого не делать. Ну, я останусь на, скажем так, более, э, более защищённой работе. Угу. Но ведь есть такой большой риск не прожить жизнь свою. И тогда ты будешь всегда смотреть на других людей, которые этот шаг сделали, и думают, что жизнь-то моя как-то мимо проходит. Понимаете, не это ли очень большой риск, что ты будешь постоянно оглядываться и ощущать, что ты не свою жизнь живёшь, она могла быть другая. С чем связано у вас это осознание? Я опять же изучая вашу биографию, мне показалось, что где-то там был прямо такой щелчок. То есть либо какое-то

событие произошло, я не знаю, в бизнесе или там в личной жизни, ещё где-то, после которого к вам вот вас тригернуло, и вы поняли: "Нет, пора что-то менять". И что вы же даже где-то писали про то, что вот хотел бы я раньше начать мечтать, да, чтобы вы долгое время жили и даже не мечтали, например. Это вот то, о чём вы сейчас говорите, что просто не было в голове этого сценария и образа того, как бы вы хотели прожить свою жизнь. Что стало триггером, после которого чтобы вот поменялось ваше мировоззрение и взгляд на то, как вы видите себя в жизни? Ну, у меня какое-то время там, скажем, вот уже с конца девяностых и там первых или дх000чных было такое вот ощущение, ровно, которое я вам сказал, что Угу. Мне кажется, что при этом у меня была абсолютно успешная карьера. Вот тот же самый Альфабанк, ээ, я был, так сказать, там на очень высокой позиции. И тем не менее у меня было всё равно вот это ощущение. Я делаю что-то не то в своей жизни. Вот представляете, я получаю прекрасную зарплату, у меня всё хорошо, у меня есть все атрибуты, есть все атрибуты того, что общество называет успехом. А у меня подскудно где-то такое вот ощущение, что жизнь проходит где-то рядом. И почему я ещё тогда не отдавал себе отчёт, потом я начал всё больше и больше задумываться, но почему я не делаю свой собственный бизнес? Да. Потом так получилось опять очередной какой-то очень удачный ээ шаг, когда мы встретились с Леонардом Блаватником, с Леном, и он предложил возглавить его холдинг. Access Industries. Мне показалось это очень круто, потому что, ну, холдинг был мегакрутой. Там был Связнвест, NKBP, э, SUЛ и ещё куча активов, медийные активы, амидия, кстати говоря, тоже потом какую-то связь имеет. Вас позвали управлять активами меди. Меня, да, позвал Лен возглавить вот его российский холдинг. И мне показалось это очень круто. И опять это был очередной шаг в карьерной лестнице, да? То есть пойти от из банковского там позиции из банковской позиции de CEO замген. Это из Альфабанка перехо из Альфабанка. Я вот стал CEO региональной группы по России, СНГ. Угу. Вот. Но достаточно быстро я понял, что всё-таки Лен выходит из российского бизнеса, и это очень было очень своевременно или дальновидно им сделано. Что он те годы, когда никто, казалось бы, не предвещал никаких боль, потихонечку, так сказать, там выходил. Это, по-моему, год 2004 был, да? 2005-26. Угу. Вот. И я тогда как раз точно решил, что если никакой такой вот драматически активной э позиции вот в Exessustries в этом регионе не намечается, то это самое правильное время для меня сделать какой-то шаг в сторону своего бизнеса, потому что ну что ещё ждать? У меня есть всё. У меня есть связи, у меня есть какие-то сбережения, у меня есть понимание, как делать и что делать. И если не сейчас, то вообще, когда же? Угу. И тогда я понял, что я никаких новых позиций искать не буду, а я буду делать новый бизнес. Но этот бизнес ээ не тот, что вы думаете, это не EV. Это был другой бизнес, о котором никто не знает. Я могу о нём рассказать. Смотрите, я как знаю историю. Я, значит, историю я знаю следующем, что одна из компаний в холдинге Леонарда Блаватника была, а, собственно, это там дистрибьюция, да, музыки, по-моему, это, соотвественно Digital, да, да, Digital Exessus, соответственно, и вы там как раз занимались вот этой сложной штукой, которая вам позже, я так понимаю, очень понадобилась, чтобы поженить Sony и Warner, да, вам нужно было. И всё там шло не очень. И вот из этого потом, собственно, и появился Иве. До этого было ещё что-то. Э, между этим было между этим. Так, давайте. Интересно. Когда я понял, что я готов делать собственный бизнес, у меня было два проекта. Вот эта вот компания Digital Access, которую я создал, будучи с её а холдинга Блаватника, она была создана исключительно по моей инициативе. Это была моя идея. Я встретился с Морнером, рассказал им, как можно делать дистрибуцию цифровых активов на территории России. Он сказал, что прекрасно, приведи ещё одного мейджера. В общем, я сделал этот Digital Access, э, чтобы дистрибутировать музыку, да. И потом два, э, мейджера начали конфликтовать друг с другом. Э, и, короче говоря, там было принято решение в Эксасе, что надо эту компанию закрывать. А мне не хотелось её закрывать, потому что я там собрал команду, мне казалось, что цифровой контент так или иначе - это будущее. И я м и я решил её сохранить. И тут как раз появился Леонид Богуславский, насколько я понимаю. И тут появился Леонид Богуславский, да. И мы с ним выкупили эту компанию. Но я сейчас к этой истории вернусь, потому что я хочу сказать, что самая большая моя идея была другая. Итак, последний вопрос. Сколько стоит переезд IT-инфраструктуры вашего бизнеса в Select? Варианты ответа: 500.000, 300.000, 100.000 или бесплатно? Вариант Д: бесплатно. Поздравляю, вы стали геомером. Перенесите ваши проекты в Select бесплатно и получите до миллиона бонусов. А самая большая моя идея была в 2006

году сделать цифровой банк. Точно. По примеру Тинькова. Я помню вы даже раз точно. Да. По примеру не по примеру Тинькова. Тинькова ещё тогда не было с такой же логикой. Да. И это было очень показательный кейс. Знаете, этот анекдот, как безродный отец поженил своего сына на дочери, значит, владельца швейцарского банка. И это то, что мне как бы тогда получилось делать. То есть у меня не было ничего. У меня была только идея, что надо создать мегакрутой цифровой банк. Да. Угу. Значит, я пришёл в TPG, знаете такую Texas Pacific Group, это большая private equity компания. Она зашла тогда в Россию, она инвестировала большие деньги. То есть у них там это, ну, private equity, у них чеки 100 млн долларов, 200 млн долларов, 300 млн долларов. Короче говоря, я пришёл к ним с концепцией, что в России должен быть цифровой банк. У нас, ну, я был банкиром, я понимаю, насколько там перспективно, э, э направление, тем более я занимался ещё и IT, то есть я прекрасно всё это знал. Я говорю: "Я могу это сделать, но мне нужно финансирование. У меня нет такого финансирования, чтобы серьёзный банк построить". Короче, я говорю, у меня сейчас ничего нет, но я могу привести команду, я могу сделать бизнес-план, я могу найти банк, который мы можем для поглощения, я могу с ним провести переговоры, сделать du diligence. Я могу подобрать ещё какие-то региональные банки с розничными операциями для консолидации. Мне нужно 300-400 млн долларов. Угу. А они говорят: "Ну, если ты вот это всё принесёшь, то мы готовы". И мы, значит, с ними подписали соглашение. Угу. Что они откроют Equity Line на 350 млн долларов, но я должен продемонстрировать первые, второе, третье, четвёртый, пятое. Дальше, значит, я прихожу к ребятам, значит, к самым крутым банкерам в России, но крутым не в плане, э, не в плане того, какие позиции они занимали, хотя они занимали позицию, а по их квалификации. Я говорю: "Ну, смотрите, ребята, у меня есть 350 млн долларов. Хотите войти в этот проект и занять в нём ключевые позиции с аукционами?" Не, конечно, хотим. Вот, значит, таким образом я сформировал команду. Вот. Потом банк вы тоже нашли, я помню. Да, банк, да, я нашёл банк. Я пришёл, говорю, да, вот да, банк, на самом деле, я просто нашёл хороший банк, сделал Diligнce, и они готовы были продаться за очень умеренные деньги. Вот. Значит, нашёл банк и потом ещё там три региональных банка для консолидации. Я вам сказал: "Смотрите, вот вы сейчас там ковыряетесь в своей своей, так сказать, там в своём регионе глубинке, а здесь вы станете частью, значит, системы с западным финансированием, с большой капитализацией, с лучшей командой, и мы с вами вместе построим огромный бизнес. Готовы войти?" Они говорят: "Готовы". Вот я дальше делаю бизнес-план, защищаю тут бизнес-план на всех уровнях в TPG. Вот. И тут происходит кризис 2007-2008 года международный в ну знаете, ипотечный. Да, конечно, да, конечно. TPG TPG терпят большие убытки. Ну, они сворачивают же там вообще все свои инвестиции. TPG терпят большие убытки, прежде всего в финансовой области. Они многое потеряли в Штатах, по миру. И они все проекты, которые связаны с финансированием банков, пустили под нож. Угу. И вот эта вот вся вот как бы к сожалению, развалилась уже вот в тот момент, когда мы должны были начинать, потому что, ну, практически всё было готово. Вот. А и этот проект, к сожалению, не стартовал. Вот хотя год я над ним работал, чтобы его стартовать. И он был готов. И он был готов стартовать. В итоге банк вот этот меня удачно, так сказать, сосватал ээ группе Прохорова и на базе он создал МФК, ээ на базе вот этого банка, который я хотел приобрести. Вот. И в этот момент эээ я понимаю, что у меня есть ещё один актив, это Digital Access. Давайте паузу на секунду. Да. Прежде чем мы перейдём, смотрите, у меня какой вопрос возникает. Значит, вот эта вся история, которую вы задумали, она как бы супер-мегабольшая, да, она масштабная по своей сути. Например, раз уж мы там я аналогию с Тиньковым провёл, например, я помню кейс Тинькова, когда прежде чем делать банк, он уже сделал несколько экзитов. До этого он продал пиво, до этого продал Дариьо, до этого был техношок и так далее. То есть он уже прошёл там несколько ступеней своего собственного бизнеса и затем там, я не помню, по-моему, пиво там 100 млн долларов, и он чуть ли там не все свои деньги во всё это дело инвестировал, но тем не менее уже был большой именно бизнесовый опыт. У вас на тот момент своего бизнеса и своего бизнесового опыта не было, но был банковский опыт. И тем не менее вы заварили такую кашу

