Экстракт Знаний

Я Построил 5 Бизнесов ПОДРЯД и Доказал, Что Дело Не В Удаче

22:16

Я Построил 5 Бизнесов ПОДРЯД и Доказал, Что Дело Не В Удаче

Антон Смирнов — SmirnovTech 19.08.2025 65 883 просмотров 2 432 лайков

Смотреть на YouTube

Поделиться Telegram VK Бот

Транскрипт Скачать .md

Анализ с AI

Описание видео

В этом ролике я делюсь историей, которая развенчает миф о «везении» в бизнесе. Вы узнаете, какие ошибки ломают даже самые перспективные проекты, и как простые управленческие решения помогают вырасти в 3–5 раз. 🔥 Если вы собственник бизнеса и чувствуете, что компания буксует — это видео даст вам пошаговую картину, как сдвинуться с мёртвой точки. 📌 Программа «Система» (бесплатная диагностика бизнеса): https://smirnovtech.ru/system?utm_medium=video&utm_source=video_yt&utm_campaign=video_keysy_gorizon_20250819 📲 Мой Telegram-канал: https://t.me/+XQ4FrlrFnyI5ZTEy 🎥 Ссылки на интервью с героями выпуска: Как «Sogenis» увеличили выручку в 4 раза до 500 млн ₽ при 25 сотрудниках: https://www.youtube.com/watch?v=IJsVhseFZW4&t=1579s Как «ITOB» в 1,5 раза увеличили выручку и делегировали 80% операционки за 6 месяцев: https://www.youtube.com/watch?v=kNBSE9f45TY Как «CodenRock» вырос в 4 раза за 1 год: https://www.youtube.com/watch?v=V0rupp_uN5s Как «DocZilla» увеличила выручку в 4,5 раза год: https://www.youtube.com/watch?v=9b0-WglD01E ✨ В этом видео вы узнаете: — Почему «удача» в бизнесе — это миф, и всё решает система. — Какие стадии роста проходит любая компания, и что происходит, если перескочить этап. — Как из операционки выбраться в управленческую роль. — Почему убыточные клиенты и хаос в команде тормозят рост. — Как фокус на правильный сегмент клиентов меняет экономику бизнеса. — Кейсы собственников, которые увеличили выручку в 3–5 раз и вышли на новые рынки. 🕒 Таймкоды: 0:00 – Бизнес это четкая система, сегодня я это докажу 0:28 – Стадии роста бизнеса, почему это ВАЖНО 1:16 – Что меняется, когда рискуешь своими деньгами 1:39 – Первый бизнес с нуля: 300 млн ₽ выручки за 3 года 3:31 – Почему отказались продавать компанию (и к чему это привело) 4:13 – Поворот в консалтинг: как опыт в бизнесе помог десяткам компаниям 5:00 – Codenrock: международный выход или ошибка масштаба 6:09 – Главные ловушки операционки и незрелого продукта 7:51 – Как переупаковать предложение и увеличить выручку на 330% 8:10 – Doczilla: как выйти из операционного болота и вырасти в 4,5 раза 9:56 – Управление по цифрам: что спасает компанию от хаоса 12:42 – Sogenis: рост с 125 до 500 млн ₽ и новая система управления 14:30 – Почему без метрик невозможно масштабироваться 16:37 – ITOB: бизнес, застрявший на 15 лет в операционке 18:14 – Как делегировать 70% рутины и удвоить прибыль 21:14 – Сценарии, когда система работает лучше всего *Facebook принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской и запрещена в России Привет, я Антон Смирнов. 15 лет опыта развития технологических компаний/продуктовых команд от идеи до продажи/выхода на международные рынки Опыт серийного запуска и развития IT компаний в одной из первых венчурных студии в РФ Fastlane Ventures. Со-основатель платформы HiConversion.ru - системы автоматизации рекламы в социальных сетях. Путь от 0 до 270М выручки, 25% валютная. В 2018 году продажа платформы стратегу. Руководил всеми AI продуктами в Cloud.ru. Оборот от всех продуктов под управлением - 5+ Млрд руб. Посмотрите это видео, если вам интересно: бизнес, бизнес-процессы, бизнес-процесс, бизнес процессы, продажи, менеджмент, описание бизнес-процессов, управление процессами, спиральная динамика, предпринимательство, внедрение бизнес-процессов, бизнес-система, ошибки в бизнес-процессах, предприниматель, бизнес - модели и бизнес - процессы, как описать бизнес-процесс, процессный подход, что такое бизнес процессы, crm, бизнес идеи, развитие бизнеса, bpm, школа бизнеса, бизнес консалтинг, как внедрить бизнес-процесс, битек, бизнес-инжиниринг, автоматизация бизнес процессов, бизнес-инжинирнинговые технологии, бизнес-обучение, бизнес-моделирование, elma, bpms, nbpm, бизнес процесс, организационная структура, bpmn, моделирование процессов, повышение производительсности труда, мотивация, трудозатраты и численность персонала, финансы, тренинг, управление, масштабирование бизнеса, как масштабировать бизнес, развитие бизнеса, продажи, бизнес идеи, продажи, бизнес секреты, как масштабировать бизнес, отдел продаж, про бизнес, мотивация, личностный рост, бизнес с нуля, успех, разбор бизнеса, маркетинг, товарный бизнес, как увеличить доход, масштабировать бизнес, мышление, саморазвитие, управление бизнесом, финансовая грамотность, как заработать деньги, развитие, разборы гребенюка, деньги, как увеличить продажи, система в отделе продаж, воронка продаж, организационная структура предприятия, бизнес, организационная структура управления, управление персоналом, структура управления, оргструктура компании, организационная структура компании, структура компании, организационная структура организации, схема организационной структуры, бизнес процессы, бизнес процессы битрикс24, бизнес процессы 1с, бизнес процессы как их описать, бизнес процессы производства, бизнес процесс технолоджи, бизнес процесс закупки, бизнес процессы строительной компании

