«Жадность рождает бедность»: Игорь Рябенький о том, как фаундеры теряют миллиарды в шаге от сделки

Друзья, всем привет. Сегодня у меня в гостях Бизнес Ангел, один из первых вечерных инвесторов в России. Он сооснователь инвестиционной компании Altair Capital, под управлением которой на сегодняшний день более 600 млн долларов. За 25 лет практики проинвестировал более чем в 400 технологических стартапов из США, Европы, Израиля и СНГ. Среди них 10 единорогов, то есть стартапов с оценкой более 1 млрд долларов. А в их числе ещё два Декорна. Это компании с оценкой более 10 млрд долларов. На его счету свыше двадцати успешных экзитов, среди которых такие компании, как Прое. ru, Carprice, Gest. Собственно, вы эти компании знаете. У меня в гостях Игорь Рябенький. Игорь, спасибо вам большое, что пришли. А, — привет, Александр. Всем здравствуйте. Жадность рождает бедность. Я не хотел делиться. А этому так может работать. Большая разница, у кого брать деньги. Предложили 23 млрд, я не отказались. сдулись, обанкротились. То есть у тебя настолько универсальный продукт, твоему основному потребителю болит не это. У

него болит одна функция. Фокус. Если ты делаешь у много всего, то ты нигде никто. Компания Borg тупо перепродавали то, что делаем мы. Стартап, какой бы он ни был, даже если ему миллиард на входе дали, это стартап. — Есть у меня влажные фантазии на — вложить 2 млн и получить 2, по это не то, куда ты целишься. Фондер раскрывается в разговоре. Уметь формулировать вопросы и интерпретировать ответ. — Люди, которые живут на антидепрессантах, не могут засыпать без алкоголя и, — ну, о'кей. Для фаундеров это очень важно. Не всегда из этого получается успешный успех. Накапливаешь активы, а потом ты трясёшься, чтобы их не расстерять. Да ну нафиг. Вы с этой идеей там общались со стивом Джобсом? С Яндексом было проще. В двадцать четвёртом году к ним пришёл Google. Вас просто начнут бить. — И всё. И на этом игра закончена. Я это называю швейцарский нож. — Сюрприз на новогоднем корпоративе. — Как быстро устаревает информация, потому что юникорнов уже больше. Не — так я брал информацию с сайта Альтаира. Значит, она уже устарела. Не, они не успевают обновлять просто, да, но это не страшно. Порядок остался тот же. То есть конкре всё-таки это актуализируем данные на сегодняшний момент. — Не, нет, ну просто появилось с того момента появилось три новых юникорна, да? То есть эти, но они появились буквально в течение последнего месяца. И, очевидно, на сайте ещё никто это не обновлял. А может и не стоит. Ну что подо подождём, пока будет какое-то значимое число. Вот. А так, да, правильно. А я занимаюсь венчерными инвестициями так, в спородическом режиме совсем иногда, действительно 25 лет, а профессионально занимаюсь последние 15 лет. Это уже когда стало моим основным бизнесом. И вот за это время как раз я проинвестировал эти сотни историй. — Класс. Мне сегодня хочется посмотреть на венчерные инвестиции с двух сторон. Значит, первое - это со стороны именно инвесторы того, как находить компании

оценивать фаундеров, а с другой стороны, именно со стороны фаундера, э с точки зрения того, как вот стать тем человеком, который может не просто придумать что-то, но и взять эту идею, довести её до результата, получить какую-то долю рынка, оценку, привлечь капитал. Вот. Так что вот я думаю в этих двух парадигмах. Но прежде чем мы начнём, я довольно внимательно изучал вашу биографию, но у меня осталось такое пятно незакрытое. Значит, вначале карьера найм, собственно, там калькуляторы, затем первая компания собственная по продаже софта, затем там были всякие разные инициативы, в том числе связанные с государством свои стартапы, и затем начинается период инвестирования. Но у меня вот здесь вот такой вопрос возник. Значит, найм, потом компании, которые вы вроде бы получились и работали, но из ваших же слов, с ваших же интервью, я знаю, что там не было какого-то сверхуспеха. Вроде бы результаты какие-то были, деньги отбили, чуть-чуть заработали, но не было чего-то такого архибольшого. А затем начинаются инвестиции. И первые самые сделки - это уже сотни тысяч долларов. В какой момент образовался капитал? — Значит, нет, значит, немножко в интервью может не так не полная картина, а выглядело это достаточно просто. То есть я был когда-то инженер-электрончик, начинал как электрон. Потом некому было программировать. Я где-то раздобыл книжку, выучил там первый язык, начал программировать. Что кто-то должен делать. А делал я, кстати, этих программировал подводных роботов. Это было офигительно увлекательно. Значит, 5 лет моей жизни были этому посвящено. И в этот момент как раз было переломное время, это ещё был Советский Союз, но уже разрешили предпринимательство. Я ушёл предпринимать, а поработал в какой-то там одной из первых бизнес компаний, которая была достаточно крупная на тот момент, а потом сделал свою. А это и своя группа компании, она у меня была успешная. — Угу. — То есть это то, что ты говоришь, где я денег не сделал, это я рассказывал уже про мой стартап, — который американский. Там я действительно вложил уже, у меня уже было денег туда вложить. Угу. — И я её отбил и чуть-чуть заработал. Поэтому, когда я об этом говорю, это не то, что ты ходишь, когда делаешь стартап, что там вложить там 2 млн и получить 2, по- это как бы не этот не то, куда ты целишься. А бизнес у меня были, у меня была группа компаний. На самом деле я тогда не знал, что я изобретаю вечерные инвестирование, но примерно так и было. То есть я что делал? А я сначала начинал как бы сам, потом партнёра позвал, мы что-то делали, а было много интересов каких-то областей там, потому что я начинал вот софт, а потом решили вот делать там системную интеграцию, она была пустая. Потом мы увидели там, а что пустой рынок нормальных, хороших устройств электроники для дома, потом для офиса. А, ну и у нас появились разные идеи. Было у нас их там десяток. А-а, и я быстро смекнул, что мы сделать сами всё это не сможем. — Угу. — А, потому что надо концентрироваться. А, поэтому стали находить -э перспективных предпринимателей, растить из них лидеров проекта. А и моя задача была как раз, чтобы окуклить идею, подобрать команду и дать ей финансирование. И мы из своего основного проекта, который у нас сразу был прибыльный с колёс, мы стали давать деньги этим предприятиям, и у нас образовалась типа группа компаний. Потом уже, когда я стал венчурным игроком, я понял, что то, что я делал, это было типа венчурной студии с опционами и со всеми эти механизмами. Но в тот момент для меня это был просто, ну, бизнес извижал. И на нём я хорошо заработал, потому что всё я понял. То есть этот бизнес, он был операционно эффективный, он как бы при он был всё время прибыльный. И компании там самая крупная компания Секу вложила, она доросла до полмиллиардного оборота. То есть это, то есть мы достаточно хорошо зарабатывали, это были дивидендные модели, мы хорошо зарабатывали и эти деньги перекладывали. И потом я их начал продавать. У меня было ещё несколько спородических ангельских инвестиций удачных. И к концу десятых я решил, что, ну, время отдыхать, делать ничего не буду. Компании пораспродавали и что, деньги есть, можно загорать. И я попробовал, я поехал там в Испанию и решил там позагорать. И месяца два я загорал. Ой, по той потом боже я не могу всё время только загорать. И стал думать, что делать. А делать было так, у меня появилась идея, пойду-ка я преподавать, поскольку у меня уже был опыт там перед этим небольшой опыт преподавания и аспирантура закончена, и докторантура закончена. Я был доктор, уже был доктор бизнесадминистрирования. Ну думаю, пойду учить. Это же, ну, раз я уже там типа делать нечего это. А, и в этот момент у меня приходит, помнишь, мы с тобой коснулись вот стартапа мой, который был в Нью-Йорке, на котором я ничего там не заработал толком, но я заработал огромный опыт. — Эта компания называлась Unit. — Unit Space. Unit - это была моя группа компания. Un Stup Unit Space. И в нём у меня работало много интересных ребят. — И один из них, в частности, рассказал тебе обо мне. Это Егорди. Я его взял вот как раз я преподавал в Высшей школе экономики на этом, на спецкурс читал для толковых ребят. И несколько из них я взял себе на работу. Егор прижился, он у меня поработал. А уже потом, когда он сделал вот вместе с Кузнецовым, они сделали аа то, что сегодня это профи, аа но они пришли ко мне советоваться. Он был не один. Ещё были люди сот Я начинаю соть, а я не могу. Когда я начинаю советь, если я понимаю, что меня идея увлекла, её нужно поддерживать деньгами. Потому что когда ты советуешь и не имеешь Skin in the game, это такие советы, которые ничего не стоят. Вот. И, собственно, с ним я начал и я увлёкся следом. Он мне привёл Ленгвалеo, который тоже был. И как-то я подумал: "О'кей, я хотел преподавать". А что мне преподавать? Когда я общаюсь всё время с предпринимателями, я им преподаю, потому что я делюсь своим жизненным предпринимательским опытом. Но я в то же время всё время от них получаю живой взгляд, какие-то сумасшедшие технологии, там схемы и модели, которые приходят в голову. И я подумал и решил: "Вот не буду я заниматься загоранием, а давай-ка я попробую". Я взял тогда из своего имеющегося а-а капитала взял какой-то вот, условно говоря, как поход в казино, там, а-а, — высокий риск, небольшая сумма, — да, высокий риск, но при этом я он у меня был помножен на опыт, и я решил я вложил в течение там полутора года в 15 проектов. — Угу. Прежде чем мы пойдём дальше, у меня здесь уточнить хочу, значит, вот по поводу вот этой вот компании, группа компаний, которая, собственно, была

прибыльная и которая, собственно, сформировала капитал. Там был какой-то бизнес-юнит основной, который генерировал деньги, остальное обрастало вокруг него или там действительно были абсолютно разноплановые компании, продукты. То есть я не очень хорошо понимаю вот эту вот структуру, которая нет. Он начинался просто с компании под моим руководством. — А-а и это было в основном это, ну, комбинация соoft. — Угу. А потом мы стали делить, когда на бизнес-юниты был бизнес софт, дистрибьютор, хардвер, появился системный интегратор, производство и дистрибью бытовой электроники, юниit. Кстати, была крупная история. Калькуляторы, которые это вспомнил, тоже был, потому что в какой-то момент я вдруг обнаружил, что мы самые крупные продавцы калькуляторов в мире. Это была смешная история. Ну, даже у меня где-то валяется золотая медаль за это дело. Вот. И тут я понял уже, что мне не надо операционно управлять. У меня лучше получаются вот эти истории. — То есть у нас не было центральной, у нас появился вот десяток этих компаний, — а которые, значит, и а вот центральную, грубо говоря, что есть юнит, в котором я делаю деньги и раздаю их, этого не было. получаем свою долю, еественно команда получает свою, мы получаем централизовано. Мы это, потому что у меня был партнёр там фиф-фи, мы с ним вдвоём делали. Вот. И значит, собственно, с этих денег мы инвестируем в новые истории. Вот примерно так. — Друзья, тоб ускорил эту интеграцию в два раза, чтобы у вас появилось время зарегистрировать ИП и получить счёт и онлайн-бухгалтерию бесплатно навсегда. Регистрируйте в точкобанке по ссылке в описании. Бизнесу быть. Поехали. — А вот если посмотреть, например, на венчерную структуру, то есть каким образом работает, понятное дело, у вас есть там капитал, а экспертиза, которую вы можете там войти в компанию, но глобально вы становитесь таким центром притяжения. К вам приходят стартапов Андру, ну либо вы, ээ, да, как бы условно ищете что-то, что вам интересно, но так или иначе вы берёте людей

которые уже чем-то занимаются. Вот в данной структуре, в этой группе компаний, это точно так же было, что приходили какие-то люди с идеями или вы внутри своей компании выращивали каких-то таких звёзд, которые дальше начинали лидеть направления? — Было, было по по-разному, но в основном, э идеи были наши в тот момент. — Угу. — Аа и частично мы брали людей перспективных, кто у нас был в команде, и говорили: "Ну вот давай вот хотим обособить направление, подтянешь, потянешь". Иногда этого не было. Мы искали во внешнем круге где-то через в основном там знакомые, знакомые знакомых тогда было, значит, каким-то образом, кто кого порекомендует, и брали их, и получались эти направления. Был даже случай такой как бы покупки компании. Угу. — Это тоже так интересно. Когда я пытался стать предпринимателем, во IT, вернее, в бизнес, тогда же это было новое. Я ходил и ко всем этом приставал, что давайте я у тебя поработаю как-то, ну, наберусь опыта. Меня никто не брал. Вот как-то. А потом, когда всё-таки взяли в одну компанию, мы быстро выросли и через год одну из тех компаний, которая меня не брала, мы купили. Угу. И потом, он очень толковый парень. Он потом сдел очень хорошее, крупное прибыльное направление. Это, ну вот, поэтому было по-разному. И я считаю, что если перенести с истории там с девяностых на что происходит сегодня, а мы, конечно, в основном к нам приходят люди, у которых уже готовы истории и всё. А, но а есть и истории, которые мы создаём вместе, это не так часто, потому что всё равно каких-то много идей. И тогда начинаешь их рефлексировать в основном с кем-то, кого ты знаешь раньше. И из рефлексии иногда получаются очень интересные проекты. А в итоге выход из этой группы компании случился как? продажа или там как-то юнитами это продалось или как в общем случился именно полный переход к загару в Испании. Ну, история была интересная. Значит, э у нас ээ поскольку были разные там вот эти legгаacy бизнесы, а я начал увлекаться всё-таки больше тем, что как вот стартаповское. Вот поехал в Нью-Йорке, прожил 3 года, делал стартап и вложил в пару историй. И в какой-то момент у меня с моим партнёром, которым мы к тому моменту 17 лет уже были в одной лодке, значит, без единого, слова богу, у нас не было никаких недопониманий. В этот момент возникло первое недопонимание. Помню, он попросился, приехал ко мне в Вену, и мы с ним поговорили. Он говорит: "Слушай, я не понимаю, что ты делаешь". То есть вот есть бизнес, грубо говоря, который вот Брикбортер, он там кормит, а твоё хайтек направление, вот это всё IT, оно как бы эти это журавль в облаках, туда идёт много инвестиций. Вот там этот сторона

посмотри, там было сколько инвестировано, почти ничего не вынуто и так далее. — И в этот момент он мне предложил разделить бизнес. И мы его и разделили, то есть всё, что приносят деньги. И вот такое прямо осязаемое ушло к нему, а все фантазии ушли ко мне. Но, но тайминг был этот ээ приятный для меня, потому что буквально через год ээ начали взрываться все эти компании. — Ну, это было ровно перед крахом даткомов, да? Перед датком. — Это было после крахатков. — А это после было, — это было после крахаткомов. И поэтому как раз и было настроение, что это всё, — а, что это всё уже никому не нужно, да? Оно начало расти. Но у меня оно уже было с таким с лёгким. То есть у меня осталось небольшое количество совсем активов, но они все стали прямо хорошими, почти все там эти за редким исключением. И я начал эти проекты продавать, то есть выходить из их то есть не то, что продавать, компании покупались. Вот. И у меня получилось, что уже был самостоятельный источник дохода. Это вот эти экзиоты. И в какой-то момент, э-э, вот я как раз сделал экта, и я оказал, что у меня уже нету активов. — Ага. — То есть у меня никто мне уже не дивидендов не платит и активов стоимости. У меня в этот момент кажется я хотел пойти загорать, но вместо этого, слава богу, потому что на не могу себе представить, что я бы загорал. А вот и насколько интересно мне стало после этого? — Философский вопрос. Вот по факту была компания, которая приносила деньги, и у партнёра, я так понимаю, был достаточно понятный трек на то, чтобы её развивать. И как бы в целом там был потенциал для роста. Ээ и это, мне кажется, довольно сложное такое жизненное решение. Отказ от устойчивой модели достаточно понятной в пользу, э, опять же, вот эти вот журавлей, назовём их так, да, которые, в общем, вроде бы интересные, но не совсем понятные. Почему всё-таки этот сдвиг произошёл? Какая-то идея жизненная двигала. — А, ну там было две вещи. Первоначально я не думал, я хотел развивать больше, но надо было привлекать капиталу. — Угу. То есть нашего внутреннего не хватало. У нас появились флагманы, на них надо было привлекать капитал. И здесь мы не договорились. Партнёр, в общем, не очень хотел привлекать внешних игроков. Это, кстати, не один раз у меня было в этих в наших компаниях. Они хотели оставаться закрытыми, становиться очень большой историей без привлечения внешнего капитала. Доминировая на рынке не получается. А, ну и поэтому мы нигде и не доминировали. Тем более бизнесов было много. То есть это были хорошие бизнесы, мы зарабатывали хороший кэш. Жаловаться грех, но вот так чтобы амбициозно там стать number one это не получалось. Ну number 2, number three такое. А вот это было первый позыв. Второе, я очень любопытный. И когда я увил эту движуху с этими начали появляться вот первые

стартапы в области интернета, а потом ко мне пришли ребята, была одна из самых инновационных российских компаний Paragraph — Угу. — Которых покупили в Америке, а там им что-то не это не заладилось. И мы разговаривали, и я им помог сделать менеджмент BOут. Я ездил с ними в Америку, общался, и у меня просто, как говорится, вот так глаза открылись. Я очень сильно в это погрузился и понял, что надо заниматься вот этим. Будущее здесь. А то, что мы делаем, оно как бы всё интересно и денежно, но это не будущее. Ну и как жизнь показал, я был прав. То есть вот это вот, а, любопытство, оно у меня есть всё время. И вот и когда я начал делать такую, а, историю инвестиции в стартапы, я же приехал тогда, начал делать в СНГ. в основном, хотя я жил давно в Вене, но мне как бы в тот момент казалось, ну где я там со своим могу пригодиться? Конечно, в русскоязычном прост я туда и поехал и дело там в основном. И в тот момент пространство было пустое, то есть вообще никто не понимал с какой стороны, а мне уже казалось, что это очень перспективно. Может быть, в силу этого мне и удалось очень быстро стать заметным и игроком на этой поляне. Вот. И это любопытство, оно всё время, то есть не всегда из этого получается успешный успех. — Угу. — Но оно у меня как бы сохраняет интерес там к жизни, к бизнесу, предпринимательств и так далее. И иногда позволяет находить очень там интересные а возможности, которые многие просматривают. Просто я почему спрашиваю? Потому что, мне кажется, это довольно распространённая история, когда есть какой-то операционно прибыльный, там, устойчивый в какой-то мере бизнес, и ты подходишь к ситуации, когда тебе кажется, что есть вот определённый предел, да, этого бизнеса, и тебе кажется, что вот нужно там что-то новое

