За 37 минут ты поймешь как увеличить прибыль ЛЮБОГО БИЗНЕСА (17 лет опыта)

Я занимаюсь бизнесом 17 лет. За это время я  вырастил и продал компанию с трёхсотмиллионным   оборотом, управлял всеми AI продуктами в  многомиллиардной корпорации и масштабировал   десятки других бизнесов. Это моё закрытое  выступление в крупнейшем венчерном фонде   в России для IT-компаний. Я решил поделиться  с вами им бесплатно. За 37 минут вы поймёте,   почему ваш бизнес застрял и как его сдвинуть  с мёртвой точки. Но сразу предупреждаю,   это не развлекательный контент. Этот  контент для тех, кто готов слушать,   внедрять и расти. Сегодня будем говорить про то,  как собственнику кратно вырастить свою прибыль, э,   и вообще пойти на взлёт за счёт работы с метриками  трекинга и внедрения бизнес-инструментов. Из   какого контекста я говорю? У меня вообще три  ключевых таких опыта. И все они связаны с тем,

что я регулярно проводил технологические кампании  от идеи к MVP, от MVP к позитивной экономике,   систематизации, масштабированию и где-то  даже выходу за рубеж. Первое - это был,   если кто помнит, мне кажется, здесь такая класс,  ну, аудитория целевая. Fast Lentures был венчурный   такой бизнес. Нет. А венчурный билдер Оскар  Хартман и Паскаль Климан делали разыгрывали тезис,   что мы возьмём компании оценка миллиард плюс  за рубежом и сделаю их копии в России. Кописать   Тиама. Вот я учась в вышке прошёл отбор и попал в  этот билдер и смотрел, как находят, э, стартуют,   привлекают инвестиции, развивают команды и продают  бизнесы. Второй, ну, уже, но в рамках наёмного   сотрудника. Второй опыт уже был в роли фаундера.   Мы с партнёром построили платформу автоматизации   рекламы в соцсетях. Когда все покупали клики  и показы, мы предложили такую э систему, э,   управления ставками в социальных сетях, благодаря  которой можно было быстро проверять большой объём   э гипотез и расти, оптимизируя конверсии и так  далее. От идеи до продажи прошли этот путь. От от   0 до 300 млн выручки. 25 в валюте процентов было.   И третье, а мой опыт уже в роли топ-менеджера,   такая компания, как cloud. ru, Сберoud, в прошлом,  э, я отвечал за всё, что связано с искусственным   интеллектом, постройка суперкомпьютеров,  платформ, которые управляют этими мощностями,   и несколькими САС продуктами. Восемь продуктовых  команд, 5 млрд оборота по портфелю. И опять-таки   все эти продуктовые команды проходили вот по  этим стадиям. Ну, а сейчас я занимаюсь тем,   что помогаю фаундерам пройти, собственно, эти  стадии. гораздо быстрее, с меньшим количеством   ошибок, э, и с большим доходом. Я заморочился и  провёл несколько каздевов с ребятами, у которых

самый большой LTV был у меня в консалтинге, и  мы отстраивали системы и вот они точка на входе,   с которой они говорили, говорит: "Почему ты пришёл  вообще? " Он говорит: "Вот такие были ответы. Я   заколебался заливать бизнес своими деньгами и  закрывать кассовые разрывы из года в год". У   кого-то должно здесь, мне кажется, стригереть.   Принимаем решение хаотично, ориентируясь на   ощущениях, а не на объективных данных и цифрах.   Планировали цели на год, но цели были оторваны   от реальности. Ну, часто запланировали, потом  не выполняем. Компания растёт уже который год.    Каждый год был таким же. И ты думаешь, когда же  что-то поменяется? Нужно было создать систему   управления бизнесом, иначе мы постоянно брали  деньги откуда-то из других мест, от инвесторов,   кредиты и от своих клиентов не брали. Ну вот  хорошая боль. Я раздал всем зарплаты, и у меня   опять ничего не осталось на себя. И у меня было  15 встреч с клиентами на этой неделе. Ээ, и я   нахожусь в большинстве клиентских чатов. Да. Вот  когда делаешь отзывы не словами продавца, а   словами клиента, да, видел, что конкуренты растут,  а мы стоим на месте, потеряли несколько тоже   100% есть такая буква в этом слове, в  этом зале. Потеряли несколько клиентов, ключевых   клиентов. Я понял, что надо строить систему,  потому что клиенты генерили половину выручки,   например. Значит, когда я отдельно проговорил про  тему с прибылью и увидел в ряде глаз понимание,