очень масштабную. Это не страшно вот такой идеей задаваться. То есть ты же берёшь на себя просто конскую ответственность перед очень большими людьми. И вероятность того, что получится, она есть. Ну, есть точно такая же вероятность, что не получится. И вот здесь всегда, мне кажется, для многих вообще предпринимателей вот возможность внутренняя поставить перед собой настолько амбициозную цель, она просто заблокирована. Тебе кажется, что ты не можешь этого сделать, потому что это оченьочень большое. Вот для вас лично, вы были уверены в своих компетенциях и понимали, что у вас просто компетенции, ресурсов на 100% достаточно или это такой всё-таки предпринимательский авантюризм? Ну, без авантюризма вообще невозможно заниматься предпринимателями, потому что все предприниматели немножечко больные на голову, потому что ээ это же риск всегда пойти в неизвестное. Всегда в предпринимательстве э ты делаешь что-то, что другие не делают, и идёшь немножко даже на перекор, ну, потому что в противном случае бы это бы уже сделали бы другие, да. Э, поэтому ты делаешь то, э, что почему-то люди не видят и принимаешь на себя риски, на себя ответственность. Конечно, м в этом проекте я не сомневался вообще, что он нужен. Я понимал, как его сделать, потому что я управлял банком. Я я знал, как его построить. Я знал, как оценивать людей. Я знал, как собрать команду. Я реально собрал очень крутую команду из самых лучших банков и из самых топовых позиций, потому что я знал людей и люди мне доверяли, потому что меня знали за долгие годы работа в банковской системе. Вот он, к сожалению, не состоялся, но вот ввиду такого масштабнейшего глобального кризиса, когда существу вот финансирование мгновенно высохло на на банковские проекты. Но я хочу сказать, кстати говоря, вот это, э-э, ээ, вот этот механизм, когда ты продаёшь идею, э, лучше всего её продавать, наверное, тому, у кого есть финансирование, но можно начать и практически с любого другого важного составляющего элемента. Когда ты приходишь и говоришь, вот для того, чтобы сложился проект, у тебя должно быть элемент А, элемент B и элемент C, да? Ты приходишь вот к тому, у кого есть А первый элемент, первый элемент. И говоришь: "Вот если B и C будут, готов участвовать? Ты в игре?" Он говорит: "Если B и C, то в игре, да?" Потом ты ичёшь, говорю Б, приходишь, говоришь: "У меня уже есть А". Вот ещё С я подтяну, ты будешь участвовать? Угу. Звучит логично, да? Угу. Вот так, конечно. Значит, в период перестройки встретились два бизнесмена. Говот, нужен вагон мармелада. Нужен сколько? Миллион рублей. Один пошёл искать миллион рублей. Багон мармелада. Вот. Но при этом, если у тебя есть э-э если у тебя есть кредит доверия, если ты очень хорошо понимаешь, что и как делать, это вполне возможная схема. Не обязательно, может быть, на таком уровне, который вот я пытался сделать тогда. Э, но, в принципе, это вполне работающая схема. Если ты собираешь там три составные элементы для того, чтобы бизнес стартовал, я условно сказал, конечно, три, то почему нет? Нет, ну тем не менее всё равно масштаб задумки как бы очень классный. И я реально, когда думаю об этом, пытаюсь просто на себя так перекинуть, да, понятное дело, что может быть время другое, ещё что-то, и банки тогда были всё равно чуть другие, но тем не менее собрать весь вот этот пазл - это мощно. Друзья, если вы предприниматель или топ-менеджер, то знайте, даже если продукт самый лучший, но про него никто не знает, выхлопа не будет. Без продающего маркетинга сейчас никуда. Но что обычно делает предприниматель? Один вкладывается в Target, второй в соцсети и SMM, третий закупает рекламу у блогеров, а вместо лидов и продаж бюджеты слитые на рекламщиков. Но ведь маркетинг должен увеличивать прибыль бизнесу, а не наоборот. Многим кажется, что осталось только ходить к менторам, чтобы всё наладить. Но секрета нет. Реклама даёт результат, если за неё берётся практик, который работает в полях. Тот самый маркетолог-практик Миша Фадеев. Он рассматривает маркетинг как систему, которая генерирует продажи. У него вышел подробный разбор, что работает, что нет и почему в 2025 году нельзя выехать на отдельных рекламных инструментах. Другая нетленка Фадеева о пяти ключевых навыках маркетолога, без которых не двинуть продажи в современном мире. Все ссылки будут в описании. Миша Фадеев не про один метод на все случаи, а про стратегический маркетинг даже в небольших бизнесах и арсенал решений от классических инструментов до нестандартных. Он комбинирует инструменты, придумывает рабочие стратегии, а если нужно, применяет отдельные техники рекламы не по назначению, но всегда с прицелом на выхлоп. Что особенно важно, Фадеев умеет в смыслы, выявляет, в чём ваш продукт лучше других, и доносит это без клише. И у вас покупают кейсы внушительные. Тюменские наушники CGPS, уходовая косметика GTE, бытовая техника Redmond, электронные читалки Pocketbook и другие компании. Куча полезной и суровой информации о современном маркетинге и продвижении бизнеса в статьях Миша Фадеева и его Telegram-канале. Ссылки в описании. Узнайте, как должен работать маркетинг и кому его можно доверить. Поехали. Возвращаемся к digital. Да. Значит

история. Как историю знаю я -э, соответственно, в момент, когда вы были в Альфабанке, собственно, Леонид Богуславский был со стороны аудиторов, да, и вы, собственно, таким образом познакомились, что вы внедряли вот эту IT-технологию, IT-платформу в Альф, а Богуславский аудировал вас. Значит, в тот момент, когда э вы м уходите от Леонарда Блаватника, у вас остаётся вот эта компания, которую вы не хотите бросать, и, соответственно, вы в кооперации с Богуславским покупаете её за 380.000 долларов, насколько я знаю, и отсюда появляется, собственно, Иви. Правильно, да? Вопрос: как вообще случилось так, что вы с Леонидом перешли из вот одного статуса взаимоотношений в то, что он стал вашим, по сути, основным партнёром на старте? Ну, Леонид тоже тогда в этот момент, он же тогда, надо понимать, это был 2000 восьмой, девятый. Девятый восьмой. Да у него же не было ещё вот этого всего, что у него есть сейчас. Да. А и он тоже смотрел на интересные проекты, на интересные ситуации, и он знал меня очень хорошо. Э, вот по Альфа-банку, значит, Альфа начало дхты000чных, была очень сложная структура, очень сложная структура внутри по тому, как она управлялась, потому какие люди были непростые. Ну, она же появилась, извиняюсь, что переваю, она же появилась на фоне того, что они открыли альфу, чтобы кредито кредитовать свои собственные бизнесы, как бы, и там вокруг этого всё было завязано, да, понимаете? Ээ, я стал заместителем главного управляющего директора со всей ответственностью и без полномочий, потому что все были полномочия у Алекса Кнастера, а я, как я говорю, так сказать, там сидел в лавке и отвечал за всё. При этом полномочия казнить миловать были у другого человека, который сидел в Лондоне, да? А ответственность нам не было. Вот. И, конечно, было очень сложно. и разные, так сказать, там политические течения и внедрение технологии должно было перевернуть весь банк. Потому что невозможно внедрить новые технологии на старые бизнес-процессы. Угу. Понимаете, это, кстати говоря, была одна из причин, почему очень сложно шёл процесс внедрения западных технологий в Альфабанка, потому что, э, айтишники отвечали за внедрение, и бизнес просто не хотел меняться, понимаете? Бизнес не хотел меняться. Старые процессы устойчивые. айтишники пытаются внедрить, а им вот эти вот все генералы, которые сидели под Михаилом Маратычем, просто вот, так сказать, там тихо, так сказать, отфутболивали, да? Угу. И ничего не бы никогда бы не произошло. И тогда они пригласили меня. А я понимаю, что никогда мы не внедрим проект, если мы не будем делать реальную коренную перестройку в банке. если люди не будут меняться и не будут меняться их процессы. И тогда мы поговорили там с Петром Авиным, он сказал: "Смотри, вот у меня есть очень близкий друг Лёня Богуславский. Вот а хочешь, мы его пригласим проаудировать, чего у тебя происходит?" Угу. Ну такой немножко, так сказать, вопрос подковы вопрос. Вопрос Хочешь мы его пригласим проаудировать тебя? Дада. Да. Хочешь, мы пригласим, э, ли ты вообще работаешь. Да. Дадада. А я говорю: "Это классно, давайте пригласите человека самого компетентного, потому что я понимаю, что я-то знаю, что я делаю всё правильно". Угу. Я абсолютно 100% уверен. Поэтому появление компетентного человека, который посмотрит на это со стороны и подтвердит, что да, действительно, то, что говорит Олег, так и нужно, нужно вот это всё менять. И иметь такого человека, который имеет прямую дружескую связь с ключевыми акционерами, это здорово. Мне-то бояться нечего. Угу. Я говорю: "Конечно, я ему открою всё вообще вот всё мы ему всё покажем. И пусть он сделает свой вывод и скажет вам вот как дела обстоят на самом деле и как вот эти вот коллеги ээ реально относятся к делу и почему нужно менять очень многое в этом банке. И тогда мы познакомились с Лианей, думаю, тогда вот у нас как бы возникли конструктивные рабочие взаимоотношения, и он какое-то составил впечатление обо мне, я составил впечатление о нём, и у нас возникло доверие. И теперь, когда вот у меня была эта команда в Exessustries, которую мне не хотелось терять, потому что там были неплохие ребята, я приходил, пришёл к Леониду, говорю: "Леонид, вот я ухожу, ну вот есть команда, талантливые ребята, ээ, давай их оставим и вот будем заниматься цифровым контентом". Угу. И последний день перед подписанием контракта Леонид говорит: "Олек, я передумал. Реально, я передумал. Что-то стрёмно, не понимаю. И ты сам тоже пока не понимаешь, что как это вот будет всё это развиваться. Пиратство в России, в общем. Угу. Я не хочу. А, извиняюсь. А 380.000 долларов на тот момент, это же правильная сумма, да, сделки? Ну, приблизительно, чтобы выкупить просто. На тот момент для