идея, какой-то стартап, захват мирового рынка, но по факту это часто бывает ошибочно, и ты просто не видишь там альтернативные пути развития той компании, которая у тебя существует, и там меняешь шило на мыло. То есть тебе здесь кажется, что ты вот достиг предела и не понимаешь, как расти. приходишь и тебе кажется, что там сейчас вот прорыв, там-то всё понятно, там вот золотые горы, ты приходишь, понимаешь, сталкиваешься по факту с теми же самыми проблемами, только в другой сфере. А на самом деле, если там чуть было там пересобрать модель, может быть, там действительно пустить какое-то финансирование, ещё что-то, то очень часто компания может вырасти и там стать тем же самым интересным каким-то стартапом, только уже имея фундамент в виде команды какой-то операционной прибыли, ещё чего-то. На замечали какие-то такие истории у себя на в практике? Так, ну, это было же и 100% э случилось у нас. Нам не удалось пересобрать, нам не удалось договориться с партнёроми. То есть это было единственное, да, то есть это как раз невозможность договориться друг с другом. То есть по факту вы видели какие-то возможности. Я — Мы видели, я могу прямо рассказать на конкретно. Допустим, у нас было вот направление в тот момент ээ когда я поехал в Нью-Йорк, это был КНС девяностых. — Нам самым кормящим направлением была бытовая техника. Вот мы его открыли буквально в девяносто четвёртом году, и он нас вот так взлетел. А мы реально были отличные рейтинги, отличная продукция, и мы их продавали. Но было понятно, что мы как бы разогнали, а стало появляться много копикетов. Причём те люди, которые первоначально у нас покупали, они стали делать свои похожие вещи. И мы начали терять ээ конкурентное преимущество. В этот момент надо было или привлекать много денег и раскатывать лидера новой цены, — долю рынка, да, просто забирать, — да, просто забирать, потому что на свои с колёс это не получается. Люди, которые там это привлекли большие финансы, они стали гораздо более успешными. Но у меня даже была не эта идея. Я же всё время там креативлю на было, у меня была идея уходить амаркет, то есть делать более сложные устройства и более дизайн интересный и уходить в эту нишу. Аа и мы так и не договорились, мы этого не сделали. А появилась, допустим, компания Борг, которую в тот момент они просто покупали, тупо перепродавали то, что делаем мы. — Ну на тот момент, да. По сути, потом пошли как раз вот — и вот они пошли, они это сделали, да. То есть ты прав, пути были, но для этого надо недостаточно, что эти пути есть. Надо, чтобы у партнёров было желание это делать. А у нас, получаешь, вот конкретно в этой компании был предприниматель во главе, который не хотел это делать. — Угу. — И мой партнёр тоже не хотел привлекать деньги. И, ну, и, соответственно, мы не смогли сделать. А я понял, что мне проще стартовать истории с нуля. И тем более мне это было более интересно, потому что мне показалось, что всё-таки вот развитие интернета, а, более перспективно. И несмотря на то, что я в первом стартапе практически ничего не заработал, тот уровень связи и понимания, он мне потом дал стрелять, конечно, во многих местах очень успешно. — А такой тоже вопрос по поводу, наверное, некой психологии предпринимательства и вот принятия решений. Мм, когда вы вот уходили из компании, собственно, вы разделили и ему отошёл как бы

операционно-прибыльный бизнес, вам вот там стартапы и фантазии, идеи. Э не было как-то страшно просто внутренне отказываться от вот этого постоянного источника дохода или на тот момент уже объём капитала был такой, что можно было об этом не переживать вообще? А, — нет, переживать надо было и потому что в тот момент, когда мы делились, у меня оказался, я оказался без операционного дохода вообще. — У — вообще. Ну и вот это как раз такое страчие сжечь просто свои деньги, сбережение условно. — У меня это проходило двумя этапами. Первый этап, когда я поехал в Нью-Йорк, я понял, что я не смогу опера оперативно нормально управлять, а я был президент группы компании. Мой партнёр был вице-президент. Я сделал ему партн, ему сюрприз и всем сюрприз. У нас была большая группа, у нас работали, ну, больше 2. 000 человек в группе было. — Сюрприз на новогоднем корпоративе. Я на новогоднем корпоративе подвёл его, попросил подойти к микрофону и сказал всем, что, ребята, я степдаун, я больше не президент группы компании, вот ваш новый президент. — То есть вот это было для него это был такой же сюрприз, как и для всех. А-а, чтобы ты понимал, это такая испытание медными трубами, а которому я даже немножко радовался, потому что, знаешь, в обществе очень много уважения к стулу. То есть мне было интересно, что я, пока я был там в этой короне президента компании, ничего не поменялось. — Я остался собственником этой компании. Те же самые 50% у меня было. Просто вот, ну, я корону передал, значит, аа если, грубо говоря, на мой день рождения, которого там летом, а-а, у меня сотни человек стояли в очереди, значит, чтобы приехать, поздравить, там приложиться. На следующий день рождения там у меня было три, три гостя. Какте никого не — сво социальный феномен. — Не, а я Да, хотя ничего у меня не поменялось, ни финансово, ни с точки зрения. У меня влияние было то же самое в компании, только я это отдал корону. И меня это даже очень сильно порадовало, потому что, ну, я видел, сколько наносного и ненужного. То есть эти понятно, что если люди, которые там подходят к стулу, зачем они мне нужны в моей жизни? Тоже путешествия для предпринимателей давно перестали быть просто способом отдохнуть и вернуться в ритм. Чаще это перезагрузка, из которой рождаются новые решения. Но одно и то же путешествие может либо зарядить, либо оставить с ощущением усталости. И дело обычно не вместе и не в бюджете, а в том, зачем туда едем и с кем. Без смысла и правильного окружения даже самая красивая поездка остаётся просто поездкой. У сильных бизнес-путешествий всегда есть несколько опор. Люди рядом, продуманная программа, концепция и живое взаимодействие внутри группы. Когда поездка попадает в текущий запрос, будь то новая идея и партнёрство или пауза и перезагрузка, она начинает работать на результат. Именно вокруг этого уже 9 лет строятся комбат-туры. Это не отдых и не классические бизнес-поездки, а формат, где в центре среда, люди и состояние. Ребята организовали уже более 100 комбат-туров, объединяя людей в экспедициях, регатах, турах и семейных проектах. Сейчас у комбат-туров есть два формата под разные задачи. Первый - технор в Китай для тех, кому важно понимать, как работает рынок будущего. посещение высокотехнологичных компаний, в которые сложно попасть самостоятельно, встречи с представителями крупных российских бизнесов в Китае и разговоры о процессах и решениях другой скорости вместе с экспертом-китаистом. А если хочется выпасти из привычной рутины, ребята предлагают совершить побег на Мадагаскар, прогуляться по аллее баубабов, посетить вулканические озёра, сделать фото с лемуром и поплавать с гигантскими черепахами. И всё это с экспертом Максимом Батеревым. Если сейчас вы ищете новые идеи, возможности, свежие взгляды и людей, с которыми интересно обсуждать бизнес и находить решения, обратите внимание на комбат-туры. Переходите по ссылке в описании или сканируйте QR-код на экране. А чтобы выбрать индивидуальные условия бронирования, используйте промокод Соколовский. Поехали. То есть первый момент это были вот эти медные трубы. И очень я это позитивно

воспринял, что этого нету. А потом, да, по деньгам я не хотел делиться. Я партнёра убеждал. Не только потому, что я там это источник дохода, потому что я понимал, что я делаю что-то очень интересное. Ну, какой-то момент мне было, ну, это буквально год или меньше, потому что у меня первая там выстрелила наша австрийская финтехкомпания, которую, значит, она до этого, ну, никто не ожидал. Она вот так вот вдруг взлетела, и в течение пару лет её просто там купили за огромные по тем временам для нас деньги. И у меня как бы называется жизнь наладись. То есть я и тогда не бедствовал. У меня там что-то было, но у меня не было денег там на новые проекты. Кстати, в эту компанию это была одна из чёрных инвестиций, а по неволе. А это была компания моего австрийского приятеля, который тоже, я сказал, компания не там денег он в неё вложил и эти, — а стреляла она небыстро. И он в какой-то момент попросил мне, ну, чтобы я ему занял денег, потому что у меня был в операционно-прибыльный бизнес. Я ему занял, отдать он не смог и предложил взять долю в компании. Я не хотел, значит, ну куда мне было деться? Значит, я говорю: "Ну хорошо, ладно, возьму долю в компании". А я вложил. Мы договорились, была оценка, как сейчас помню, 4 млн пост. То есть там за 400. 000 это было 10% компании. Продана она была за 200 млн. Не, не, неплохой апсайд получился. — Да, апсайд получился нормально. Ну, там не всё было так. Там были делюшку понимаю, я понимаю, но пространство для фантазии у нас есть. — Да, но не, ну апсайд был для меня великолепным, да, и это сняло какие-то Слушай, если бы не было этих апсайдов вот с этими, потому что я сделал несколько успешных выходов, то я бы не думал о том, чтобы уходить на покой там в этих концелевых. Да, логично. Кстати, интересный вот этот момент вообще по поводу мм мнений двух партнёров внутри бизнеса. Ээ вот вы прожив этот опыт и сейчас глядя назад, как вы считаете, вот понятное дело у вас случилось разделение, да, но вот если пофантазировать понятно дело, не терпит история слагательным наклонением, пофантазируем. Если бы вы всё-таки остались и, допустим, ваш партнёр бы всё-таки возглавил то направление, а вы бы как бы внутри компании просто разделили бы фокусы, да, а вы бы продолжили заниматься этими стартапами, могла бы более сильная комбинация из этого выйти или, скорее всего, это просто противоречащие вектора? — Слушай, тяжело говорить, насколько бы он развивался сам. А потому что в команде надо, ну, всё-таки идти этот, да, ну, то есть эти не может быть, что один там отстал тебя на 10 лет. Если бы он развивался, я думаю, что он было нормально. для меня было, почему я не хотел делиться. Я очень командный игрок, и мне всегда надо с кем-то говорить, рефлексировать. И когда ты остаёшься один, то есть ты 17 лет делал бизнес с кем-то, какие-то были зоны ответственности поделены, мы, конечно, очень разные. Мы одного, но абсолютно какие-то мы это А им было, то есть это мне всегда было удобно там какие-то идеи, которые разбивались, да, думае. — Я и в этот момент ты как и ты уже думаешь сам об себя, как ты говоришь. Ты Ну, хорошо, я-то не хотел. Может, было бы нормально. Ну, наверное, уже просто время пришло делиться, потому что этот ну, может, у меня более такой фантазийный полёт, а у него более такое приземлённое. Он остаётся успешным предпринимателем, то есть у него осталось там, он тоже распродал какой-то кусок своих вот этих компаний, какие-то у него остались, он продолжает заниматься. — Понял? Тогда к венчеру перейдём. Кстати, интересная штука, которую вот сейчас сразу хочу обратить внимание, подтвердите или опровергните. То есть, по сути, произошёл вот этот вот крах

доткомов. Там много всего развалилась, рынок разочаровался, деньги утекли и так далее. А затем наоборот про такой Ренессанс, в общем-то, да, собственно, начинаются какие-то вот эти вот выстрелы, яркие точки и так далее. Правильно ли я, вот если я скажу так, что по факту тайминг в тот момент он сыграл очень существенную роль вот в вашем успехе того времени, мм, это будет так или нет? То есть насколько там от тайминги? — Первый успех был. Я вложил в первые стартапы в конце девяностых и кэш и тайминг был очень плохой. И в том числе и мой стартап, который я делал вот в Нью-Йорке там до 2001. Мы просто врезались в этот баббл прямо на полном ходу, потому что у нас-то был нормальный рабочий проект, но когда у тебя была паника, то всем было всё равно. — Ну вы там просто не смогли привлечь денег в какой-то момент нужный, да, я так понимаю? Мы сначала не брали денег, потому что у нас были свои, а в тот момент, когда мы созрели, случился кризис, и мы не могли, и мы не смогли поднять деньги. А-а, ну даже не это было. Я думаю, основной причиной я могу на рынок сколько хочешь говорить. Я просто сделал все ошибки фаундеров, все, которые можно сделать, я их сделал. Так что я скорее бы грешил на свои ошибки, чем на то, что рынок был плохой. Но потом где ты прав, где мне этот реально сработало в эту реально в пользу, это когда я начал заниматься профессионально, а это был десятый- одиннадцатый год, это было начало затяжного подъёма, — вертолётных денег, так называемых. — Да, не вертолётных денег ещё не было, вертолётные были позже, но вот этот как бы цикл и как раз я пришёл, и я в него попал, я начал делать. называется, когда ты делаешь, а у тебя всё получается. Просто вот ээ моментально сначала вот я пошаманил пару лет, вот полтора-2 года в СНГ, потом я понял, что всё-таки очень ограничены рынки, а самое главное, что нету зрелого цикла от входа до экзита. И я поехал в двенадцатом году поехал Нью-Йорк, Сан-Франциско и вложил в первой истории там. А в тринадцатом году поехал в Израиль и сделал первый израильский. Это были абсолютно называется абсолютно чёткий хороший тайминг. И хорошо, вот опять же, а, ну, я приехал, ээ, допустим, одиннадцатый, там, двенадцатый, а, и на русскоязычном пространстве очень быстро стал, ну, грех хвастаться, но очень хорошо заметно фигурой. Значит, это — Ну, и казалось бы, хорошо, ну, что, что мне ехать в Америку, где тысячи фондов там или в Израиль? Значит, это, Но мне было, во-первых, любопытно, во-вторых, я оценил точку вот это перспективы, аа что истории могут быть гораздо больше. Вот даже одинаковые истории, которые ты делаешь, — по потенциалу, они могут быть гораздо больше. — Ну, сейчас мы видим это наглядно, кстати, в том числе вре времена меняются, но ситуация в данной области не меняется. А такой немножечко в практическую сторону вопрос. Значит, смотрите, когда вы, ну вот, понятное дело, что там были какие-то истории, когда приходили ребята, и там это дружеские ангельские инвестиции и так далее, но потом, когда вот начинается, условно, там профессиональная деятельность, такой вопрос с практической колоколь. Значит, у вас есть капитал. Почему венчур, а не классические инвестиции? Я не знаю, там фондовый рынок на тот момент в достаточно хорошие времена переживал после вот этого обвала. Всё расцветало, компании росли. То есть в целом на тот момент появилось довольно много людей, которые вот классическими инструментами начали пользоваться и формировать на этом капитал. Почему вы выбрали для себя гораздо более такую неочевидную, рискованную область? Просто из-за того, что интерес лежал там и было не сильно важно, а, потому была не сильно важно исключительно из-за этого. А, честно говоря, мне вот сам момент делания денег — Угу. — он как-то у меня никогда не случался. Я всегда пытался заниматься проектами, которые мне интересны. То есть никогда я не начинал бизнес для того, чтобы делать деньги. И до сих пор так и происходит, потому что я иногда смотрю, вот у нас есть там накопленные активы, там какие-то экзиты и так далее. А я думаю, что если просто перестать заниматься, а сесть и стать вот, условно говоря, управляющим капиталом, там — и искать вот эти, — да, — это, наверное, даже может быть более доходно. Ээ хотя вряд ли. Всё-таки вечер очень доходный, но, ну, менее хлопотно там это. Угу. — Ну, вообще неинтересно, честно говоря. Это, то есть, у меня не нету какой-то этой парадигмы, что я должен быть рабом вот этого капитала и сидеть там думать, как его там всё время приумножить, — защитить от инфляции и так далее. — Защитить это вообще, это страшная парадигма, знаешь, когда-то она была. Я она всё время это тоже приходит в голову. Ну да, что ты сначала как бы накапливаешь активы, а потом ты трясёшься, чтобы их не рассерять. Да ну нафиг. Такого вообще неинтересно этим заниматься. — Мне кажется, это вообще для многих предпринимателей, которые сформировали капитал, это может быть такая отравляющая идея, потому что ты меняешь свой фокус внимания с поиска возможностей и реализации, да, вот этих своих идей на попытке вот этот над златом чахнуть и сохранить его и переживать о том, что с ним будет. И по факту ты тратишь огромное количество времени энергии на то, чтобы там защититься от, не знаю, двух-трёх, пяти, да, неважно сколько процентов годовой инфляции вместо и упускаешь вот момент прибыль, которая может быть кратко больше, да, и понятное дело, что здесь ты потеряешь на инфляцию, но там ты можешь заработать на реализацию каких-то других абсолютно вещей. на днях там с моим бэкфисом тоже рефлексировали, потому что когда там на начались эти движения, было понятно, — что сюда надо было, ну, в частности, вот комодитис, там золото, серебро, да, не могу сказать, что мы пропустили. Мы немножко там бэк офисниче что-то куда-то вложили. Аа я смеялся, что у нас в процентах ээ доход большой. — Угу. А в деньгах-то маленькие, значит, это, ну, потом посмотрел, что за это же время я сделал несколько там investments, которые выросли, которые, конечно, выросли кратно. И поэтому вот эти все упущенные возможности, ну, не имеют вообще никакого значения. Но я при этом занимался тем, что мне интересно, поэтому нет. Вот, м парадигмы чахнуть над златом нету. А хочешь скажу? У меня есть парадим, когда я разговариваю с предпринимателями, а что если ты пришёл в бизнес, там в стартапы, чтобы сделать деньги, скорее всего, ты потеряешь и время, и деньги, ничего не получится. То есть тобой должна двигать другая идея, то есть ты должен там сделать что-то офигенное или сделать что-то, что уже есть там лучше

