Как бывший айтишник построил сеть клиник на миллиард — Залим Кудаев

Добрый день. Меня зовут Николай Хлебинский. Вы находитесь на канале Экtion план. Сегодня мы обсуждаем идею на миллион. У меня сегодня в гостях Залим Кудаев, основатель федеральной сети стоматологических клиник "Зубы за один день". Залим, привет. Привет, Коля. Все зубы за один день. Я го какая-то фигня. Ты же даже не стоматолог. Я вообще не стоматолог. Как ты понимаешь, перед тобой сильный руководитель или нет сидит? Сейчас модно, там гармония, баланс, ещё что-то, но я скажу, надо вначале просто херачить как не в себя. Есть бюджет денег, которые они должны сжечь на ошибочных экспериментах. Яманьячил все материалы, которые можно найти по партнёрству. Наличие общей цели превращает группу людей из просто разрозненных индивиду в команду. Я считаю, что одна из моих там суперкачеств - это улучшать то, что есть, не вкидывая новых денег. Если ты такое упорство проявляешь после того, как тебе говорят: "Ничего не получится, иди и делай". Каждая следующая клиника, она натяжение создавала ещё больше, а не прияти, принятие это успешности. Ты никогда не заменишь людей системой. Ни один талантливый врач не является априори правым. Я приглашаю очень успешных предпринимателей, и вместе мы ставим мысленный эксперимент. Представляем, как если бы они начали свой бизнес с абсолютного нуля, остались без своих активов, заначек, заводов, пароходов и имели бы задачу как можно быстрее со стартовой точки дойти до оборота в 1 млн руб. с рыночной рентабельностью в 25-30%. Мы делаем это для того, чтобы понять, как они думают, как мыслят, как принимают решения в конечном итоге, чтобы улучшить свои собственные стратегии и расти ещё быстрее. Спасибо, что пришёл. Расскажи, пожалуйста, чуть-чуть про себя, кто ты, откуда, чем ты занимаешься и цифры, которые характеризуют масштаб твоего бизнеса. Меня зовут Залим Кудаев, ты уже назвал. Мне

Мне 42. Я 15 лет уже счастливом браке с тремя детьми. И у меня восемь клиник в семи городах на сегодняшний день. Это Москва, Питер, Краснодар, Ростов, Адлер, Тюмень, Воронеж. В Адлере две клиники, поэтому семь городов. Вот. И сейчас Красноярск уже здание отремонтировано практически. помещение, внутренняя обстановка идёт. Я думаю, там к лету мы его запустим. Метод зубы за один день основной. Я в этой теме уже десятый год. И но своя клиника, своя сеть у меня появилась с 2018. На сегодня это 250 человек где-то в штате. Это 520 млн по прошлому году мы прошли выручки. Все клиники свои, нет партнёров, франшиз, всё, всё своё. Одна клиника в Питере у меня с партнёром, остальные все свои на 100%. Да, был были разные партнёрства. Это расскажу. Вот. Но на сегодняшний день, да, всё под единым э управлением. И пока так и планирую, на самом деле, продвигаться. Расскажи про методику, потому что я-то знаю, ну вот для тех, кто нас смотрит, для меня это очень интересный феномен, потому что, казалось бы, вот стоматологический клиники сейчас, ну вот так идёшь в каждом дворе на первом этаже в жилом здании есть клиника и куда ещё что-то открывать. Они, конечно, появляются, закрываются, но сделать что-то абсолютно вот новое, о чём никто никогда не слышал, это довольно интересно. Расскажи, что у тебя за методика такая? Метод, ээ, запатентован швейцарской компанией Нобель Баакке. Она достаточно известная, но по факту её изобрёл португальский учёный, биомеханик и хирург-стоматолог в одном лице Павло Мало. Он это доказал и изобрёл в 1991. 7 лет пытался запатентовать сам, а потом уже только с лобби большой европейской компании смог запатентовать. Хотя так его просто разворачивали 7 лет подряд, хотя он приходил с пациентом, у которого всё уже хорошо. А в России в конце 2014 мы только начали развивать. И если бы мы назвали его, как он называется, all on всё на четырёх. Это значит все четыре импланта, на них 12 там зубов, например. И это одна челюсть. А челюсти у нас две: верхняя и нижняя. Это в основном предназначено для людей старше 45 лет. И до там у нас, наверное, самый возрастной - это 96 был пациент за всё время. Вот в основном бывает моложе ситуации, но это когда зубы поражены так, что они сначала шатаются, а потом начинают просто их пальцами можно вытащить. Сама методика в чём? Да, я простыми словами скажу, как я это понял. А ты скажи, так это или не так. В общем, к тебе приходит человек, у которого в силу возраста в основном от зубов практически ничего не осталось. Да. И вы за один день, вот за одну какую-то смену вводите человека в наркоз, я так понимаю? Да. Нет, без наркоза. В общем, за один день человек с утра пришёл и вечером выходит с полностью готовой рабочей челюстью, да, которая установлена очень качественными имплантами и которая прослужит много десятков лет. Вот примерно так. Примерно так, да. Мы убираем остатки несостоятельных зубов, если они ещё остались, и на всю челюсть устанавливаем импланты, ставим, потом изготавливаем зубы, их устанавливаем уже вечером. Всё, человек с зубами, которые он может есть, улыбаться, в принципе, всё, что хочет делать. Почему мне так это интересно?

Потому что меня в целом увлекает очень сильно тема бизнес-моделей. Ни одна великая компания э не сделала никакой инновации. Ну, сейчас те, которые есть там вот Apple, Microsoft, они что-то делают, потому что они очень много в это инвестируют. Но на старте те компании, которые стали великими, они стали великими за счёт того, что они что-то существующее начали делать по-другому. Apple не придумала смартфоны, они были до этого. И вот это вот стекло как оно называется, Guer Glass сверхпрочное, они тоже не придумали. Оно было запатентовано десятки лет назад. Они скомбинировали много факторов в новую бизнес-модель, которая до этого не существовала. И вышли с этим на очень большой рынок, у которого была, оказывается, острая потребность. Об этом, ну, никто не знал. И вот смотришь так в 2025 году все бизнес-модели заняты, все ниши заняты, стартовать нечего, стартовать негде. Ээ при этом мы так говорим каждый год. Мы так говорили и в 2015 году, мы так говорили в 2005 году. И вот тут ты приходишь и говоришь: "Блин, вот же ниша есть огромная. Расскажи, как ты к этому пришёл? Как вообще такое бывает, что ты идёшь и говоришь: "О, вот же огромный рынок, который вы же первые, да, были?" Ну, практически самые, наверное, те, кто толкнули метод вообще в России. Вот сейчас и много кто пытается это делать. И, естественно, конкуренция всегда, когда что-то эффективно работает и она стремительно разрастается. Но мы действительно те, кто втолкнули методику в рынок, она до этого была там штучным товаром где-нибудь в авторских техниках и всё. Как так получилось? Как ты к этому пришёл? Первый мой опыт был коучинга другого человека. Я к этой нише никак Нет Да, ты же даже не стоматолог. Я вообще не стоматолог. Я айтишник по образованию и экономист. У меня там пара образований помимо там всяких

предпринимательских. Вот. И я, э, начал этого человека учить, потому что у меня есть и опыт в найме большом, и есть опыт в предпринимательстве небольшом. Относительно до этого сказать, что я там был топовым каким-то предпринимателем на тот момент не было значимых таких прорывов, чтобы это было, но попыток было очень много. Вот это были и на втором курсе расклейки Скорая помощь вашему компьютеру. Просто как ремесленник ходил, чинил компы, и это были мои первые доходы. Потом я работал в проектировании. Потом я работал в недвижке коммерческой, покупка, продажа бизнесов, которые с активами твёрдыми. Потом я работал в системной интеграции. Проекты продажником по сути был таким большие достаточно, что там IT-под система всей сочинской олимпиады, системы 112, там системы безопасный город, вот эти вот IT большие штуки мы делали. А вот это я взял человека в наставничество после своего увольнения с последнего места в найме. Это отдельно интересная история. Была такая ситуация, что он искал проекты, просто занимался интернет-маркетингом и на наткнулся на то, что стоматолог, э, стоматолог-владелец, не стоматолог-врач, тоже предприниматель, говорит: "Короче, у меня там стоматология на боку, вообще, в принципе, я хочу её закрыть". Но вот был на конференции, там, ээ, человек рассказал, что есть вот такая методика, он её придумал, а это был Павло Мало как раз. И он говорит: "Там сказали, что все зубы за один день". Я говорю: "Какая-то фигня. Ну, первая мысль, которая приходит в голову, не будем её делать". И тогда он её не назвал никак методику. Это мы позже эту фразу придумали, как продуктовое обещание. Аа а вот ээ начало и тот, кого я коучил, можно сказать, наставничел, ээ, мой ученик, он говорит: "Ладно, я возьмусь, короче, за 15.000 руб. последних сделаю сайт и как-то лиды пустим". И долго тестировали разные связки, нащупали связку, в которой показываешь там счастливую пару, обнявшись в возрасте. И снизу там мы долго искали слова и нащупали слово вот как раз зубы за один день, фразу, вернее, и мы снизу картинка сверху снизу вот это. Может, это же не ищут, это надо запустить. И мы запустили в Google КМС. Сейчас это нерабочая сеть в России, но тогда это работало гораздо круче. Баннерная сеть Гугла раскидывала. Это хорошо. И люди там, которые идут новости читать или там погоду смотреть, у них видно баннер, шок-контент. Как это за один день? Потому что целевая аудитория - это те, кто 20 лет назад там, не знаю, мужчине в армии удалили зуб, 3 дня у него была температура 40, и он зарёгся ходить к стоматологам. Потом 20-30 лет ничего не делал, зубы пришли в