что плана прибыли не было на прошлый год, э я хочу  поговорить об этом, потому что, на мой взгляд,   как человека, который поиграл и в дивидендную  модель, и в капитализационную, мне кажется,   что бизнес он про прибыль и дивиденды. Но кто-то  находит ему другое применение. Кто-то хочет, чтобы   Бил Мир стал лучше, э, без прибыли. Кто-то хочет  занять своё время. Потому что когда ты смотришь на   клиента, у которого 120 млн выручки, он достаёт  в прибыли 600. 000 в год. Кажется, что он именно   время своё занимает, а не делает деньги. Кто-то  ради опыта, как я вот своё первое дело. Ну и здесь   я должен был спросить, для чего вам бизнес? Э-э,  большинство отвечает, кстати, на встречах, чтобы,   э, генерировать прибыль или давать дивиденды.   И здесь я обычно выдыхаю и говорю: "Ну ладно,   значит, мы будем говорить на одном языке". Сейчас  будет дальше такие хардовые вещи про цифры,   но здесь немножко мягкого. Э, я убеждён, что с  этого всё начинается, потому что на примере эту

какой тезис? Тезис, что мы заходим в год, у нас  должна быть личная цель по прибыли. Если её нет,   будет очень плохо. Сейчас докажу. Значит, пришёл  клиент, говорит, у него 140 млн выручки в прошлом   году, он говорит: "Я хочу миллиард". Вот. А я для  себя понимаю, что миллиард у нас- это, знаете,   это вот надо в 300 перейти, потом, значит, в  650, потом в миллиард. Это два-три транзита:   сменить людей, сменить продуктовую линейку,  процесс оцифровать и так далее, и так далее. Но   самое-то главное, нужно с чего начать изменения?   С себя любимого. Потому что трансформация в   собственнике должна произойти. Самое главное, что  вот эти все трансформационные этапы, они проходят,   э, часто в одиночестве, потому что часть  команды не хочет трансформироваться. Значит,   ты постоянно сталкиваешься с тем, что ты там был  королём в том, на том обороте, на этом надо что-то   думать. В общем, ты один, как вот этот паренёк,  который сквозь снег и с тоже уйдёт куда-то   открывать кому-то двери. А, и почему я говорю,  что нужна вот эта хотелка денежная? Потому что   вот эта трансформация, вот эти изменения, вот  это вот так называемое поедание стекла ртом,   если там под капотом не будет вот финансовой цели,  ээ почему я это делаю? Ну, я к финансовой отношу,   может, что-то ещё и светлую, большую цель, но  чтобы светлую большую цель миссийную, да, ээ   реализовывать, нужны деньги на это желательно из  своей компании. В общем, для этого нужна эта цель,   потому что дальше на ней каждый раз, когда кто-то  что-то не выполняет, этот не выполнил план, этот   этот пропустил дедлайн, значит, там и так далее,  и так далее, ты обращаешься к себе, говоришь:   "Почему я это хочу-то? А нет, почему я должен  терпеть? Мне же нужно вот это, вот это   сделать, и ты зараза, мне мешаешь это достигнуть".   И ээ ну здесь короткий момент. Я обычно   вот в начале года вот этим занимаюсь. Я описываю,  сколько мне нужно денег, ээ, крупных затрат, быт,   инвестиции, непредвиденные расходы. И получается  какая-то цифра. Вот. И вот эта цифра обычно,   и когда клиенты приходят, я тоже их спрашиваю:  "Сколько? Что? " Вот. Потому что когда он говорит:   "Мне нужен миллиард". Я говорю: "А у тебя  хотелка-то на сколько? " Оказывается, что она у   него там наоборот, который нужен, там 250 млн. Это  означает, что всё, что после 250 млн у него будет,   а он будет это саботировать, потому что там  сложно, там не нужно это делать. Поэтому здесь   вопрос такой возникает: сформулирована ли у вас  личная цель по этому году? Сколько вы конкретно   для себя хотите из этого бизнеса достать? Если  нет, не сформулировано, значит дела плохи, на   самом деле. Э серьёзно, как дальше поступаем? Это  всё, я напоминаю, мы говорим сегодня про цифры,   да? Ээ, есть история с тем, что я хочу вытащить,  ну, заработать, ну, допустим, нас несколько или я   один, мы понимаем объём дивидендов. Дальше из  этого объём прибыли, если я не один на борде.    Дальше с учётом маржинальности объём выручки,  который я должен сделать, и какие-то ключевые   метрики, которые эту выручку должны создать.   Вот здесь уже на этом маленьком Кощеевой игре,   или как это назвать, дальше настраивается  вот эта вся история. И теперь поговорим про   ключевые метрики собственника. Значит, ээ, часто  использую эту метафору. Вот когда в зал приходите,