чем все всё. То есть это у тебя придёт и успех, и деньги. Если ты просто делаешь это, ну хорошо, есть можно пойти там делать. Как мы, ну, есть много случаев, там какую-то торговую стратегию сдела или там, а, и есть, кстати, у меня есть коллеги вот из две чёрной индустрии, допустим, говорит: "Ну да, у меня не столько у Юникор, сколько у тебя, но я на фондовом рынке там делаю и вполне себе хорошо зарабатываю". Это нормально, то есть можно, но это уже дело характера, дело интереса. — Давайте, раз уж затронули, тогда про идею. Значит, смотрите. А-а, идея пройти в, чтобы делать стартап ради того, чтобы заработать денег, в целом звучит, конечно, так себе. А-а, потому что очевидно, что, наверное, есть гораздо более, ну, в целом, если ты там хочешь на жизнь заработать, есть гораздо более понятные пути того, как это можно сделать. Вот. Но тем не менее про идею очень часто слышим такие истории, что вот тобой должна, тобой как предпринимателем должна двигать там идея, поменять мир, сделать прорывную технологию и бла-бла. Но вот я, например, много об этом размышлял, и я не до конца с этим согласен. Я абсолютно точно знаю людей, которыми действительно движет вот такая вот история. Я поменяю там сферу образования или ещё что-то. Но вот то, что я вижу, мне кажется, что если человек в целом просто горит тем, что он делает, он просто как бы испытывает вот это вот наслаждение от улучшения продукта, от реализации каких-то вещей, фичей и чего бы то ни было внутри своей компании, то это уже достаточное качество для того, чтобы иметь возможность сделать успешную компанию. Вот на ваш взгляд, учитывая тот факт, что вот 400 компаний, по-моему, проинвестировали, а увидели, я думаю, там ещё в 10 раз больше, всё-таки давайте попытаемся понять, вот для фаундера, который имеет потенциал сделать что-то большое, не обязательно даже единорога, что какая идея должна быть во главе угла. Аа, смотри, во-первых, ээ, одной идеи недостаточно, скажем, какая бы она ни была крутая, она стоит ноль, но она должна быть. То есть этот, э- и эта идея, условно говоря, э-э, есть несколько слоев, хотел сказать два, всё-таки несколько слов. — У, — аа есть слой "Я хочу сделать это, вот что бы то ни стало". И мне вообще всё равно на не только там аа м заработаю не мне вообще на коммерческий успех всё равно, да? Допустим, у меня есть деньги, я их там заработал, взял, занял, тамни неважно, мне просто благотворители дали, я буду это делать, и мне всё равно. То есть, и такое есть. Я сам иногда такое делаю, и это потому что я хочу, чтобы это было, я буду это делать. Но это не совсем бизнес, не совсем стартап. Стартап - это когда у тебя есть идея, а, помноженная на бизнес-видение. И здесь должно быть, ээ, несколько вещей. Первое, вот здесь как раз эти идеи делятся на два плана. Первое, а ты что-то знаешь, что-то видишь, оно делается всё, но тебе не нравится, как оно делается, нужно улучшить, и ты это улучшаешь, делаешь лучше, чем другие. И куча народу довольна от того, что ты им сделал лучше. И, соответственно, у тебя в результате появляется там рынок, появляется видение, появляется успех. Либо ты делаешь что-то революционное. Это вообще не делал вообще никто никогда. Там, э, ну, вообще дурацкое, парадоксальное, там BNB, там, иди, сдавай комнату в своём доме. Ну, какого фига там или это? Ну, вот то есть ты когда это тоже там, ну, или бывает там что-то на уровне там больших открытий, изобретений, и это превращается там либо в успех, либо в большую профанацию, типа как у Тераноса, да, значит, это Да, — с этой с кровью. С кровью, да. То есть это, но при этом ты движем большой идеей, которой никогда не было, и ты её, значит, продвигаешь. А когда вот в этом случае тебе ещё сложнее, потому что тебе часто надо создать рынок, которого не было. То есть, если ты приходишь как улучшатор, ты рынок уже есть, и ты можешь учаться тем же людям. Вот у меня яркий пример, допустим, из нашего последнего портфеля. У нас же много фондов. Вот пятый фонд, который сейчас текущий, у нас компания Эма, значит, они занимаются просто они у всех есть облачное вычисления, это всё дорого, они научились это оптимизировать видительно. И они приходят на тот рынок, который есть, они ничего не придумали. Они просто приходят, тебе говорят: "Ты сколько платишь там за сервера в месяц? " Там 100. 000, ээ, будешь платить 50, условно говоря, тебе ничего не надо. У тебя уже есть этот бюджет. Очень легко продавать, в принципе. Ну, то есть ты приходишь к людям, которые за это платят, говорят: "Ты будешь, у тебя ничего не поменялось, то у тебя будет быстрее и дешевле". Ну, нормально, да? То есть как бы — ну это та довольно сильное улучшение, скажем так, да, если это и так работает, да. — Ну да. Вот к примеру, да, и сейчас у нас появилась такая же ещё по инференсу для моделей, то есть вот ну ты придумал что-то, что всем надо, да? А другой момент, когда ты создаёшь рынок, а его нету. То есть тебе надо убедить всех, что, ну, не всех своих потенциальных покупателей, клиентов и так далее, кто тебя поддержит и кто начнёт, что И здесь, кстати, огромный вопрос тайминга, потому что если ты делаешь что-то, что оно офигительно и нужно, но оно нужно не сегодня, оно нужно через 5 лет, то ты просто не достаишь эти 5 лет. Ну да, таких примеров мы уже достаточно много знаем, да, которые просто рынок не успел дозреть до твоей идеи. А, кстати, касательно вашего американского стартапа, я где-то читал, не знаю, насколько это правда или нет, там же была вот идея такого некого блокчейна того времени, да, для обмена данными, — да, тогда только XML появился, мы придумали информационную шину с хэштегами и так далее. Думаю, да, так и было. И я где-то читал, не знаю, насколько правда это или нет, что вы с этой идеей приходили там, общались в какой-то момент со Стивом Джобсом. — Ну там общался это крупно с не приходил. — Презентовали идею, — не приходил. Я была большая конференция в этом в Штатах и там было много топредпринимателей. Я хочу сказать, что я даже не знал тогда, кто это, с кем я общаюсь. Мне потом ска, ну откуда я знал? Нет, я знал, что был там Боумер. Я его знал Microsoft, потому что это я знал, что Бесс, я знал, бли Джефри Ян это, то есть я со всеми ими общался тоже, да. Значит, этот — Но, допустим, Болмер был больше это таким, как бы это — знаковой фигуры то. — Нет, ну в беседе он более обтекаемо. Ну, типа он понимал, что то, что я делаю, никому не надо, да. Но он-то говорил более обтекаемо. А Джобс, — а он мне сказал, что просто забудь это

выкинь это говорит, 5 лет никто про это не вспомнит. Ты делаешь черещ рано. Ну — так это же вот как раз об этом, да, про то, что идея слишком рано реализована для своего времени. Говорил, да нет, конечно, рубаху на груди. Не, это вообще было офигительное общение, допустим, эти а Безсу, когда я презентовал там идею, ну я ему прикладную делал. не как это не как информационную шину, а-а это вот, а решение там для Амазона на этой, которое позволяло широко раскинуть сеть. Он сказал, что очень интересно. Ну и сделал сам потом. — Ну, кстати, аналогично заде — аналогично. Ну да, сказать его за руку я его не ловил, потому что мы побыли в переписке, они нам сказали, что сейчас нам не до нас не интересно. А-а с Яндексом было проще. С Яндексом мы сделали пилот там и всё. — А потом э у меня с Воложем вообще отличные там отношения, но в тот момент он просто, когда на инвесткомите у себя сказал: "Какого фига мы не будем это делать с Юниспейсом, мы это сделаем Хаус". Всё. То есть как бы это и я никого не могу тут не Это они абсолютно принимали правильное решение. Я пришёл с какими-то предложениями, не имея достаточной рыночной силы. Угу. — То есть я сыграл в шанс. Могли сыграть со мной, решили, что они надо со мной играть. Не сыграли. Ну и хорошо. Там SAP IBM видели вот это наше изобретение. У них у обоих появилось это решение. У IBМа появилось. У нас был консорциум, то есть мы оченьочень там высоко прыгали тогда. И все большие были в этом консорциуме. У IBM появился Universal Bus, у этого у SAP появился Netweer. Это было там уже через 3-5 лет после того, как мы это сделали. Ну, о'кей, о'кей. Надо быть вовремя. — Надо быть вовремя, да. И мне, кстати, когда с Абимом обсуждали, я говорю: "Ну вот почему там это не вовремя, потому что мы же как бы это делаем, оно нужно, и вы с нами все тут делаете". Он говорит: "Парень, сколько ты денег на это тратишь? " А мы, говорит, там просто на рекламу того, что мы этим занимаемся, просто на, ну, вот на пиар-рекламу на имиджевую тратим в 200 раз больше в год, чем ты тратишь на эту разработку. Ты хочешь как-то и мы, говорит, на нам всё равно, что это будет через 5 лет, — типа мы готовы датировать это столько и ждать, да, — да, мы будем датировать, мы будем показывать свой имидж. Он мне, кстати, тоже говорил, что говорит, независимо от этого ты не сможешь сыграть в эту игру соло. То есть, во-первых, рано, а, во-вторых, ну, ты не не равняйся на этих на гигантов, у которых это просто копейки на RD, которые и мы показываем всему миру, что мы впереди планеты всей, а ты чего-то. Ну, это, кстати, интересная история без конкретных названий, без конкретных компаний. Напоминую даже тот же самый Яндекс. Мы тут вот вданиние Шувлейка не так давно это обсуждали, что в целом, когда ты Яндекс и у тебя есть вот такие вот рычаги, собственно, воздействия и управления, и там ни одна история есть на рынке, когда не приходит компанию, говорят: "Ребята, смотрите, значит, расклад такой, мы вот сейчас для вас есть хорошее время, чтобы нам продасться, вот по такой цене мы можем вас купить". Ну либо вот смотрите, есть второй вариант, когда мы просто сейчас начинаем заливать это деньгами и через пару лет, ну мы либо купим вас сильно дешевле, либо вас просто не станет. И это по сути как бы устанавливает в

какой-то мере такие рыночные правила. то, что се, ну, в целом, когда — это очень это очень частая история и иногда мане величие эти у меня такая история была в Израиле была очень хорошая командочка, которая делала там продукты. Мы видели, что она не взлетает. Мы туда дали ещё денег, но не взлетает, значит, эти. И к ним приходит VIС, который уже был, значит, публичный. Этот — сайты — сайты, да. Говорит: "Мы хотим вас купить". И мне говорит этот CO говорит, они хотели нас купить, но мы решили не продать, потому что мы решили, что такая цена вас не устроит. Ну и всё. После этого я уже прихожу к ним, он говорит: "Слушай, ну они нам отказали, и мы уже сделали команду, мы уже там посадили денег и всё". То есть — нам уже не актуально, — да? нам, ну да, мы это уже, мы уже тратим на свои деньги, мы это будем воспроизводить. Всё. Аа компания так и не взлетела. Она до сих пор она перешла в дивиденды. То есть она там свелась, да, ну неважно, короче, не сложилось. Другая компания у меня была там же в Израиле, к ним пришла Кларна. — Угу. — И говорит: "Мы вам не можем дать денег, но мы вам дадим свои акции". Но они ещё не публичные были, значит, и акции по высокой оценке. — И мне тоже говорят: "Мы отказались". Тут не нужно слов, чтобы описать эмоции. Поэтому иногда, поскольку я же не управляю этими компаниями, иногда я про какие-то вещи, да, а в данном случае даже было, а, был я был членом директоров и есть до сих пор в этой компании, которая не выросла до тех, она выросла с того времени, но там, скажем, не так, если бы она была кларна выросла больше к кларна выросла сильно. и этот - иногда у тебя просто, когда ты инвестор, у тебя роль в принятии решения достаточно маленькая. То есть это даже если на уровне борда в том отношения с Кларным, поскольку ребята сами были скандинавы там и кто во главе компании всё и директоров, соответственно, который блыски он и общался с Кларм. Они приняли решение, меня поставили перед фактом. Я, конечно, был очень злой, но — Да, не помню, кто-то мне рассказывал пару лет назад давно была история. Ну, в смысле, история была ещё более давно. Кто-то пару лет назад на подкасте рассказывал про вот компанию, которая производила смарт-часы и которая хотел купить Apple. И, собственно, они там предлагали типа что-то там — ты имеешь в виду Ple, — да? И да, да. И хоте хотел купить, что предлагали там 800 млн или там 850, а фаундер говорит: "Не продам только за единицу, типа миллиард". И они торговались, торговались. Там ему предлагали в итоге 950 млн. Он говорил: "Не нужен миллиард". Ну вот, а через проходит 6 месяцев и Apple выкатывает Apple Watch, и их компания просто ловит огромный даунтренд. И сегодня мы её не знаем, скажем так. — Не, она всё, она закрылась. Ну дада, да. — А я хорошо просто знаю фаундера, да. Он сделал новую компанию, которая более-менее, но она тоже не Это — как называлась ещё раз компания? — Peb. — А P. Всё, точно, точно. Да-да. Да, это же вот тоже, мне кажется, об этом. И там такой вывод про то, что условно каждый год — он отличный парень. Мне нравится. Мы давно знакомы ещё там со времён ПБла. И это Да, ну как бы да, ну не получилось такой. Хотя, слушай, есть — а есть абсолютно обратные примеры. — Есть примеры наоборот, которые вот парадоксальны. В этом году у нас на конференции выступал один из фаундеров Уизгу, — допустим, и они в прошлом году им Google, не в прошлом, в двадцать четвёртом году к ним пришёл Google и предложил им 23 млрд, и они отказались. — Так — 23 млрд, да? А в прошлом году их купил Google за 32. — Да. Ну я на — девяточка лишняя. — Ну не, я на эту тему пошутил подругому, поскольку ребята израильтяне, они просто прочитали с другой стороны — и плавно подвели Google к правильному решению. — И поэтому 2324 говорит, у нас читается как 32 и получили 32. Так что, ну, кто-то может выстоять, а кто-то, э, ты знаешь, есть, конечно, разные есть такая поговорка, там, жадность рождает бедность. Иногда такое тоже бывает, а иногда, если ты чётко знаешь и идёшь, ну, не продаёшься и всё. — Мне кажется, здесь главное разделение во все этой, по крайней мере, я знаю просто и среди своих знакомых несколько таких примеров, может быть, там не по 32 млрд, конечно, но тем не менее достаточно большие суммы. И мне кажется, вот в первом случае, когда ребята там не продавались, м там очень часто гордыня некая, она играла такую доминантную роль. А вот если у ребят был чётко чёткий план, понимание, за счёт чего, как они там будут доминировать на рынке, расти, то чаще это отрабатывало. И мне кажется, это такой тон тонкий момент, где понять, где ты эмоционально принимаешь решение, а где ты рационально это делаешь, потому что часто, знаете, как в покере хочется сыграть, да, блифануть, а гигант он уходит, говорит: "Ну, мы купим либо других, либо мы сами просто проинвестируем и построим это". — Конечно, конечно. То есть тут надо всегда быть. Я видел и обратное. Допустим, в прошлом году мы продавали канадскую компанию Тугеa, значит, на которой у нас была, а, огромная ставка. Я думал, что будет юникорны и так далее, но ребята пришли ко мне и говорят: "Смотри, нас хотят купить. Мультипликатор хороший для вас, даже лучше, чем вы там ожидали". Ну, жаловаться грех был, но а тем не менее у меня уже было — ожидание — ожида ожидание, потому что очень толковая команда, они хорошо уже. Ну он говорит: "Смотри, и да, принесли мне рыночный анализы, показали всё, что если нас купят, это будет одна история. Если нас не купят, то риски, что мы провалимся очень большие". И у меня не одна такая история была в жизни, когда эти, когда мы, на самом деле, когда фаундер решил продавать, обычно тяжело уже его переубедить. Он уже продал в душе. Ну и сейчас это оказывается обосновано, что ну хорошо. — На кончиках пальцев чувствует происходящий процесс. — Да. Иногда вроде тебе жалко, вроде бы тебе хотелось больше заработать там это и а перспективно развиваться самим. Но нет, если уже это повернулся лицом на восток, ты уже на востоке, значит продаём уже это по вернёмся чуть назад. Мы разговорили про идею, которая движет, да? Вот смотрите, ээ, очень хочется