негодность, просто удалял в моменты острой боли и дальше уходил. И вот он довёл себя до этого состояния, и ему надо один раз зажмуриться, он такой: "Так, один день и всё вернётся, погнали". Вот. Ну, то есть это вот такой ключевой посыл. А там дальше мы простраивали и контакт-центр, и ээ продажи, и маркетинг, и контроль качества исполнений там, и так далее. Скажи, пожалуйста, а вот сколько таких было проектов, которые похожие на то, что вот кто-то где-то на конференции там услышал про методику, у него клиника, и вот он приходит к твоему, как сказать, ученику, к твоему менти, да, ты был ментором этого человека, и, значит, вы там пытаетесь настроить маркетинг, найти смыслы, выстроить рекламные кампании, там, чтобы это людей правильно триггерило, а обращаться в какие-то боли, попасть и так далее. Вот сколько было таких разных проектов, которые вот таким образом тестировали, настраивали до тех пор, пока не попалось что-то, что вы сказали: "Ух ты!" А это оказывается огромный мир, в который можно Да, ну я тебе честно скажу, что вот прямо так отбираемых проектов было до этого с именно с этим менти, наверное, штуки четыре. Это были там совсем небольшие продажи земельных посёлков в Подмосковье. Угу. Медиазем или как-то так он назывался. торты, потом там просто наставник ээ этих ээ короче психологи, ещё что-то, но это был 2015, не сильно был тренд и это не зашло. И вот эти все проекты они вообще не стреляли. И было попыток там, ну, был такой худобедный трафик, но он был такой непровной, как вот в этой теме. А в этой теме было такое сильное обещание продуктовое и сильно латентный спрос, который просто взорвался. А эта клиника, она что, была клиентом вашим или вы просто сами находили что-то интересное и тестировали, будет ли трафик? И потом, если трафик есть, тогда уже давай пойдём в операции. Там это просто был парень интернет-маркетолог, у которого был там дизайнер, верстальщик, и он какой-то поток входящих клиентов по сарафану приходящий, да? Либо по сарафану, либо на конференции он ходил, активничал там и как-то собирал первичные вот эти. Сначала мы учились просто дороже чек называть как интернет, как ландингисту, а потом, э, просто с те проекты, которые залетали. Следующая фаза была, когда мы говорим: "Короче, вы не знаете, как работают бюджеты, давайте мы ответственность заберём". Просто процент от выручки стабильный берёте. И мы взяли там 20%, говорим: "Вот всё, что от нас приходит, мы забираем 20% и заливаем трафик". И тогда мы сами регулировать начали трафик и просто его дованули. И в этот момент стрельнуло. В других проектах мы так не пробовали. Мы не доходили до этой фазы. А до этого мой бэкграунд он в том, что вот эти расклейки были, потом был интернет-магазин часов с другом я делал

потом это совершенно другое там направление, потом типа агентства недвижимости, потом ещё что-то. То есть я пробовал всякие штуки, но там значимого выстрела какого-то не было. Я скорее к тому, что вот отрефлексирую, знаешь, как стратегия для предпринимателей э по поиску ниши, потому что пока ты сейчас рассказывал, я вспомнил, что где-то вот в нулевых годах, в десятых годах, когда я тоже был активно очень погружен в трафик по своим проектам, где-то я тоже в найме работал, у меня свой был интернет-магазин. И вот я тоже занимался поиском, занимался контекстом, ходил на всяческие мероприятия, мы общались там с коллегами, обменивались опытом. Значит, я помню, что были такие вот каноничные примеры, самые два дорогие запроса, какие были, значит, и в контексте, и в поиске на продвижение. Кондиционеры Угу. и пластиковые окна. Все топовые агентства, у которых самые

большие бюджеты, по итогу имеют свои бизнесы, связанные с установкой кондиционеров и с производством установка пластиковых окон. Потому что в какой-то момент те, кто сидят на трафике, видят, что какой есть огромный спрос, какая там огромная маржинальность, складывают 1 +1 и понимают, что нужно в этой нише запускаться. И в этом смысле оказание услуг по продвижению, оно может служить таким шагом в стратегии подбора ниши ещё и получается за бюджеты, за чужие деньги, как бы. Да, это супер, на самом деле, правильный инсайт, я считаю, потому что по факту вот в моей истории то же самое случилось, и то я просто был коучем. То есть я даже не был даже не было рекламного агентства. Можно сказать, да, возьмите себе в наставники или войдите в совет директоров и просто внимательно смотрите на отчётность. И нужен человек, который бегает и действительно желает искренне достичь какого-то успеха тоже, да? Потому что те предприниматели, которые вот как бы упёрлись в какую-то точку роста, там практически всегда разговор о том, что крокодил не ловится, кокос не растёт в продажах и в трафике, типа у нас нет лидов, а тут видно, где пелелидос и связки какие есть. Ну да, интересно. Там был прямо переледос жёсткий, да. И этой компании получается уже 8 лет, 10. Там, где я начинал, вот в этой стоматологии я из этих проектов вышел. Ээ там мы доросли до шести клиник по Москве. Угу. И я просто понял, что у нас разные стратегии. Я даже без компенсации. Я такой, короче, на тот момент мне заплатили за наставничество уже. Всё, я говорю, давайте я просто выйду, пото что я понимаю, что какая-то, ну, неувязка с тем, как мы растём. Я хочу дальше развивать клиники, а эти ещё не дают прибыли там, ну, ещё что-то. На тот момент просто вся реинвестировалась

прибыль в открытие новых, в какие-то займы, привлечение инвестиций. Это делал в одного тот предприниматель, с которым это всё начиналось, и мы закончили. Расскажи, как вы с ним познакомились? Там же какая-то грандиозная история есть. Как вы партнёрство это начали? Это партнёрство было сильно тише. Это про другое я рассказывал. Сворчом ты имеешь в виду? Да. Нет. А это было вот которого мы нашли самого первого стоматолога. Вот я с ним закончил. Вы запустили с ним шесть клиник. Да. И что сейчас с этими клиниками работают под тем же названием по Москве под тем же названием. Это клиникидент. Ээ, они работают. Ну, в смысле, это не зубы за один день. Это Нет, это не зубы за один день. А, о'кей. Это просто сеть, которую ты стартовал вот в какой-то конфигурации с со стоматологом и просто оттуда в какой-то момент. Он не стоматолог, он тоже владелец, не стоматолог. А потом я начал искать, с кем мне действительно, потому что мне очень понравилось в этой штуке. Вот почему меня драйвит очень сильно. Мне нравится тот эмоциональный дивиденд, который получается от каждая живая эмоция, которая выходит, человек такой смыкает зубы такой и такой: "Офигеть, ребята, какое вам большое спасибо. Ну потому что он это не испытывал десятки лет. И так, ну не выданный, я не знаю, кредит, ни машина продана, ни дом не будет столько давать обратных эмоций. И это супер сильно заряжает. Я видела у тебя на сайте видеоотзывы людей, которые вот прошли ээ лечение вот это, и какие у них эмоции после этого реально даже вот через видео, снятое на телефон, ну, передаётся такое тепло вот, которое они излучают. И это реально поэтому я такой: "Я буду это точно продолжать. Меня это шты, да, и экологичный, эмоционально наполняющий и тебя, и команду. И вот из-за этого я такой: "Давай поищу, с кем продолжить". А на тот момент у нас, э, была такая модель, что мы продолжали

искать по 20% с кем идти. Забираем 20%. И мы, и я нашёл такого. Именно на начальном этапе не было ещё партнёрства. Мы просто были клиент-подрядчикгу в Краснодаре через знакомого, котором я тоже рассказывал уже на бесплатной основе, как бы я поступал в его случае. Тоже менти, но бесплатный. И он такой: "Блин, ты мне столько дал пользы, как тебе оплатить?" Я говорю: "Денег не надо, просто пойди по рынку и поищи владельца стоматологии, который согласится со мной встретиться в кафе". Он говорит: "Почему в кафе?" Я говорит: "Птому что им с трона тяжело слазить". Ну, врач априори с высоким эго такой особенностью является медицинский рынок, потому что это работа над человеком, защитная психика включает эго. Я говорю: "Тот, кто способен спуститься, он меня услышит, потому что с остальными бесполезно будет договариваться". Это такой фильтр был первый. Ничего себе. Вот это реально. Я сейчас так думаю в медицине, с кем я общался по каким-то делам, действительно врач, который вот дошёл до своей клиники, который ещё и совладелец этого, ещё, не дай бог, где-то в академической среде, вот это всегда будет человек с такой реально на возвышенности так себя ощущать по остальны по отношению, конечно же, к другим врачам. Вот. Но как-то это действительно сильно вот так вот проявляется, сильнее, чем в других профессиях. И вот посыл такой для меня выглядит очень красивым. Пускай спустится с трона, да. Те, кто смогут это сделать, с теми и поговорим. Ну, потому что бесполезно с другими. Причём он находил клиники, он мне рассказывал, он говорит: "Там вообще ветер свистить, ни одного человека". Где-то в конце сидит этот владелец клиники и говорит: "Ты вообще кто там?" Вот это вот всё. И с ними вообще бесполезен был дело. У меня что-то похожее есть при найме. Я выдаю кандидатам тестовые задания. И чем более ответственная должность, чем она выше по оркструктуре, тем тестовое задание - это сложнее. И приходят люди, которые говорят, типа, что это я буду тратить время своё, а бывают люди, которые делают сильно больше, чем ты просил. И видно, что там вот человек вложился в это. И это реально вот так вот подкупает тоже. Насколько человек готов быть гибким, инвестировать своё время, свою энергию. в построение отношений на самом старте. Пускай это отношения рабочие, партнёрские такие, но всё равно это суперважно. И вот надо как-нибудь это будет назвать, знаешь, типа техника спустись в кафе с трона. Техника спустись. Да, да. Здорово, здорово звучит. Вот. И дальше он такого нашёл, который спустился с в кафе, условно говоря. И это и мы с ним начали вот эту подрядческую форму пока что 20%. И на этом он как бы делал этот метод, но мы его сначала сюда привезли в московскую клинику. Он в ней отучился буквально 3 дня, просмотрел все этапы по собственной инициативе выгреб весь материал, который он мог выгрести. Ну, чтобы не придумывать, я имею в виду системы имплантации, там инструменты, ещё что-то в двух коробках и увёз. Это было для меня удивительно, насколько он предприниматель. Ну, он, в смысле, за деньги это сделал, но он говорит: "Я не буду выдумывать, просто дайте мне всё, что я могу сразу взять, чтобы я это повторил максимально". То есть он подумал о следующем шаге сразу и его задействовал. И он и консультации продумал, то есть и он быстро запустился. И буквально в месяц в первый, а то и во второй уже был такой коммерческий успех. Сначала я разошёлся, тут сейчас ремарку короткую, с первым партнёром, который ещё не стоматолог, а вот с моим менти мы продолжали партнёрство. И он меня, ээ, видимо, затаил обиду. И там отдельное расхождение, и мы его отдельно выставим. Но я вот с Минти закончил, когда ещё одно партнёрство, оно жёстко закончилось. Что-то у тебя какое-то это Да. И есть там паттерн какой-то. И уже с доктором, э, мы начали новое партнёрство. Когда я сказал: "Смотрий, мне интересна эта тема, мне не интересно уже вот эти вот непонятные движения. Ээ если тебе интересно, поехали". Если нет, я в целом сам готов уже клинику запускать, открывать там и весь путь проходить. И он сказал: "Давай". У меня это на улице перевернулся, говорит, этот фургон с мороженым, так что в виде тебя. Поэтому погнали. И мы погнали э с доктором с 2000 как раз восемнадцатого года. А вот с этими тремя партнёрами, с которыми возникли шероховатости по итогу, скажи, у тебя было какое-то партнёрское