Оглавление (16 сегментов)

0:00 Бизнес это четкая система, сегодня я это докажу 86 сл.
0:28 Стадии роста бизнеса, почему это ВАЖНО 115 сл.
1:16 Что меняется, когда рискуешь своими деньгами 63 сл.
1:39 Первый бизнес с нуля: 300 млн ₽ выручки за 3 года 291 сл.
3:31 Почему отказались продавать компанию (и к чему это привело) 117 сл.
4:13 Поворот в консалтинг: как опыт в бизнесе помог десяткам компаниям 135 сл.
5:00 Codenrock: международный выход или ошибка масштаба 187 сл.
6:09 Главные ловушки операционки и незрелого продукта 258 сл.
7:51 Как переупаковать предложение и увеличить выручку на 330% 69 сл.
8:10 Doczilla: как выйти из операционного болота и вырасти в 4,5 раза 283 сл.
9:56 Управление по цифрам: что спасает компанию от хаоса 407 сл.
12:42 Sogenis: рост с 125 до 500 млн ₽ и новая система управления 293 сл.
14:30 Почему без метрик невозможно масштабироваться 324 сл.
16:37 ITOB: бизнес, застрявший на 15 лет в операционке 244 сл.
18:14 Как делегировать 70% рутины и удвоить прибыль 431 сл.
21:14 Сценарии, когда система работает лучше всего 170 сл.

Бизнес это четкая система, сегодня я это докажу

Я построил пять успешных бизнесов подряд и сегодня покажу вам, почему это не удача, а система. Система, которую можно повторить в любом бизнесе, если действовать поэтапно. На разных примерах и историях я расскажу конкретные инструменты и уроки, которые я получил за 17 лет. Смотрите внимательно, потому что это уроки, которые вы можете применить хоть сегодня в своём бизнесе. Поехали. Начнём с самого первого и, пожалуй, с самого важного урока. У каждого бизнеса есть стадии роста. И если пытаться перепрыгнуть через них, почти гарантированно получаешь проблемы. Я

Стадии роста бизнеса, почему это ВАЖНО

понял это, когда работал в Fast Lentures с Оскаром Хартм. Да. Тем самым, кто запускал такие бренды, как Сапа, CupVP, Carprice и делал фабрику по конвейерному развитию и продаже интернет-компаний. Тогда я впервые увидел, что бизнес действительно можно строить как систему, от идеи до первой ценной версии продукта MVP, от MVP до повторных прибыльных кейсов и положительный юнит экономики. Дальше систематизировать бизнес и готовить его к масштабу. Затем работать над масштабированием и делегированием. И в какой-то момент времени, когда уже настроен регулярный процесс получения прибыли и есть исполнительный директор, а следовательно, у собственника и деньги, и время, можно заниматься выходом на международный рынок. Теория и работа в найме - это классно. Ты учишься, смотришь, как

Что меняется, когда рискуешь своими деньгами

делают сильные игроки, впитываешь этот опыт. Но вот то, что я точно понял, как только ты начинаешь рисковать своими деньгами, всё меняется. Это совсем другой уровень ответственности, совсем другие ошибки и их осознания, совсем другой рост. И вот тогда я решил, пора. Я вышел из найма и пошёл строить свой первый технологический бизнес с нуля на свои деньги с партнёром. В 2012 году