здесь сейчас прямо такой блок целый сделать про фаундеров, потому что, безусловно, есть идея, какие-то там улучшайзинги продуктов или открытие чего-то нового, но тем не менее вот держится на фаундерах, которые всё это создают, которые могут, как мы обсуждали там Машрабов с Хикслдом, да, что они взяли, начали реализовывать одну идею, а потом сделали шифт в абсолютно в другую. И как бы у них благодаря этому получилось. Посмотрим, как эта история дальше будет развиваться. Но тем не менее, — дай бог, — да, я буду искренне рад. Вот, во-первых, первый вопрос. Вы упомянули, что когда вы делали свой первый американский стартап, собрали все ошибки фаундеров. В общем, что это были за ошибки? Давайте начнём с этого, как такой главный урок, на который теперь вы явно обращаете внимание, общаясь с предпринимателями. — Смотри, мы не упоминали. Давай делаю пару минут рекламы. Можно смотрим. А я поскольку давно в этом деле, я сразу начал как бы стараться вещать. Когда там в 12м году издавалась книжка там типа стартап гайда, да, у меня в ней была глава маленькая, называлась Вредные советы. — Как раз я брал там, ну, в стиле остро там все ошибки, которые можно сделать, и преподносил их как советы, как делать, да. А, то есть я делал много, а там упомянуть, что, допустим, я не подымал деньги, когда мне давали, потому что у меня была гордыня, а что мало там оценка не та или инвестор не тот, там были было такое. А-а, я не этот, э-э, не сильно разбирался тогда вот как построить команду. Коммуникации внутри команды были построены не очень хорошо, но самое главное, и, наверное, многие ошибки и остальные производные из этого, это я вывел э позже. А так вот про рекламу я этот я в двадцатом году сделал книжку, в которой были там уроки и советы. Она называлась по-русски лёгкий венчер. — Угу. — Она была достаточно успешно. И как раз я там и рассказывал и стартапам, что не надо делать, а что надо, и инвесторам на кеграбли наступать. Ну вот когда я потом стал над этим всем уже думать, а что же вот кто-то меня в интервью спросили: "А как бы ты вообще там просто квинтессенцию выдал ошибок? Какой бы там вот одной фразой? " Я говорю: "Могу даже одним словом фокус". — Угу. — И сейчас у меня вышла книга, вот буквально, и книжку я и назвал Фокус. А если, ну, когда её коммерческое название Unicorn Fкус. — Угу. — По что просто фокус мне издатель не дал её назвать. То есть основная ошибку делал всё время фокус, потому что я начал делать стартап и в своей привычки делать руку компаний я стал делать вот о здесь такая идея мы даём. Причём это дело не только на уровне там бизнес-юнитов, а я это делал ещё и на уровне самого продукта. — То есть много гипотез внутри компании. — Много гипотез, очень куча. Я сделал какой-то свис из этого. То есть у меня была базовая вот эта, и мне надо было в неё упереться, но мы начали делать полную обвязку. В результате мы наделали столько идей, которые эти идеи у других компаний стали появляться там через 5 лет 15 и так далее. То есть там многие из этих идей хватило бы стартапу для огромного успеха, но надо было на них фокусироваться. — То есть, условно говоря, вы не много реализовывали, но нигде не дожимали ни в одной из них, да? То есть не было, — конечно, мы делали, надо делать, мы сделали assistant, допустим, assistant - это потом появились чатботы по поддержке, они уже когда появились, он у нас уже тогда был. И это причём с офигенными технологиями, потому что мы были очень изобретательны. То есть мы понимали, что нужна онлайн-поддержка, мы приделали там к сайту этот Assistant, что стало трендом там через 3-5 лет после этого стало появляться, а сегодня это вот эти чатботы, всякие маничаты, чатфьюилы и так далее. А, ну не жаль там этот то же самое, что я показывал Безсу, там это был этот сторосмлер, это условно говоря была притеча, что потом стало Спотифаем там. Ну, короче, если ты делаешь много всего, то ты нигде никто. — Угу. А, и плюс, значит, все остальные вещи, то есть команда у тебя получается не сфокусированно, у тебя нету чёткого коммуницирования и что надо делать сегодня, куда идти и так далее. И вот этот фокус для меня как бы стал таким одним из самых больших уроков. Но потом я стал ещё видеть, что это понятно ошибка и не только моя, я стал её видеть всё время. Ну вот тут, кстати, у меня, я слышал вашу идею про фокус. У меня здесь сразу в голову столько лезет, с одной стороны согласие, с другой стороны противоречия. Значит, — давай, — да, вот хочется что поговорить. Значит, первая история, почему, на мой взгляд, фаундеры, по себе как бы скажу, но и по друзьям своим и коллегам тоже вижу, что почему фаундеры лезут вот в этот вот расфокус. Потому что когда ты долго как бы работаешь над чем-то одним, тебе очень сложно фокусировать внимание, продолжать, тебе становится скучно. И в некоторые моменты, когда тебе нужно, например, ждать просто, да, тебе нужно просто выждать время, ты не можешь как бы просто сидеть сложа руки, ты начинаешь делать что-то другое. Тут приходит возможность тут другое, и в итоге у тебя получается такой некий портфель идей, и ты хочешь и тут попробовать, и тут, и ты везде видишь возможности. А занимаясь одним, у тебя как будто бы нету места, что где ты можешь как-то выдохнуть, что ли, или вот как-то, я не знаю, реализовать своё душевное, в общем-то, вот это вот пространство. — Вот я здесь с тобой не соглашусь. душевное можно реализовывать, не начиная новых проектов, а иногда там чуть-чуть помогая каким-то проектам где-то там, — что-то вот такое вот, да, можешь, ну, чтобы и большой нетворкинг, а, и вот такое помогательство или менторство, это можно ты расширяешь себе кругозор, ты видишь, потому что ибо специалист подобен флюсу, полнота его односторонняя. — Да. Но, э, если ты хочешь реально сделать, ээ, большую историю, а, чётко, чтобы твоя история там лидировала, ты должен фокусировать все усилия и своей команды. Ты не можешь делать чего-то там на 99%, только на 100. И это показывает вся история. И я кучу проектов своих, которые я вижу. А, всё по-разному, как говорится, но результаты у всех одинаковые. Раз фокус может быть разным. Я бы дам тебе пример. И это — вообще, что такое фокус, да? Ты концентрируешься вокруг одной идеи, ты можешь пивотить, это естественно. То есть вот к тому моменту, когда ты пришёл и говоришь: "Я занимаюсь этим". У тебя все усилия направлены. А в тот момент, когда ты понял, ээ что, условно говоря, усилия немножко непродуктивны, то есть у тебя может быть по разным причинам. поменялся рынок. Самая частая причина, то есть ты вошёл в один рынок, особенно сегодня, а рынок меняется очень быстро. Ну какого фига упираться? А тогда почему мы инвестируем фаундеров сильные команды? Потому что они в этот момент говорят совет, говорят: "Стоп, включаем Day Zero, — пересобираем модель, — пересобираемся". Да и сильные команды это могут. Это и я вижу это очень и в своих проектах вижу, и в те, которые там, которые я просто знаю, а что-то получается, но в тот момент, когда мы делаем, мы полностью сфокусированы на этом. Да. Почему дальше, если у тебя это есть, ты точно так же отстраиваешь коммуникации среди фаундеров, — коммуникация команде, коммуникация продажам, коммуникация технарям. То есть у тебя все нацелены сюда. Следующий момент, когда делают: "О'кей, мы начинаем что-то делать, мы сейчас сделаем такое крутое, там блестящее, там с перламутровыми пуговицами". Мы это долго-долго делаем, значит, это что само по себе ошибка, но здесь разфокус в том, что мы начинаем цеплять функцию на функцию. Это, в частности, я делал у себя. — О, мы делаем, а было бы неплохо, чтобы мы им ещё это дали. Возможно, — о, это вообще классическая, мне кажется, история по реализации продукта. И в итоге ты до выхода на рынок 2 года. — Во-первых, у тебя много времени. Во-вторых, это не самое даже страшное. Я это называю швейцарский нож. — Угу. — То есть у тебя настолько универсальный продукт, он может делать всё, но у тебя, твоему основному потребителю, болит не это. У него болит одна функция — отрезать. — Да, когда, да, отрезать, да, которую надо, а кому-то бутылку открыть. Ну, это другая функция и так далее, да. Значит, а ты делаешь что и другое. А-а, и это плохо и потому, что ты потратил много усилий, и потому что твои многие функции, типа потребители, они им не нужны, они их никогда не найдут. И потому что когда ты выходишь в конкурентную среду, ты конкурируешь не с теми, кто делаетгу — нож, а и с теми, кто делает отвёртки, лупы, компасы и так далее. — И ты везде проигрываешь, — да? И ты, а, поскольку ты не можешь быть везде лучше, да? Поэтому я считаю, это смертный грех, и это делать нельзя ни в коем случае. Ты можешь, когда ты уже нож продал, условно говоря, когда твоя функция уже это у тебя есть благодарные потребители, и ты можешь делать upsale, добавлять функции, это нормально. Но когда стартап начинает: "Мы сначала вот сделаем вот так, а потом будем долго и муторно объяснять рынку". Значит, так не работает. — Вопрос. Вот давайте прямо практический пример. Я ещё какую штуку знаю, и это тоже многие фаундеры этим грешат или не грешат. Вот смотрите, вот возьмём, допусти, вот у меня есть брокерыж. понятный, устойчивый бизнес, скажем так. Но есть у меня влажные фантазии на тему того, что вот я хотел бы там что-то вот на другом рынке сделать, да, или и постоянно три-четыре раза в год делаю какие-то эксперименты в этой области. Может быть, там не сильно дорогие, не сильно много внимания туда, но дело вот на ваш Это же тоже забирает моё внимание из ключе из ключевой вот. Ну, но подождите, если это производная, — а — то нет, — то есть это просто тест как бы поднише гипотезы. Воторое. Во-второе, я говорю про фокус, я не говорю про упёртость. — Если у тебя идёт развитие, но ты видишь, допустим, условно говоря, ну, не факт, что оно придёт куда ты хотел, к примеру. — И ты говоришь: "Ну, о'кей, мне кажется, что если вот сюда повернуть это, давайте попробуем". Это право на эксперимент. Это не является расфокусом. Всё, я понял. То есть расфокус, давайте просто, чтобы подвести такую линию, расфокус вашей парадигме мира относительно фаундеров - это когда у тебя есть направление, ты в нём видишь потенциал, ты понимаешь, что есть точка, которую ты хотел бы прийти, но ты берёшь и говоришь: "А мы ещё правильно вот это сделаем". Там тоже есть потенциально путь туда же, куда мы хотим. — И у нас появилось два проекта, три проекта. Наши сейлы полностью в этом. Мы приходим к покупателям, начинаем им рассказывать, и мы: "А вы что продаёте? " Ну мы это, ну, мы ещё немножко это и мы это. И они на тебя смотрят, в результате ты ничего не продаёшь, ничего не понимаешь и оказываешься. — И везде среднячок и — окажется не по — Что прозвучало у тебя? Я говорю, есть яркие примеры там, а когда ты делаешь что-то и у тебя внутри продукт или внутри команды возникает какая-то там идея понимания, и ты на неё не обращаешь внимания. — Угу. Для меня один из ярких примеров, который ещё на заре туманной был, это когда была крутая компания, которая занималась виртуальной реальностью, и там её два сотрудника говорит: "Ну, они у себя уже ещё не было слаков там и всего остального, они у себя придумали эту коммуникацию внутри компании". И отлично все друг с другом общались. И они приходят, а основной бизнес рост, ну так, не шатка, не валка. Они приходят ээ к руководителю и говорят: "Слушай, парень, смотри, у нас так классно это идёт, давай мы её выделим, сделаем отдельный продукт просто там и вообще-то там классная возможность просто там спиноф или новая компания или вообще просто или поменяем направление всей компании. " Ну просто делаем направление. — А ну в данном случае он сказал: "Ну типа у нас фокус и отвалите нафиг". То есть называется, ну, просмотрел под ногами. Эта компания через год была тогда куплена ICQ она называлась — такую компанию мы знаем, — да? Ну вот и когда её через год там купили сумасшедшие по тем временам 400, а, миллионов, это не знаю, так сегодня бы не знаю, 40 млрд там, да, то есть это вот ну такое было. Это называется, да, реально парень руководствовался тем, что я сфокусирован и меня больше ничего не интересует. А, но в данном случае он просто просмотрел, нало, конечно, делать спиноф. Надо было этот Ну, что и случилось, только уже без участия основной команды. Эти парни просто ушли и сделали. А, поэтому не надо быть зашоренным, грубо говоря. Ты можешь время от времени себе, конечно, позволять себе смотреть, что происходит. И надо смотреть, что происходит на рынке. А потому что если ты попал в колею и едешь просто, да, это не значит, что ты сфокусирован. Ты идёшь к цели, а цель уже давно поменялась, условия поменялись и так далее. То есть вот этот это упражнение Day Zero многие крупной команде. Вот я знаю, что там, допустим, одна из моих самых успешных инвестиций и команда, которую я очень люблю - это Миро, да, они это упражнение, допустим, делают всё время там эти — Да. Здесь, кстати, ещё такая история, мне кажется, вот про Дейзиру хорошая штука, потому что в сегодняшних реалиях, когда у нас вот от идеи до реализации продукта, выхода в рынок гораздо меньше времени, чем было несколько лет назад, да, когда может появиться идея, а через 2 недели уже полноценный продукт, который там навайб-кодили, вот, то, условно, твой бизнес, который растёт с как, ну, там, не знаю, в какой-то динамике определённой, он может настолько уже не соответствовать тому, что происходит на рынке. И вот новая как раз к этой еде, она может просто взять и там полностью стать гейм-чейнджером. — Вот мне, кстати, понравилась ваша идея очень о том, что — мм про вот революцию определённую, которую сейчас производит собственно AI, что там раньше ребята могли сесть, придумать продукт, 2 года его пилить и, собственно, скорее всего, они выходили бы и было бы всё о'кей, потому что все также сидели и пилили продукты. А сейчас, если они придумали и начали пилить, через 2 года, скорее всего, они будут делить продукт в рынок, в котором уже этот продукт просто не нужен. И, ну, и я не знаю, и всё уже вообще абсолютно поменялось. — Не только это, из-за того, что технологии ушли далеко. У нас уже даже в портфеле была тема, люди пилили продукт, а к то моменту, когда появились все эти первые там эти кодеры, да, — а оказалось, что то, что они пилили 2 года, воспроизводится там за 2 дня и всё. То есть у тебя нет никакой технологический, у тебя просто закопались издержки, — да? То есть ты просто вот эти все деньги списываешь, условно, — да? Поэтому тебе надо продавать колс надо быть сразу в рынке. Готовиться очень долго точить фичи и так далее. Сегодня просто это происходит

с огромной скоростью. И мало того, сейчас ещё, конечно, при поиске ниши, это я немножко перескакиваю, да, а при поиске ниши нужно быть очень аккуратными и пытаться прогнозировать, а если не удаётся прогнозировать, хотя бы а держать кипай, держать глаз на том, что делают гиганты, потому что вот вот, допустим, эти я недавно стартовал вместе с одним фаундером. Мы стартовали этот новый продукт для проактивной медицины. — Угу. — Почему? Потому что этого никто не делает. Ну, нормально не делает. И мы решили, что надо эту нишу как-то заполнить. Это как раз для меня из того из того разряда. Это я хочу, чтобы это было. — Угу. — Вот. А фаундер хочет, чтобы это было ещё очень сильно коммерчески успешным. Значит, вот мы это делаем. И вдруг раз и Open Ei выкатывает Health. Open Health. А через неделю антропик выкатывает то же самое. Да. — Да. — И сразу надо смотреть, насколько это действительно То есть я с точки зрения того, что я хочу, чтобы это было, буду более чем счастлив, если они делают именно то, что я и хотел. Но боюсь, что нет. Но для фаундера это сразу упражнение понимать, туда ли мы идём или остановиться. — Угу. — Там то есть можно закрыть идею совсем, а можно её там приспособить. И вот это, это упражнение необходимо делать. — А вот к слову про упражнения вот в этих внутри этих идей. Вот смотрите, а в целом, мне кажется, изменился очень сильно рынок. Например, вот даже пример с серверами с оптимизацией, да, вы там платите 100 руб., а теперь вы придёте и будете платить всё то же самое, но будете платить 50. Это очень понятная оптимизация. То есть условно там любой бизнес, у которого есть такой КОСТ, они такие: "О'кей, нам этот переход понятен. Если мы в целом технически его там не слишком сложно реализовать, давайте мы это делаем". Но вот я помню ещё времена, когда, а, не знаю, может быть, 10 лет назад в индустрии банков, например, очень было заметно, были вот эти вот огромные крокозябры банки с входом, я помню, там, чтобы войти в онлайнбанк через сайт, это нужно было там очень

сильно захотеть этого мероприятия. И вот появляются там Mobile App какой-нибудь там Тиньков или неважно, в общем, какой-то банков сам был. — Ну да, да. И ты такой: "А это вот так может работать". Да, и по факту ты не дал человеку какого-то там сокращения расхода, может быть, но ты ему дал настолько там удобный, упрощённый интерфейс, что это стало килфичой и это стало большим геймчейнджером. Вот у меня создаётся ощущение, как подтвердите или опровергните, что в сегодняшней реальности тебе недостаточно сделать продукт просто удобнее, потому что как бы все продукты они в среднем по больнице уже и так достаточно удобные. И твои вот эти микроулучшения, они не могут стать как бы гейм-ченджером. И ты должен понимать, какую конкретно реальную рыночную боль ты сегодня как бы решаешь, иначе, ну, как бы ничего у тебя не получится. Как вы считаете? — А, двояко. Философски мысль правильная. Так и есть. А практически у тебя чересчур усиленное положение, что сегодня всё удобное. Нифига оно неудобное. Причём и как и в бизнесе, и как это идёт семильными шагами улучшение моделей, — а нормального улучшение интерфейсов или не происходит, или оно, ну, в каких-то местах происходит, но хорошо запрятано. А я в силу того, что любопытно, я постоянно тестирую — разные продукты и там вайп-кодингом занимаюсь, и какой-то организацией какие-то продукты там настраиваю, какие-то дописываю, всё время смотрю. А я вижу, что это очень далеко ещё от правды, чтобы у нас были все юзернтерфейсы. И поэтому те, кто нормально делают оркестрацию, вот тем приводили, да? То есть они же просто сделали — надстройка над моделями, да? — Нормальную они сделали нормальную оркестрацию и интерфейс, да? То есть это нормально. У курсора похожая тема. У курсора нет своей модели там. А, да, конечно, ты даёшь свой какой-то workкflow, своё преимущество, но ты при этом практически ты сделал то, что говоришь user интерфейс, поэтому я бы не стал здесь, наверное, оно просто сместилось чуть понимание, что в сегодняшнем мире usер интерфейс. Ты имеешь в виду где-то иконочки лучше расставил это. — Да, да, да. Ну, даве я вот, да, я говорил из этой парадигмы, но сейчас в процессе разговора я согласен. Просто, да, тот же самый Хикс - это не просто там условно кабинетик какой-то, а это, э, возможность тебе использовать инструменты в более удобном, там, простом виде. Просто это уже не просто подвинуть кнопки иконки. Да, — конечно, конечно. Потому что если ты базово У меня вчера как раз я разговаривал там с Перфлекси про одно решение. Говорю: "О, смотри, говорю, мне это решение очень нравится, но я же пользователь Перфлекси". Да. А почему в Перфлексе этого нет? Он говорит: "Нет, оно есть, но тебе просто надо зайти туда и там и оно всё есть". Я говорю: "Ну вот, а я пользуюсь, а почему я этого не знал? " Значит, у меня уже вопрос Теперь как поскольку я ещё инвестор в перфлексе, теперь у меня вопрос команде, потому ну я им просто буду писать, где им эти функции надо вытащить наружу, чтобы они не проигрывали рынок, да? Поэтому вот интерфейс очень важен, иначе у тебя действительно есть функции, о которых никто никогда не узнает. Угу. Поэтому сегодня, когда люди смотрят на возможности, надо смотреть. Первое, чтобы идея реально помогала кому-то. Она может помогать кому-то либо ускорением процессов, либо тому, что ты придумал, как делать то, что другие не делают. Второе, чтобы ты её мог очень быстро давать на рынок, а и не заниматься здесь этим причёсыванием, бантиками и так далее. Как знаешь, как эти по-русски говорят из говна и палок там, а соответствует не — Ну да. А в Америке говорят там until you make it. То есть, ну, — но если ты реально выработал видение и ты видишь эту потребность, то люди за тобой пойдут, потому что ты адресуешь ту боль, которая у них есть. Ну и дальше, значит, это дальше будет видно. А подход такой, что мы сядем и будем там долго и муторно делать, и мы выйдем, он, конечно, хорош, но в этот момент у тебя поменялась парадигма, там конкуренты вышли раньше, и пока ты начинаешь их догонять, они уже поймали этот всё, рынок ушёл к ним там и бегай за ними. — Угу. С точки зрения Давайте идеи ещё одну тему затронем. Вот смотрите, э, про вот даже вот примеры, которые есть там конкретно у вас, там с Хелфом или ещё что-то, да, нужно сделать упражнение