Леонида это была большая. Не очень большая, не маленькая, но но небольшая. Но тем не менее. И я помню, что я приехал к нему вот домой там в 12:00 ночи вот убеждать. И говорю: "Да, Леонид, в общем, ээ, верь мне, я буду этим заниматься лично. Ээ перспектива в этом есть, весь мир идёт в цифру, контент тоже будет цифровой, поэтому уж так или иначе мы что-то на намутим, я буду этим заниматься. Вот, не переживай". Вот говорит: "Ну, твою ответственность". И в общем, на следующий день мы подписали всё-таки сделку, выкупили история и Иве полна драматизма, там много чего. Когда мы выкупили EV, я не был CEO компанией. Я был такой, что называется, м я был предпринимателем, который глубоко вовлечён в бизнес. То есть я нанимал, я нанимал CEO, я нанимал ключевых людей, я определял стратегию, куда эта компания идёт. Я очень сильно был погружён там во все ключевые решения, но я не был CO. Угу. CEO там был Вайсблад, а потом Аня Знаменская была. Вот. А в 2000 году Тайгер Global был, да? Мы нашли Тайгер. Мы нашли, я нашёл Тайгера. И тайгеры, эти ковбои пришли с любыми деньгами. И они сказали: "Ну, есть одно условие, ты должен стать CEO". Точно. Вот это история. Ты должен стать SEO. А я тоже тогда вот интересный такой момент и я вот я хочу о нём рассказать. Это, мне кажется, тоже может быть полезно ребятам, которые слушат, особенно молодым, я так понимаю, там мы молодое. Я думаю, нас смотрят разные люди, но тем не менее деятельные деятельные. Короче говоря, EV ээ на тот момент был очень маленькой компанией. Ээ и даже там с учётом инвестиций там T Тайгр первую раньше хотел делать 15 млн долларов. Всё равно маленький по моим масштабам. Угу. Ну, то есть альфа там проект на 350 млн, да? И вот там Tiger говорит: "А ты должен стать CEO вот этой вот маленькой компании". И у меня, значит, ещё щёлкает вот это вот. Я тут только что миллиардом долларов управлял. Ментальность, да, вот это вот, так сказать, там величие, которое абсолютно неправильно. Я хочу сказать, сейчас я расскажу, почему. Вот. И я так, так сказать, там сомневался, сомневался. И Леонид говорит: "Ну, Олег, принимай решение. В общем, вот у нас есть Тайгер, потеряем тайгер. Вот дальше будет всё намного сложнее. Э так что решай". И я подумал: "Ну, ну почему бы мне не сделать этот шаг?" Ээ, я всегда работал в компаниях других, где корпоративная культура создавалась другими людьми. Ну, так или иначе, другими людьми. Даже, так сказать, там в Exessus Industries, там была культура других людей, партнёров Лена и там людей, которых он нанимал. Альфабанк - это была культура, которая создавалась партнёрами альфа-группы. Вот. И я подумал: "Ну вот есть технологический бизнес, он мне нравится. Вот Тайгер готов финансирование давать". Хорошо, я согласился. Это был очень правильный шаг с моей стороны, потому что последующие сколько? 11 лет это был период, когда я получал м истинное удовольствие. не только от вот тех вызовов строительства нового технологического бизнеса, но от возможности полностью реализовать ту культуру, которая полностью соответствует моему пониманию и какая она должна быть. И от этого можно было получать огромное удовлетворение. просто быть внутри этой команды частью команды, несмотря на то, что я был CO и её сам и создал, но это было большое удовольствие просто-напросто. Вот поэтому вывод такой, что если у кого-то есть такая возможность творить, создавать бизнес, создавать ту культуру, а которую он поддерживает и которая как бы резонирует с его центром, сущностью, то это очень здорово. Это здорово, потому что наша жизнь как раз соткана из вот этого процесса. Это ткань жизни, собственно говоря. Мы вот она, мы её проживаем в каждый момент от того, с кем и как ты её проживаешь, собственно говоря, и зависит твоя жизнь. Поэтому вот это было один из самых удачных и счастливых, я бы сказал бы, и периодов моей бизнес-жизни. Класс. Давайте про вот начало ещё Иви

немножко. Смотрите, вы же когда начинали, вот что меня поразило, вы выбирали условно нишу. Понятное дело, у вас был актив какой-то базовый, с которым вы начинали, да, то, что вот вы выкупили, собственно, у Блаватника. Но сам выбор ниши очень неочевидный. Значит, на тот момент, как вы с вами говорили, 100% контента в интернете пиратски. То есть люди вообще в целом не знают, что такое платить. И вы принимаете решение, вы говорите: "Мы пойдём в сферу, где люди за просмотр фильмов должны платить". Что, на мой взгляд, ну, абсолютным абсурдом, конечно, является на тот момент времени, да. Часто, понятное дело, мы все уже тут умные знаем, да, но тогда это выглядит как нечто странное, потому что так, так большинство считал и крутило пальцем у виска, говорят: "Ну, ребята, вы чокнутые просто, да?" Потому что, как бы, если мы посмотрим на то, как принимают решение там те же инвесторы, фонды, они всё равно оценивают перспективу рынка, ещё какие-то вещи и так далее, и так далее. Вы идёте в индустрию, в рынок, которого не существует на тот момент. Почему? То есть это же это просто казалось или вы опирались на какие-то данные? То есть почему была уверенность в том, что эта индустрия полностью вообще поменяется? Потому что я был просто 100% убеждён в силе персонализации, э, контента, персонализации, а потому что все средства массовой информации, которые существовали до этого момента, вещали на большой клиентский сегмент, а вот технологии интернета давализмо возможность сегментом сделать одного человека и сфокусировать предложение контента для одного человека. Это первый момент. Второй момент, э, мы понимали, что, э, при всём разгуле пиратства, удобство продуктовое, которое мы можем принести для пользователей, а будет давать бенефиты другого уровня. То есть вот я себе представлял, как может выглядеть этот пользовательский опыт, что он будет очень классный и люди его оценят. И третий момент, э, может быть, самый важный, это то, что пираты очень хорошо решают вопрос, что посмотреть, когда ты знаешь, что посмотреть. Угу. То есть вот ты ищешь конкретный фильм. Конкретный фильм я хочу посмотреть. Да. И вот ты его находишь на пиратском сайте, но вы удивитесь, но там в 70-80% случаев люди не знают, что они хотят посмотреть. Они просто хотят что-то глянуть. Да. При этом даже вот если они знают, что они сегодня хотят посмотреть, да. Но ведь кино - это так сказать, это вот это как еда для мозга, понимаете? И им не наешься, да? То есть люди потребляют кино, кино ээ несколько раз в неделю. И даже если ты сегодня знаешь, что посмотреть, ты не будешь знать, что посмотреть завтра, послезавтра, в начале следующей недели и так далее три раза в неделю. И в этом плане пираты не очень эффективные. Ну, по крайней мере, может, может быть, сейчас я давно уже не пользуюсь пиратскими сайтами, даже не знаю, насколько они сейчас э как бы перестроились, но пиратские сервисы 2008-2009 десятых годов, они были очень примитивные. Это просто был склад пиратского контента. И когда ты приходил на них и тебе нужно было выбрать фильм, то тебе нужно было потратить там 30 минут просто кликая на разные афишки, да? А мы могли сделать систему рекомендаций. Угу. И это технологический, чисто технологический вопрос, как это сделать эффективно, так чтобы по мере твоего взаимодействия сервиса сервис перестраивался, и ты видел всё больше и больше там того контента, который тебе релевантен. Твой выбор был бы короче. И вообще идеальный сервис кино, на мой взгляд, это каждый раз тебе показывать один фильм, который тебе нужно, который тебе нужно посмотреть сегодня. Ну такого до этого ещё далеко всем. Вот. Но в принципе, чем меньше ты шагов делаешь и чем больше ты, э, смотришь то, что тебе предлагают, и потом оцениваешь и говоришь: "Классно, это как раз то, что я хотел посмотреть", тем больше у тебя лояльность к этому сервису. И это именно ту задачу, которую я считаю, что мы решили эффективно. Помимо нескольких других ключевых решений, которые мы потом сделали, я могу о них рассказать, что повлияло на успех ИВИ, но если вы относите свой вопрос к началу Иви и почему мы вообще решились, Угу. то вот эти вот три вопроса - это было то, что нас как бы можно сказать сподвигло к тому, что двигаться нужно в этом направлении. И у нас было понимание, что, кстати говоря, тогда мы начнём с рекламной модели, потому что действительно в 2009 2010 году заставить людей платить за кино, это надо было бы нас отправить к психиатрам. Вот, э, люди были просто совсем не готовы к концепции платного контента, поэтому мы начали с рекламного контента. Вот. Но ещё тогда такой момент, в Штатах набирал сервис, силу сервис Хулу. Угу. Даже не знаю такое. Вот. Ну, это большая компания сейчас, она принадлежит Диснею. Вот. И тогда даже не Netflix был неким ориентиром для нас, а Холу, которая монетизировалась по рекламной модели. И мы считали, что да, в России это должно сработать. И мы как бы, понимая все те преимущества, которые можем принести пользователям, плюс монетизация за счёт рекламы, мы и стартовали. Смотрите, когда мы говорим про концепцию