там же какое правило, здесь есть некоторое  количество спортсменов, они точно знают тяга,   присить, джим, питание и кардио. Всё. И тело будет  классное. Вот также и с компанией. Я считаю, что   это ключевые метрики, которые нужно контролировать  собственнику, чтобы, если у него, конечно,   цель дивиденды. Давайте поговорим. Первое, ну, мы  уже находимся на стадии не стартапа, а, допустим,   что у нас там grows grow stage, да? А, и мы уже,  по-хорошему, прошли какое-то количество сегментов,   поняли нашу целёвку, которая у нас часто и много  покупает. Первый показатель контролировать, как   часто в месяц я выхожу на эту аудиторию, с которой  у меня хорошо получается. То есть это охват   целевой аудитории и так называемые MQL лиды. Лиды,  которые соответствуют портрету моего целевого   клиента. Дальше, э, я должен смотреть, а как как  моя организация из этих охватов превращает бизнес   в этих клиентов постоянно платящих клиентов.   Это конверсия в повторную покупку. Конечно, под   капотом этой повторной покупки есть и конверсия в  лид, и конверсия в встречу, и конверсия в продажу,   но потом идёт обязательно повторная покупка,  потому что, ну, бизнес оценивается по тому,   насколько он хорошо умеет удерживать постоянных  клиентов. Дальше не имеет смысла ээ постоянно   держать клиентов, если они тратят по рублю, нужно  смотреть на средний чек. Средний чек отражает   тот объём ценности, который мы научились этой  целевой аудитории предоставлять. Наши продукты,   наши сервисы и так далее. Дальше не имеет  смысла. Ну, следующий показатель маржинальности,   он рассказывает, насколько вот мы создали эту  ценность, отгружаем её, с какой эффективностью мы   это делаем. Это маржинальность. Ну и дальше доля  в компании, потому что самое простое, как можно   увеличить свои дивиденды, выкупить больше доли.   Ну и следующее - это ещё выручка на сотрудника.    Сейчас о ней поговорим. Давайте поговорим теперь  про метрики детальнее. Аа выигрывают те компании,   которые умеют с клиентом работать на всех ключевых  пяти этапах. Привлечь, проблематизировать,   тем самым поняв его боли и объём потенциального  экономического результата, который мы с ним   можем взять. Продажа, удержание и развитие. Есть  несколько типов компаний. Давайте посмотрим, какие   из них, какая из, какой из видов про вас. Есть те,  кто такая, так называемая воронка, хорошо вверху,

мы классно кричим, но когда клиенты приходят, они  очень быстро уходят. У нас LTV маленькие. Есть   Что это у нас? Колба. Колчка. Это больше про тех,  кто классный продукт делает, но не умеет о нём   говорить и рассказывать в рынок. Есть те, у кого  ни то и ни другое. пробирочка, у них всё впереди.    Мне кажется, в какой-то момент времени это можно к  стартапам отнести, но можно ещё и кодок, например,   сюда поставить. В какой-то момент он таким стал.   Но самые классные и устойчивые бизнесы - это те,   кто делают так называемый принцип песочных часов.   Аа он самый устойчивый. И на самом деле в Штатах,   вот я, если говорить по штатам, оценка  компаний во многом строится на том, какая   у нас рекурентная выручка в месяц или год. Да.   И вот эту рекурентную выручку как раз организует   цикл удержания и развития клиента. И ещё, э, что  важно, мы здесь все во многом про инвестиции. И,   и чтобы нам качать и бустить свою компанию,  нужно же откуда-то брать деньги. Мы берём   их либо от кредитов, ну, кредиты сейчас у нас  21, привет, либо продаём долю, это ещё дороже.    Но самый классный способ - это так научиться  развивать своего клиента, чтобы часть дохода   ээ реинвестировать дальше в дальнейший рост. Вот  вот это самообеспечение. Поэтому песочные часы   очень важны. Здесь, конечно, есть вопрос про то,  к какой воронке относитесь вы, но мы сегодня не   ответим. Но на самом деле большинство, э, вот  процентов 60-65 не указывает песочные часы.    То есть вот они не работают с этими удержанием и  развитием. Если мой тезис для вас сработал и вы   согласны с тем, что лучше всего строить автономную  компанию, которая самообеспечивает себя доходом   на развитии, которая реинвестируется, нужно это  вниз отстраивать. И для этого я считаю, что нужен   такой инструмент, как декомпозиция пути развития  клиента. Мы проговорили про пять стадий. У каждой