чтобы понять, как бы, идём мы дальше туда или не идём. Вот где здесь в современных реалиях у предпринимателей, которые что-то запускают, э, вот этот вот момент, когда всё-таки нужно сказать: "Идея не работает". То есть мы всё, мы отказываемся, мы идём делать что-то другое, потому что ты же можешь перепутать определённый фокус вот с этой ненужной упёртостью и очень долго пытаться что-то реализовать, хотя твой продукт, к чёртовой матери, вообще не упал рынку. Но ты просто не попал в тему, не попал в людей, не попал в боль. Есть какой-то уже вот у вас на опыте, не знаю, может быть, какой-то критерий или какой-то дашборд, на основании которого вы понимаете, так, всё, вот мы точно мимо. — Нет, ну конечно, это рынок. Рынок, если у тебя не отзывается, да, допустим, ты ходишь и ты можешь либо превратиться там в этого в обиженного и ходить, что тебя там непризнаны гений, меня никто не понимает, мы там де либо ты анализируешь, мы это сделали, а рынок это не воспринимает. У нас не берут или берут, но, грубо говоря, продукт растёт очень мало, конкуренты нас легко делают и так далее. В этот момент на надо переоценивать. Дальше ты смотришь, насколько мы способны там улучшить, там чуть-чуть запивоть и так далее. А-а, получается, не получается, получается ли действительно достойна церкви? Если нет, говорит: "Ну подождите, ребята, ну стоп, зачем эти тратить усилия свои? " И это часто очень происходит. Э давай мы же говорим про такая успешная отрасль для занятий, для и для зарабатывания как венчарной инвестиции. На самом деле, давай помнить, что там больше 90% компаний по той или иной причине не выживают. По разным причинам. Там Фокус - это основная, потому что убирают. Но есть ещё разные там, вот, как я тебе говорил, парадигма, смена парадигмы рынка, там фаундеры разделились во мнениях и так далее. Ну и в том числе вот что мы делаем, делаем, вроде делаем нормально. Угу. — Но оно не это не летает. Ну не летает. В этот момент у тебя есть несколько путей. Если это действительно сделано что-то хорошее и собрана сильная команда, тебя купят. Скорее всего, тебя не купят за те деньги, которые ты мечтал там, допустим, но тебя купят, у тебя откроются какие-то новые апсайды. Либо ты понимаешь, что уже и всё, и ты уже там и последние там деньги там и всё, и в ломбард всю мебель и так далее, — но не идёт. Ну остановись. Потому что, значит, как говорят, отец сына ругал не за то, что он там в казино проигрывал, а тоже ходил отыгрываться, понимаешь? То есть, — да, есть, — да, ну, конечно, просто есть много людей, кто Ну я на я вам докажу, и это плохое, это вот это реально уже ненужная упёртость. Если действительно оно не идёт и ты попробовал, и ты там эти не никому там оно не доказывает, ну, остановись, пере перестань упираться, значит это выдохни и не и да и кстати насчёт отыгрываться тоже. Я очень часто же работаю с второй раз как secondoer. Ну как, то есть те, кто делают уже не первый раз. — Ну, условно говоря, те же фаундеры делают другую компанию. И часто я всё первый раз проиграл. А синдром: "А вот сейчас я как дам, а выиграю". — Это, как правило, тоже не работает. Надо это так же, знаешь, как в любви. Если там девушка тебя бросила, не пытайся сразу на следующее отыграться. Клдаун. Ты не это остынь, да? То есть это — А вот, кстати, по поводу мм вот потестили, попробовали, не пошло. На ваш взгляд, вот мне кажется, это тоже сегодня ускорение определённое происходит. То есть, если раньше, понятное дело, что значение рынка и попадание вообще в растущий тренд, оно всегда было гигантским, но вот сегодня создаётся такое ощущение, что если ты попал именно в тренд, в струю и вот в растущий рынок, то тебе рынок гораздо сильнее прощает вообще все ошибки, которые ты допускаешь, и тебя выкидывает этой волной наверх. И по факту основной задачей как будто бы становится даже не там не то чтобы там собрать сильную команду или там как-то подобрать правильно состав фаундеров, а именно попасть вот в этот вот нерв, чтобы тебя вытолкнуло наружу. Насколько это на ваш взгляд так? — Это абсолютно, ну, это и всегда так было, — ну, как будто бы сейчас происходит ускорение этого процесса. — Сейчас это да. И поэтому видим, что истории, которые там взлетают моментально, те, которые попали, они просто, значит, мы видим у себя и, ну, я на рынке вижу огромные, ну, вижу у себя просто какие-то феноменальные там есть успехи у компании, которые они на они нащупали боль. Эта больна и раз. И это и мне иногда даже, знаешь, по приятно там про какую-то компанию упоминаю, которую, я думаю, её никто не знает. А кому не скажешь, говорит: "Да тут что тут вообще классное решение, мы все пользуемся, значит". Ну да, вот здорово, потому что поймали. И реально люди начинают расти очень быстро. И поэтому надо ловить вот эту волну вместо того, чтобы заниматься бесконечным оттачиванием и не дай бог разбрасываться, потому что если ты не концентрируешься на этой волне, она тебя сама не понесёт. Да нет, тебе нужно поймать её, безусловно. Да, — её её надо поймать. Заканчивая тему фаундеров, смотрите, у меня в моей как бы картине мира есть некоторое такое вот ощущение, что фаундер всё равно это набор качеств. И если вот человек обладает определёнными качествами, именно личностными, да, то

рано или поздно у него всё равно получится. А при этом я вижу примеры людей, которые, на мой взгляд, обладают всеми этими качествами. Они вот действительно там уже построили какие-то там компании, но каждый раз вот в нужный момент у них не получается. То там сделка в конце сорвалась, то IPO сорвалось и так далее. И в итоге вроде бы человек он уже по своему объёму, по масштабу большой, он наполнен оптом. Вы знаете многих таких людей, я уверен. — Но по факту, если мы берём сегодня вот день ноль, это день ноль. То есть у него он не оброс капиталом, потому что все его деньги, они либо где-то потерялись на сделках, либо ещё на чём-то. Он там на каких-то раундах, которые были посерединке, не зафиксировался. И вроде объём большой, все качества есть, потенциал есть, но результат на сегодняшний день он как бы не соответствует тому, что нам в моей картине мира человек представляет из себя. Вот на ваш взгляд, всё-таки фаундер успешный, который и создаст компанию, и ещё сможет заработать денег, это про набор качеств или там есть ещё какие-то ингредиенты, которые обязательно должны вот с этим как-то сойтись воедно? Нет, ну слушай, ну удача, удачу никто не отменял. А, но, как правило, в тех историях, которых я видел, я всё-таки вижу, что человек делает вот этот ряд ошибок. Я вижу это и у себя, и у фаундеров. И, кстати, я вижу даже у те, кто у меня, э, повторные фаундеры, потому что я всё равно инвестирую даже в фаундеров, которые ошибались там эти то, что это всё бизнес ошибки. Я только не буду инвестировать, если там человек не чистоплотно или это так вот. А-а, конечно, м это неприятная история, потому что человек действительно он очень много где полетал, и вдруг он оказывается там, а, нигде. — Угу. А там, ну, надо не паниковать и не бросаться отыгрываться, потому что опять же я вижу это, я вижу эту историю, я вижу это у больших предпринимателей, кто когда-то что-то сделал большое и даже заработал денег, не обязательно остался без денег, но вот что-то не срослось, как он хотел, и он сразу идёт. И как правило, те истории, которые они сразу придумывают, они придуманые. А очень редко это прямо рыночная валидация есть. Есть просто некое сувидение. И вот, а ещё здесь, когда у человека есть деньги, это ещё большая проблема, потому что он начинает заливать эту проблему деньгами. Типа вот мы сейчас вот инвестируем, и мы сделаем лучше всех. И очень тяжело с ними говорить, когда ты смотришь, пытаешься взглядом со стороны сказать: "Ну, слушай, подожди, ну не беги сюда. Сюда бежать не надо. здесь будет проблема, да? То есть я считаю, что, во-первых, всегда надоун, потом посмотреть, в чём у тебя была проблема. Нуже, это больно, но надо делать эту работу над ошибками. — Саморефлексирова, — да. Само Да. Почему? Потому что, может быть, тебе у тебя подвело видение, может быть, скорее всего тебя подвёл фокус. Извиняющая каже лысая расчёски. Да, тонкой нити через — Ну я просто вижу, я просто это вижу. Вижу вот прямо у больших, у людей, которые миллиарды делали, да, я просто вижу, как это проходило. Может быть, и это тебя подвело, может быть, у тебя получилась ерунда с командой, что тоже может быть. Ээ, допустим, ты там гениально видел, но ты не мог, а, зажечь команду или скоммуницировать правильно в команде. И в зависимости от этого тебе надо либо отойти в сторону, попытаться там какое-то время там просто порефлексировать и потом уже искать новые идеи. Может быть, тебе нужно искать себя просто не в своей идеи, а примыкать к каким-то готовым проектам или командам. Может быть, ты действительно настолько тимгрок, что тебе там самому не это не надо это делать. Кстати, интересно, у меня сейчас запускается школа фаундеров, да? Откуда взялась идея с этими? Вот я рассказывал, там книга, фокус, всё, да. — И вот эти типичные ошибки. Я вижу, что даже люди, кому я читаю лекции, кому там эти книги, кто читает, они потом приходят ко мне с тем же набором этих ошибок. И мы сейчас сделали несколько пробных прогонов пока там в Барселоне, в Лисбоне и в Сан-Франциско. Я смотрю, очень хорошо заходит этот вот формат школа, когда мы вот эти уроки все им даём. Почему он про это вспомнил? Потому что, в принципе, это рассчитано на самых ранних. — Угу. — Ну, я последнее время, ну, в общем-то, это всегда было, последнее время стал замечать, что я общаюсь с людьми, которые уже сделали выходы на сотни миллионов и на миллиарды и так далее, да. И я с ними разговариваю, ошибки те же самые, они никуда не ушли. Поэтому я думаю, что я всё-таки сделаю там ещё этот индивидуальный класс второго уровня, там, где я буду с ними тоже работать на эту тему. А, то есть как отрефлексировать и как построить себе процесс, чтобы не дёргаться из стороны в сторону, а действительно идти к успеху. Вот если подвести как бы линию всё-таки такую, да, если вот про качество фаундеров, то есть из того, что я слышу, что вы говорите, то есть помимо умение как бы сосредоточиться, да, держать фокус и доводить до результата, ещё важна как бы обратная история, да, если у тебя не получилось, это как бы остыть и трезво взглянуть на вещи без эмоционально, да, а на такую сухую математику и сухую обратную связь от реальности, от мира. И вот сделать некую перезборку. То есть это как будто бы такой один из ключевых навыков для предпринимателя. Да, — конечно, конечно. Потому что ты можешь тогда стать просто, если ты будешь дёргаться, ты можешь стать это хронически неуспешным. — Ну да, да. Ты не успеваешь анализировать, вбегаешь новую тему, совершаешь ошибку, не успеваешь анализировать, бежишь дальше. — У меня, к сожалению, в моём опыте такое есть. И это, как сказал, я поддерживаю иногда этих фаундеров, но я часто поддерживаю Second Time, иногда поддерживаю и те, кто были неуспешны, но есть такие, которые они последовательно неуспешны. Кого-то я быстро понимаю, что он будет последовательно неуспешным и быстро прекращаю. Естественно, с кем-то я там это вроде бы продолжаю. Ну, как правило, после второго раза ты уже понимаешь, что это было дело не в бизнес-условиях или это А это просто фигура фаундера, который не способен к успеху там. Кстати, вот что интересно, мне кажется, так как предприниматели, они, собственно, вот нацелены на то, чтобы быть деятельными, да, и постоянно делать после провала, мне кажется, довольно сложно вот сесть на какой-то период времени и не бросаться сразу во что-то новое, а реально дать всему осесть, получить опыт, собрать новую информацию, пережить это и вот как бы такой быть не то чтобы в периодействия, это своего рода тоже деятельность, но немного э по-другому направлена, мне кажется, Это в целом довольно сложно. Это правда, но вот примеры, которые мне вот, как говорится, не нравятся от слова совсем, я таких уже несколько видел. А это когда там человек там типа умеет хорошо коммуницировать, продаё продавать идею, — может хорошо, — быстро продаёт идею, там собирает деньги, начинает делать, разочаровывается, пивотится, разочаровывается, пивотся, всё, деньги закончились, дальше ничего не случилось. Он говорит там: "Всем спасибо". Да, ребята, кстати, я делаю новый проект, давайте денег, начиная. История та, то есть он не вынес уроков, он не это он не понял, где у него ошибки, — он будет начинает делать то же самое. — Аа после этого там уже время ускоряется, там через полгода он говорит: "Ну там, ребята, ладно, всё, там, я пошёл дальше там". И, ну, я это просто как бы вижу. И там после второго раза я уже, понятно, да, дальше уже не хочу с ним не это не экспериментировать, ни о чём не разговаривать, потому что я вижу, что у человека кроме расфокусированности, неспособности реально сосредоточиться, что-то сделать а внутри проекта, ну, у него ещё отсутствует ээ бизнес-ответственность, скажем. Ты когда с партнёрами начинаешь что делать, ты не можешь так это — соскакивать быстро с темы и бежать. — Да, ты говорит: "Да, я там типа вот я собрал, вот у меня тема кинули денег, да, ладно, — разбирайтесь, я пошёл со следующими разговаривать". Ну да, это не подход. А если у тебя получился успех? Ну, во-первых, это у тебя есть партнёры, сядь, поговорить с ними. Во-вторых, остынь, подумай, что делать и как тебе стартовать так, чтобы не бегать, не прыгать там со схем схем. А почему-то встретил что-то вспомнил золотой телёнок говорит: "Шура, ну ещё год другой, а потом ваши рыжие кудри примелькаются и вас просто начнут бить". Ну вот я говорю, когда я смотрю на таких предпринимателей, ну что ты делаешь? — Хочется сказать им это. Да — ну да. Ты от этого кинул кучу инвесторов, потому что они на тебя поставили, а ты плюнул не потому, что у тебя даже ты мог бы упереться и сделать этот проект. — Ну либо ты хотя бы мог показать, что ты сделал всё возможно. — Ты мог бы, да, завать, ну ты сказал, ты пошёл на другой, и ты очень быстро разочаровался, кинул очередных инвесторов, пошёл следующих. Ну блин, так не делаются. Для меня такие предприниматели, они уже как бы не это не представляют никакого человеческого интереса. — Давайте тогда немножко с другой стороны посмотрим на суперуспешных. Как и я заметил, что у вас 10 таких компаний, как вы уже сказалиже 13, собственно, 13 юникорнов в Альтаире. А если посмотреть именно, хотя можно, наверное, взглянуть и на компании, и на фаундеров. Давайте разделим это. То есть что на ваш взгляд объединяет этих фаундеров? Я понял, что, наверное, фокус там будет пронизывающая идея, но мы это как бы выносим уже как дефолтную такую определённую настройку. Что ещё? То есть что конкретно эти люди делают так что их это привело к результату? — Аа, наверное, очень чёткое вот определение цели. Аа как ты идёшь и что будет вот вычленение той вот киллерфичи, — то есть почему они нужны? Десенция лучшего, да, в нас, — да, и концентрация всех усилий вокруг этого. То есть это — следом, конечно, способность собрать и мотивировать команду, потому что очень редко сейчас, кстати, начинает немножко меняться, но мы ещё не там. Сейчас расскажу про это, но вот чтобы у тебя команда шла в одну сторону, то есть этот ээ э, потому что тебе в данном случае - стартап, какой бы он ни был, даже если ему миллиард на входе дали, это стартап, у тебя всегда есть ограниченные ресурсы, деньги, время, люди и так далее. Значит, эти поэтому когда ты, если собрал команду и оно тебе действительно понимает, что делается, вы идёте в одну сторону и если у вас есть ошибка, вы там садитесь, рефлексируете опять и идёте, может быть, в противоположную сторону вы идёте вместе, здесь будет успех. То есть я думаю, вот это основное там способность фокусировать себя, способность, а правильно задать тон команде, расставить роли, мотивации, видением, которые прит. И, конечно, чётко понять вот то качество, которое необходимо, то, что у тебя возьмут. И вот тебе пример, допустим, ну, понятно, мира - это там такое основополагающее просто там, э, вроде бы было прикольно, чтобы была коллаборация в интернете. Угу. — А, но прикольно, чтобы она работала вот так летала вот. Да. То есть то, что делали коллаборацию пытались многие, но сделать так, чтобы человек просто сделал, как взял, оно полетело, сразу увил, сделали они. Или вот когда делал, допустим, — Угу. — Я когда с ним познакомился, у меня был вопрос уже был remot. com там. Это почему, как что? А он у них было сразу видение, смотри, большие компании работают с кучей страд. Никто не делает вот такого прямо решения, которое позволяет тебе сразу закрыть все твои боли. — Угу. — Вот такой взлёт. И это было у всех, допустим, если берём этого, а, OpenW наш OpenW, он помогает навести порядок у Пабляшера, когда там, допустим, идёт эти обсуждение какой-то статьи или видео, там это комментарии и так далее, позволяет из бардака сделать организованный фит и ещё там зарабатывать больше за счёт этого. Когда они начинали делать, уже была куча софта там типа дискурса, которые там помогали навести порядок. Но они это сделали не только изящно, не только полностью автоматизировали, они ещё сказали: "О'кей, Пабша, ты вообще ничего не делаешь, ни о чём не думаешь. Вот это всё тебе у тебя появился минибу свой, и ты не только порядок навёл, ты ещё перестал отдавать своих клиентов на обсуждение в социальной сети, одержку себя. Всё, видение, концентрация, поехали. И компания моментально взлетает. То есть вот, а если говорить про личность, нет ли у вас ощущения, что одной из ключевых таких определяющих стезей является отказ