соглашение? Не было. Тогда не было опыта партнёрского соглашения. Почему-то нигде об этом не говорят, нигде этому не учат. Ну, сейчас есть какие-то эксперты. Я, честно говоря, сам не проходил у них обучение, потому что я меня тоже как-то жизнь научило, как надо и как не надо, по крайней мере, в моём понимании. Но вот как область знаний, структурирование партнёрства, э создание партнёрских соглашений и потом поддержание и развитие партнёрства в бизнесе как области знаний, оно просто отсутствует. Учат чему угодно, только не этому. Ну, то есть там продажи, лендинги, конверсии, вороночки, там полюбить себя, ээ, налоги, как правильно заплатить. А вот то, во что упираются большая часть бизнесов, рано или поздно созданных больше, чем одним человеком, это прямо в тупик они влетают. Вообще нигде про это нет. Странно. Согласен. Я когда уже в третьем партнёрстве начал изучать партнёрство как таковое, как вообще в нём правильно взаимодействовать, потому что там тоже начались натяжения, потому что несовпадение было, опять же, стратегии движения. Ну то есть партнёр хотел поменьше клиник и не париться просто. Мы вот застабилизировались, всё круто, а я хотел наоборот масштабного донесения этой поли. А это уже выход из зоны комфорта для него, да? Это даже удар по всем болям и страхам. Ну, то есть там такой выход, что он просто не мог туда себя никак сдвинуть психологически. И там был непростой путь. Ээ он настолько не хотел психологически в этом участвовать, что в целом вместе с семьёй переехал в другую страну. И я продолжал после переезда с ним ещё 2 года взаимодействовать. Ну, то есть мы были в партнёрстве и продолжали расти. Э да, я помню, мы с ним как-то больше, да, ещё больше это его напрягало, на самом деле. Каждая следующая клиника, она натяжение создавала ещё больше, а не прияти

принятие это успешности. Причём для врачей же ещё очень важно оставаться в практике, да? Там есть такой вот ещё страх, что если я перестану практиковать, то я потеряю навык. А я этому навыку учился всю жизнь. То есть там же 8 лет обучения, потом там сколько-то ординатура, практика туда-сюда. И вот потом ты становишься врачом, но ты в это инвестировал. сколько, 10-15 лет. И если ты переходишь в бизнес и практиковать перестаёшь, вот это вот всё начинает дисконтироваться. Появляются снова методики какие-то, которые ты уже не на последней волне, плюс руки. Э вот и реально вот сколько у меня есть знакомых врачей, причём стоматологии. Причём последний, с кем вот я общался в сообществе в бизнес-клубе одного из участников подкаста этого Булата, нашего ставащего знакомаго, там тоже есть стоматолог, там ещё какие-то вылезают странные конфигурации, в которой врачи становятся партнёрами. Их там шесть-восемь человек в трёх-четырёх клиниках. У них разные доли в каждой клинике. Они что-то как-то между ними перемещаются. В общем, партнёрство - это странная штука. Да. И вот, чтобы правильно разрулить эту тему, и в том числе была такая прямо задача, я маньячил все материалы, которые можно найти по партнёрству. Там партнёрское соглашение Дэвида Гейджи, там демократия Горана Хаптяна. Это просто из книг, что я добрался. Как хорошо. Город, кстати, классный вот подход. Он лекции в Сколкого читает для дипломных программ. Я был на одной. Ну да, прям меня зацепи. книжка классная тоже про тандемократию, потому что он там всё выложил, в принципе, из то, что он читает, как обычно в книге всё максимально подробно описано. Потом, ээ, партнёрские карточки, вопросы э Дмитрия Греца и потом из фокуса шаблон партнёрских соглашений. И вот и в каждом

из направлений ещё были разные шаблоны партнёрских соглашений. Потом я мы своё сделали партнёрское соглашение. Вот в этом партнёрстве уже мы делали партнёрские соглашения, причём не один вариант, а несколько. Но я так скажу, когда не совпадает видение и стратегия, партнёрское соглашение пипец как тяжело. Ну то есть оно фейковым становится. Первично всё-таки глубинный разговор о том вообще, кто куда хочет прийти. А уже это первый пункт партнёрского соглашения. Зачем мы собрались, какая у нас цель. Ну там, знаешь, как если как бы не все выходят в правду, так скажем, кто-то ведущий, партнёр такой тянет, а кто-то ведомый, и он не выходит в правду, занимает удобную позицию, да. Но часть партнёрского соглашения, опять же моего - это сессия обратной связи, в которой задаётся вопрос: "А вот, ну, потому что, знаешь, что бы вы ни прописали, мы хотим там 100 клиник открыть или, как в твоём случае, тысячи клиник". Я помню твой вот этот километровый XL, что тебе надо закрыть всю страну счастливыми людьми с улыбкой. Но ээ у любого из партнёров может измениться набор приоритетов жизненных. То есть кто-то вдруг может решить, что а я больше не хочу вот 24 на7 посвящать себя работе. А я хочу там путешествовать или я хочу уделить дело семье. Или в конце концов в твоём случае человек может сказать: "А я всё-таки понял, что я хочу практиковать". Да. Вот. И мне это не надо, но должна быть заранее заложена какая-то культура и процесс, в котором все признают, что это нормально, что если что-то изменилось, то ок. Но давайте тогда договоримся, признаем, что у нас теперь цели расходятся и на это, и это тоже часть партнёрского соглашения, должна быть процедура реагирования, которую мы договорились заранее. Кто как куда выходит, по какой оценке, что как кому выплачивается и так далее. В этом нет ничего плохого. Просто если этого не сделать и сказать, что нет, типа, то, во-первых, договориться о процедуре выхода на берегу сильно дешевле, потом очень дорого. Во-вторых, если этого в принципе ничего не происходит, тогда вот эти неосознанные конфликты и цели переходят в эмоции и перерастают уже в открытую конфронтацию и просто бизнеса убивают. Ну, это вот в прошлых сериях у меня так и было. В этой серии, я думаю, у меня просто тоже так было. У си по каким-то поводам очле. Напишите в комментариях, если было у вас так. Если не было ещё, вот всё, что сейчас залим проговорил, чуть-чуть назад перемотайте на минутку. Карточки Грица, книга Гора, шаблон из Фокуса. Я не знаю, Фокус ещё жив или, наверное, нет, но шаблон, да, в архивах точно есть. Вот первая книга, которую я читал, скорее это мне ещё Шерзот посоветовал, наш общий друг. Это Дэвида Гейджи, Партнёрское соглашение. Там тоже очень много кейсов, просто не

наших, но они, по сути всего, житейские максимальные, и там и семейные партнёрства, и класс. А я помню, что ты ещё рассказывал как-то историю про ээ вот, да, карточки, как у греца, только метафорические для семейной. Расскажи вот про это. Что это за тема такая? Пробовал ли ты, насколько это эффективно? Я пробовал с ээ это карточки. У нас выступал на Я был в клубе 500, сейчас уже не составил. У нас выступал Илья Степанов, и он делает такие родовые стратегии, стратегию рода, не семьи даже, а такие фамилия он её называет. И это про то, как сильные семьи даже трансатлантические строят взаимодействия, отношения и выстраивают очень длинные стратегические пути через поколения, которые работают. Но чтобы их начать, важно ээ договориться об очень многих. как мы там умираем, как мы рожаем, где рожаем, как там празднуем, как женимся, на ком, как выбираем себе жену, мужа, где учимся, как учимся, ээ почему, какие у нас ценности и направления возможные могут быть обучении. То есть ты там прописываешь очень глубокую цепочку и говорит: "Есть у вас такого, да, устав рода не конкретной вот одного поколения семьи, а прямо вот как потом по нему шагать. Потом у этого есть типа отец рода, и это не всегда мужского пола человек, он может быть и женского, но это как бы статус такой главный в роду на моменте, который отвечает по сути за то, что стратегия реализовывается и тогда выстраивается также пошагово, но она отсюда, если её не было, просто, ну, начните быть первыми. Если в вашем роду не было стратегии, никогда не поздно её написать. И дальше по вот этим карточкам ты отвечаешь, там три вида карточек. Я помню на Озоне покупал. Могу потом ссылки, если надо, да, пришли, оставим в описании, да. И из этого можно просто сесть с супругой, ответить на все вопросы. В принципе, из этого родится стратегия. Какая, ну, какая-то родица точно. Какая-то родится точно. И если не было никакой, то это уже будет очень много. Это очень прямо сильно сдвинет. Ээ, потому что особенно чем моложе семья, а тем как бы больше будущего мы проговорить можно и по нему следовать, потому что, ну, в семье тоже большая турбулентность и часто бывает и эти циклы и разные всякие, и кто пятилетками считает, кто семилетками, кто десятилетками, кто каждый год, кто месяцами, там, я не знаю, но бывают же кризисы. И поэтому и рождение детей - это кризис как перемена, я имею в виду, много факторов меняется, как у супруга, так и у супруги. Вот это непростая штука. Ну вот эти карточки классно помогают именно стратегию прописать. Я не скажу, что они прямо сильно улучшают отношения между мужем и женой. То есть это немножко не про отношения, это именно про стратегию семейную. Всё равно общие цели, да, они объединяют, они сближают, они мотивируют. Особенно важно, чтобы эти общие цели, это в целом как бы и в бизнесе важно, и в личном, и в отношениях руководитель подчинённый, и вообще везде, в любого рода взаимодействии, наличие общей цели превращает группу людей из просто разрозненных индивидумов в команду, которые действуют сообща, радуются успехом, вот, и, ну, как-то более полной жизнью, что ли, живут. была такая книжка, забыл, как называется, по-моему, "Четыре дисциплины исполнения", что ли, что-то такое. И в ней, э, была такая история про, вообще вся книга была про

опережающие показатели, про то, как там, что когда ты смоешь PNL, это такое зеркало заднего вида, которое показывает, как ты поработал несколько месяцев назад. Вот результат этого сегодня. Потому что есть длинные циклы. Ты там нашёл помещение, сделал ремонт, запустил рекламу, какие-то люди пришли, за что-то заплатили, и вот доехали деньги. Но это мы поработали тогда. И вся книга про опережающие показатели, про то, как начало воронки идентифицировать наиболее эффективно во всяких очень хитрых случаях, вот таких в редких бизнес-моделях. Так вот, он там объясняет, зачем это надо, затем, что говорит, э, как вы думаете, смотрел ли бы кто-нибудь футбольные матчи и играл ли бы кто-нибудь в футбол, если бы на стадионе не было табло, которое ведёт счёт? которая показывает, кто из команд в целом как проявляется, да, потому что есть чёткая цель выиграть и есть измеримый критерий, насколько мы к этой победе приближаемся или отдаляемся. И это мотивирует, демотивирует, объединяет людей, вызывает множество эмоций. И в этом смысле наличие общей цели это табло, без которо, ну, с которым гораздо интереснее за матчем-то наблюдать или принимать че. помнил тоже книгу, э, как раз про вот семейную стратегию. Это Стивен Кови, семь навыков высокоэффективных семей. Семей семей. Я знаю про высокоэффективных людей, про семей не слышал. Сам Кови считает, кстати, это самой главной своей книгой. И там были как раз ситуации, в которых дети рассказывали, когда есть семейная стратегия, как им в их сложных случаях, ну и взрослые тоже, но даже дети рассказывали, как в сложной ситуации, там, болезни какой-то ещё что-то. Именно семейная стратегия помогала э справиться, как она поддерживала изнутри. А у тебя есть такая, ты всё вот сделал прямо семейную