стадии есть свои метрики. Что-то у привлечения,  что-то у проблематизации продажи. удержания,   развития. И есть свои значения этих метрик. А,  ну я вот сейчас рассказал про новых клиентов,   про текущих клиентов. Я в декомпозицию ещё  добавляю команду. Это количество людей, выручка   на сотрудника и ещё финансовый блок маржинальность  и прибыль компании. Вот так выглядит полностью   декомпозиция. А и если мы говорим про то, что  нам хочется вырасти в следующем году, заработать   больше денег, то вот это декомпозиция. И вот,  если посмотреть на столбец А то, а, эти метрики,   они показывают от, ну, какое как наша компания в  прошлом году отработало, как она умеет привлекать,   как она умеет конвертировать, пролонгировать  и как на этом зарабатывать. Вот. Э, значит,   и ваш текущий финансовый результат - это следствие  как раз значения этих ключевых бизнес-метрик.    Если мы говорим о том, что мы хотим подумать о  каком-то новом результате, например, я в прошлом   году заработал 20 млн руб. ну, дивидендов,  а хочу заработать 60, то я должен составить в моменте пере перебрасываюсь, я должен  составить, соответственно, вторую декомпозицию,   когда я должен внизу поставить свою  прибыль и, используя ключевые метрики,   построить её. И вот здесь, если мы посмотрим,  я вот так вот составляю, у меня получается,   что при той же маржинальности я хочу больше  прибыли в три раза. При той же маржинальности   мне нужно в три раза больше выручки. Да, при той  же при том же выручке на сотрудника мне нужно в   три раза больше людей. Мне нужно в три раза больше  постоянных клиентов. В 10 раз при моих конверсиях   больше новых клиентов и страшно поверить, в 13 раз  больше лидов. Ну вот так это работает. Но я сейчас   буду рассказывать очень коротко, надеюсь, успею,  что про ключевые метрики, маржинальность, выручка   на сотрудника и так далее, если их улучшать,  причём снизу вверх, то можно прийти к совсем

другим показателям. Делать такой же объём выручки  и прибыли на почти таком же объёме людей, на на   ээ росте выручки не в два раза, не в три раза, а в  два. И на количестве лидов немногим больше, чем в   прошлом году. Здесь будет вопрос: знаете ли вы,  каких ключевых метрик вы должны были достигнуть   в этом году, чтобы свою прибыль ээ получить?   Но с учётом того, что немногие, не все знают,   какая должна быть прибыль, есть шанс, что и не все  метрики мы знаем, хотя есть и те, кто знает. Ну и,   соответственно, если мы не настроили декомпозицию,  нам сложно контролировать все участки и сложно   строить эти песочные часы. У нас низкий  средний чек LTV, как следствие, маржинальность   и неустойчивость бизнеса. Вот мы увидели, что  нужно много сотрудников, нужно много клиентов,   нужно много вложений в маркетинг. И, конечно же,  вот как бы прямой дорогой я не рекомендую идти.    Я предлагаю фокусироваться на опережающих  метриках, о которых сейчас я сказал ранее,   и качать их. И здесь хочется отметить, что когда я  говорю с клиентами, я слышу, что они не понимают,   что это такое запережающие метрики, откуда это  вообще взялось. На самом деле, в прошлую среду   меня спросили даже, что такое метрика. Я вообще  испугался. Э, ну, мне казалось, он троллит меня.    Так вот, опережающие метрики - это метрики,  которые вот расположены вверху. Но часто,

ну, не знаю, охваты, конверсии, средние чеки. А  запаздывающие метрики - это мы часто говорим: "Я   хочу такую-то выручку, я хочу такое-то количество  клиентов" и так далее. Но какая у нас сложность   происходит, когда мы говорим про запаздывающие  метрики? Приходит клиент и говорит: "Я поставил   себе цель, всё правильно, прибыль, там, выручка".   К маю начал понимать, что она не выполняется.    что ты начал делать по-другому, я начал хотеть  больше. Это детский ответ. Но суть в другом,   что он в этот момент должен был смотреть не на  выручку на свою, у него цикл сделки 4 месяца.    Он должен был смотреть на то, какой какие мет, то  есть какой объём лидов он и охвата сделал в январе   и с какой конверсией и циклом сделки провёл это к  маю. То есть мы говорим про то, что запаздывающие   метрики - это метрики, которые являются  следствием чего-то действи, ну, следствием работы   с опережающими метриками. Но если мы опережающие  метрики будем только опережающие метрики смотреть,   охваты, конверсии, нам очень сложно будет  понять, там сколько это ледов привлекает. Если   запаздывающий, мы всегда будем как тот смотреть  в сторону уходящего поезда. Поэтому я рекомендую   смотреть и за теми, и за другими метриками.   Да. Значит, мы увидели вот эту вот декомпозицию   большую. Там очень много метрик. Все метрики  одновременно улучшать не имеет смысла, потому что   у нас не так много времени. И я, ээ, по, значит,  потом, болью и потерянным деньгами пришёл к тому,   что, э, вот часто вы наверняка слышали такую  фразу: "Хотим больше денег, давайте пере перелидом   шпарнём, много ледов будет, мы будем как тот  султан, который под знаете копытцами этой антилопы   гну говорил: "Довольно". Да, я считаю, что нужно  действовать по-другому и нужно идти снизу вверх по   опережающим метрикам. То есть сначала работать  с маржинальностью. И вот мы видим здесь, что,   да, мы всего лишь там на 15% абсолютное значение  увеличили, и у нас стало меньше выручки. Дальше   выручка на сотрудника. Мы смогли за счёт ряда  инструментов её увеличить в два раза. И вот   у нас стало сотрудников меньше. И так далее,  и так далее. И чудесным образом оказывается,   что лив-то наверху нужно гораздо меньше. Да. А  значит, нужно меньше тратить денег на маркетинг,   значит меньше нужно продавцов и так далее. То есть  двигаемся снизу вверх, да? Значит, теперь давайте   посмотрим, в каких блоках у нас эти опережающие  метрики находятся. В финансовом блоке - это   маржинальность, в команде - это выручка на  сотрудника. Текущие клиенты - это средний   чек. Чем больше средний чек, тем меньше нужны  клиентов, чтобы достигать э нашего результата.    конверсия в удержание наше предприятие не должно  быть решетом и отпускать клиентов, а желательно,   я прошу прощения, за, ну, хотел слово даид  сказать, зарабатывать с них как можно дольше. Вот.    Ну, и в новых клиентах это аквато и конверсии. А  давайте дальше. Мы знаем, какие метрики улучшать,   в каком порядке, а теперь за счёт чего? А, ну  вот я считаю, что на эти метрики влияют такие