и про то, что вами движело, я тут логику понял. Когда мы говорим чуть дальше про роль инвесторов, то есть, насколько я понимаю, ваш бизнес, он в целом достаточно капиталёмкий, потому что вам приходится покупать права, как бы, как это называется, у мейджеров, да, и там вот это там миллионы долларов ежегодно ты платишь просто за использование, собственно, лицензий. И вам довольно рано пришлось как бы прибегать к тому, чтобы привлекать деньги. И вот, собственно, когда вы встречались с инвесторами, вам нужно было продавать им идею, инвестировать в вас, а как бы они-то всё-таки смотрят больше не на идею, мне кажется, а на цифры, да, и на понимание того, как бизнес может расти. Вы им в пример приводили там Хулу, которая в Америке уже была на тот момент успешная и зарабатывала или на какие-то другие данные опирались, привлекая деньги? А мы в 2000, когда одиннадцатом году привели ээ Тайгер, э-эйг точно купил эту идею, что купил, в смысле, поверил в неё. Поверил в неё, э, относительно того, каким масштабным может быть ведущий цифровой бизнес в большой стране, то есть насколько он может быть капитализирован. А что у Тайгера не было тогда никаких сомнений, что нужно инвестировать. И как я сказал, они сначала проинвестировали 15 млн, потом ещё там 30 млн. А в двенадцатом году к нам проявил интерес беринг. А и мы тоже договорились ээ о сделке. И тогда был раунд на 40 млн долларов. И после этого достаточно длительное время все раунды были внутренние раунды. То есть вот тех же самых инвесторо от тех же самых инвесторов в основном. Поэтому для меня самым сложным было привлечь первые деньги от Леонида, когда вот он, значит, поколебался, но, так сказать, там потом, слава богу, решил. И потом первые деньги вот после следующий раунд после Леонида был самый сложный. И мы много тогда ходили, с кем разговаривали, а не очень успешно и, к сожалению, я бы сказал, контруспешно, потому что я хотел м укрепить компанию не только принеся туда деньги, но и какие-то ещё стратегические активы, как то дистрибуцию, например, как то контент. И поэтому я пошёл, поскольку у меня были хорошие связи большие, я повстречался с первыми людьми всех ведущих медийных холдингов, всех ведущих телекомов, э, Яндексом, ну, в общем, со всеми и про печевалых, э, какую великую компанию мы строим в этом самом перспективном рынке. и о том, что им нужно непременно стать нашей частью, потому что это то, куда их сектор так или иначе идёт или от чего он будет зависим или на чём он может зарабатывать. Все они послушали, сказали: "Какой прекрасный, какая прекрасная идея, Олег, спасибо тебе большое. Перезвоним через 10 лет". Да. И все они создали через в течение 12 месяцев свои компании. У. Угу. То есть я таким образом создал себе конкурентов, гору конкурентов. Вот. Но значит мы упоминали, извиняюсь, мы упоминали до начала Дейва и про то, что он рассказывал тоже, когда у меня был, что когда он, собственно, делал гетто, он пришёл к как бы к Яндексу и начал им рассказывать про такой классный сервис дела. И буквально через месяц появился Яндекса такси. Яндекс, да, это самая токсичная компания для нас оказалась. Вот прямо была история сопротивления. И ээ ну мы нашли раунд, мы нашли деньги у Промидии. Это тогда она была частью потанинской группы. И вот это был наш первый такой внешний раунд помимо нашего с Леонидом. И дальше потом Тайр, потом Беринг и дальше понеслось. Угу. А давайте немножко про Яндекс сейчас ещё про там про конкуренцию дальше поговорим. А смотрите, в какой-то момент у вас всё пошло достаточно хорошо. Вы привлекали ещё много раз деньги, несколько сотен миллионов долларов и

несколько сотен миллионов точно. Да. Вы быстро росли. В какой-то момент ваша доля абсолютное лидерство дошла чуть ли не до 44% рынка. Угу. А давайте попробуем выделить несколько ключевых моментов, благодаря которым вообще это случилось. Во-первых, компании начали появляться конкуренты, компании с, в том числе с сильными, умными людьми и с большими деньгами. Тем не менее, вы очень долго сохраняли это лидерство и наращивали позиции. Что за компоненты? это ваше как бы, не знаю, персональное видение стратегия или это очень правильные инвесторы или, я не знаю, там конкретный инвестор в виде, возможно, там богуславского или ещё что-то. Какие компоненты вам вот этот результат в 44% доли рынки рынка помогали достигать? Ну, я считаю, что вообще в бизнесе есть три компонента успеха практически в любом. Да. На первое место я поставил удачу. Угу. Вот как, например, мой финансовый бизнес не стартовал просто из-за того, что вот случился банковский кризис и у нас просто не было финансирования начать, да? То есть, ну, удача в любом случае исключительно важный компонент. Второй компонент - это правильно выб выбранные стратегические решения или правильно принятые стратегические решения. Несколько из них я могу рассказать. были. Вот. И третий компонент - это корпоративная культура, э, которую я считаю абсолютно критически важным. Но если говорить, а, про стратегические решения, первый, наверное, такой очень важный, это был, э, сделать такую девайсную политику. Это означает, что мы для каждой, э, среды, экранной среды, разработали свою программу действий продуктового развития и маркетингового развития. А экраны, экранная среда, да, совершенно верно. Вот есть веб, есть мобильные устройства и есть, ээ, телевизоры. Угу. И мы первые, кто разработал такую стратегию и по существу задал рынку направление вообще, как это делается, потому что это совершенно не тривиальный вопрос, как это сделать для Андроида, как это сделать для айса, для эпловской среды, для телевизоров, э для всех телевизоров. Это вообще зопарк операционных систем. ээ телевизоры. Очень непростая среда, очень много вызовов. У, мы первые на этом сосредоточили, сделали самые лучшие приложения в этой области, э, которые просто летали. И, э, с точки зрения бизнес-развития и маркетингового позаботились о том, чтобы они находились, показывались на первых позициях, а было удобно, фичерились. Для телевизоров мы сделали вообще кнопки тоже первыми, кто додумался, придумали и чтобы на всех ээ телевизорах, которые продаются в России СНГ, на пультах управления была кнопка Иви. Угу. Вот. А это дало нам большой взрыв аудитории. И пока другие, так сказать, там думали, мы бежали и захватывали аудиторию. А люди очень консервативные, на самом деле. Ну да, если на что-то одно потели уже потом. Совершенно верно. Да, это первый момент. Э второй момент, э, был связан с фокусом на SmartТВ и фокусом, мм, на платный контент на SmartТВ. И в этот момент как раз щёлкнула, можно сказать, наша платная модель. То есть очень интересно, когда пришёл Тайгер Тайгер, м, они пришли с идеей, что нам нужно, что нам нужен голливудский контент. У нас не было голливудского контента, у нас был российский какой-то там среднесный западный контент, но Голливуда не было. Почему не было Голливуда? Потому что очень дорого. Просто они мыслили цифрами одного контракта больше, чем вся монетизация вашего бизнеса, да, вашего не нашего бизнеса, а российского рынка. российского рынка, понимаете? То есть то есть с точки зрения бизнеса я бы на это

не решился. Я вот я хочу сказать, что я как и как предприниматель, и как- управляющий, я бы не решился покупать этот контент. Ну потому что реально контракт с одним менеджеромчем больше, чем денег зарабатывалось на российском рынке контента. Да. Но Тайгер пришёл, сказал: "Мы вместе поедем в Голливуд". Мы там поехали с партнёром. Он прямо меня так рукой так отодвигал и говорил: "Сколько вам нужно денег? Миллион. Мы вам дадим миллион". Угу. миллион, да? Значит, и мы подписали контракты с голливудскими меджорами в надежде на то, что мы начнём монести э контент на нашей платформе. И ээ мы ошиблись, отклонились от нашего бизнес-плана по таргетам раз в 10. Угу. То есть то, что мы себе ставили, так сказать, ожидание и реальность меньшую стену, меньшую сторону, да? То есть это такое вот как бы фиаско, то есть полная вообще фиаско первоначально запуска нашей платной модели. Э люди были вообще не готовы платить. Ну просто совсем. Но, э, что очень интересно, э, что когда мы глубоко окунулись в детальный сегментный анализ, как работает платная модель, мы вдруг увидели, что вот на одной платформе, на смартовой люди покупают. Угу. И это было достаточно удивительно. То есть вот, ну и в Айосе тоже, в Айосе, кстати говоря, тоже чуть-чуть больше покупали. Вот. А на Андроиде не покупали, в Вебе не покупали вообще. А вот на Сртв начали покупать. И мы подумали: "Ой, это очень интересно, давайте там поковыряемся поглубже". И мы стали всё больше и больше как бы ориентировать вот эти вот среды смартовые и на платную модель, а тогда ещё на транзакционную модель. Потому что людям легче было понять, что они платят за фильм, как поход в кино. только дешевле, только намного дешевле. И смотрят всей семьёй, да. И у нас сначала на SmartТВ взлетела транзакционная модель на плат платная модель подразделение транзакционная модель, да, там есть транзакционная модель и подписная модель. Сначала влетела транзакционная. И вот что мы сделали из такого важного. Вот это осознав, мы быстро всё переработали, весь интерфейс, всю логику организации контента и вообще даже просто продуктовую продукт переработали по том, что у нас был по существу платный продукт в основном для смартвы и дляоса. И в основном рекламный продукт для Андроида и практически рекламный продукт для веба. И вот это вот мгновенно поменяло нам экономику и дало нам возможность быстро расти, потому что люди стали просто платить на SmartТВ. Почему люди платят на SmartТВ большой экран и отсутствие пиратства? Конечно, там особенно а особо активные могут скачать на веби, перекачать на флешку, потом пойти в это. Но люди настолько ленивые, ээ, в массе своей и не хотят вот этого геморроя, поэтому им проще там заплатить какую-то небольшую сумму и просто смотреть на большом экране. Угу. Вот. И вот это удобство и большой экран, и отсутствие пиратства дало нам возможность начать зарабатывать на платной модели. И мы стали догонять. И тогда, в общем, контракты с мейджорами получили право на вторую жизнь, потому что мы думали, вот сейчас они у нас доиграют и всё. Да. Вот третий момент, который я считаю, что мы сделали очень правильно - это потом сосредоточись на подписке. Угу. Потому что в подписке есть долгий срок жизни, возвращаемость и гораздо более высокая жизненная стоимость lifetime value, жизненная стоимость клиента. Самое смешное про подписка, вот к слову про Eve, у меня года четыре списывается или мне кажется пять подписка Eve, при том, что я никогда не смотрю дома вообще на экране кино. Ну просто нет такой привычки вообще. Но как-то раз я покупал фильм, я купил подписку, и вот лет пять, мне кажется, она у меня каждый месяц, я вижу там, так благодаря таким, таким замечательным людям. Да, да. Один раз я посмотрел фильм и вот уже годы просто покупаю подписку. Думаю, ну я никогда не отключаю, думаю, ну ладно, вдруг мне захочется что-нибудь глянуть. Да, так, кстати говоря, подписочные бизнесы и живут. Поэтому, когда был какой-то слух, ээ, что там отменят автопродление, это все подписочные бизнесы, это убило бы всё, конечно, напугало очень, очень сильно. Да, понял. Вы сами сказали, что вообще Иви -