стратегию? Я сделал, она у меня прямо написанная, там много достаточно пунктов. Есть стратегия семьи Кудаевых. Она прямо так и называется. А, но я не скажу, что она зафиналенная и она такая в процессе, хотя там достаточно много уже пунктов. А ты показывал её детям? Объяснял вообще, что вот есть такой документ, что вот ээ финально нет, я с ними обсуждал вопросы, которые в рамках этого старшему 14. Вот как ты думаешь, когда ты покажешь набор вот этих смыслов, насколько четырнадцатилетний человек, самостоятельное, вот такое существо, примет твоё видение развития на много поколений вперёд? Ну, ээ, я считаю, что Прибыт достаточно много пунктов, но в 14 - это же подросток, это такая он вообще считает, что всё знает в этом мире, по-моему, любой подросток. Но стратегия она была написана, в том числе, в обсуждении с детьми. И часть из этих вопросов он сам отвечал и согласовывал. И я, когда учился в одной из бизнес-школ, ээ у меня в группе был парень, да, вот который мой ровесник который является вот членом такого клана, где, как мне кажется, что-то похожее есть, когда он делился некоторыми, как это сказать? не законами, а принципами, да, по которым вот эта семья живёт. У меня это вызывало такие довольно сильные впечатления и эмоции, потому что, например, он очень переживал из-за того, что, ээ, он самостоятельно пока не создал большой бизнес, который он может отдать в семью, потому что там есть на уровне ценности, что ты что-то делаешь сам и потом приходишь и вот в семейный холдинг это передаёшь как жест. Ты говоришь: "Вот, я сделал, смотрите, мне удалось, я построил, я делаю свой вклад". Прикольно в семью. И это было вот такое вот очень сильное событие. И оно считалось, знаешь, как обязательным, что ли, обязательной частью жизни, без которой, если ты этого не сделал, то твоя жизнь ты не реализовался до конца в жизни. По крайне мере, я так это понял. Может, это на самом деле не так, но я так это понял. Меня это очень большое впечатление произвело, потому что я видел, как он переживал, что он не приближается к этому событию и не понимает, как к нему приблизиться. И это его сильно заботит. Я таких не добавлял ээ вещей прямо, что кто что должен создать и передать. Это скорее было про принципы, как вообще жить, как умирать, как рождаться, там, как жениться, короче, не было этого.

Ну, это не является, даже если смотреть, там очень крупные семейные вот Илья Степанов как раз показывал там у Маровых в сравнении с Ротшильдами, то есть семьи в России очень сильные, а есть семьи в мировые, которые все там думают заговорнические, там ещё какие-то масоны там какие-то тамплиеры, я не знаю, что только не приписывается, но по факту это очень продуманная стратегия на года. дан через сквозь поколение. Потому что там власть, например, даже если ты, не знаю, глава республики, города, страны или там США, например, как президент США, одна из там лидирующих властей, считается мировых, это очень временная история, очень короткая, и ты на этом стратегию не построишь. А стратегия строится на тех, кто не меняется очень долго. Вот на более стабильных ээ сущностях и системах, должностях, позициях там. м профессиях там и так далее. И бизнес не всегда самая главная стратегия. Конечно, у нас такого и не может быть. У нас частная собственность-то появилась, да, вот несколько десятков лет назад. До этого, в принципе, какая у тебя может быть стратегия? Вот, ну, в смысле, в этом плане, да, которая передаётся через поколение, потому что ты особенно ничего передать не можешь. Хотя и в наше время так у меня был вот разговор с одним человеком, который мне такую метафору отдал. как не метафору, а мысль. Смысл такой. Он говорит, что мы строим дом вот какой-то, знаешь, там надо посадить дерево, родить сына и построить дом. Вот мы строим дом, кирпич, там ещё что-то, вот, чтобы этот дом был. Но мы видим дом, который был построен 100 лет назад. И это, ну, в нём нет смысла. Это аварийное сооружение, которое сверхнеудобное, и его надо полностью переделать. Если оно историческую ценность какую-то представляет, то это всё равно заново будет построенное сооружение, которое просто выглядит так же. Мы думаем, что какие-то наши вещи, там наша одежда, наши телефоны, что-то это всё представляет ценность, нет, оно дисконтируется очень быстро и через несколько десятилетий превращается в труху и никому уже не надо. Вот всё, что для нас сейчас ценность представляет. Поэтому передавать что-то из поколения в поколение - это, конечно, такое интересная такая задача. Как это так, чтобы оно не дисконтировалось в ноль, а может быть даже росло? Ну тогда есть смысл как раз обращать внимание на то, что растёт с годами, а не дисконтируется. из этого исходя строить стратегию, потому что у нас есть прошлое, мы в него можем заглянуть из другого угла, что у нас дорожает или там кратно или некратно, не знаю, золото дорожает, вино дорожает, ну, то есть картины дорожают там, и ты начинаешь думать, а что

действительно дисконтируется в ноль, но является в моменте очень ценным? И наоборот, там, я не знаю, сейчас купил картину, которая тебе не нравится, и просто положил, она Что сейчас дорожает по твоему опыту? не является инвестиционной рекомендацией. По моему опыту дорожает ээ умение предвидеть, а это очень мало кому доступно. Дорожает, наверное, а я бы на принципы опирался до дорожает, если говорить о каких-то инвестициях, ээ земля и золото. Ну как бы по никогда то, что кончается, вот так я скажу, то будет всегда дорожать. А то, что можно допечатать там или достроить или нолик дорисовать, оно не будет дорожать. Оно дорожает в короткую и в моменте. А то, что уменьшается всегда со временем, оно по-любому будет дорожать. Ну что, друзья, как вам этот выпуск? Хочу отметить, что практически все гости моего подкаста, а это предприниматели с

оборотом от 1 млрд руб. по году. Так вот, они практически единогласно все говорят о том, что ключевой навык для предпринимателя - это навык формирования и развития команды. Успех вашего бизнеса напрямую определяется суммарной ёмкостью управленческих компетенций в нём. Поэтому я подготовил для вас набор из нескольких десятков очень полезных файлов. Это гайды, инструкции, регламенты, шаблоны, чек-листы, примеры бизнес-процессов и так далее. Всё, что поможет вам улучшить, наладить ваши бизнес-процессы и стать более эффективными управленцами. Все эти файлики я выложил бесплатно в своём Telegram-канале. Ссылочка будет в описании под этим видео. Поэтому предлагаю вам сейчас поставить видео на паузу, файлики эти скачать, чтобы их не забыть, потом досмотреть подкаст и уже

перейти к ознакомлению с ними и обязательно к внедрению управленческих инструментов, которые я там выдаю. Ну всё, смотрим дальше. Вернёмся к бизнесу, к твоему. Расскажи вот что. Вот ты занимаешься этой историей уже очень продолжительное время. Она довольно уникальна с точки зрения бизнес-модели, потому что сильно отличается от всего остального, что в стоматологии происходит. Вот можешь ты выделить какие-то, давай топ-три, самые твои удачные решения в этом бизнесе. Вот когда ты был на развилке на какой-то, где ты свернул там, где надо, и топ-три решения, которые бы ты сейчас принял по-другому. Потому что сейчас оглядываясь назад, ты видишь, что вот мы пошли не туда, надо было, да, топ ээ наверное решение - это с ужение до моноуслуги и подчинение ей всего. Угу. И обещание, и позиционирование, но и внутри создать. Так что мы, например, говорим в маркетинге, там выходит на нас, не знаю, новый подрядчик и говорит: "Всё, я вам там приведу". Мы говорим нам, смотрите, вот эти пациенты вообще не нужны, мы не готовы их покупать, а вот эти в супер нужны. О, говорит: "Какая вам разница, типа кого лечить?" Я говорю: "С с человеческой точки зрения вообще нет разницы. Мы хотим помочь каждому, но с точки зрения бизнес-модели её нельзя ломать. Если мы ниже там 70% выручки э уходим ээ в операции Allфо вот эти зубы за оди день, а и большую долю, чем 30% начинает занимать вся общая стоматология, ну, любая другая форма лечения, то мы просто ломаем бизнес-модель, и мы уже занимаемся не этим. Наши бизнес-процессы под это подстроены, наше обучение под это подстроено, там и так далее. Что, по-твоему, такое бизнес-модель? Как ты

вот эту сущность определяешь? Я определяю это, наверное, как капитализируемая со временем штука, которая имеет способность адаптироваться ээ к меняющейся реальности. Там когда конкуренция растёт, рынок меняется, но не меняет своей какой-то основы. А основой является продукт ээ и модель продаж. Э и то модель продаж может меняться, в том числе и трансформироваться. модель привлечения может меняться, но суть исполнения обязательств, я имею в виду, что такое суть, например, может прийти новая методика исполнения, там новая система имплантации, может облегчиться, там ускориться, но суть не поме не поменяется, что мы людей, которых всё плохо с зубами, делаем быстро людьми с сом ртом зубов. И это, ну, качественное, надёжное, надолгое решение. Вот на года как минимум, если всё правильно делать, то возможно даже на десятилетие. Я вот для себя как это понял и понял я, когда осознал, что я кучу дров там наломал и много ошибок сделал в отсутствии этого понимания. Угу. И сейчас считаю, что это чуть ли не самое важное, что ли, в предпринимательстве. Значит, что я для себя считаю, что бизнес-модель - это сочетание сегмента целевой аудитории. очень хорошо описанного с острой проблемой, которая вот у этих людей прямо болит. Серьёзно, плюс эти две сущности имеют такую большую численность, что формируют рынок 10 млрд плюс руб. в год. Вот я для себя это определил так вот. Эта бизнес-модель устойчивая. В твоём случае это пожилые люди, у