фаундером от вообще всего в жизни, кроме, скажем так, своей работы? — Ненене, не так не Я, кстати, так и не буду советовать. Просто вот ээ — это будет, это, как говорится, есть мудное слово выгорание, да? То есть ты можешь очень много у тебя это реально действительно, что фаундер работает там 96 часов в неделю, это можно, да, но это не значит, что для него больше ничего не существует. — Огромное количество фаундеров крупных компаний, которые мы сегодня все знаем, и я там со многими из них знаком. Это люди, которые реально там живут на антидепрессантах, не могут засыпать без алкоголя и, собственно, чувствуют себя они очень хорошо. И понятно, почему. Потому что ты помимо того, что ты постоянно сфокусирован, у тебя постоянно работает мозг, ты действительно очень много работаешь, как бы ты не можешь отпустить вот эту вот нагрузку, которая ложится на твои плечи, ответственности, нагрузка. Есть безответственность, да, взял деньги, потратил, а есть наоборот как бы ги у тебя огромные обязательства перед клиентами, перед инвесторами, перед всеми вокруг. И вот тебя это загоняет в такую нору. — Это это нелёгкое. Но когда у тебя, особенно когда у тебя бизнес начинает расти, я же не зря начал с командой. Угу. — А нужно формировать команду, распределять нагрузку, распределять ответственность и отвлекаться, конечно, нужно. Отвлекаться не обязательно на создание новых проектов. — Нет, это мы уже поняли. Это — в какой-то параллельной области это естественно может быть там и здесь. А я приветствую аа просто первое, чтобы это не мешало, естественно, проекту, а второе, чтобы не превращалось. Бывали у меня такие тоже тревожные симптомы. Все фаундеры большие, они становятся публичные люди, они выступают. Но у меня были такие, которые ещё не становились вообще нигде успешными, — но очень долго — начинали заниматься самопиаром и рассказывать, ходить учить других жизни и так далее. — И я в этот момент, когда видел, что-то начинает, я в этот момент всегда пытаюсь остановить и сказать: "Паррень, подожди, давай, у нас есть компания, давай мы будем идти к успеху". Они рассказывают всем пока, как бы успеха, да, там — у меня были вообще смешные парадоксальные случаи, которые тоже надо было бить по рукам. Я бил не всегда успешно. Допустим, у меня компания какая-то ещё давно, а привлекает этот ээ раунд от меня. Ну небольшой это был там ещё ангельский раунд. — Угу. А, и потом я вижу там буквально через день в интернете, значит, практически мастер-курс там привлечь раунд. — Как привлечь раунд? Го, ребята, а проект у них грохнулся. То есть они вот этих производных надели, проект за это время грохнулся. Хотя я понимаю и тогда понимал, и сейчас понимаю, что это был офигенно перспективный проект. Угу. Но, но поэтому отвлекаться надо, но, но не вот так. Не то, что ага, у меня типа тут всё нормально, деньги подняты, пойду поднимать деньги под следующее. Или деньги подняты, пойду там заниматься саморекламой или рассказыванием про успешный успех. Это не сработает, это фаундер не будет. А вот это сказал, а-а, концентрация, способность видеть способность быть с командом. Кстати, когда многие из наших уже будучи юникорнов, они либо сильно развивают, расширяют бизнес, причём они уже идут там в жиль, а кто-то пивотится, причём сильно пивотся. Это многомиллиардные фирмы. Почему? Потому что человек он не потерял фокус, он наоборот он видит, он смотрит, что то, что я занимаюсь. Вот у меня есть пример тюринга, допустим. А мы разговаривали с Джондом, это было там 2 года назад примерно, ну, полтора года назад. И по основному бизнесу они уже были больше 100 млн оборота, уже были юникорном. Значит, он говорит: "Я хочу попробовать, значит, э- давать сервис большим языковым моделям по тюнингу модели". Я говорю: "Пани, ну это немножко отличается той модели, то есть типа это будет ээ расфокус, — да? — Говорит: "Подожди, это будет не расфокус, я использую тоже". Я говорю: "Тогда подожди, это отличается извини". Я бунтую, говорю: "Это подожди, у тебя сейчас тогда это будет не продукт, ты будешь сервис предоставлять". Да, — а у вас же был такое тоже в своё время, — конечно, да, как они делали софт, а потом вдруг поняли, что продаёте сервис. — Это было у меня в станта — и я на нём зарабатывал, но ты на нём не мог взлететь. А — но сейчас, кстати, появилась новая парадигма и которую вот это тюринг один из первых это называется не сервис, а service is a software. — Да. И то есть это у тебя сервис, но сильно масштабируемый. — Угу. И когда, значит, он убедил себя, он убедил и меня в результате, и борд, и всё. И раз и за следующий год они взлетают там до 300 миллионов продаж. И это, значит, было прямо фух. и на том, что мне казалось в начале это, но там чёткое видение, способность сконцентрироваться, увидеть проблему, которая может привести тебя к стагнации, а может быть и к падению там насильного проекта, аа затюнить ээ и потом идти дальше к успеху. Работает. — Класс, тут понял, зафиксировали. Давайте немножко про фонд, а про ваш поговорим. У вас достаточно интересный такой путь становления. То есть вы начали инвестировать, делать свои как бы ангельские инвестиции, но потом, собственно, решили собрать фонд. И там, если посмотреть, час пятый же фонд, давай так

ничего не решил собрать. Я просто выделил какое-то количество денег — своих, — своих проинвестировал, практически все их проинвестировал. И в этот момент я понял, что вообще яблоки не растут за 3 дня, да? То есть теперь надо ждать, пока они вырастут. — И я в этот момент стал думать вообще, что делать. У меня уже, ну, мой лимит закончился этих инвестиций. А-а, ну я не знал не вообще и слоуфон плохо знал, как где привлекать эти деньги. Значит, ну в этот момент, поскольку называется был взлёт, меня увели ко мне пришло два предложения. То есть я не ходил, не поднимал фонд, ничего. Два предложения пришло, одно я принял. Всё. То есть вот так был первый фонд. Сейчас пятый фонд уже практически мы его скоро закончим. Да, ну потому что он уже успешно в н это в нём уже несколько юникорнов в последнем есть. Те ребята, которые мне предложили сразу сделать перфонд, они были из нашей индустрии, они просто увидели, они пытались сделать то же самое, тоже делали там эти, а-а, просто увидели, что у меня нормально получается, именно ранняя стадия, а они уже заработали денег — очень много в нашей области. Они просто предложили. Потом у меня всё время было небольшое количество инвесторов, но которые делали на меня ставку. А я никогда не умел ходить подмать деньги, и это у меня такая проблема. Но и сейчас есть я больше работаю с людьми, с которыми находим общий язык, и они мне делают какие-то вот эти, ну, хотят инвестировать, мы инвестируем вместе. Вот а-а, допустим, на пятом фонде у нас нет каких-то и на четвёртом фонде нет больших якорных инвесторов. — Угу. — А-а, в основном те люди, которые раньше с нами инвестировали или решили попробовать, и у нас достаточно их небольшое количество. Сейчас вопрос про шестой фонд. Да, и, кстати, у нас поэтому пятый фонд он помельче, чем предыдущие, потому что как раз не было якорных инвесторов, а мои, скажем, постоянные инвестора там, они просто, ну, не дали такие большие чеки. — Угу. — Как было раньше. Время немножко сейчас — поменялось. — Ну, не то, что поменялось, оно было пару лет так. И сейчас оно опять поменялось в другую сторону. Было такое время неопределёнки, и это люди там не спешили давать большие комменты. Сейчас оно опять меняется. — Угу. — Вот. И поэтому сейчас будет подниматься шестой фонд. Я думаю, что скорее всего будем делать за счёт основную долю, за счёт, а, собственных экзитов. А, ну и плюс те, кто это. И я опять я и не планирую очень большим. А опять же, если и не придут кто-то, как обычно, из заинтересованных людей, кому интересен опыт, интересен успех, могут появиться опять эти крупные инвесторы. — Вот вопрос по поводу это, кстати, работают у вас две страны, потому что с одной стороны есть инвесторы, а с другой стороны есть огромное количество фаундеров и предпринимателей, да, собственно, с которыми нужно поддерживать контакт. для вас это

какая-то такая интуитивная штука, что вы просто варитесь в этом котле или это прямо системно выстроенная работа, когда, я не знаю, там с каждым нужно хотя бы раз в полгода встретиться, по там, не знаю, позвонить, напомнить, поздравить и так далее. То есть каким образом происходит вот этот вот нетворкинг с И, кстати, вот можно сразу обсудить в обе стороны и инвесторы, и фаундеры для того, чтобы одни были заинтересованы инвестировать деньги, а вторые всегда были, как сказать, на, в общем-то, в коннекте, чтобы не пропустить какие-то бизнес oportunтис, так называемые. — Ну, смотри, ээ с нашими инвесторами, я сказал, их немного. — Угу. — Поэтому я с ними общаюсь просто достаточно часто. У нас есть, где инвесторов много, но для этого мы выстроили просто это называется розничные инвесторы. И мы для них выстроили — это коммьюнити, то, что вы сделали. — Комьюнити, да. Альта, да. И там есть специальный менеджмент, кто занимается постоянно. Ну и я с ними тоже вижусь пару раз в году. Они делают клуб делают ивенты там. В прошлом году, кстати, вот здесь был год назад один из ивентов. Там в прошлом году три ивента было здесь, в Мадриде и в Лиссамоне. — Сейчас у нас следующий ивент через месяц в Барселоне. А вот, то есть вижусь, а с инвесторами, которые непосредственно в фонде крупными, я просто время от времени, обычно раз в квартал мы или встречаемся, или созваниваемся, и я рассказываю там, какое положение, какие перспективы, какие планы. А с кем-то мы просто постоянно там онлайн на связи, с кем-то обсуждаем новые возможности. Потому что у нас, ну, помимо фондов иногда бывают такие хокке возможности, когда мы делаем просто этот SPV и просто инвестируем. — Ну, просто условно имеется в виду, что есть фонд, а вы просто вне структуры фонда, да, делаете какие-то прямые инвестиции. — Ну, которые, допустим, которые не подходят, — ну, да, не подходят под контур фонда. кто- известов, да, может кто-то ко мне из инвесторов прийти на эту тему или я могу сказать ээ Да, у меня, кстати, техника такая, любая возможность вначале показывается фонду. — Угу. — Текущему, это всегда и это — хорошая практика, — да. Ну да, потому что эти, ну, часто, ну вот сегодня я закрываю сделку, правда, закрываю один без внешних инвесторов, да, те она связана с webb3. У меня моя команда плохо есть выпустя, а мне нравится иногда. Ну вот и мне показалось, что очень интересный проект и он такой как бы, мне кажется, системообразующий, но ранее. Мне понравился предприниматель, сильно понравилась идея, понравилась, — как он это идёт. Вот сегодня с утра прямо перед вот нашей встречей мне звонили и там подтвердили, что команда инвестиционная. Я сказал, перед тем, как я закрою всё-таки своим чеком, давайте ещё раз спросим. Нет интереса, но нету. Значит, это — поэтому эти поэтому я ну я даю личный чек. И такое бывает время от времени. — Понял. Давайте. Итак, вот раз мы про нетворкинг сбеговорили, давайте. Есть другая стая в любом случае, где, скажем так, инвесторов их может быть немного, а вот фаундеров, предпринимателей их довольно много. Как строится? Вот вы, значит, у вас задача находить самые классные возможности в рынке, да, и, соответственно, получать возможность в них проинвестировать. Каким образом строится эта работа с фаундерами? Это какая-то прямо система или вы просто реально дружите с ними со всеми как-то в этом контуре плаваете? — Со всеми невозможно, потому что их очень много, но с кем-то дружим, а с кем-то общаемся. Смотри, во-первых, первоначально, откуда это всё взялось? Откуда они взялись эти? А, первое, ну, нужно самому стараться быть интересным и общаться с интересными людьми. И для меня всегда нетворкинг - это был как, ну, какой-то основой успеха. И я многих вот наших будущих юникорнов встретил через нетворкинг. То есть либо мы где-то на какой-то конференции поговорили, либо мы через каких-то знакомых были там, я узнал, что там что-то есть, встретился и так далее. Практически всегда это было через нетворкинг. Поэтому я этому придаю большое значение именно общению. Это на моменте нахождения. — А-а сейчас ээ и потом вот я говорю, я и клуб создал как такое средство нетворкинга. И, допустим, я поддержал, если знаешь, есть такое комьюнити инвесторское VНАр, — не знаю, кстати. — Ну вот это такое международная комьюнити для инвесторов. Теперь те инвесторы, те уже не инвесторы, те фары, которые в этой у нас есть периодические созвоны. А, ну, кроме того, что есть ещё там всякие комьюнити, допустим, русскоязычные фаундеры есть, это комьюнити FF, вот это Founders of Founders, и как бы — мы там встречаемся. Раньше это был один ивент в год, а сейчас этих ивентов уже в прошлом году их было три. А-а, вот и поэтому здесь мы много общаемся. А так я просто у меня есть это как бы созво или встреча со всеми этого это прямо система работа условно нужно со всеми это со всеми нужно поддержать контакт узнать актуализировать что происходит — это системная работа помимо того что у нас есть портфолио менеджмент и мой партнёр Дима он занимается как раз этими — а постоянным там коммуникация апдейты ну я сам от себя это никуда не убираю и со всеми время от времени у меня происходит это. У меня самое большое общение идёт или на ранее на стадии старта, когда надо сильно сильно помогать или на старте на стадии такипутов или уже на стадии — большого успеха, когда тоже надо держать руку на пульсе. Вот и да, это для меня работа как бы постоянная. А вот смотрите, для ва вот вы как бы как инвестор, вы как личность, как вы считаете, какие ваши конкретно качества аа вызывают у фаундеров желание

как бы сотрудничать именно с вами? Вот, например, я несколько таких историй, которые мне очень приглянули. Собственно, Егор, например, мне рассказывал, мы с ним обсуждали эту историю, что изначально с профи, э, они пришли к вам, и вы договорились о сделке, но потом им кто-то предложил условно условия получше. Они сказали: "Извини, так бывает, как бы вот там на на — причём уже на подписан на договор, — дада. Да, уже уже, как бы там подписано уже всё, они пошли туда и там вдруг как бы сделка отменяется, они возвращаются и как бы сделало, скорее всего, большинство инвесторов, сказало: "Ну, родной, была возможность, сейчас она уже стоит на 25% дороже". Как бы, да? Вы же ни в коей мере никакой короны, никакого эго сказали: "Да, о'кей, поехали". И сделка свершилась. — Он тебе ещё не всю историю рассказал. У них сделка не состоялась. Они на неё забились, и у них случился кассовый разрыв. — А, точно, там ещё кассовый разрыв случился. У них случился кассовый разрыв, и я им дал деньги, я им закрыл. Причём это вообще просто я не просил за это ничего, просто закрыл им кассовый разрыв. Никакой ни доли, ничего я за это не просил. Значит, — это такая была помощь вообще, да, по сути. Просто я никогда, да, я никогда кассу разогрею, после этого они пришли. Ну вот, понимаешь, мы уже там как бы нет, а давай вот как бы сделаем. И ещё там, например, от Эдика Гуриновича тоже слышал про то, что как бы вообще он там такой такая цитата его про что как бы если вот м как бы вы знаете то, что Игорь приложил глаз на какую-то компанию, вы можете быть уверены в том, что эта компания ждёт успеха тоже, да, такой. И он именно это оценивал так не через человеческие качества, через человеческую призму. — Это это, конечно, не гарантия. Я думаю, что почему фаундер со мной общается, нравится. А я для себя оцениваю, помимо того, что я там красавчик и эмпатия, это никуда не денешь. — А смотри, я когда разговариваю с предпринимателем, я способен очень быстро а влезть в состояние проблемы очень концентрированно. Я ему могу рассказать про его бизнес много чего. Он сам не может, он это знает, но он не может отрефлексировать и вынуть. — Угу. И вот поэтому очень много и я очень стараюсь беречь своё время, потому что мне много приходит предложений после таких разговоров, допустим, даже от фаундеров, в которых я ещё не инвестор, чтобы стал ментором-адвайзеров. Это же большая ответственность, и ты должен ещё время брать на себя. Одно время, одно дело я с тобой полчаса поговорил, тебе всё рассказал, а другое дело, что я тебя буду сист системно. Но я это умею делать. Я думаю, что многим фаундерам это как бы близко, потому что я не просто прихожу, спрашиваю: "Ну там, как у тебя дела, когда там когда будет миллиард, когда мне там приходить с кошельком там это. А реально почему это получается? " Тоже я пытался отрефлексировать. А почему так получается? Откуда вот это взялось? А мы с этого начинали путь. Я был программистом, менеджером, предпринимателем, руководителем бизнеса. — Прошёл все стато, да, и вот это видел всё. И плюс у меня есть достаточное любопытство. Я всё время очень много читаю, слушаю, разговариваю, смотрю, чтобы быть в курсе вот технологических изменений, бизнес направлений и так далее. И это даёт тебе вот некий уровень там моей нейронки, который может быстро обработать вот эти сигналы и рассказать. Поэтому и поэтому именно со мной интересно. Поэтому я разговариваю и это у меня, кстати, было, а, когда была группа компаний, я помню тоже один из этих один из сильных предпринимателей при спросил, говорит: "Как ты эту команду удерживаешь? Ты же у них там не на борту, ты не наработаешь с ними каждый день". Од из одной из компаний была успешная компания, что они тебя не кинут, что они от тебя не уходят. Я говорю, пока им интересно, пока не чувствуют, что это, а, что моё присутствие действительно им сильно интересно, этого не произойдёт. Так и было. Потому что потом в какой-то момент я почувствовал, что не почувствовал. У нас стали пути расходиться с этой же моей компанией. И мы начали говорить на сети директоров: "Я хочу направо, а не налево". И а мне не хочется налево совсем. И мы в этот момент мы разошлись просто. Значит, это вот поэтому для фаундеров это очень важно об кого рефлексировать, с кем разговаривать. И это то и опять же это ценит не 100% фаундеров, но те, кто ценят, они ценят они реально это. А по поводу вот ещё, знаете, по поводу ценят и вот этой информации об кого подумать. Зачастую от фаундеров слышат такую историю, что часто ты хочешь привлечь смартманиy, но