это такая история, да, как драматическое вы слово использовали, и у вас несколько есть интересных таких кейсов прямо в истории компании. Вот, собственно, меня интересуют, наверное, там три из них. А давайте начнём с первого. Значит, я помню одно из ваших выступлений как раз, собственно, где вы показывали, что у вас доля 44% на рынке, и вы там показываете конкурентов про то, что конкуренция растёт и так далее, и так далее. И в целом вы были уже достаточно большие. На тот момент это уже был большой бизнес. Там бы, я помню, вы со сцены говорили, что у вас 270 программистов уже в команде на тот момент сидело. И, значит, и вы видели, как у вас за спиной образовываются вот эти вот ээ корпоративные гиганты, назовём их так, да. У Яндекса там появляется Кинопоиск. У Ростелекома я забываю вечно название Wiнкс или Винс, как-то у них вот я называю. У, значит, у Сбера ока, у МТСа Кион и наверняка я ещё кого-то забыл. Ну, премьер ещё. Премьр, дадададада. Значит, появляется огромное количество сильных проектов и, что очень интересно, с, можно сказать, безграничным запасом капитала за спиной. И вы оказываетесь в ситуации, когда вы самые большие, вы впереди, но наступать начинает на пятке. Вопрос простой. С одной стороны, в какой момент вы начали упускать нить лидерства и почему? Ведь вы же знали, ведь вы же понимали, ведь вы были впереди них, у вас были сильные инвесторы. Я думаю, у вас уже не было, на самом деле, на тот момент проблем, допустим, с привлечением капитала. Но тем не менее долю постепенно начали отъедать. Я посмотрел на текущий момент, а понятное дело, что вы сейчас не в компании уже не управляете компании, но тем не менее на текущий момент Кинопоиск. Собственно, вы поменялись местами с Кинопоиском. И, э-э, такая же доля, как у Иви, как раз вот у Ростелекомовского агрегатора. Почему это произошло? Почему вы, например, не смогли, я не знаю, если это в деньгах был вопрос, почему не взяли больше денег или это, не знаю, опять же, может быть, какая-то корпоративное изменения или ещё что-то? Объясните, как это в вашей голове? Первое Яндекс. Яндекс достаточно долгое время, э, злоупотреблял своим свои позиции на рынке, э, в части вообще медийного контента. И это касалось двух моментов. Первое, того, как, ээ, развивалось пиратство в России. Угу. И второй момент, как Яндекс перекачивал на свои сервисы э интерес аудитории к не только к киноконтенту, но даже как когда он конкретно был связан с запросами на онлайн-видеосервисы, на другие онлайн-видеосервисы. Пословно человек вбивает кино EV, а ему показывается реклама кинопоиска. Да, не просто реклама. Опять ээптов пять первых слотов заняты Кинопоиском, понимаете? -Э и мы выиграли дело в ФАСЕ. Мы выиграли дело в ФАСЕ против Яндекса по поводу антимонопольного Да, поводу нечистоплотной конкуренции. Они это признали, и это было коалиция мы, Авито, там ещё несколько компаний. Это было очень болезненно. Это первый момент. Второй момент, по поводу пиратства. Яндекс как таковой, он достаточно цинично на пиратстве ну можно сказать, капитализировался, да. При этом он говорит, что я не имею к этому отношения никакого. Ну, это был достаточно циничный ответ, потому что понятно, что когда Google вычищал пиратский контент, а Яндекс его показывал, то аудитория шла искать всё, что ему нужно было найти на Яндекс, да, и тем самым выигрывала конкуренцию у Гугла. Угу. А это огромные деньги. Каждый процент выигрыша в доли рынка в поисковой выдаче, это же какие миллиарды в капитализации. Вы понимаете, да? Не, я прекрасно понимаю. Вот поэтому, когда мы говорили о том, что, ребята, кончайте кормить пиратов, мы строим цивилизованное общество, а значит нам как бы как будто бы непонимающими глазами на нас смотрели, так сказать, какие пираты, так сказать. Вы о чём говорите, так сказать, да? Но это смешно. Вот. А ну это я считаю, что было просто не очень добросовестно. А что касается сил Яндекса, безусловно, когда они объединили э в одну подписку э все свои медийные сервисыгу и дали этому весь тот э набор инструментов и финансирования и трафика, который они могли дать для своей подписки, потому что они сделали упорно Яндекс Плюс. Ну да, там в которой входит и музыка, и кото входит музыка, и кино, и там ещё много чего другое входит, да. И просто Кинопоиск, естественно, вот как бы часть вот этого большого пакета стал набирать вес. Поэтому здесь, ну, не совсем яблоки с яблоками сравниваются. Здесь ээ яблоки с сравниваются со фруктовой корзинкой, если вы понимаете. Да. Да-дада. Вот. Э-э, а-а, Ростелеком - это, ну, тоже это там огромная просто база дистрибуции, где они подключили свою мощь. Но это уже, кстати говоря, случилось после меня. Да, это как раз последние по Это последние три, да, последние 3 года, да. Это случилось бы наверняка, если бы я был. Это не то, что, так сказать, там совершенно не так, что я ушёл и там изменилось доли рынка. Я вообще считаю, что просто команда, команда наша делает такую великолепную работу. Моя гордость, что я ушёл и ребята продолжают очень достойно, успешно развивать бизнес. А за последние 2 года я видел, что его компания по обороту выросла почти два раза. Да, да, молодцы просто. Супер, супер команда, суперребята, умнички. И что ещё очень важно, что э-э мы поднимали деньги в условиях, когда игра в капитализацию ещё имела какой-то смысл. И мы вообще на напомню мы в двадцать первом году должны были сделать апиона. Это мой следующий вопрос. Мы не сейчас наздоки, да, там с капитализацией близкой к миллиарду долларов. И там я отвечу на вопросы там с этим связанные, конечно. Но потом всё поменялось и никакой игры в капитализацию просто нету в России. И сейчас совершенно верно ребята тоже делают, что сосредоточились на экономической эффективности бизнеса. И неважно доля рынка, главное, чтобы бизнес был окупаемый, э самодостаточный. И это абсолютно правильно. Э и всё, что делается, имеет сейчас большой смысл. Поэтому тогда это был рост, доля рынка, капитализация, наздок, это была своя стратегия, своя игра, которая имела смысл. Сейчас совсем другое. Но ребята молодцы. Почему в какой-то момент у вас не случилось сделки со стратегом или вообще такого и не было в планах? Почему не вас купил Яндекс или Ростелеком? Причём, что

вроде бы как интересанты-то были. не было интересного предложения. Угу. Было много, было много разговоров. А предложение, которое бы имело смысла, для нас не было. Угу. У нас было были разговоры и с НТСом, и с Ростелекомом, э, с Яндексом серьёзных разговоров не было де-факто после того, как они купили Кинопоиск. Поэтому мы приняли решение, что мы идём на биржу. И это для нас имело смысл. И фактически мы, ну, практически реализовали эту стратегию. Как вы знаете, просто в двадцать первом году нас, ну, за 4 недели закон же законопроект выдвинули. Да. Давайте, давайте сразу тогда ко второму вопросу. Значит, эта история тут я понял, вторая тоже такая взлёт и падения компании. Значит, вы планируете IPO, соответственно, у вас там шикарное время, пандемия, онлайн-кинотеатры растут, всё развивается прекрасно. Вы

планируете выходить на наздык с оценкой там больше миллиарда долларов или что-то там в районе миллиарда. Соответственно, и появляется законопроект чуть ли вот не под ваши сроки, в котором говорят, что доля иностранных инвесторов в медиакомпании не должна превышать, по-моему, 20%, если не ошибаюсь. Да. Соответственно, вам это блокирует всё в моменте. Тем не менее, законопроект остаётся законопроектом, проходит какое-то время, да, и, соответственно, идея IPO снова возвращается или как там было? Да, э, идея IPO возвращается, потому что мы сделали, мы, в принципе, разобрались с теми беспокойствами, которые у них были. И на самом деле, если как-то это всё было сделано более разумно и умело, то и не надо было нам изначально IPO по существу блокировать, ну, блокировать, да, потому что настолько это неумело было сделано за в буквальном смысле слова за 4 недели до того, как мы сделали IPO был в этот брос, да, как в Думу. Мы сделали большой раунд на 250 млн, да, ну там двух траншей. Второй транш так, по-моему, и не пришёл. Я это, правда, уже не знаю. Это уже после моего ухода, пришёл он или не пришёл. Э-э, но первый транш пришёл, и мы, собственно говоря, планировали, что мы будем продолжать двигаться к IPO, но, ээ, потом случился двадцать второй год, февраль, да, IPO, соответственно, не случилось и, наверное, уже не случится, по крайней мере, на наске. Значит, вы оцениваете этот путь. Вы смотрите, вы построили большую компанию, в ней трудится огромное количество людей, компания растёт, развивается. Соответственно, вы никогда не раскрывали, какая у вас была доля. Насколько я там знаю, порядка 5% у вас по итогу оставалось. Плюс был опцион, если я не ошибаюсь, 10. Что вот у меня какие-то такие данные витают. Вы нигде их никогда не подтверждали. Это чисто мои какие-то размышления, доводы. Значит, во-первых, вы не рассказывали, как что. Я так понимаю, это приватная информация. Вы не рассказываете, как вы вышли из компании. Нет. Нет. Ой. Я вы я могу только подтвердить, что я полностью вышел полностью вышли из компании. О'кей. Как ваши внутренние ощущения тогда, сейчас? Вы вот к слову про успех. Вы вообще часто довольно используете слово успех, да, когда пытаетесь объяснить, ну, как бы философию какую-то, да? Я слышал ваши размышление. Как вы в итоге оцениваете, это иве и вы в иве? Это успех или это не успех? Что это для вас? Давайте

порассуждаем. Ну, для меня однозначно это успех. Это, ну, я считаю, что это жиз жизненный успех, потому что мы создали бизнес, которой стал таким householdх name в России, которого знают, ну, практически все у нас там узнаваемость бренда 98%, которым пользуются, ну, 50 млн человек заходит на сервис ежемесячно, 23 млн смотрят, 5 млн или 6 млн сейчас платят э за этот сервис. Э знаю, что это сейчас прибыльная компания. Ээ и как это ещё можно назвать? Я считаю, что это большой успех. Ээ, я не горделивый человек в том плане, что я вообще как-то вот какие-то достижения, я их ставлю на полочку, так и для себя выстраиваю новую систему координат. А это вот мне приятно полюбоваться, что это у меня было в жизни. Вот. Ээ, поэтому мне очень приятно, что это вообще было у меня. И, как я сказал, для меня успех не только там я по ходу дела выходил ещё, кстати говоря, из бизнеса. Это не не не не то, что я вот последние какие-то проценты свои продал уже. Но не это даже самое главное. А вот с 2008 2000 году я создал м digital access. В 2008 мы выкупили его с Богуславским. В 2010 мы запустили EV. В одиннадцатом я стал CEO. В двадцать втором году я покинул позицию CO. Это большая часть моей жизни, собственно говоря, и она была связана с этой компанией. и с людьми, с которыми я работал. Это было очень здорово. С точки зрения такого финансового успеха. М как вы Не знаю, меня всегда очень, знаете, у меня было несколько уже вот за столом со мной сидело людей, которые вот должно было быть IPO, должен быть большой экзит, он не случился. Это там Дейв УйрГ, это Гош