которых практически ничего не осталось от зубов. И вот это вот практически ничего не осталось от зубов, неполноценная жизнь, много там каких-то сопутствующих проблем, это острая боль. И, ну, мы сейчас на дне демографической ямы, да, э, с каждым годом население тренд идёт на старение, поэтому эта аудитория будет перерастать, и уже есть достаточно большой рынок и понятен тренд роста этого рынка с точки зрения бизнеса. Поэтому это делает бизнес-модель привлекательна. Действительно, как нам до этих людей достучаться? И ээ эволюция решения вот этой проблемы, которая найдена, которая будет происходить и меняться, это вторично. Первое - это аудитория, боль и достаточно большой рынок. Вот бить в один сегмент аудитории, бить в одну проблему ключевое, потому что я вижу предпринимателей и сам был такой же, которые начинают что-то делать, рост замедляется. Хочется это динамику роста сохранить. Го. Ну хорошо, давай добавим сюда второй продукт, давай добавим сюда третий продукт, давай выйдем на ещё один сегмент целевой аудитории. И по итогу бизнес превращается в сложно масштабируемый Франкенштейн, в котором куча процессов, куча экспертизы разной нужно, куча энтропии, хаоса, и всё это масштабируе становится всё дороже и дороже, вместо того, чтобы бить в одну цель или признать, что та бизнес-модель, которую мы сконфигурировали, несостоятельна, хреновая. И не стоит в неё, блин, инвестировать, не стоит её развивать, стоит признать, что, да, что она нерабочая, что она не жизнеспособная. Это не значит, что её надо пристрелить. Это значит, что пускай она живёт и генерирует там доход, но это значит, что надо искать другую. Может быть, надо эту чуть-чуть изменить. Просто в твоём случае есть клиника, но реально же выделяется один сегмент целевой аудитории и там боль, да

которая решается, потому что такие люди приходят в каждую клинику. Да. Вот. Ну просто им так не говорят. Да, просто мы говорим, мы в это только делаем. Лучше все это сконфигурировано чуть-чуть по-другому. И в этом вообще весь маркетинг и есть, который тебя ставят на первое место списка тех, кто решает вот эту одну конкретную задачу лучше других. Тут полностью согласен. Действительно, мы так и сделали это и сегмент. Ты прямо в мою боль попал, поэтому меня так это вышло из меня всё это хорошо. Но это было первое, да. Чётко определили бизнес-модель. Что ещё? Это, наверное, найльной команды, умение вообще за собой вести. Я скажу, что если бы я не мог за собой, ну, видеть, во-первых, кто продуктивен, без всяких там тестов, просто какой-то внутренней сначала верой, ээ, и ты этой верой наполняешь этого человека, а потом предпосылками, что действительно он, ну, всё делает, что может, как минимум для того, чтобы создать нужный прорыв. Угу. Вот. И, конечно, сейчас модно, там гармония, баланс, ещё что-то, но я скажу, надо вначале просто херачить, как не в себя, ээ, и занимать все шляпы одновременно, возможно, все, ко, до которых ты можешь дотягиваться, потому что потом ты будешь это отдавать, да, но потом должно тоже случиться быстро и периодически возвращаться в эти шляпы, нырять, если вдруг что-то там ты хочешь значимо изменить. Тут, кстати, есть реально какой-то интересный такой вот, э, как это сказать? фазы, да, развития бизнеса, потому что на начальном этапе предпринимателю, собственнику вот это вот выйти из операционки, наше всё, что мы там хотим и мечтаем, вот это нельзя, да, полностью согласен, надо там жить. И в этой операционке проходят годы, но наступает момент, когда навык формирования и развития команды и ключевых сотрудников выходит на первый план, да. И предприниматель обязан начать себя увольнять из всех функций, которые он делает. Причём, э, так же, как надо приверженно в операционке жить вот эти годы, вот также приверженно надо себя начинать выпиливать как можно быстрее, да, из ключевых ээ операционных каких-то процессов историй, как можно быстрее их отдавать, потому что бизнес становится заложником ёмкости предпринимателя в какой-то момент и в эту ёмкость упирается и перестаёт расти и начинает стагнировать. Вот. И это реально на уровне ощущений момент очень тонкий. Я подтверждаю, потому что ты никогда не знаешь, вот а что, пора уже выходить или вот потому что это прямо вот тяжело, отслеживаемо. Ну и надо же ещё как-то через своё эго переступить. Надо же ещё как-то перестать быть самым важным человеком в комнате, который больше всех знает, который всех там поправляет, который чувство гиперконтроля, который тревогу пытается как-то внутреннюю погасить детскими травмами порождённую. Это уже всё надо как-то ээ через вот эти выгоды, выгоды это как это выгоды внутренних тараканов в голове. Их же все как-то надо отдать, получается, кому-то, а как же тогда жить? Вот это непонятно, но при этом без этого тоже никуда. Да. И третье - это, я вот скажу, наверное, приверженное следование тому пути, что ты выбрал до конца, потому что я часто вижу, как сворачивают где-то на в самом конце бывает вообще. Вот это вот настойчивость, наверное, третий фактор не сдаваться. Если второй - это стараться, то третий не сдаваться. Я бы так сказал. Ну, тоже нужен здесь баланс

конечно. Я согласен, что нужен баланс, но в какой-то момент я просто столько слышал ээ про себя вот ээ что, знаешь, это двоякая такая штука. Вот я помню, что я учился, когда в первой бизнес-школе, значит, и у меня мой бизнес вот с Rйil Rocketкеet был только на презентации, это была идея. И у нас лекцию вёл очень уважаемый человек, один из топ-менеджеров Mailру Group, бывшего, который теперь ВК очень сверху. Сейчас он уже там давно не работает, у него свой большой бизнес. И я пичал всех преподавателей на перерывах, рассказывал им, собрал обратную связь и показал презентацию, иде всё. Он говорит: "У тебя ничего не получится на старте". А я говорю: "Нет, вот смотри, 1 2 3 4 так, какие-то аргументы. Всё, он говорит: "Значит, смотри, если ты такое упорство проявляешь после того, как тебе, говорят, ничего не получится, иди и делай". Потому что если бы ты мне сказал: "А, ну ладно". Я бы это была проверка, короче, вот проверка жизнью такая. Вот. Он говорит: "Если я вижу, что у тебя глаза горят после этой фразы, она тебя вообще никак не задевает, ты готов биться за свою идею, у тебя точно получится тогда". иди и делай, потому что, ну, как не точно получится, но если бы этого не было, тогда точно не получится. Вот так вот. Наверное, вот так я это заверну, что это я вот про это, да, это не необходимое условие, ээ, вернее так, недостаточное условие, но оно необходимое без него никак. Такую историю расскажу. Не смотрел сериал Чёрный паруса? Нет, там есть про пиратов. Прикольный очень сериал. Рекомендую. Там есть серия такая. Значит, пираты на своём острове сидят, и им кто-то сообщает, что плывёт корабль с золотом. Вот. Но этот корабль где-то на несколько дней от них впереди уплыл. Но у них корабль быстрее у пиратов. Они бросаются в погоню, значит, всю серию плывут, там что-то происходит, и в какой-то момент доходят до точки, когда в одну сторону ветер, в другую сторону течения. Угу. И капитан должен принять решение туда или туда. Если решение неправильное, не догонят точно. И капитан, значит, говорит, там туда, не помню куда. Ну вот туда. И вот они плывут, плывут всю серию. Уже несколько дней, как должны были догнать. И тут ээ ну нет ничего. И команда, значит, такая: "А капитан-то типа ошибся". Угу. А капитан-то типа уже Акела промахнулся, значит, уже не тот. Он это очень жёстко пресекает. Кого-то там, значит, порит, кого-то за борт, кого-то там вешает. Просто чтобы вот мы догоним и всё. Вот. и такой и всем всё рассказываеш, что я знаю точно, он там. И, значит, в конце серии ээ кто-то наверху кричит: "Парус". Всё, все

готовятся к бою, адреналин, там всё понятно, что они сейчас разбогатеют, все рады. И, значит, капитан стоит со своим невзбутимым лицом, который вот он стоял всю серию эту, и помощник, значит, у штурвала его говорит: "Ну, капитан, ну, ты вот вообще откуда ты знал, что туда?" И он к нему поворачивается за секунду до того, как пошли титры. такой, и по его лицу становится понятно, что ни хрена он не знал. Но если бы он жёстко всем не говорил, ээ, что знает наверняка, они бы точно никуда так, хотя бы 50 на50, да? А так они бы уже сами бы акул кормили, вот и никуда бы не приплыли 100%. Без вариантов. Это, конечно, про лидерство, про приверженность цели, но при этом своевременно пристрелить чемодан без ручки вот тоже надо. Особенно согласен. Особенно, если первый пункт вот который ты высказал, если он не сделан и пришло

осознание, что всё там по объективным причинам, то это надо тоже делать как можно быстрее, конечно. Ну да, когда это на голом энтузиазме, без метрик и цифр и опережающих особенно, не когда мы в зеркало заднего вида смотрим всё-таки, да, а всё-таки на опережающие, на ранрейты там смотрим, на ээ на то, как план должен выполниться там и так далее. Всё-таки среще делаем, предпосылки и всё остальное. Хорошо, было три позитивных, теперь давай три негативных. Первое, наверное, начну. Самое большое моё осознание - это я сейчас глубоко убеждён, что никакая система не может нивелировать слабого руководителя. Вот это моё, ну, прямо очень много там денег я потерял. И исполнителя тоже, но руководитель горит

гораздо больше влияет на это. Ну, я сейчас убеждён, что руководитель примерно на 80% влияет на, ну, директор, например, клиники процентов на 80 влияет на результат. Что такое хороший руководитель? Как ты понимаешь, перед тобой сильный руководитель или нет сидит вот на интервью? Я спрашиваю, что он считает своим конечным результатом на конкретной должности, там в прошлом, например. Вот последняя его позиция, он же не откуда-то. Вот. И он, если он называет правильную метрику, ну, например, там, не знаю, что его конечный продукт - это растущий прибыльный бизнес. А потом я спрашиваю: "Что является твоей ключевой метрикой в этом? На что ты смотришь всё время? С чем ты свиряешься? И там тоже, если он говорит: "Растущая прибыль". Ну, значит, передо мной, например, грамотный руководитель, который точно хочет прибыль собственнику принести. Дальше, э, я говорю, как в динамике она менялась. на твоей прошлой работе и насколько ты на это повлиял. А потом я звоню и спрашиваю у тех, где он работал, на самом деле, так ли было. Потому что бывает типа, ну, он говорит: "Ну, мы выросли в 10 раз". Я говорю: "Нифига себе, в 10 раз выросли". И там можно позвонить и тебе скажут: "Блин, где этот человек? Мы хотим его назад на работу. Мы его очень хотим и ищем, а он потерялся и ушёл. Так мы так и не поняли, как мы его обидели, а он ушёл". Или там можешь сказать: "Да этот козёл, короче, мы должны были вырасти в 100 раз. Мы заходили в [ __ ] какую пустую нишу. И пока он там тегомотил, занудил и всё остальное, мы просто пролетели. И у нас куча конкурентов расплодилась, и нас обошли. Поэтому X10, конечно, выросли, но, ну, типа, со 100.000 руб. до миллиона мы выросли. Ну, это просрали рынок, да. Просрали рынок, просрали идею ещё и