в итоге это всё равно оказывается просто мани. И то, что безусловно инвестор, он вначале его задача как бы такой шарм, так сказать, окутать тебя шармом, чтобы получить возможность проинвестировать, да ещё и по какой-то хорошей оценке. Но потом по факту всё приходит к тому, что инвестор там, он приходит к тебе только, когда у тебя начинаются либо большой успех, либо большие проблемы. Вот так. Как вы — Я на Ну, в большой мере соглашусь. — Угу. — И поэтому я им говорю: "Ребята, есть большая разница, у кого брать деньги. Большая разница. А, но нет такого понятия, как смартoney. Есть просто маoney. То есть это тоже теперь касаемо, когда я говорю конкретно про нас, я тебе скажу, где мы полезны и там и рассчитывай. Если рассчитываешь, что мы будем твоими продавцами, там, Hрами и так далее, но это не так. Мы не будем. А чем можем полезны? Мы можем быть полезны вот этими концентрированными сессиями, особенно когда мы сидим в Союзе директоров компании. Аа второе, мы можем быть полезным своей разветлённой экосистемой, которую твоим услугам ты можешь пользоваться. Ну и есть какие-то вещи, которые мы можем помочь, э с пародической точкой. Всё это твой бизнес, ты его тащишь. и думать, что мы пришли, там у меня были такие фаундеры, которые а почему мне этот не по ну потому что мы и не подряжались там, условно говоря. Или есть ещё другое понимание тоже у проектов, которые неуспешны в результате, там когда фаундер приходит, говорит, там, вы мой самый большой инвестор, там у меня закончились деньги, дайте ещё. Угу. — Мы даём деньги не потому, что мы большой инвестор или маленький инвестор, а потому что в этом есть бизнес-целесообразность. Если ты нам даёшь план и мы понимаем, что сюда ещё надо налить, там что-то вырастет. А если тебе просто есть понимание там это, кстати, фаундерж это было, а как сейчас говорят фаундерка, это было в Америке, да, она пришла, говорит: "Ну, типа, я мало денег зарабатываю и это и надо ещё надо мне до денег и надо мне это". Я говорю: "Ну, мы с тобой делаем проект для успеха, а не это твой лайфстайл проект. То есть тебе надо лайфстайл, ну извини, это, ну, абсолютно не к нам. Давай мы концентрируемся, видим направление, упираемся, и тогда вопросы и про дополнительные деньги, и про всё релевантен или мы просто расходимся? — Угу. Ну да. Ну и по сути это соответствует как бы действительности, наверное, просто у многих фаундеров есть ожидание того, что можно часть от как взяв деньги у какого-то большого человека, можно часть ответственности как бы переложить тем самым на него. А по факту, как бы, глядя на статистику, всё-таки нужно понимать, что когда фонд инвестирует, он это всё-таки статистика, да, у него есть определённая математика, и ему там гораздо проще сделать там посев ещё какой-то в какие-то компании, где фаундеры, собственно, дотянут до результата, нежели пытаться спасать тебя, когда ты этого не хочешь делать сам. — Конечно, мы очень не любим спасать компании, то есть но тем не менее у нас есть флоуны, и мы иногда участвуем. То есть, когда мы видим в истории, а, что какая-то инвестиция даже в компанию, которая там практически не плывёт, а имеет финансовая рейша, то есть там — реально это уже такое финансовое упражнение. Допустим, вот сегодня мы разговаривали как раз с моим партнёром про компанию, а куда мы даём достаточно большой чек. А, ну просто потому что мы видим, как мы можем быстро продать. — Угу. — Мы уже понимаем, что всё эта история уже не взлёт, но есть хорошие шансы там, условно говоря, — сделать рывок и получить на выходе больше, — да, там эти, а, получить нормальный этот. Как правило, мы этого не делаем, ногу — иногда тайм делаем. — Понял. А расскажите, пожалуйста, как вообще фонд выглядит? То есть что фонд сегодня из себя представляет? Сколько там людей, как, то есть какие функции? — Это не фонд, это, в общем-то, это в общем-то управляющая компания, да, по факту управляющая компания, которая управляет несколькими фондами, потому что она управляет ещё мы там первый фонд у нас уже всё целиком — ушёл. Ну и второй там закрываете выходы закрыва второй, третий мы закрываем выходы и четвёртый мы закрываем выходы. Пятый мы доинвестируем последние сделки и тоже перейдём его в это, а, в сторону выходов. Поэтому есть вот команда, которая бэкofиice, понятно, которая на всё это там legгл финансы, букепинг. А у нас есть инвестиционная компания, команда, которая занимается первичными отношениями с фаундерами, вторичными, которая собирает там эти информацию, аналитику и готовит её к инвестиционному комитету. А есть портфельная дирекция, скажем, это отношения с фаунерами вторичные. Есть у нас public relation, а есть клуб и сейчас ещё появилась школа, то есть там тоже выделенная команда. А есть внутри м какие-то скауты, какие-то люди, которые, собственно, сёрчат рынок, находят проекты. — Ну, скауты, они снаружи. — Ну да, собственно, они снаружи, но они есть. — Есть, есть. — А вот смотрите, у меня такое возникает. Вот, значит, есть скауты, понятное дело, что есть какие-то ваши личные отношения с фаундерами, и вы там можете персонально понять, интересны, неинтересно, и уже дальше принести там, а, команде на дополнительные исследования проект. Но вот конкретно, когда ставится задача скаутом, какие основные критерии на сегодняшний день вы даёте? Вот что вам интересно и какие компании попадают в ваш контур? — Ну, мы даём просто свой контур

там направления, стадии, да? описываю на сегодня говор у нас основна основное направление - это проекты бизнес-бизнес B2C если сильно масштабируем как исключение тоже идёт аа что конечно сейчас большим приоритетом являются сильно технологие решения которые понимают как применять AI причём и внутри и снаружи это является преимуществом а дальше нам нравятся финтехи и дальше нам нравятся стыки допустим А cyбе плюс fintech, блокчей там плюс, ээ, AI и так далее. Это вот это тоже то, что нам нравится. И стадию мы пытаемся делать до ранней стадии. А, то есть это может быть совсем ещё приревенью история, — а может быть история, которая уже что-то продаёт. Но, как правило, уже после стадия мы туда не лезем. Просто потому, что там у меня нету этого конкурентного преимущества. Там уже надо давать больше чек. Во-первых, а во-вторых, там уже такая, а больше классическая аналитика вот эта все в этих всех вот цифр, которые сегодня могут завтра и так далее. То есть это — это некая такая прогностика на основании данных и трендов, да? Смотрите, а у меня, кстати, вот тоже вопрос возникал. Я же правильно понимаю, что учитывая тот факт, что вы инвестируете на ранние стадии, то там в какой-то мере решения они в большей степени интуитивные, да, и они как раз вот это софтски skкил важны понять про фаундера, про команду, про какие-то такие истории, потому что метрик там как бы ещё немного и совместить их ээ с — пониманием рынка, тренда, — конечно, — да. То есть, по сути, это вообще такие две разные функции, потому что фонд, который там на более поздних стадиях, он уже смотрит аналитику, метрики сопоставляет с рынком, с динамико. Мы тоже, конечно, смотрим метрики, потому что да, ну вот они мене они гораздо меньшую роль, если бы брать по этому по принятию решения, они это вероятно, ну как мы всё равно смотрим, потому что мы всегда хотим понять, если уже проекты есть там ранее ревенни мы хотим оценить, насколько он понимает, как ходить на рынок, как эти как делать, чтобы клиенты от тебя не убегали через день и так далее. Мы это тоже смотрим, но это не является основным критерием. сам критерий вот этого в области софтскилов и способности фаундеров. — А если, например, по долям разложить, вот у нас есть 100% принятия решений. Например, есть фаo команда, идея и там и условно метрики, возможно, ещё что-то. Вот роль фаундера и там идеи, каждая из этого сколько процентов в будет принятие решения? — Ну роль фаундера будет ээ давлеющая, больше 50%. А, то есть это условно 51% в роли фаундера? Мм, всё, я понял. — Потому что идея может сегодня одна, завтра вторая. Там мы её там рассмотрели, потому что бывает иногда идея: "О, блин, она мне вот так понравилась". Потом начинаю смотреть на рынок, говорить со специалистами. Мне кажется, она не ну она уже существует в каких-то видах или она вообще не логарифмируемая. Такое тоже может оказаться. Вот у меня и у меня это происходит постоянно иногда. бывает ещё, почему очень важно, почему я со всеми фаундерами, я 100% со всеми общаюсь сам, неважно, откуда пришёл. Вот сегодня у меня было разговора, я потому что всё время общаюсь с фаундерами. А-а мне привёл скаут проект. Э- написал, меня команда посмотрела, побеседовали, доложили на инвесткомите полностью бесперспективно, неинтересно, никуда не годится. Я их послушал и был где-то готов согласиться, что так и есть. У, — а тем более это было прямо перед отлётом, времени не было, но меня скаут говорил: "Тебе надо пообщаться самому". Вот я сегодня поговорил, меня на 180% перевернул абсолютно у меня зашёл и сама фигура фаундера, он абсолютно понимает, о чём он говорит. Это помножено и на видение, на житейский опыт. Всё. Аа как раз здесь просто у меня, у аналитика, который с ним общался, не хватило вот ээ кругозора. чтобы это оценить, — да. И поэтому, да, я поговорил, потому что мне уже сам фаундер нормально, он мне сам нормально нравится. Его видение, это же важе не просто, что он там умеет пошутить, поговорить, потому что фаундер раскрывается в разговоре. — Угу. — И ты видишь его ты видишь, насколько у него есть видение, насколько он это видение готов там оттачивать. Ты видишь, насколько он на нём сосредоточен и реально из этого что-то хочет делать. Вот эти все вещи делают. Если кто-то тебе там, да, у меня есть крутая идея, но на самом деле у меня ещё их 10 есть. — Понятно, — это уже не работает. — Есть другая вот тоже это фаундер, вот, допустим, это уже без скаутов просто, значит, пришёл проект из Израиля. Я посмотрел и всем и мне, и всем офигенно понравилось это ребята делают, да, — да. И что делают учениц всё понравилось. Попросили усиленного эксперта, получили отзыв. Отзыв получили 100% отрицательный по всем параметрам. Значит, это А я посмотрел, порефлексировал, значит, позл, говорю: "Ребята, вот наши вопросы, мы их задаём, мы смотрим, чтобы она была готова к разговору и мой разговор с ней по этим вопросам". Вот я буду смотреть по результатам, и здесь будет видно, пото что человек может себя повести абсолютно по-разному. Может просто сказать там, типа идите вы нафиг, ничего не принимаете. Будет уже понятна личность, скажем так, да. И я от этого, от этой рефлексии я буду же принимать решение, значит, и абсолютно не факт, что оно будет отрицательное. То есть это, — в общем, нелинейный процесс, то есть он в разные ветки есть, да, принимается решение здесь. Ну, потому что если бы принимали линейно, и мы многих возможностей бы просто мы не это мы бы прошли мимо. И это к слову про принятие решения. Я вот не так давно смотрел там одно из последних ээ интервью Сторонского, и он там рассказывал про вот свой фонд, который построен полностью там на алгоритмах и на нейронках, что они там построили эту скоринговую модель и вот, собственно, по скоринговой модели инвестируют. Насколько вообще, то есть это же тоже про определённу определённый тренд того, что происходит с AI, насколько вы верите. Я зна, я знаю, там интересно, мы дружим, ээ, с Ильёй, которая управляет этим фондом. — Да, верю. Аа потому что, значит, они берут как раз стадию более позднюю. — Угу. И там уже есть понятные метрики. Да. — Да. И там они уже базируются на более поня на более понятных. Вот есть более близкое, допустим, есть эти один из моих бывших сотрудников, допустим, они сделали тоже фонд мента, допустим, и — А, да, я видел, вы же в нём участвуете, вы же партнёр в этом фонде. — Ну да, это там же там и этот и партнёр GP и там основной его там инвестор чифаналитик. Значит, они прошляли таир, поэтому меня как бы очень неестественно это было поддержать. Вот. У них, ээ, основная бизнес- идея - это скоринговая модель по выявлению ранних фаундеров, да? То есть я поскольку часто иду и ещё вообще, когда у тебя вообще никаких признаков нет, то тут она не сработает. Аа когда там на ради на стадии позднего там седа и раннего A она уже начинает работать, но это ещё не та модель, а которой пользуется вот Илья в Квантуме, значит, потому что у него этот ээ — больше данных, по сути, я по — Да, больше данных он на них строит. У нас есть такая компания в портфеле, которая этим пользуется, то есть они ещё начали раньше. Квантумы тоже вполне нормально. И они тоже ради они берут просто все проекты стадии B, они их анализируют и на них базируются, имеют право на жизнь. На моей стадии это не работает. Вот за исключением вот этих ээ сигналов, которые могут быть ээ то есть ну допустим, что фаундер, который успешно продал свой стартап и работает сегодня над стелс проектом. — Ну понятно, да. Это не так много в целом. Эти сигналы мы ловим, конечно, да. Там вот — так что нет, я впол вполне себе поддерживаю и мне очень нравится, как ребята работают. Я думаю, что у них там получится. И я знаю, что они ловили вот даже из моего портфеля, допустим, было уже несколько разними приходит: "Это твой половый проект радни". Я говорю: "Мой". Вот мы хотим там познакомиться, значит, говорю: "Почему вот хотим инвестировать? " Я говорю: "А что там уже что-то есть? Я ещё не поймал". А они уже поймали этот сигнал. Ну то есть я не поймал, потому что мне в принципе, я уже в этом проекте там этот я ещё не поймал. И этот проект там в течение года стал — юникорм. Прикольно, прикольно. Интересно. А вот к слову про опять же про стадии, наверное, и в том числе про объём инвестиций, вот вы сказали то, что в целом м как бы там приходят к вам инвесторы в фонд, да, но вы вот не используете вот возможность активного привлечения денег. И — я не использую, наверное, я, наверное, сильно люсь это делать. И тут, наверное, ещё мне гордыня какая-то ходить уговаривать. То есть — нет, но тем не менее, смотрите, у меня такой просто вопрос тоже с точки зрения мм глобального развития. Ведь по факту, имея там ваш объём знаний, нетворка, кейсов и так далее, можно, условно говоря, было бы привлечь там в 10 раз больше денег, сделать и гораздо большего размера фонд, но вы этого не делаете. Объясни. — Нет, слушай, гораздо большего я не хотел, потому что мне тогда надо менять стадию. — А, ну то есть тогда на ранней стандии у тебя столько проектов нет, чтобы проинвестировать? — Нет, я думаю, что сейчас мне немножко вредит. есть некая инфляция, да, и мы просто не взяли чек этот. Но, кстати, не знаю, из-за этого или из-за этого, дас получился намного более успешным, чем предыдущий, который был гораздо крупнее и в котором были крупные чеки. То есть, — ну, селекция выше, потому что, наверное, да, — может быть. Ну, я думаю, там была комбинация, потому что предыдущий ещё был очень плохой винтаж. Он и так неплохой у нас, но просто, допустим, в нём один юникорн пока в предыдущем ходе, — а в новом уже два объявлено и третий теплится. Значит, это как бы эти а четвёртые на подскоке. Ну я бы, допустим, я бы сделал следующий фонд, наверное, в два раза больше. Но если будет якорный инвестор, то есть если придут, я бы сделал бы там от 100. Но мне для этого нужно там сильный страх, потому что я не буду ходить собирать эти деньги в розницу там, а то если будут, а если нет, мы опять сделаем на 50 и всё. И нормально. Понял. А вот вообще, если глянуть на рынок венчера в целом, то кажется, что он претерпевает сейчас достаточно большие изменения. Да, понятное дело, была такая вот эпоха какого-то роста гигантского расцвета и там и потом вертолётных денег и так далее. Потом всё поменялось. Сейчас как бы в какой-то мере лучше, но у меня есть ощущение, я, конечно, не занимаюсь инвестициями, но я так или иначе слежу как бы хотя бы краем глаза погляну. Мне кажется, что есть вот как бы AI и все 90% денег просто сосредоточены там. А и условно говоря весь крупный капитал льётся туда. И по сути всему остальному рынку остаётся не так много. И происходит такое определённое смещение в одну сторону. Насколько это соответствует действительности? — Слушай, сильно соответствует. В чём вообще не вижу ничего страшного, потому что, знаешь, это когда я начинал и когда вот в Нью-Йорке был своим стартапом, тогда смещалось в сторону интернета, потом всё стало интернет. — А, ну — поэтому, поэтому сейчас смещается в сторону А, потому что всё станет ай. Угу. У — на коне есть проекты, которые не базировались изначально напустим классические, допустим, у нас есть успешные или там саасы, которые изначально они не были там, ну, все из них начинают очень сильно применять. А, хотя вот есть ещё у нас успешные проекты, которые базовы не а и они там сильно успешные. Но я думаю, всё равно, вот даже я уже по пятому фонду смотрю, а мы его стартовали прямо, когда вот начиналось вот это не то, что первые ай проекты мы инвестировали 10 лет назад, но когда вот бум начинался, мы только как раз года три назад, да, — ну да, мы фонд у нас меньше 3 лет, у нас там два с небольшим года ему, — значит, этот и мы начали инвестировать. И, конечно, у нас огромная прямо огромный перекос в сторону Аягу, — прямо нет. Ну, слушай, ну, невозможность ещё удержаться, потому что аа это направление, где у нас есть, ну, просто проекты, которые просто выстреливают, как эти, то есть, ээ, как пробка там, э, из бутылки. Да, тут и огромные риски, потому что я уже говорил, э-э, быстрая смена технологий, м а быстрое появление новых игроков там, аа возможность там тебе там за несколько дней скопировать твой проект там и так далее. Это всё эти всериски. Но тем не менее в это этим надо заниматься. И мы для себя постоянно переосмысливаем вот критерии, куда идти, куда не идти. А, к сожалению, там не всегда от меня всё зависит. Я иногда могу там фаундеру говорить, что, парень, там не делай этого, потому что там типа козлёночком стано потому что ты не устоишь — рядом с большими ты не устоишь. Кто-то это слушает, кто-то не слушает. Но вот я говорю, у нас есть ряд критериев, проекта, которые мы считаем, что туда можно идти, и они станут большими. И мы их ну то есть как бы выработали, когда начинали сильно заниматься вот фондом C. А но постоянно их пересматриваю, то есть я постоянно поэтому смотрю, что происходит, какие-то какие тенденции. Тяжело предсказывают тенденции. Как-то я слышал там он Ришмидт, который там выступал прайте, я говорит: "Не знаю". кто из игроков достигнт успеха, поэтому я инвестирую во всех. — В целом не самая плохая стратегия. Ну то есть очевидно, если мы посмотрим опять же на интернет-компании, там же тоже была такая история, что понятное дело большинство там сдулись, обанкротились, но те, кто выстрелили, они таких размеров достигли, что, — конечно, — перекрыли все. — Он кто-то говорит, я частично подержу, но в основном не соглашусь, что там типа это игра в цифры, да? Ну такое мнение бытует, потому что компания, которая не произвела, продаёт то, что она не произвела тем, кто ещё не построил, а эти ещё не построили, но уже продают будущее. И вот эта вся цепочка будущего, она реально и она стоит кучу денег. — Нет, это есть, но я даже не это каса. Смотри, здесь ещё первое