инструменты. Я их разделяю на пять ээ флангов.   Это управление, это команда, это клиент, продукт   и финансы. Давайте о них поговорим. С помощью  бизнес-инструментов мы реально можем влиять   на эти опережающие метрики. И вот я здесь привёл  статистику. Это средние показатели ээ роста от тех   значений, с которыми клиент приходит после того,  как они эти инструменты внедряют. Маржинальность   растёт, выручка на сотрудника и так далее. Я  сейчас на ряде примеров это докажу. Значит,   давайте поговорим про инструменты. Будем двигаться  от маржинальности в сторону целевой аудитории. А   и соотнесём метрики и инструменты. Значит, вот  здесь есть инструменты. Что-то из инструментов   работает над маржинальностью, что-то над дворучком  над сотрудником, средний чек и так далее. Сейчас   мы разберём три-четыре инструмента. Вообще  все инструменты мы предлагаем рассматривать на   диагностической сессии. такая 2ву с почасовая  работа, в которой мы смотрим вашу цель,   определяем стадию развития бизнеса, декомпозируем  ваш бизнес на метрики и проверяем, в каких частях   бизнеса есть узкие места и какими инструментами  это нужно лечить. Но потом лечим. И вот после   диагностики обычно вот такая вот. Ну, это, кстати,  не самый плохой вариант. Обычно больше красного и   оранжевого. То есть компании болеют. Значит,  в первую очередь перед тем, как говорить про,   ээ, вообще улучшение метрик, важно состать создать  систему координаты. Я сейчас два инструмента   покажу коротких про систему координат. Первый  будет PNL. Наверное, большинство из вас его знают.

Кто не знает, такую аббревиатуру, знает, что это  отчёт о прибылях и убытках. И он показывает, на   самом деле, как бы в рамках года наши доходы, наши  расходы. И идеально, чтобы у нас были и доходы,   и расходы. Они разделены на месяц. Желательно,  чтобы мы каждый месяц смотрели план, факт,   разрыв. И самое главное, чтобы мы с вами на То  есть, знаете, же это классная такая шутка есть,   как стать богатым. Первый шаг, чтобы стать  богатым. Этот ответ стать богатым в Экселе.    Вот. И, соответственно, вот та наша прибыль типа  в 60 или сколько миллионов хотим здесь, э, она,   грубо говоря, должна быть накопленным итогом  в конце в прибыли получиться. Вот, ну, типа,   хотим 60, она здесь должна получиться на конеч  накоплем того на конечный месяц. И здесь у меня,   конечно же, возникает вопрос, мы бы его спросили.   Значит, сделан ли у вас PNL, в котором ваша   личная цель, которую вы поставили себе на год,  там вот знаменуется? Если нет, ну, значит, у вас   ну есть что улучшить. Это первое, что нам даёт  прозрачность. А второе, когда мы с вами сделали   вот эту декомпозицию, да, мы проговорили про  опережающие метрики и запаздывающие метрики,   я считаю, что у собственника должен быть свой  дашборд. Очень часто под дашбордом разные вещи   понимаются. Кто-то думает про большую BI-систему и  буксует в этом, и в итоге она не встаёт. Кто-то ту   его тучу метрик ставит, 17, 30, 50 метрик разных.   Я считаю, что метрик должно быть на самом деле.    Вот они этими цветами стоят. Это опережающие  метрики. А всего в строчках там строчек 13 или 15,   не знаю, 13. Так вот, дашборд собственника, мы с  вами проговорили декомпозицию от охваток прибыли.    Отлично. У нас есть уже план на год. Пусть он  здесь станет. Давайте дальше разобьём его на   месяца. Давайте сделаем там план, факт, разрыв,  чтобы каждый месяц третьего тире пятого числа с   командой, которая отвечает за эти метрики,  говорить: "Почему ты не выполнил конверсию   из встречи в оплату? " Например, господин Роб и  так далее. Когда такой дашборд есть, кажется,   что рука на пульсе, да? Ну, здесь, соответственно,  у меня к вам вопросы, к сожалению, без ответа.    Есть ли у вас такой дашборд собственника, которым  вы отслеживаете свою личную цель в течение года?    Она разложена ежемесячные еженедельные,  значит, периоды по ключевым показателям,   и вы регулярно пользуетесь этим разговорах  с вашими людьми. Обычно здесь вот где-то вот   здесь вот больше ответов. Вот. Вот это две  вещи, в которые два инструмента, в которых   мы находимся в какой-то системе координат,  так называемая прозрачность. Теперь вот,   кстати, опять-таки делали каздевы, чтобы вот что  говорят клиенты. Они говорят: "Осознал, что можно   принимать решение не на ощущениях, а на цифрах".   Каждый раз, когда смотрю на цифры или здесь было   другое слово, мы поставили слово шокируюсь, а  или радуюсь. Теперь я знаю, в какой мы, а значит,   филейной части. Ведь заколебался, я заколебался  затыкать кассовые, ээ разрывы своими деньгами.    Первее понимая, сколько мне нужно лидов и как  выйти в плюс, осознал, что могу контролировать   бизнес не интуитивно, а через данные. Кстати, мне  кажется, что всё это клиенты фри. Средний чек.    Это клиент. Он сделал в двадцать четвёртом  году 1,3 млрд руб. Пришёл и сказал: "Антон,