растрындел её всем там. Ну, и это другая реальность. То есть что он видит результат, видит продукт и достаточно его делать. Я, кстати говоря, здесь вот отмечу, что я слышу у предпринимателей часто такое вот мышление, что типа прибыльность, ээ, деньги, рубли и так далее, то, что можно вот померить или увидеть на счету. И вижу у людей, которые погружены в продукт, в идею, э-э, резкое противоречие этому, что типа мы же здесь лечим, я там клятву Гиппократа давал и вообще продукт, технология. В моём понимании деньги - это аплодисменты рынка. Да, если ты приносишь в общество ценность, то это общество эту ценность измеряет в рублях, потому что рынок голосует рублём. И то, что может касаться казаться идеальным продуктом или идеальным процессом или ещё чем-то, вообще может не являться таковым для общества, потому что прямое проявление этого - это же связь прямая. Это деньги на счету. И реально вплоть до того, что хороший врач, если он реально классный врач, к нему будет стоять огромная очередь, и ему ничего не останется, как балансировать, балансируя спрос и предложения по идя по эластичности спроса по цене, поднимать цену. чтобы эту очередь как-то про режать, потому что это просто закон рынка такой. И это выльтся в то, что реально крутые врачи, очень обеспеченные люди. Да. Вот не знаю, кстати, в России это так или нет, но то, что у нас частная практика не так распространена за исклю за пределами стоматологии. Да, я не скажу, что это масштабно, но такие точно врачи есть, которые поднимают всё время цену, а у них очереди, она только увеличивается, можно сказать. И это не в стоматологии тоже. Есть авторские стоматологии. Угу. Вот. Ээ, но это не масштабирует пульс пользы. Ну, опять же, это не всегда связано, да, с врачами, которые вот именно хорошо учились и хорошо понимают в профессии, потому что ты приводил пример человека, который, ну, я же помню твоего партнёра бывшего, он же очень талантливый врач, да, с очень большим опытом. Тем не менее, клиника его пустая, да, значит, что-то не так с ценностью. Это значит, что эти навыки как-то не так применяются, используются вот в этом обществе. И подход, который вот ээ ты увидел там и начал масштабировать, он реально ценности очень много приносит. Отсюда и отклик от рынка. Соглас. Ну и смотри, я скажу про продукт. Безусловно, без мощного сильного продукта в принципе никаких аплодисментов не будет. И у нас там за прошлый год, например, это где-то 720 операций, из них

0,7% переделок. Угу. И то там большинство по вине самого человека. Там упал, ударился, там, я не знаю, или вредные привычки, или невыявленные какие-то общие состояния здоровья, которые мы решили, то есть и в итоге эти 0,7 тоже с ними всё хорошо. Не так, что типа 0,7 и в эту зону попал и там просто фейл. Фейлов вообще ноль. Просто 0,7 - это мы не сразу дали результат. 0,7 - это 7%. То есть 99% плюс, да? 99% плюс сразу даём результат. В моменте этот результат в отдалённом тоже он стабилен. И это про то, как расставлены точки контроля в продукте, на то, как ни один талантливый врач не является априори правым. То есть мы говорим: "Ты молодец, безусловно, давай мы всегда будем держать внешнего наблюдателя на любого доктора, любого уровня, просто

чтобы исключить человеческую ошибку". Второе мнение, кстати, я так понимаю, что в нашей медицине принято, ну, так не особо. Только в очень каких-то серьёзных историях сен опинин запрашивается, но в виде консилиумов, если есть что-то реально очень сложное такое. А вот если человек идёт просто по протоколу, то второе мнение вообще они этого не используют зачастую. Ну или использует. Он же не компетентен, чтобы понять это второе мнение насколько эффективно. А мы внутри прямо выстроили такое качество, что всегда есть второе мнение. Я, поскольку из мира IT, э в программировании, в разработке программного обеспечения информационных систем, облачных сервисов, всё, что нас окружает там, без этого никак. То есть любой программист, который написал код, он не идёт сразу на продакшн. он пользователь не видит ээ вот этого. Он идёт ээ на некоторую стадию комитта, в котором обязательно есть другой программист, который этот код читает. Эта процедура называется Code Review. Ээ он этот код читает, пытается понять, задаёт вопросы, говорит: "А почему здесь так? А почему вот не так, например? А можешь объяснить, что вот это значит? Мне вот этот кусочек непонятен вообще. Вот и зачем это делается? Это делается для того, чтобы человек, который изначальную процедуру проводит, он знал, что его работу будет оценивать коллега. Это уровень ответственности повышает кардинально. У меня была такая история. Значит, мы сделали процесс запуска рекламных кампаний трим нашей платформы, в котором работало несколько десятков менеджеров, которые запускали, значит, рекламные кампании внутри RТil Rocket для клиентов. IL Rocket процесс был довольно-таки сильно нагруженным, то есть у него были сотни задач в неделю, которые по нему проскальзывали. Э, и они включали довольно большое количество людей, потому что там требовались менеджеры, там рекламщики, где-то верстальщики, где-то чуть-чуть программистов требовалось. В общем, много было стадий, народу. Я попросил прожекта нашего, который с продуктовой командой работал, когда мы требования какие-то составляли к платформе. Я говорю: "Слушай, давай, а и процессы все у нас, естественно, трекаются. Эээ, летайм, то есть срок прохождения задачи по процессу, срок задач, которые встают на стоп с холдом, задачи, которые вылетают из процесса без доделки. Всё это измеряется в разных разрезах по типам клиентов и в том числе по менеджерам моим. И у меня есть список отсортированный по эффективности менеджера в каждом процессе, потому что я маньяк вот это вот этого всего. И я говорю Прожекту, слушай, давай так. Вот тебе самый плохой менеджер. Пожалуйста, проведи с ним день, посмотри, что он делает, и найди точки роста, что мы можем улучшить в системе, в процессе, в доработки какие-то внести, чтобы, ну, в среднюю как бы повысить. Я рассудил так, что я сейчас возьму, если я найду в чём самый плохой плох, об этом спотыкаются остальные, и средняя подрастёт. А моя задача снизить срок запуска рекламной кампании, потому что если она запускается быстрее, я запускаю их больше, клиенты зарабатывают больше денег, я получаю больше комиссии. Ну да. Она приходит через 2 дня и говорит: "Ты мне дал лучшего менеджера. Я, чтобы так быстро всё запускалось, никогда не видела. Вообще без каких-либо проблем, без каких-либо косяков. Суперскорость". Вот. И для меня, конечно, это было открытием. то вот с чего ты начал этот пункт. Мне несколько человек умных, светлых говорили эту фразу, а я в неё не верил. Говорили мне: "Ты никогда не заменишь людей системой и не винтики". И вот этот вот фактор наблюдателя, он влияет на качество работы изначального исполнителя. Невероятно, ты можешь сделать самую лучшую систему, но потом

придёт человек и скажет: "Блин, ну типа и найдёт, как её, да, он найдёт саботировать". объяснить, почему не надо так делать. Но фактор стороннего наблюдателя кардинально качество работы, конечно, повышает. И дальше, наверное, если говорить про ошибки, то это ещё нанимать упёртых собственным мнением людей в систему, в которой надо просто повторить успешные действия. Раскрой. Когда человек приходит с большим бэкграундом опыта своего, руководитель, в частности, и он типа я максимально был автономен, я всё знал, как всё знаю, как надо делать, я уже достигал успешности. Это прямо для меня ээ такой прищуром большим смотреть за тем, что он будет делать, потому что зачастую ему надо просто сделать 1 2три, а он делает там 3 7во, потому что он так помнит и знает. И мы не понимаем, как мы на ну на самых вот базовых вещах мы должны проходить, а мы всё время стопоримся, короче. И это и ещё за раз говорит: "Я же делаю вам план, типа я ж даю качество, что пристали ко мне своими регламентами". ещё хуже. Ну то есть и когда он ломает систему и когда кто-то начинает думать там, не знаю, клиникой, а не сетью, даже если клиника его зона ответственности, всё он должен думать сетью, там мотивацию, как он меняет, какие-то процессы, ценообразования, то есть когда он ещё и влияет на какие-то внутри бизнес-модели, вещи, которые нельзя оттуда выкидывать без поделиться вот самым ярким таким человеком, чтобы прямо проиллюстрировать примером. Был человек, который выглядел и действовал и предпосылки создал, что мы охереть как запустим там класс на клинику. Это врач или кто это? Это управленец. А, управленец. И мы говорим, ээ, директор клиники непосредственно. У меня директора не врачи. У меня воследи ещё есть главный врач клиники. Вот он уже медицинскую часть, он за продукт отвечает. То есть человек продукт, у нас главный врач, а директор он скорее человек продажи. И вот он всё делал по-своему. найм по-своему. Там вот в этой клинике продажи ставил по-своему аватары строил тех ээ людей штата, которые должен прийти по-своему. И в итоге как бы как у нас происходит, мы заливаем трафиком, люди доходят, всё нормально, не остаются, не остаются. Стоимость купившего стремится в космос, а мы выключаем рекламные бюджеты и начинаем разбираться. И там как бы м вот и ты начинаешь вязнуть в этой фигне. обвязанш только в его убеждениях, больше ни в чём. То есть при том, что то, что работает, короче, не усиливать то, что

сильно работает, да, не надо ничего менять. Это вот ээ пример из Макдональдса, когда в McDonald's нанимают на ээ то, чтобы бургеры делать парня, ему говорят: "Вот ээ котлета, булка, помидор ээ там и зелень всякая разложена уже готовая. Тебе надо открыть булку, положить котлету, взять помидор, отрезать хвостик и с двух сторон и серединку положить в бургер, заложить зелень, накрыть, прижать там грилям, не знаю, всё готово. Говорит: "Понял, понял", повторяй. Повторяет. Всё нормально. Человек раньше не имел никакого кухонного этого готовки опыта. Приходит шеф-пова ресторана и начинается. Он говорит: "Так, ладно, смотрите, ээ, у меня нож есть, короче, дома, классный, он в два раза лучше режет, чем вот этот". Ему говорят: "Короче, вот там на сайте есть предложить улучшение". Фоткаешь свой нож, рассказываешь о нём короткое эссе, высылаешь. Если одобрят, везде поменяют ножи. Приносить свой сюда запрещено. Он говорит: "Ну ладно". Он говорит: "Ну, смотрите, помидор бывает разных размеров". И, говорит, иногда надо не два разреза сделать, а там пять. И все вот эти куски потом потихоньку закладывает. Он говорит: "Нет, надо всегда делать два и класть". Он говорит: "Как?" Он говорит: "Короче, потому что под нас специально выращивают и калибруют помидоры и только такие присылают, потому что мы McDonald's". И там то же самое с котлетой. Он говорит: "Ну вот котлету можно делать пора". И он говорит: "Короче, иди отсюда". Ты так вкусно рассказываешь. Я проголодался даже немножко. Вот суть в том, что как бы вон вроде пришёл с опытом, классный чувак, у него есть там супержи, но он абсолютно не подходит под работу вот выполнение регламента здесь. Вот так вот. Ээ я это отрефлексирую. Вот что я услышал. Это