Соловьёв, Sky компания, да, это вот история, которую мы обсуждали, это мо мои хорошие товарищи. Вот как вы с точки зрения такой личной рефлексии оценивали? Именно не с точки зрения компании. Компания, безусловно, то, как вы сказали, именно внутреннее ощущение. Слушай, мо мог бы я заработать больше. Конечно, мог. Конечно, для меня, ээ, в какой-то степени десятилетия мы бежали вверх по эскалатору, который шёл вниз, понимаете, и создавали стоимость не благодаря, вопреки, ээ, вот могло быть это было больше, конечно, могло быть в разы э больше, но у меня просто нету в жизни такой вот философии. цепляться за то, что могло бы быть или что потеряно, потому что я вообще по философии своей собственной, личной мировоззренческой я готов к потерям. Это мой следующий вопрос. Я к нему и клоню, да. Что у вас же такая идея жизни. В данном случае, на самом деле, это не то, что там недозаработанная прибыль, я всё равно, так сказать, там в большом и хорошем плюсе. Просто не настольком большом, котором могло бы быть. Это всё понятие относительное. Угу. Вот поэтому я доволен всем, что у меня есть, и всё, что у нас было. Класс. Давайте про вашу философию немного поговорим. Смотрите, я слышал от

вас эту идею. Она с одной стороны, то есть идея в следующем, что если ты готов к потерям, то жизнь тебе преподносит много праздников, да, которые ты не жашь, то есть не завышаешь ожидания, соответственно, и так более философски относишься. Мы приво приводили в пример э японских самураев, да, которые были готовы умереть, поэтому они сражались а лучше остальных, потому что были готовы к смерти, ничего не боялись. Вот я, знаете, у меня такое двоякое ощущение. С одной стороны, это такая твёрдая штука, которая тебе помогает не раскатывать губу, скажем так, да, и ты так немножечко э занижаешь всё своё отношение по там свои ожидания по отношению ко всему. С другой стороны, ведь как бы предпринимательство, оно же про вот как раз про авантюризм, про такую про немножко даже эйфорию в мыслях, когда ты вот тебе кажется, что вот тебе туда и ты наоборот завышаешь, ты постоянно себя как бы туда тянешь, и это как будто противоречие противоречит немного. Не никакого противоречия нет. Э, ну, во-первых, здесь как бы два моих принципа. То есть первый - это, э, управляя ожиданиями. И потому что как бы счастье - это равно реальность минус ожидание, да? Чем больше ты создаёшь ожидания, тем ты уменьшаешь своё ощущение счастья. Вот. А и вообще это относится ко всему. И по поводу готовности потери. Первое - это то, что готовность потерь не означает того, что ты отказываешься от того, что у тебя есть. Да, наоборот, ты за это борешься. Ты борешься настолько, насколько ты можешь бороться. Ты достигаешь настолько, насколько ты можешь достичь. Ты ценишь настолько, настолько ты можешь ээ ценить то, что у тебя есть или то, к чему ты стремишься. При этом твоя готовность принять потерю просто тебя освобождает от вот этого груза м и страха. Угу. Потому что если ты живёшь в состоянии страха, то ты, я убеждён, то ты не можешь наслаждаться тем, что у тебя есть. И если таки происходит потеря, то тебе очень сложно её пережить. Если ты готов, э, проиграть в голове эту потерю, принять выстроить свой путь, исходя из того, что ты этого лишился, то над тобою очень на тобой очень сложно манипулировать и тебя очень сложно запугать. Понимаете, я не случайно приводил вот примеры самураев, да, они же были самыми сильными воинами, потому что они себя готовили к смерти. И в этот момент, когда они входили в бой, они ничего не боялись. И тогда их все действия были ловки, точны, свободны, сильны, в то время как противник был скован страхом. На мой взгляд, это очень мощное такое жизненное правило, которое даёт тебе возможность гордо смотреть вообще на всё, что гордо не в плане гордынии, а в плане того, что ты свободен от манипуляции и можешь жить в соответствии со своими как бы ценностями, понятиями. и наслаждаться, по большому счёту, жизнью и тем, что у тебя есть. Эта философия, она к вам пришла в какой момент? То есть вот эта идея, то есть, насколько я понимаю, ну я, возможно, мои ощущение. Я когда слышал вот ваши мысли на этот счёт, мне показалось, что у вас был какой-то в жизни момент, когда как бы ваши ожидания, они были относительно чего-то сильно завышены, и потом пришлось очень сильно разочаровываться. На нас это так или это не соответствует действительности? Я не вот я не помню в своей жизни какого-то триггерного момента, который так кликнул и прямо вот опал. Но я точно помню, что с какого-то времени ээ я для себя сделал вывод, выводы вот эти по поводу э уменьшения собственных ожиданий для того, чтобы ощущать больше большей уровень счастья, да, для того, чтобы просто вот по поводу готовности к потерям, кстати говоря, ну мы же вообще всем в жизни в этим владеем временно, понимаете? Вот мы говорим: "У меня есть, у меня есть, ну, что угодно, у меня есть дом, да, но мы здесь, на этой земле, временно, понимаете, мы всё арендовали. Это вопрос времени аренды, понимаете? Что-то мы арендуем на неделю в отпуске, когда в машину, да? Что-то мы снимаем там на год, на два, пока мы живём в каком-то месте квартиру, да? А что-то нам дано в аренду, ну, как на десятилетие, на два десятилетия, но всё равно это потом эта аренда заканчивается. Ну, мы ничьем, мы там карманов нет, как говорится. Ты ничего с собой не унесёшь, понимаете? Вот в этой книжке, которую я вам подарил, там есть такое, ну, упражнение пережить момент своей смерти. Во-первых, пережить последний год в

своей жизни. И второе, пережить момент своей смерти. И потому, чтобы ты сделал бы последний год в своей жизни, если ты уже знаешь, вот это последний год, да, как бы ты смотрел бы на всё, как бы ты э что бы ты хотел после себя оставить, как бы ты хотел подготовить. Я, кстати говоря, если ты готов к смерти, то может быть немножечко уменьшаешь страх. э вот того, что это произойдёт. М опять-таки это, так сказать, немножко такой вот, ну, это мировоззренческая позиция, которая даёт возможность э больше ощущать силу и богатство жизни, вот, как это ни странно. Ну я, если это сложно, если это сложно принять, я понимаю. Нет, принять, да, мне кажется, это сложно именно фактически, да, вот как прожить, то есть это сложно осознать. Мне кажется, мы всё равно как бы м там, не знаю, там довольно часто думаю о смерти, да, и там размышляю, и что бы ты сделал в последний год в своей жизни, очень сложно ответить на этот вопрос. И это такая, да, вот помедитируйте над этим. Это очень интересное, это очень интересное упражнение. А сам момент смерти, мы же не знаем, что такое, что такое смерть. Угу. Правильно? А сам момент смерти может быть самым большим аттракционом, который каждому выдаётся один раз прожить в своей жизни. Мы не знаем, что там, никто не знает. Я считаю, что все религии манипулятивные. Они существуют для того, чтобы управлять людьми здесь и сейчас. Да. Угу. И про реинкарнации, и про сковородку, на которой ты будешь жариться, да? Или, так сказать, там, э, рай, ээ, значит, с цветочными полянами, фонтанами. Это же всё полные манипуляции, да? Мы не знаем. Ну вот, ну каждому из нас предстоит этот аттракцион как бы пройти. Ну да. Я правильно понимаю то, что вообще вот ээ часть там мыслей, которые у вас написаны в книге и так далее, вы эти мысли и закладывали в корпоративную