помоги нам создать воронку на 5 млрд руб., ну,  типа, чтобы масштабироваться". Я сказал: "Мы сразу   масштабироваться не будем, потому что, скорее  всего, у вас там полнейшая ерунда внутри. Давайте   поговорим чуть-чуть детальнее про ваших клиентов".   Я взял и разбил. У них, кстати, на секундочку,   2. 900 клиентов. Вот. А я их разбил с ними на  сегменты. То есть какой объём дохода по году   каждый из сегментов клиентов даёт? Пять сегментов:  средний чек, количество клиентов в сегменте,   процент клиентов от общего, какую выручку генерит  сегмент и какой-то процент из общего объёма   выручки. Дальше что получилось? Вот мы разбили  на пять сегментов. Вот она так разложилась. И что   интересного? У нас 73% клиентов приносит только  24% выручки. Но это не вс это не так плохо, как   то, что когда я отдельно посчитал, сколько стоит  у них а покупка, то есть типа, чтобы вот маркетинг   плюс продажи - это 470. 000 руб. И ещё отгрузка  у них там подписка, подписочная модель, отгрузка   услуги вот этой по лицензии на год ещё 400. 000 в  среднем. То есть клиент от, в общем, клиент, чтобы   ты привлёк и год с ним проработал, 870. 000 ты  должен заплатить как организация. И что мы видим?    Мы видим, что как минимум 73% клиентов им несут,  ну, короче, много выручки, но она вся убыточная.    То есть они доплачивают клиентам за то, что они с  ними работают. Как вам? А ещё вот здесь вот у нас   здесь ещё от 510 до миллиона. Ну, я на половинку  разделил, например, 7% из них тоже убыточно. То   есть 80% клиентов у компании в 1лрд 300 генерит им  минус. И только маленькие 11% клиентов им генерят   какой-то плюс. Вот представляете, если бы мы  взяли и в три раза просто вслепую масштабировали   эту воронку, этот хвост длинный, минусовый бы их  просто волной за занёс. Масштабироваться опасно.

Где-то вот реально 20х на80. Ну вот в среднем 65%  100% у вас, извините тавтологию, 65% клиентов,   мне кажется, они где-то в минусе или около нуля. И  здесь вопрос, какая доля клиентов у вас минусовая?    Вот так. Соответственно, что мы сделали? Что нужно  делать? Ну, мой тезис состоит в том, что нужно   фокусироваться на целевых, где 20% усилий дают  80% результата. Что это значит? понять портрет   тех клиентов, кто такую прибыль несёт, вы выявить  их рыночный потенциал, настроить коммерческие   службы на и продуктовую команду на то, чтобы их  привлекать и делать им ценность и упаковываться   под эти сегменты. Ну и дальше мотивировать  команду на привлечение таких сегментов. Как