важная очень мысль и реально искорки от неё вылетают нередко. По моим наблюдениям. Есть бизнес-процесс, и этот бизнес-процесс принятый и внедрённый, нарушать запрещается. При этом есть ещё один бизнес-процесс, который называется бизнес-процесс по управлению бизнес-процессами. Угу. Куда на вход можно внести гипотезу, сказать, что если мы изменим этот процесс вот так, то вот такая метрика вот в эту сторону изменится. Так гипотезы формулируются, да? Есть какие-то отдельные люди, которые это проверяют. То есть ты просто так сказал категорично. Я бы вот с этим не хотел соглашаться, что нельзя ничего менять. Нет, ээ, нельзя нарушать правила. Если правила приняты, вот в этих правилах надо жить. И это прямо всё. Только в кризисной ситуации включается ручное управление, когда от правил можно отступать, но правила нарушать нельзя. Другое дело, что можно инициировать изменения правил. Давайте выдвинем гипотезу. Давайте проверим. У крупных сетевых компаний, у того же Макдональдса, ну, Макдонаalds, не знаю, поскольку мой опыт он в ритейле. Я знаю, что у всех крупных ритейлеров федеральных есть несколько магазинов, которые прямо экспериментальные. То есть всё, что к ним приходит с рынка, а давайте сделаем коврики, которые ультразвук излучают, которые ловят только телефоны там и определяют через наше мобильное приложение геопозицию, понимаешь? Или поставим умный экран, который по камере тебя узнает и будет тебе лично подсовывать какую-то рекламу. Ну, короче, вот это вот всё. любые инновации. Они говорят: "Всё, давайте, что у вас, давайте вот в наш вот этот магазин". Это у них прямо точки, где они тестируют гипотезы, потому что без этого нельзя совсем. Должен быть прямо бюджет

на эксперименты заложен изначальный. Более того, есть вот у Букинга, например, Букеing. com всем известны агрегатор отельный, самый большой в мире. У них есть бюджет денег, которые они должны сжечь на ошибочных экспериментах. То есть вот они прямо заливают куда-то денег, они считают потери прямые, которые вот сожгли деньги, плюс косвенные недополученные бронирования и недополученные комиссии за счёт этого. У них есть график и у них есть цель, потому сколько надо сжечь денег на эксперимент. И если не сжигается достаточно много, включается лампочка и кому-то выдаётся обратная связь, что вы недостаточно агрессивно инициируете тесты гипотез. Это не значит, что надо всё сразу сломать, но это значит, что есть отдельный процесс, который вот такой вот метрикой в динамике отслеживается. Сколько денег мы просрали? Тут я тоже соглашусь. На самом деле это так. Я лишь говорил о том, что если у нас это не экспериментальная клиника, магазин там или отдел, да, то человека, которого мы туда выпускаем, он должен действительно выполнять правила, потому что когда он там начинает эксперименты проводить, вместо того, чтобы дать быстрый результат, вот там мы просто въезжаем в стены. Да, мне кажется, это выгодно очень. А тесты гипотезы, я супер убеждён, что чем больше тестов гипотез без там, не знаю, ранения прибыли в ноль проводится, тем лучше. Потому что могут тоже пойти в И ещё одно правило, что если мы бюджет даже выключаем, канал неработающий, если про маркетинг говорим, а не про продукт тестовый гипотез, то бюджет тестов гипотез надо всегда держать включённым и тратить. Ну что, предлагаю перейти к нашему мысленному эксперименту, пока мы совсем не вывелись за тайминг, хотя разговор интересный такой, и я вообще это кайфую. Я тоже кайфую. Даю тебе

вводную, значит, ты просыпаешься, во-первых, в любом городе, который тебе нравится. По твоему выбору какой мы город берём? Барселона. Пусть Барселона. Хорошо. Ты говоришь по-испански? Нет, кстати, ну я говорю по-английски. Они там его покупали. А ты за пределами туристической зоны с кем-то говорил по У меня просто было две офис, два офиса в Испании. Ага. Ээ один в Барселоне, один в Мадриде, потому что, ну, там есть нюансы в этой стране. Там человек из Мадрида ничего не продаст никому. Человек из Каталони каталонцы, испанцы. Да. Есть там ду не Ну давай по, чтобы я себе не усложнял жизнь, пусть будет Москва. Хорошо. Просто я тебе хотел подериться, что когда я стоял на выставке вот где-нибудь там и шоу Барселона, если ко мне подходит на стенд человек с чистым английским начинает со мной общаться, то есть скорее всего тот, кто хочет что-то продать мне. Я понял. А мой клиент потенциальный, я когда к нему обращаюсь с вопросом, говорит ли вам по-английски, там будет a little bit. И на этом становится понятно, что человек беседу на деловые темы вести не сможет. И это, скорее всего, мой клиент. А каталонцы, они по-испански с тобой ещё могут как бы и не заговорить. Тем более возрастные, которые вот проходили через всё, что у них там происходило, вот эту дичь всю, ээ, которую не принято это обсуждать так публично, они тебе скажут: "Ты вообще-то в Каталонии и говори со мной на каталонском". И по-испански даже говорить не будут. Ээ ну не суть. Ладно, Москва, даю тебе вводные. Ты просыпаешься в Москве примерно как в вот-вот выходящей GTA новой версии. Спавнишься, значит, в новом городе. В целом, ты в эту игру раньше играл, да? Ты понимаешь, как устроена механика этой игры. Более того, у тебя есть все знания твои по предыдущим твоим играм, прохождением ты понимаешь, ээ как бы мозг твой с тобой. Ты знаешь всё, что ты знаешь, ты умеешь всё, что ты умеешь. Э при этом на счету у тебя денег ноль. У тебя нет заначек, недвижимости, заводов, пароходов, автомобилей, там, ничего этого нет. У тебя есть телефон, на нём оплачен интернет, тебе есть где жить, у тебя оплачено жильё, тебе не надо об этом думать, и у тебя есть немножко свободных денег, примерно 100.000 руб. Угу. При этом записная книжка в телефоне пуста. Тебя никто не знает. Кому бы ты ни пришёл, у тебя социальный капитал, так же как и материальный, обнулён. Только когнитивный твой капитал находится на том уровне, на котором он есть. И твоя задача-строть вот ту самую бизнес-модель устойчивую, которую мы с тобой проговорили. Как ты будешь это делать, чтобы было дальше? Я понял. Если говорить о когнитивных навыках, ну, которые я точно понимаю в маркетинге, в продаже, в найме, а вот я этому не буду учить, я под это бы подвязывался. Э-э, я бы пошёл в известную мне нишу, самую простую, которую я последние 10 лет уделил, э-э, в зубы и сказал бы в любой обычной стоматологии: "Ээ, давайте под результат я распишу модель". И готов работать за процент. Сначала просто за процент без всяких далей, без ничего. Дальше я почему сразу не за процент и не за долю? Потому что я не знаю, с кем я буду работать. Какую проблему ты решаешь? Я решаю. говори же про сегмент целевой аудитории и про острую боль, которую этот сегмент испытывает. Вот если про проговорить про конфигурирование вот этой бизнес-модели, я решаю всю ту же модель. Если меня это забрали, почему бы это не воспроизвести? Потому что тут пара триллионов точно рублей рынка в России. В Москве из этого рынка как минимум, ну, в самом плохом раскладе 10% в самом плохом, а то и 20-30 даже. Вот, соответственно, мне, я бы, если у меня предоплачен интернет, я бы выбирал из

стоматологии, в которых и так большая выручка по прошлому году, там каком-нибудь сайтеo. ru. Ну, у них-то, наверное, проблема-то решена с маркетингом. Вот. И смотрел бы, что у них, насколько распакован этот продукт. Э потому что просто в существующей инфраструктуре распаковать правильный продукт вот будет хорошо. А ты можешь пояснить, что это значит? Распаковать правильно продукт существующий продук. То есть это значит, когда ты приходишь и если допускает сам владелец, потому что отношение к новым методам у разных ээ предпринимателей разно. Я, будучи предпринимателем, знаю, что каждый предприниматель всё равно максимально открытый человек. Из всех, кого можно уж выбрать, и всяких специальностей, то предприниматели достаточно открытые люди к идеям. У них есть свои там пул проблем, но если сама идея решает это на уровне, ну, там, Патрис, например, над предыдущем, над уровне решает вопрос текущие, то на то ты точно будешь всегда ценным. Это точно нельзя продать консалтингом, но можно продать. То есть ты бы пошёл бы по модели рекламного агентства с оплатой за результат. А можешь поделиться, почему нет рекламных агентств на рынке, которые бы работали по оплате за результат? У тебя у самого таки есть подрядчики, которые бы за результат работали? А сотрудники, которым бы ты сказал бы: "Вот вот вам бюджет, но деньги вы получаете только от выручки следов, которые приведёте". Нет, тоже нет. Ну, потому что очень мало кто готов вписаться, разгребать чужой геморрой, да, кроме самих предпринимателей. Финансовые риски. Финансовые риски высокие, но владельцы агентства рекламных тоже под не подписываются. Ну и финансовые результаты высокие, да. Я бы сделал бесплатный аудит, ээ, и я бы аудировал текущий маркетинг, текущие продажи и текущее исполнение обязательств, какой там процент рекламации, какой процент рекомендации, потому что тоже важно понимать, если продукт хороший, его рекомендуют. Вот это важный момент, который тоже многие упускают, я буду останавливать, чтобы вот как это рефлексировать, чтобы максимум ценности вынуть из твоей головы. Для тех, кто смотрит на что, э, мы не просто идём и говорим: "Давай, короче, я инвестирую свои бабки в трафик, и вот там всё, что продастся, 20% там с этого или сколько-то процентов, сколько модель позволяет, я заберу". Нет, мы идём и смотрим на текущую воронку. Мы её полностью декомпозируем на всех этапах. Там лид первый визит, конверсия в оплату, рекламации, вот это вот всё идёт до самого конца. И потом мы простраиваем, сколько денег будет честных на выходе, какая там получится прибыль, сходится ли эта воронка, и начинаем уже дальше тестировать только гипотезы на тему того, чтобы попадает ли текущая маркетинговая связка в юнитэкономику обозначенную. Да, ещё важно, ты сейчас как раз про юнитэкономику сказал. Я бы проверил ценообразование и какая юнитэкономика сейчас. Если там маржа, например, не знаю, там 30% уже в юнит экономике и дальше минус постоянные расходы, минус маркетинг, sales cost. То есть, если бизнес с хорошей, вроде бы, выручкой, но рентабельность там уже там, не знаю, 5%, то насколько человек готов вообще к изменениям, был мне бы тоже было бы понятно, потому что я заметил, что рентабельность имеет в голове некую норму у людей, и каждый к своей норме этой рентабельности стремится. Какая у тебя? У меня прибыли У меня 40. Я стремлюсь всегда к сорока. Я Ну, ты из медицины, вы не платите НДС, да? У вас особые условия? Ко, ну, даже если я платил НДС, то есть я даже следующую страну так выбираю, чтобы ты понимал. Я сразу смотрю на налогообложение, и тогда вопрос же ты же выбираешь, где это делать, правильно? Да. Я и я-то при этом не медик, хоть я из медицины. Так, ну