культуру. То есть это как бы Да, вот вы упомянули корпоративную культуру, что это одна таких из основных вообще сильных ветвей. Поделитесь какими-то вот ключевыми нитями, на которыми такими столпами, на которые вы всё это опирали. Потому что вы вот сказали то, что до этого, да, вы были там в банковских структурах, культуры, у которых строили другие люди, а вот в Иве вы сами создавали то, что вы хотели. Что именно это? Да. А несколько основополагающих принципов. Первое - это культура лидерства и культура лидеров. То есть я хочу видеть людей рядом с собой, моих коллег. Я хочу видеть лидеров, а не менеджеров. Очень большая разница в том, что лидер тянет компанию, он тянет компании, не он ведом компании, а он показывает, он сам инициирует э стратегию там в своём направлении, защищает её и потом ведёт компанию, показывает, вдохновляет всех. Да, он отвечает за всё, что происходит в компании, которая так или иначе связана с реализации этой стратегии, какого бы она не касалась, каких бы подразделений она не касалась, даже если это другие подразделения, в отличие от менеджера, который говорит: "Вот я отсюда досюда", понимаете, дальше вот это бухгалтерия, а это там, а это IT там, предположим, да? А лидер, он говорит: "Нет, вот я пока вот этого не добьюсь. Мнеде и здесь я буду воздействовать, и там я буду воздействовать". Понимаете? Я как бы если моих не хватает полномочий, я буду эскалировать. Я просто доведу вопрос до конца, кого бы он ни касался, да. Вот. А и ответственность, ответственность за достижение. Вот это первый момент. Второй момент - это мм это такая радикальная правдивость. Это, кстати, вот у Рейдалио я тоже потом увидел, мне тоже очень понравилось его. Так, про счастье, да, реальность минус ожидание. Это же от Рейделя тоже, да, если я не ошибаюсь. Это я не видел. Я мне кажется, просто у него в книге впервые, да, я вот ну как бы вот радиакальная радикальная правдивость, она как бы всегда была у меня. Это я к чему, ну, в смысле, была в моей части корпоративной культуры, да. Она в чём она заключается, что мы мы обязаны говорить о проблемах, мы обязаны э мы обязаны, если необходимо, критиковать. Потому что наша цель - это победа компании, э, и критика, которая, безусловно, всегда так или иначе появляется, когда ты находишь какие-то проблемы в компании. Она не направлена против какого-то человека, она направлена на выявление проблемы, которые мешает нам развиваться. И и критиковать можно кого угодно, можно критиковать, если так или иначе он не делает там то, что он должен делать или какие-то проблемы или что-то он не видит. Потому что, опять-таки, радикальная правдивость позволяет компании самоочищаться от проблем и э вырабатывать там путь своего движения. Партнёрство как концепция партнёрства означает, что на какой бы позиции ты не находился, э, коль скоро твои ээ цели согласованный компанией, ты как бы становишься такой мини CEO компанией по достижению этой цели. И вся компания становится ресурсом для достижения вот этих вот целей. И в этом плане ты как бы становишься как бы вот царём горы, понимаете? И даже CEO он становится ресурсом. Вот я, предположим, договариваюсь с человеком, который отвечает за какое-то бизнес-направление, и мы все вместе принимаем решение, мы идём туда и достигаем вот этого, да, и дальше он становится де-факто таким вот мини CEO по тому, чтобы привести компанию к этой победе. И я ему должен помогать, как его ресурс уже. Ну вот такой вот принцип партнёрства. Вот принцип результативности результата, что мы всегда ищем решение, а не оправдание, а решение. И разбор полёта мы делаем после того, как мы перешли реку. А по пути а не по пути. Вот. А, а в этот момент все очень конструктивно пытаются сотрудничать проактивно. Проактивность - это тоже такая очень важная часть. Все пытаются активно сотрудничать для достижения результата. Угу. А вопрос ошибок. Как относиться к ошибкам? Ошибки делают все. И ошибки - это часть абсолютно нормального развития компании. Другое дело, что чем вызваны ошибки и что делать с ошибками. Ну, прежде всего, что делать с ошибками, это обязательно делает разбор полёта. Обязательно делать разбор полёта и делать выводы. И это делать обязан э каждый человек, который допустил какую-то ошибку, какой-то промах. И делать это должен по собственной инициативе сказать: "Вот мы, так сказать, там собирались реализовать вот такой бизнес-план и провалились. Мы провалились вот потому-то, потому-то и делать будем теперь вот то-то, то-то и то-то по-другому". Угу. И это наши выводы. И тогда за эту ошибку мы, по крайней мере, получили какие-то уроки, извлекли какую-то ценность, и дальше мы, соответственно, будем вести себя по-другому. А если люди делают ошибки и скрывают эти ошибки, то мало того, что мы теряем на ошибках, но мы ещё и ничему не учимся. Вот. И очень важно, что ошибка, ошибки рознь, ошибки, которые связаны с тем, что мы сделали всё, что могли. Мы очень старались, но по какой-то причине мы неправильно оценили рынок или материализовался один из рисков. Мы его понимали, мы его оценивали, мы решили пойти. Но вот он материализовался. Это один тип ошибок. ошибки, которые связаны с безолаберностью, с ленью, а-э с по существу с э ещё тем более, если какой-то нечистоплотность или ещё что-то. Вот такие ошибки мы не принимаем. Угу. Вообще, в принципе, я строил такую спортивную команду, не семью, а спортивную команду. Я всегда об этом говорил, говорю: "Ребята, Иви - это не семья. Даже не думайте, да мы здесь это не означает, что мы не относимся друг к другу дружелюбно или что нам мы с удовольствием проводим время вместе, но это не семья". Ну да, семья, потому что это грань понебратства какая-то сразу. Да, это грань понебратства. И ну ты члена семьи не выгонешь, да? ты члена семьи не выгонишь. А вот в команде ты должен, э, ты должен заслужить быть в команде. Угу. Лучшие игроки, да? Лучшие игроки. Более того, мы каждый год, поскольку мы росли, каждый год мы росли на протяжении 10 лет, мы росли 70% в год. Каждый год вот там. У. И при таком росте ты каждый раз играешь как бы в новой лиге. И в новой лиге другие правила конкуренции, другие спортсмены участвуют. Всё гораздо более жёстко. И все должны доказать, что они способны играть в новой лиге каждый раз, каждый год. Неважно, какие у тебя были достижения. Ты мо мог быть абсолютно выдающимся менеджером или там лидером там год тому назад. Ты о'кей сегодня, но так дело не пойдёт. Если ты не будешь развиваться, не будешь ээ приносить новые идеи и вести нас, то в следующем году мы уже не сможем. Даже несмотря на то, что ты столько нам медалей принёс. Вот мы уже в другой лиге. Да, в той лиге уже медали поесть. Они на сцене висят. Мы уже в другой лиге. Абсолютно. И из этого вытекает ещё один очень важный принцип - это отсутствие гордынии. Отсутствие гордынии и внутри команды, и отсутствие гордынии по отношению к рынку, что не надо, не надо бронзоветь, потому что как только ты бронзовеешь, ты теряешь связь с реальностью, ты теряешь вот эту остроту восприятия ээ рынка, конкурентов. И это очень плачевно практически для любого бизнеса. И я всем говорю, что, ребята, вот такая продуктивная параноя, когда ты постоянно как бы как вот как зверь в диком обществе. Это постоянно, ну, в бизнес- это бизнес - это жёсткая вещь по существу, да. Ты должен быть постоянно на острие. Твоё обоняние, твои органы, чувства должны быть обострены относительно того, что происходит, какие возможности, какие угрозы. Вот это такой постоянный свод, анализ все должны делать. Никакой гордыни ни внутри команды вообще не допускается никакой белой кости, ни по отношению к рынку. Мы делаем бизнес и стараемся победить. Ну вот очень кратко, наверное, такие основные супер основные постулаты про команду. Хорошо, потому что реально вот очень частая идея, да, мы семья, мы здесь все вместе, но есть вот эти грани, которые ты на семью не можешь распространить. А всё-таки спортивная команда - это очень заострённый на результат коллектив, который опять же при этом соблюдает все ценности и уважения, и понимание, поддержки и так далее. Это всё соблюдается. Это всё есть, но у нас есть цель, и все должны играть. Цель, да. И если, как звено, как бы самое слабое звено, оно рвёт всю цепь, правильно? Вот. И поэтому приходилось расставаться с людьми, с которыми мы работали и которые привнесли многое в команду, но которые там в какой-то момент не догоняли. Ну, так бывает. Класс. Если верить интернету, год назад вы начали новую компанию

компанию, связанную с АИем. Я посмотрел то, что я понял про продукт, да, это такой некий AI ассистент для продаж и для такого глубокого консультирования. Вот. Но мне про компанию не интересно, но у меня такой, знаете, вот смотрите, сейчас я самый важный здесь как бы момент, что вы это, насколько я понимаю, начали в 59 лет. Да, практически, да. И как бы вы просто, я помню, говорили, что вот вы начали там EV в 45 и да, это очень поздно, и вы хотели бы раньше. Тут вы начинаете новый стартап, э, спустя ещё 15 лет. Почему не фонд, например? Очень многие ваши коллеги, друзья, товарищи, партнёры, они в этом возрасте, э, уже, собственно, там переходили от предпринимательства, например, к инвестированию. И я более чем уверен, что вы, имея ваш багаж нетворка и опыта и так далее, очень легко бы привлекли бы там любой объём денег в любой фонд, который вы захотели бы. А почему не фонд, а почему новая компания? Мне нравится сама идея создания бизнеса, э, больше, чем ходить и смотреть на чужие бизнесы. Вот. Вот мы, у меня есть идея, у меня есть видение, у меня есть понимание. Мне классно, кайфово от того, что я какую-то поймал пользовательскую потребность и думаю, как её исправить. Как и в любом бизнесе, это может получиться, может не получиться. Я понимаю все риски. Если получится, кстати говоря, это может быть более быстрая дорога к деньгам, нежели фонд, потому что фонд - это тоже фонд это 5 + 3 + 2. 5 + 3 + 2 плюс это 10 лет минимум, да, поэтому концентрация на каком-то бизнесе имеет какой риск у тебя один бизнес, а не портфель бизнесов, да? Вот. Но, может быть, так сказать, там более, если ты правильно ты схватил там жар птицу за хвост, значит, э-э, ты раньше перо вытащил своё золотое. Сейчас вот, например, на текущем этапе вы смотрите на эту компанию на новую как на то, что нужно чем-то заниматься и я что-то просто делаю или вы реально как бы это такая новая большая игра, в которую вы Ну, хочется, чтобы второе было, конечно, либо вообще не надо заниматься этим. Тогда и я бы какую-то другую тему присутству придумал себе. Кстати говоря