мы сделали? Мы сделали, что мы выбрали вот у них  кто много платит, часто платит,   у них есть наличие кейса. То есть это точно на  их не идеальном продукте те, кто уже сказал:   "Вы мне помогли". И дальше определили их отрасли.   После этого а пошли в общедоступные базы, если это   B2B контур Компас, например, там если B2C, другие  инструменты. У нас получилось несколько сегментов.    Мы замерили количество потенциальных клиентов,  которые относятся к их целевому портрету. Поняли,   сколько у них клиентов в процентах сейчас  от этого объёма. насколько они хотят как бы   penнеation rate, да? То есть проникновение  в сегмент сделать, рост. Они понимают,   сколько в среднем, если клиент заходит, они на нём  делают средний чек. И вот у нас стала метрика, э,   сколько клиентов из каждого такого сегмента должны  коммерческие команды сделать и потенциальная   выручка от этих сегментов. То есть моя мысль,  что давайте, если мы хотим масштабироваться,   будем это делать только по тем, с кем у нас  получается, и зарабатывать и делать классные   ценные, ну, взаимоотношения. И тогда у вас  очень сптимизируется команда и, э, будет быстрее   притекать. Соответственно, да, это я рассказал.   И дальше уже на команду на каждую, то есть есть   так называемые продукт маркетинг-менеджеры, где  крупнее команды, там можно на каждый сегмент   своего продукт-маркетинг-менеджера взять. Если нет  такой возможности, то хоть как минимум следить за   каждым сегментом, ну, поворочно. Соответственно,  снижаем объём рекламных бюджетов, потому что топим   не про всех, а только про тех, кто похож на наших.   Привлечение клиент может на самом деле дешевле