ладно, я бы нырял в юнит экономику. Это важно для понимания нового предпринимателя. Пока мы не потеряли э-э людей, которые вот не такие, как мы с тобой, человек табличка, знаешь, и могут это последнюю каплю воды, сухого полотенца в Экселе выжимать, пока мы не потеряли всё, всех остальных на этом моменте. Упростить чуть это, да, я скажу здесь важный момент. Значит, что, ну, вот мы обозначили, что есть один навык важный для любого предпринимателя, который называется формирование развития команды. Есть второй навык важный, который называется умение увидеть и утилизировать разрыв между спросом и предложением на рынке. неэффективность рынкого построения вот этой самой устойчивой бизнес-модели. Есть третий навык, который называется навык структурирования и принятия решений на основе финансовой управленческой отчётности. Разрывы между спросом и предложением - это первая такая приоритет, важность. Без этого ничего не пойдёт, да. Формирование развития команды, второй, а вот это третий, с финансами. И если вдруг вас сейчас закоромило от этого, ска, блин, нет

таблички я не вот таблички - это не для меня. Надо понимать, что если вы сейчас обходитесь без вот этой таблички, это всего лишь означает, что пока что рынок вам это прощает. Вам удалось найти классную нишу, классную команду, но человеки таблички уже туда прицелились. Если там реально всё хорошо, вас оттуда выжмут очень быстро. Поэтому навыки э работы, структурирования отчётностей и принятия решений на основе финансовой управленческой отчётности, ээ их надо качать, пока не поздно. Вот так вот. Да, спасибо, что пояснил. Ээ, я на самом деле хотел это сильно упростить с точки зрения того, что вот просто цена минус там, ну, и возьмём стоматологию, минус зарплата врача, ассистента и минус материал, э, равно ээ ну пусть 60% хотя

бы маржинальность. 60 значит э поделённая с ээ разница на цену изначальную 0,6. Ну там, чтобы совсем было, ну, загуглите, короче, валовая маржа. Ва валовая моржа или unнит экономи, да, валовая. Маржинальность, валовая прибыль. Просто хотя бы по основному продукту, если просчитать деньги выручкообразующему и к нему прорисовать там и более дешёвые, более моржена или наоборот низко мор, короче, не все клиенты для твоего рекламного агентства одинаково полезны, да? Те, которые имеют здоровую экономику, да, значительно более привлекательны. И это опять же говорит про то, как ты мыслишь с точки зрения, кто твоя целевая аудитория, да? Потому что не каждая клиника, вот ты идёшь, одна клиника и вторая в одном доме стоят, а у них могут быть кардинально разные цифры, возможности и для роста их бизнеса, и для роста того, на чём ты собрался с их помощью заработать. Вот так вот скажем. И очень важно, ребята, в этом разобраться. Если вдруг нет понимания, это куда-то в личную стратегию включайте. Потом я бы пытался всё-таки не новый трафик купить, а продать существующему. То есть я бы посмотрел, насколько эффективно построена модель продаж. Э и ну я считаю, что одна из моих там суперкачеств это улучшать то, что есть, не вкидывая новых денег. Сначала показать результат до вообще инвестиций каких-либо. Я бы нашёл точки роста и в них бы подписался. И не то, что я свои 100.000 пожёг на трафик, я бы так не делал. Я бы сказал: "Давай я продажу тебе поддыму и достану тебе чуть ли не отказников из них деньги сделать". Угу. Там и потом А

теперь давай попробуем догреть до более серьёзных вещей тех, кто уже купил, а потом на эти получившихся купим трафик. Вот чтобы модель показывать. А ты можешь вот какой-то дать топ, ну вот какой-то один самый частый. Вот ты же, я знаю, что к тебе часто обращаются ребята и говорят: "Слушай, а можно на продажи на мои посмотреть и вот, ну, найти, где оно там, по сути, вот то, что ты сейчас описал, где там точка роста или дыра, да, чёрная? Можешь самую частую выделить, вот которую ты чаще всего встречаешь. Это супер очевидно всегда. Это чем больше ступенька между этапами воронки, ну, чем конверсия разрывается в этапе воронки, тем там, очевидно либо рост, либо пропущенный этап в какое-то промежуточное касание, которое выровняет этот разрыв. Ну, например, если приземлить, у нас звонок, потом сразу мы хотим его там лечить. Мы прямо со звонка хотим. Если мы сразу звоним и говорим: "Давай вылечись". И он такой говорит: "Ну, я подумаю". И все думают что-то там. Надо привести на консультацию надо его сначала привести на консультацию в клинику, потому что если мы на консультацию или там мы приводим просто на консультацию и говорим: "Консультация платная". И пока она платная и нам она стоит, например, 400 руб. Но нам лид стоит там 5.000, например. И из-за того, что консультация стоит 400 руб., На неё соглашается сильно меньше тех, кто бы согласился за просто бесплатно прийти, а потом бесплатно согласиться меньше, чем те, которые придут за подарок какой-нибудь в бонус, и они к бонусу придут. И вот тут вопрос как ты создаёшь вот этот магнит и как встраиваешь промежуток. О'кей. Ну, то есть если между этапами воронки продаж есть, ээ

где-то резкая просадка в конверсии, то самый простой способ эту конверсию починить - это добавить промежуточный этап, на который требуется значительно меньше энергии для принятия решения, чтобы на неё перейти. Эстпрессовой, да, да. Такой это называется, э, транзакционная стоимость, сколько клиенту стоит принять решение. Вот, вот оно резко снижается и конверсии эти выравниваются. Кайф. Я считаю, что это самая быстрая точка роста. Хорошо. Ну вот и как ты думаешь, по этому направлению? То есть что было проделано? Были найдены, был выделен сегмент ээ с рынка, в котором у тебя есть в целом экспертиза. Я думаю, те, кто нас смотрит, 5-10 лет в какой-то нише работают и найдут что-то своё там внутри этой экспертиза. Дальше ты выделил из вот этого рынка. Ещё важный нюанс. Э, я бы всё-таки сначала исследовал ёмкость рынка, в котором вот эти 5-10 лет, потому что если рынок маленький или падающий, да, это совсем грустная история, там против течения. Дальше ты, значит, нашёл тех кто вот в этом рынке является наиболее привлекательным сегментом. Ты выделил характеристику здоровья, бизнес-модели, юнит экономики и к ним пришёл с предложением, во-первых, оплаты за результат, да? Во-вторых, ещё и ничего не инвестировал, не вкидывал своё. ты нашёл, где у них выдернуть деньги и из текущей неэффективности под ээ тестирование новых гипотез, которые сгенерируют новые продажи, от которых ты уже будешь получать, да, там, ну, либо CRM маркетинг, либо CRM-продажи. Ну, то есть не новые продажи, а и то, и то из базы. Догреть кого-то, довести до ближайшего этапа, в нём вставить промежуточный, вставить туда, ну, сначала лично пройти, что это действительно повышает конверсию. агентство, короче, CRM маркетинга для стоматологии. Да. Как ты думаешь, на этой бизнес-модели, сколько времени у тебя бы ушло вот от самого

старта до того, чтобы сгенерировать выручку в миллион рублей? То, что ты бы забрал вот этими двадцатипроцентными комиссиями? Я думаю, что зависит от того, насколько поток большой, вот, ну, насколько клиника крупная. Я бы нашёл клинику, в которой выручка хотя бы 5 плюс миллионов ежемесячная. Ну, клиник таких очеви потребуется много. Первая, в которую ты зайдёшь с какой-то вероятностью согласиться, которая отлична от 100% и потребуется создать воронку таких клиентов. Сделал бы там, не знаю, 15 из пятнадцати одна. Согласится. Я бы такую, наверное, взял бы гипотезу. Хорошая конверсия будет, да? Да. Соответственно, я бы прошёлся по тому, чтобы найти хотя бы таких три. И в каждой из них я бы постарался понять ёмкость, пропускную способность самой клиники, насколько она готова там иксануть - в короткую в деньгах. И в и там две ёмкости. Одна продающая ёмкость, сколько консультаций может провести клиника, и вторая сколько исполнить обязательств. Ну то есть насколько загружена эта клиника врачей скоре, сколько кресло может давать денег и сколько даёт сейчас. Да. И вот эту, если там есть свободная дельта, ну там, например, клиника загружена на 40%, продажи там зевают немножко и не хватает какого-нибудь промежу, не знаю, фермера не хватает, который по базе прооперированных дожал бы или по сарафану увеличил. И вот там я бы нашёл точки роста. Я думаю, двух мне уже было бы достаточно, чтобы миллион в месяц я сделал. Ну что, друзья, напишите, пожалуйста, в комментариях, как вы думаете, успеет ли Залим за 2 месяца дойти до миллиона руб. вот по тому пути, который он описал? Э проверим, насколько сообщество, да, откликается. Но звучишь ты очень убедительно. У меня нет сомнений, что где-то в этом тайминге что-то получилось бы. Ну что, на этом объявляю мысленный эксперимент завершённым. Спасибо. Вот я прошёл, да

прошёл тест. Э- выпуск на этом подходит к концу у нас. Будем завершаться. Большое тебе спасибо за то, что пришёл, за этот интересный разговор. Да, спасибо, друзья. Пожалуйста, ставьте лайки, колокольчики, подписывайтесь, если вы ещё не подписаны. Обязательно оставьте комментарий к этому выпуску. Это поможет его продвинуть. И увидимся с вами в следующем видео.