вот, э, ещё один очень важный принцип, о который я хотел бы сказать. Мм, мне кажется, может быть абсолютно ключевой, это то, что в каждый момент времени, особенно в переломные моменты, у нас открывается новая система координат, и она всегда в точке ноль находится. Угу. И это, на мой взгляд, очень мощный, окрыляющий принцип, потому что, чтобы с тобой в жизни не происходило, как хорошего, так и плохого, у тебя всегда есть дорога вверх и вперёд. Твоё развитие, что будет тебя мотивировать, э, и вдохновлять и держать тебя в позитиве. Потому что если произошло что-то очень плохое и ты прямо находишься вот, казалось бы, внизу, если ты будешь свою систему координат строить от точки, в которой ты был, ты будешь в дикой депрессии. Очень сложно. Ты будешь просто в дикой депрессии. И, может быть, ты никогда из этой депрессии не выйдешь, потому что, может быть, та точка, в которой ты был, никогда уже тебе не вернётся. И, кстати говоря, по объективным или субъективным причинам это может быть и и какие-то физические изменения, да, и болезнь. Ты не можешь вернуться, ты не можешь давать те рекорды, которые ты давал в 20 лет, да, в спорте, например, да, не можешь, да? Или ты там, мы же знаем истории очень богатых людей, которые полностью лишались всего, что у них было. Вот. Но это также работает вот обнуление координаты, да? То есть, если ты скажешь: "В этой точке зрения, в этой точке ты ноль". Э, в смысле, в этой точке это нулевая точка. Вот возьми, что у тебя есть сейчас. Угу. Не думай о том, что у тебя было. Возьми то, что у тебя есть сейчас, как базу, как в школе дано. Угу. Требуется найти. Вот дано тебе то, что у тебя есть сейчас, да? Э, что ты из этой точки можешь делать? Как ты можешь выстроить свою жизнь из этой точки? Не смотри, что было из этой точки. Как ты можешь, какие ты можешь себе поставить цели амбициозные, да, и у тебя опять возникнет какой-то новый смысл жизни. И это работает, я хотел закончить мысли. Это работает не только когда, э, в жизни произошло что-то плохое, но когда в жизни произошло что-то офигенно хорошее и ты стал чемпионом мира и ты стоишь на вершине Эвереста, там условного Эвереста, да, и казалось бы, ну, всё, все награды получены, дальше начинается новый отрезок. десятикратный олимпийский чемпион и и куда дальше бежать уже всё, да? Или все деньги заработаны, да? И очень многие люди с этого момента на самом деле теряют мотивацию жизненную, да. И поэтому мы знаем так много людей, которые и богатые, и успешные, и знаменитые, которые заканчивают, не знаю, там, наркотики или самоубийства или ещё что-то, да, не могут найти точку, не могут в этой точке, точке своего максимального успеха его её обнулить. Угу. И сказать: "Вот это на самом деле точка ноль. Опять-таки мне дано вот это, да, вот из этой точки, где я сейчас нахожусь, что я могу великого сделать ещё?" И это очень мощно, потому что это опять тебя тебе опять ээ заставляет мобилизовать всю свою как бы энергию и выстроить на новый план своей жизни. Да, интересно. Буквально вчера вечером сидел, читал статью про основателя Minecraft игры. Угу. Он создал её там в очень раннем возрасте и, по-моему, 30-32 года ему было, когда он продал её Майкрософту за там смешная история была, что он типа в какой-то день очень сильно устал и просто написал в твиттере что-нибудь кто-ни хочет, может купить компанию. Ему написали Microsoft и купили буквально там за неделю за 2,5 млрд долларов, да? И он после налогов чистыми деньгами получил 1,6 млрд себе в карман. И после этого он купил дом в Калифорнии за 70 млн долларов и на много лет свалился в какую-то адскую депрессию и просто не мог ничего делать вообще. И сейчас причём занимается какой-то ересью, насколько я понял. Я бы так почитал, но в общем не так и не нашёл ничего нового для себя, хотя ему уже почти 50 лет сейчас. Вот это ровно тот пример, который я сказал. Ты должен сказать себе: "О'кей, всё, я в точке ноль, и у меня есть деньги. Угу. Что я могу великого такого сделать, чтобы меня мотивировало, чтобы не знаю, я что-то сделал осмысленно и большое. Ну, просто с этой точки уже, да? Ну да. Причём на ка на разном этапе кто-то и с нулём долларов не знает, что делать, а кто-то с 2 м миллиардами не понимает, что делать. Примерно то же самое по сути. То есть это вопрос, какую новую идею ты для себя нарисуешь на новом этапе твоей жизни. Абсолютно точно. Но вот эта тема обнуления координаты, она всегда даёт тебе возможность жить в позитиве и искать новый смысл. Ну да, да. Потому что тебя начинают просто тебя там радовать и маленькие новые успехи, маленькие победы, новые маленькие идеи и так далее. Заканчивая про бизнес, вы много

занимаетесь творчеством. Я вот то, что меня удивило, что у вас такое начальное музыкальное прошлое, да, что, я так понимаю, отец вас сподвигал очень в музыку, и вы продолжаете писать музыку. То есть вы как бы и альбомы выпускаете, и э как бы это такое большое творчество. Плюс помимо этого там книгу написали, не знаю, есть ли в планах ещё что-то, но тем не менее. И я слышал в одном из интервью коротких ваших, что вообще в целом вы когда там размышляли про детей, про своих, что такая вот творческая составляющая - это мегаважная штука в современном мире. И вообще это то, на что как бы обязательно нужно делать акцент. Что для вас ваше творчество? Зачем вы этим занимаетесь? Это хобби или в этом какая-то какой-то более высокий сакральный смысл? Не, безусловно, хобби. Я называю это профессиональное хобби, если мы говорим про музыку. Ну, хобби, потому что всё-таки деньги я сделал на другом. Ага. А профессиональное, потому что те проекты, которые я делаю со своей музыкой, я делаю с, ну, просто выдающимися музыкантами, с одними из лучших музыкантов, которые можно найти. И, в частности, вот у меня работы в Бразилии, на Кубе, э, в Италии и в Бразилии. Я находил, ну, просто легенд бразильской кубинской музыки, лучших музыкантов. И я просто счастлив, что у нас есть с ними совместные работы. Warner Music, кстати говоря, вот бразильский диск. Мало того, что они лицензировали все эти диски, но они последний диск, вот этот бразильский On The Way from Brail, они его послали на Греми. Мы, к сожалению, не выиграли, но просто сам факт, что вот, да, уровень, я сейчас там достаточно скромно про себя говорю, уровень музыкантов, которые там записаны, он очень высокий, и я очень рад. Я очень рад тому, что это моё хобби, а не моя профессия. Объясню, почему. Я не очень высокого мнения о современных музыкальных чартах. Угу. Топах музыкальных чартах, потому что, мне кажется, музыкальности там вообще очень мало. Там в основном топы топы музыкальных чартов практически любой страны - это рэп, такой вот речитатив. Там музыки становится всё меньше и меньше. музыки с точки зрения музыкальности и так далее. Вот. А это именно то, что ээ сейчас зарабатывает. То есть вот топы чартов - это то, что приносит большие деньги. И если бы моя финансовая составляющая зависела от попадания в эти чарты, мне наверняка приходилось бы делать то, что, ну, как бы противоречит моему понятию музыкальности. Но постольку поскольку это не является моим средством э зарабатывания и обеспечения себя, я могу творить всё, что я хочу. У меня очень высокие критерии к качеству музыки, к мелодизму, к ритму, аранжировкам. И я очень рад, что я могу вот таким образом выражаться, совершенно не думая о том, на что мы будем жить завтра, потому что там какие-то деньги даже идут, но это не то, что кормит меня, и поэтому я могу заниматься свободным творчеством. Класс. Супер. Финальный блиц.

Книга, которая жизнь поменяла. Мм, маленькая книжка. Виктора Франкла. Скажи жизни. Да. Супер. Классная книга. Очень. На ваш взгляд, в следующий десятилетие какой самый важный навык для предпринимателя, который хочет преуспеть в своём деле? М. Адаптивность к переменам. Зафиксировали. Финальная совет тебе восемнадцатилетнему. Мечтай, мечтай и не бойся идти по жизни своей мечты. Я считаю, это вот самое главное. Кто-то бы мне сказал бы, меня бы это сильно раскрепостило. Супер. Спасибо вам большое. Не знаю, как мог ещё более приятно пройти нью-йоркский день. Э, на самом деле мне ещё столько всего у меня в голове есть и что можно было бы обсудить, но я боюсь, что наши слушатели просто не смогут, да, поэтому у меня будет повод прилететь ещё раз в Нью-Йорк и позвать вас ещё раз в гости. Спасибо большое. На самом деле, э, что очень ценно, и вообще для меня всегда очень ценно, когда человек, имеющий огромный опыт, рассказывает о нём вот так, как это есть, то, как он это видит, да, не пытаясь приукрасить его, не пытаясь принизить его, а вот показывая ту действительность. И это всегда очень ценно, потому что мы там, занимаясь бизнесом и там глядя на людей на экранах или ещё где-то, мы всегда их идеализируем, пытаемся, да, как-то подстроиться, а мир он на не совсем такой, как мы видим его на картинке. Надеюсь, я размечал этот идеал. Вот. Но очень ценно, очень много полезных мыслей, и на самом деле у вас невероятно интересная история бизнеса и жизни, которая при всём учёте и того, что были взлёты и падения, классно вдохновляет и вообще заряжает и наводит на мысли. Спасибо вам большое. Спасибо большое. Было очень приятно поговорить. Надеюсь, может быть, кому-то что-то покажется полезным, интересным. Уверен, что так и будет. Друзья, все, кто досмотрел нас до конца, если вам было полезно, понравилось, обязательно подпишитесь на канал, вотните лайк под этим видео. Самое главное, делитесь в комментариях выводами, идеями, инсайтами, тем, что подчерпнули сегодняшнего выпуска. Обменивайтесь. Если не понравилось, втыкайте дизлайки. Как обычно, всех запомним. Всё, всем спасибо. Пока, друзья. В этой интеграции хочу вам рассказать уже про свой продукт. Это Planet. Мои подписчики в Telegram первыми узнали о нём, и благодаря вам он хорошо продаётся на ВБ. Спасибо, что делитесь своими отзывами, в том числе в стоories. Стараюсь не пропускать ни одной публикации. Ну а если вы не знаете, у нас недавно стартовали продажи планера Planet, который открывает доступ в закрытое Telegram-сообщество с интересными людьми, достигшими успеха в разных сферах жизни. Наполнение планера делится на две большие части, включают в себя инструменты для самоанализа и эффективного планирования. Идея создать планер родилась в команде. Ребята презентовали её мне, и я сразу сказал: "Делаем". Я увидел в этом возможность создать продукт в первую очередь для себя и возможность поделиться им с вами. Планет создан, чтобы осознавать цели, расставить приоритеты и оставаться продуктивным. Лично мне он помогает не утонуть в мелочах. Планируешь не только день, но и неделю, месяц. Видишь перед собой картинку целиком и держишь фокус на приоритетных задачах, а не растрачиваешь время впустую. Это помогает иногда притормозить, проанализировать свои цели и понять, что действительно важно, а что нет. Плюс я настоял, чтобы сделать планер таким, чтобы его было приятно держать в руках. Хотелось им пользоваться каждый день. Получилось определённо на 10 из дети. Вы оцените. Вторая фишка. сообщество. Внутри планера есть QR-код. Сканируешь и попадаешь в закрытую группу. Предприниматели, инвесторы, учёные, спортсмены, опытные эксперты и только начинающие свой путьребята. Это возможность найти партнёров, исполнителей или предложить себя на новую должность. Пока мы выпустили 5.000 экземпляров и более тысячи уже продали. Отзывы можете посмотреть в карточке на Wildberриies. Так что, если хотите организовать свои дела или сделать полезный подарок близким, переходите по ссылке в описании или сканируйте QR-код на экране. Поехали.