стать, маржинальность вырасти. Ну и самое главное,  что мы просто берём и работаем с теми, для кого   наш продукт уже готов. То есть средний чек LTV  там точно вырастает. И последнее - это выручка   на сотрудника. Значит, ээ, наверняка многие видели  такую надпись, эту таблицу. Это средняя выручка на   ну у многих блогеров бизнесовых она была, это  средняя выручка- это доход, а это количество   сотрудников, а это средняя выручка на сотрудника.   Очень жалко видеть, когда приходит клиент и у него   выручка на сотрудника получается 2 млн руб. в  год. Но когда приходит клиент и у него выручка   2 млн в год на сотрудника в месяц, это получается  где-то 170. 000 руб. с налогами. Мне очевидно,   что не всё в порядке у него с эффективностью.   Вообще метрика на сотрудниках хорошая история.    В ноябре я был в Штатах и общался с ребятами. Они  говорят, что вот две компании из одной ниши в одну   не проинвестировали, а в другую проинвестировали,  потому что у второй была выше средняя выручка на   сотрудника среди конкурентов отрасли. А значит,  что для этого нужно? Пойдём через команду,   поговорим. Вот представим стадию, когда мы уже  находимся на стадии систематизации и масштабе. У   нас же в этот момент, что у нас уже провалидирован  сегмент, мы знаем его боли, у нас для них есть   решение. Мы умеем ка, ну, вот этот регулярный  кастомер с аксессом делать, то есть решать   их проблему. И у нас позитивная юнитэкономика.   Нам бы сейчас взять этот и построить конвейер,   в котором такие клиенты приходят, мы им регулярно  отгружаем ценность, и они приносят прибыль. И   поэтому под это должна подстраиваться, на мой  взгляд, и команда. И сейчас вот мы поговорим,   про какие ключевые метрики команды я бы говорил.   Во-первых, для того, чтобы отстроить конвейер,   на мой взгляд, вот, ну, я лично ээ работаю с  форматом change runшб, когда в Чендже у нас всё,   что связано с созданием ценности, изучением рынков  и созданием ценностей. Здесь продукты аналитики,   которые собирают с рынка информацию, готовят  ТЗ технологам. Технологи разрабатывают код,   который дальше релизят и передают в маркетинг.   Он упаковывает лидогенерит, продавцы продают,   конвертируют в повтор, производство помогает  отгрузить ээ тиражную продукцию, поддержка   собирает обратную связь и опять переносит в ченч.   То есть вот такой цикл тангож Иран. А штаб следит   за тем, чтобы всегда был ресурс в виде денег,  людей, всё было застраховано юридически. Ну и   была эффективность. А, соответственно, всё это  как конвейер. Я заканчиваю Стасда. Всё это как   конвейер работает. И дальше наверняка многие  из вас читали книгу Цель, э, в которой если в   конвейере где-то что-то сбоит, все весь конвейер  умножается на этот сбой. Поэтому я считаю,   что для каждой, э, функции, которых у нас там было  13, я рекомендую прописывать KPI результативности,   эффективности и качества. Например, в маркетинге  результативность количества целевых лидов.    Качество Роме, а, ой, извините, эффективность  Роме, а качество - это, например, конверсия в   оплату. И вот когда вы прописываете для каждой  шестерёнок вашей, для каждой функции такие KPI,   у вас получается 39 + KPI и гораздо более  точная история с э управлением компанией. Но   можно всё это красиво сделать. Здесь классную  оркструктуру, как у Гугла, Change Runtab.    Можно эти KPI разобрать, но в итоге всё будет  подходить на то, что вы вот приходите к человеку,   если кто в офисе работает, говорите: "Саш, ну  что сделаешь, ну, сделаю! " Начинает активно   работать. Уходишь, он перестаёт активно работать.   Вы как кострадув, который дует на уголь. Но зачем?    Ну, уголь, короче, не превращается в огонь. И  здесь нужна история под названием, на мой взгляд,   мотивация от кипяй. когда-то поставили по  аналогии вентилятор, и он дует на уголёк,   и уголёк превращается в костёр. А вы наверняка  постоянно встречаю, что у нас собст сотрудники   так себя чувствуют, потому что сидят на окладах,  а это у нас собственник, который пытается дебит с   кредитом связать. А должно быть вот так, чтобы  когда, как сегодня шутили, кто-то не подходил,   ээ ты к сотруднику, и он говорил: "Опять старый  взбесился, что-то новое принёс из бизнес-школы".    Да. А вы были двумя как бы партнёрами  в одной трассе. И вот я здесь считаю,   что нужно работать с разделением. Этот, к  сожалению, слайд не попал, но если коротко,   я предлагаю, ну, как вот я работаю, возьмём, что  сотрудник зарабатывает, ээ, хочет зарабатывать   500. 000 по году - это 6 млн. Я сторонник того,  что я разделяю это на месяц. 60% - это 3. 600.    Ещё 15% квартальный бонус и 25% или больше -  это год. И внутри каждого из этих отрезков я   ещё предлагаю те самые KPI, которые мы раньше  обсудили. И таким образом, когда даже вы спите,   он почему-то удивительным образом начинает думать  про конверсию, средний чек и маржинальность.    Последний инструмент и всё. Теперь говорим про  трекинг. У нас есть с вами оргструктура, есть KPI,   есть мотивация от KPI, которую они уже готовы, да?   И дальше я рекомендую, что мы всё ещё работаем над   выручкой или прибылью на сотрудника над этим  показателем, чтобы увеличить. Есть метрики,   э, есть ответственные за метрики. Я рекомендую с  ними на регулярной основе проходить план, факт,   разрыв. Что именно? Я мм предлагаю, чтобы каждый  SEO -1 приходил к вам в начале следующего месяца и   говорил: "Вот мои метрики, которые не выполнились.   Вот почему так произошло. Вот что исправит   ситуацию. Это мои гипотезы. И вот мои действия с  измеримым результатом и сроками, которые я сделаю,   чтобы эти эту метрику вырастить. Если вы  такую культуру внедрите, то будете придумывать   больше не вы, а они. Ну, если они, например,  всё-таки говорят: "Я не знаю". Обычно я говорю,   что минимум с двумя предложениями приходишь. Если  не приходишь, то мы Я раз посмотрю, два посмотрю   и дальше я задумаюсь. А ты не консалтинга не  просишь, просто на шию мне свешиваешься. Зачем? В   общем, это трекинг. А здесь, по-хорошему я должен  был спросить о том, что как вам кажется, если мы   внедрим и сегментацию, если мы внедрим и ээ все  эти инструменты про команду, насколько мы вырастем   в процентах нашу метрику выручки на сотрудника или  среднего чека, и вы должны были бы проставить свои   прогнозы. Но в среднем, как я и говорил, выручка  на сотрудника где-то примерно на 80% растёт.    А, а средний чек при сегментации 130 п%, на  самом деле, если постараться. А инструменты,   о которых я говорил, не всех активно используют  и клиенты фри. Кто-то растит выручку, как Андрей   Васильев из Саджениса. Э, кто-то, как Александр  Черных из Айтоба, выходит из операционки. Парни   делают сервис с 2007 года для логистических  компаний. И только придя к нам на систему сказали,   что мы вышли из оперционки, наконец-то можем  дышать спокойно. А кто-то, даже как Даша Зыкина,   выходит за рубеж, отстроив системы в России и  став одним из лидером по платформ по проведению   хакатонов, они купили маленькую компанию в  Мексике и продают ещё и там. Вот инструменты,   про которые мы не рассказали, только несколько  из них затронули. Диагностика, когда обычно что   получается на выходе? Вот отзывы ребят. Кирилл  Буряков, может, кто его знает из Докзилы, считает,   что чем быстрее вы начнёте, тем лучше. Пока  медлите, вы просто теряете все те деньги, которые   за счёт эффективности могли получать. А Саша  рекомендует всем компаниям зайти сегмента. Если вы   чувствуете, что зарылись в проектах и не знаете,  как выйти из замкнутого круга, приходите. Yeah.