возражение, да, вот это они не построили, но у них уже миллиарды оборотов. Да, это, кстати, я слышал тоже интересный пример приводили с тем, что отличие от эпохи появления интернета, что тогда не было возможности компании появиться и через год сделать миллиард выручки, а сегодня мы это видим в реальности. — Естественно, а когда потому что я видел этот бум, что там было совсем другое. Там была, э, шутка тогда, когда говорили там, ну, карикатуру, по-моему, в New York Times где-то видел, что этот сидит ээ нищи со шляпый, ему бросают 10 центов, а рядом сидит со шляпой там написано ни. com. И это и туда летит 10 млн. Это смешно, — да? Значит, ну вот примерно нет такое было. Сейчас, конечно, разница большая, но, конечно, наливаются деньги и в пустышки тоже. А иногда даже не пустышки, иногда есть сильно компании, но если он пошёл в сильно горизонтальное решение, у него очень большая опасность, ээ, что кто-то из больших игроков, — ну, гигантов, да, тут, безусловно, потому что они берут шириной просто своего возле, — конечно, у него сразу у него, во-первых, миллиарды, во-вторых, у него уже там 100 млн там пользователей кадры, что в смысле сотрудники, — да, и ты очень быстро, даже если у тебя самое лучшее решение, — да, — у меня вот сейчас есть компания, которая Вот я не знаю, как они выстроятся. Они там очень хорошо росли, но я не уверен, сильно ли они отстроятся. Мне они очень нравятся. Будет обидно, они не смогут. И когда появились эти вот решения типа cloudкод, — Угу. — то есть пока был курсор, они с ним отлично конкурировали, да. Когда появился cloudкод, им стало намного тяжелее. Уже не в силу того, что решение лучше, а потому что гиганты а-а получили возможность сильно дембинговать. — Угу. Угу. Ты понимаешь, это и то есть они дают настолько большой, допустим, доступ к инференсу, что если такая рядовая компания начнёт, она разоряется в дни. — Ну да, это как сейчас недавно была история с этим со старлинком и масовским, который говорит просто я вам всем сделаю типа на 15% дешевле там интернет и всё как бы и всё. И на этом игра закончена. — Ну вот так. И это у меня даже не одна компания. У нас есть очень крупные, причём сильные предприниматели, хорошо растущие. Всё, мы разговариваем, чи будем сильно сильно пивотимся, а вот сделали вот такой вот тюнь. То есть они находятся всё-таки там, где они востребованы и там, где у них есть киллерфича, потому что играть в горизонтальную игру с гигантами, а, то есть, если в начале двадцать пятого говорил, что, ребята, старайтесь не лазить в большие модели, — Угу. — там тяжело. Там человек начинает компанию, и ему сразу дают пару миллиардов там, значит, и тебе тяжело сразу. А, хотя у нас уже есть один успешный пример в этом. А, то есть сейчас я говорю: "Старайтесь не играть в сильно горизонтальное решение. Они будут закрываться, если у тебя нету понятных там экспертизы". Экспертиза может быть либо глубокое проникновение в конкретные бизнес-процессы конкретной области, а либо даже если ты там горизонтальный у тебя там одна фича, которую ты делаешь лучше всех, а за которую тебя будут любить. Всё это не ходите. Просто вас будут вышибать по-разному. Вас будут вышибать тем, что они уже стоят у пользователя. Тебе к пользователю надо стать, они тебе будут даже тебе пользователи ценят больше. Ну, но он ему даст это квази бесплатно, и ты опять вылетел. То есть вот поэтому — и этой этого, кстати, не было в предыдущие годы, потому что не было такой концентрации. Это было частично, допустим, когда появилось сначала, когда полетел рекламный рынок, который просто выбили Google с Фейсбуком, э-э, ну, как монополисты, а следом сильно просел B2C, и я больше 5 лет в B2C не ходил. был там ожог. А потому что это было последствие, потому что монополисты сделали рекламу очень дорогой и не дали тебе возможности ходить. Всё, поэтому, говорю, над этим надо смотреть, что ты эти ты играешь на минном поле, поэтому надо очень чётко смотреть ээ э фокус. Ищи свою киллерфичу, а концентрируйся на ней и делай её лучше, чем у всех. Тут твои шансы здесь. Если ты пытаешься пойти там, грубо говоря, — в ширь — помни, что у тебя ресурсов не столько. — Либо помни, кто тебе даст эти ресурсы. — Конечно, да. Если у тебя может да, тогда разговор другой, — да. Подожди, как тебе придётся конкурировать деньгами с тем, у кого этих денег гораздо больше и штата, и денег, и времени. Ну, представь себе результат, — да. А не могу не спросить. Мы так, так или иначе всю нашу сегодняшнюю беседу потихонечку затрагиваем. Это, наверное, это будет такая финальная тема на сегодня. Если мы возьмём с вами какое-то такое видение на пару лет вперёд, вообще довольно сложно прогнозировать сильно

дальше, если какими-то только широкими мазками, но вот на пару лет вперёд AI, а в каком виде проникнет в общество и в бизнесы? Потому что есть сторонники того, что вообще всё будет автоматизировано, роботы и люди будут не нужны. Но, по-моему, это ваша же цитата, которую я услышал. Она мне очень понравилась, что в во времена каждой технологической революции рабочих мест становилось больше. Мы пока не знаем, какими именно будут эти рабочие места, но они точно появятся. Давайте попробуем чуть чуть-чуть об этом поговорить. Что видим? — Пока что мы видим, э, что за дисраптили всё создание кода, но одна из самых востребованных профессий программист. — Программист. Это, кстати, парадоксальная вещь, да? То есть, по сути, джуны там вот эта проблема, проблемный сектор, а всё остальное только растёт. — Ну и джуны тоже не у всех проблемный сектор. Они стали проблемным сектором в больших компаниях, кто быстро адаптировал и там они, ну, есть куча. То есть почему? Потому что, да, у тебя снизилась потребность в определённой рабочей силе в данном секторе, но сектора сильно расширяются. возможности, те индустрии, которых рашени появляются. Поэтому я абсолютно не считаю, что исчезнет. Все творческие профессии, вот их всех отменили. Успеха достигают те, кто творчески умеет э применять. У меня вообще большое а убеждение, о чё я говорю там и там студентам сегодняшним или завтрашним, что, ребята, там учиться просто там программировать или просто рисовать можно, но если ты не вносишь в это творческого начала, не будет. Поэтому надо учиться больше всего, понимать проблемы, уметь формулировать вопросы и интерпретировать ответы. И поэтому я считаю, что, ну, то есть в данном случае я продолжаю оставаться технологическим оптимистом, и я считаю, что всё будет нормально. Не надо впадать в крайности, когда говорили: "Ай-ай-ай, придумали автомобиль, а куда же мы денем там сотни миллионов лошадей там и миллионы конюхов и кучеров. Всё пропало там или там ещё пойдём ещё назад, когда восстание ткачей". Да. Как это придумали ткаский станок? Как же мы теперь будем ткать? Нет, конечно, всё преобразуется. Кому-то, кто не найдёт себя, ну, действительно, может быть, тяжело. Вот если я умею там просто этот бой забивать и больше ничему учиться не хочу, ну, может быть, это будет тяжело. Но базово считаю, что возможностей станет больше. И эти просто огромныеогромные потребности они есть. И в этой, я имею в виду в творческой работе и в любой работе, поэтому не не считаю, что с другой стороны, а позволяет очень сильно повысить эффективность процессов. Это у всех. Даже если у тебя нету полной автоматизации, все мы сегодня, ну, намного повышаем свою производительность. То есть у меня там Perflex, я его не закрываю просто. — У меня не по Я, извиняюсь, перебиваю. У меня на прошлой неделе просто я давно уже пользуюсь всеми возможными нейронками, которые только есть, и всегда всё тестирую. Но у меня вот на прошлой неделе впервые случился такой просто момент, когда я как осознавался дело. Значит, я сидел и работал с данными, а там таблицы, которые вот таблицы, которые на компе прогружаются, которые они просто еле работают, миллионы параметров разных. И я сидел, я думаю, ну о'кей, загружаю все эти таблицы, просто скармливаю чату GPT. — И дальше я в течение 3х часов получаю там графики, метрики, сводки. и так далее, которая, мне кажется, вот если бы я сам сидел, я бы не просто за 2 недели это бы не сделал, мне кажется, я просто не сделал, я бы не допёр, как бы вообще это всё синтезировать и какие формулы мне нужно применить, чтобы всё это собрать. А он мне в течение 3 часов выдал это. И я реально сидел и думаю: "Офигеть". Вот — с Андрей, с одной стороны, с одной стороны [ __ ] С другой стороны, аэ ты правильно знал, какую загрузить информацию, ты знал, что тебе надо у него попросить, и ты знал, как интерпретировать результаты. Как это? — Факт. В суд я согласен на 100%. — То есть я тебе про это и говорю, что если ты используешь, тогда это для тебя огромный прогресс и инструмент. А если ты сидишь просто, вон он меня заменяет, ну тогда он тебя заменит. Ну извини. Ну то есть, а что, что с тобой делать, если ты не хочешь думать? И это у меня есть хороший пример вот и с точки зрения Ая, один из наших стартапов, значит, ээ разговаривали с ним летом и говорит, там типа кризис, не понимаем вот как расти. Вроде бы мы автоматизируемся, не получается там и что-то в команде мы не можем наладить коммуникацию. Он там очень сильно там эти рефлексировал, и потом он просто сдел сделал деzero. — Угу. — Теперь у него команда состоит из полутора человек. Он и на полставкеплекстаплек. Нет, но у него он сделал целый ряд AI агентов сотрудников. — Поня Угу. — И сейчас у него проблема, куда деньги девать. Ну, условно говоря, там эти Он начал быстро расти. Я говорю: "Ну что, будем думать, какие там раунды? " Он говорит: "Ну какие нафиг мне сейчас раунды? Мне надо сверхудей, потому что деньги успевают приходить быстрее, чем мы успеваем их инвестировать". Да. То есть это вот поэтому это уже такие вот позитивные, я вижу вещи, когда люди творчески, применив AI, а-а, они реально ну это у меня пока, наверное, первый успешный бизнес практически из одного человека. Ну, судя по динамике, их будет становиться всё больше и больше. И тенденция к этому есть, что команды сжимаются, эффективность команд возрастает и, э, там, если раньше было непонятно, как команда из десяти человек может сделать миллиардную компанию, то сегодня — сегодня сегодня понятно и понятно. — А количество возможностей вокруг оно будет только расти. То же самое мы, когда говорим: "Вот большие закрывают все отрасли, они глубоко всё не закроют, как ни крути. Даже если они тебе начинают выдавать отраслевые, единственное, надо глядеть. И вот тут может быть, конечно, опасность, но я не думаю, что на сегодняшнее вот с приближением кю, да, — Угу. — Что они сами начнут и создавать бизнес, и это и здесь начнут уже сильно конкурировать. Пока мы далеко очень от этого. Пока что, а-а, мышление, которое есть у модели, оно, конечно, очень сильно продвинуто, но оно всё-таки основано на переосмысление и на утилизации сильного человеческого. — Да, она они пока вот это, да, — но да, такая вот опасность. Это то, что отличает все предыдущие технологические революции, — потому что никогда не было такой прямо сильно саморазвивающейся системы. Она сейчас и она очень близка, а, к моменту уже не прогресса технологии, а как прогресс человеческого разума шёл. То есть вот вот здесь. А поэтому я не готов там прямо всё там однозначно сказать, поэтому надо очень чётко смотреть, что здесь происходит. Ну и, конечно, хочется забывать про те угрозы, которые тут несутся. А, но совсем забыть не удастся, — ну, а, кстати, в какой-то мере важно помнить, я вот тоже смотрел тут интервью одного человека, к сожалению, сцеду не помню, как его зовут. Он не медийный человек, но вот он, собственно, у них там некоммерческая организация, которая занимается исследованием вот угроз, которые влечу влекут за собой как бы все вот эти вот системы искусственного интеллекта и так далее. понимать, какие могут быть угрозы - это довольно важная штука, как мне кажется, для того, чтобы вообще как бы понимать, как это, как мыслить и как там строить свою жизнь. И это, мне кажется, на самом деле довольно важный навык в сегодняшних реалиях тоже, потому что с ростом вот этого технологического прогресса как бы есть ровнообратный график да всяких новых появления новых историй, связанных там, не знаю, с киберпреступлениями, ещё чем-то, и вообще каким-то воздействием на мира человека. Так что, — ну, это не новая история ещё, где не было никакого искусственного интеллекта, но я вот читал как-то давно там рассказ Азимова, — да, — который рассказал, что в какой-то момент аа не то, чтобы бунт, а переосмысление. то, то есть момент, когда искусственный интеллект, там робот, у него про роботов он пишет, робот там, а осознал себя и он посчитал, что он вообще не должен следовать инструкциям. Дада. Да. — Да. То есть, ну вот как пото потому что Да. И он это объяснял людям, что ну ты кто, чтобы мне давать инструкции. То есть как бы есть выше разум, я буду ему следовать. А ты кто? То есть — класс. Я когда ехал на сегодня на подкаст, я такой чувствую, мы будем долго разговаривать, потому что я просто у меня бывает такое, когда я вот сижу, изучаю человека, думаю, насколько большое пространство для обсуждений. Но я всегда рад, когда вот это мы 3 часа

кстати, уже пишем. — Ух ты. — Да, я о том же, да, что мы уже 3 часа. У меня всегда такое вот приятное ощущение. Я понимаю, что у меня будет возможность позвать вас через какой-то период времени и поговорить ещё. И это всегда полезно. Давайте финально короткий блиц. — Конечно, давай. А лучше иметь в портфеле 10 компаний с оценкой 100 млн долларов или одну, но с оценкой миллиард? — 1 млрд. — А три главных качества успешного фаундера? — А-а способность видеть, э способность фокусироваться, способность воодушевлять. — Класс. Первый признак сильной идеи. А что она отзывается у тебя и тех, с кем ты рефлексируешь? — Супер. А вот это прямо, мне кажется, очень важно. Мы об этом сегодня вы несколько раз упоминали и хочется всё-таки прямо зафиксировать. Привычка, которая помогает вам сохранять интерес и любопытство к миру. — Ну это у меня у меня жизнерадостность и любопытство. Это прям я вот сегодня я хочу прямо сакцентировать на это внимание, приватить блиц несколько раз упоминали и я прямо прочувствовал, насколько вот это вот любопытство к миру это важная штука, особенно если ты занимаешься инвестициями и технологиями. — Ну, конечно, потому что если тебе это всё не интересно, это приведёт к попыткам заработать денег, а в результате в никуда. — А книга, которую жизнь поменяла? Прямо жизнь поменяла, но, наверное, не было у меня такой книги. У меня, ну, я много читаю и постоянно рефлексирую. Были любимые книги. Там — одну выделим — из любимых, — да? — А 12 тулев. — Классно. Ображаю. Финальное. Совет себе восемнадцатилетнему. — Аа не бойся работать ээ с людьми. А не это не пытайся стать только технарём, как я пытался 18 лет. Не бойся открыться людям и не бойся вести людей, у тебя получится. — Класс. Спасибо вам большое. Невероятно интересно. У вас настолько широкий и разнообразный опыт, и я искренне получил удовольствие от нашей сегодняшней беседы. У меня осталось, как я уже сказал, огромное количество тем, которые хотелось бы обсудить, но я буду использовать это как шанс позвать э ещё раз вас к себе в гости. Надеюсь, что наши зрители сегодня тоже получили удовольствие. — Александр, спасибо. Было очень интересно. Увлекательно было интересно послушать и твои истории, и твой взгляд, и поделиться. И как ты сам заметил, мы столько времени писали, а я этого даже, в общем, и не заметил. Так что большое спасибо. В другой раз, если у нас состоится, будем делиться другими идеями, историями. — Супер, супер. Спасибо большое, — друзья, кто досмотрел нас до конца, если понравилось, было полезно, обязательно подпишитесь на канал, воткните лайк. Самое главное, делитесь в комментариях своими выводами, идеями, инсайтами. Возможно, там в комментариях родится какой-то новый стартап. Будет интересно почитать. Если не понравилось, обязательно втыкайте дизлайки. Увидимся. Пока. Yeah.