Первый бизнес с нуля: 300 млн ₽ выручки за 3 года

рынок интернет-рекламы был диким. Большинство крутили бюджеты как попало: без точных расчётов, без прозрачности, без системного подхода. Каналов трафика было мало. Контекст, партнёрка, медийка. Соцсети только начинали в эту сторону как-то копать. Мы увидели в этом возможность и сделали новую технологию, которая позволяла запускать рекламу в новом, но тогда очень перспективном канале социальных сетях в разы эффективнее. Это был инновационный продукт, который реально расшевелил рынок. Мы работали с гигантами Epic Games, World of Tanks, IHB и стали официальными партнёрами рекламных сетей Facebook, ВКонтакте, MyTG. Компания росла как на дрожах. С 0ля до 300 млн годовые выручки, 60 человек в команде, 25% выручки - это валютные поступления, стабильный поток клиентов и высокая маржинальность. Я в какой-то момент зашёл на Headhunter и увидел, что раз за разом, когда HR публиковали вакансии с поиском таргетологов, они указывали, что умение пользоваться нашей платформой Highconversion было большим плюсом при собеседовании для таргетологов, которые ищут работу. В тот момент я понял, о, рынок дозрел и признал нас. Первый клиент пришёл вообще не из рекламы. Им стала портфельная компания Fastl Ventures. Мы сделали кейс. С пяти заказов в день и 5. 000 руб. за привлечённого клиента. Превратили этот канал во второй по объёму для заказчика, а за 4 месяца создали результат 60 заказов в день по 1. 00 руб. Оформили кейс и выступили на профильной конференции. После этого к нам выстроилась очередь из лидеров электронной коммерции. Самое сложное было выстроить команду в условиях, когда ты растёшь быстрее, чем успеваешь адаптировать процесс подрост. У нас особо не было опыта в управлении, как и во многом другом. Каждый работал как герой. Процессы ноль. Делегирование - только мечта. Мы всё тянули на себе. На тот момент, когда у нас был стартап, к нам пришли три крупных игрока с рынка и предложили

Почему отказались продавать компанию (и к чему это привело)

купить наш бизнес. Суммы были, на наш взгляд, не очень большими, и мы отказались. Решили, сами разовьём, мы справимся. Хотя, если честно, большого опыта в управлении и операционке, а тем более масштабирования, у нас тогда не было. И вот тут началось. За следующие 3 года в своём бизнесе я прошёл через все круги ада, которые только может пройти собственник. Бесконечные задачи, кадровые ошибки, кассовые разрывы, ошибки в стратегии, выгорания. После всей этой истории со стартапом я был выжат, но с огромным багажом опыта. Я знал, как делать продукт, как находить клиентов, как вырасти до сотен миллионов выручки, но также знал, какие ошибки ломают даже самые перспективные бизнес-модели. И тогда у меня возник вопрос: а если я возьму

Поворот в консалтинг: как опыт в бизнесе помог десяткам компаниям

весь опыт и помогу другим собственникам пройти этот путь быстрее и с меньшими потерями? Так я и пришёл в консалтинг. Первые клиенты пришли очень просто. Я начал делиться своими кейсами и инсайтами в узком предпринимательском сообществе. Один собственник мне сказал: "Слушай, а можешь глянуть на мою воронку? " Другой сказал: "А давай помошь мне с оркструктурой". Я сам не разру. И так потихоньку от клиента клиенту я увидел, что эти принципы работают не только у меня. Результат: один за другим. Четыре компании подряд и везде кейс зашёл. Тогда я понял, это не просто удача, это повторяемая технология и она работает. Сейчас разберу каждый кейс, что и как мы делали с собственниками и их бизнесами. Возьмём, к примеру, Coden Rock. Они делали классный продукт, платформу для проведения хакатонов под задачей IT-компаний. Они решили выйти на международный

Codenrock: международный выход или ошибка масштаба

рынок, собрали денег на тест американского рынка, стартанули. И только спустя время поняли, их бизнес был незрелым. На деле они были всего лишь на второй стадии развития, но попытались перепрыгнуть сразу на пятую международную экспансию. Пилот выхода за рубеж провалился. В России они откатились по коммерческим показателям назад, и многое пришлось начинать сначала. На самом деле Даша в каком-то смысле достигла предела. Она так и говорила тогда. Тогда я поняла, если мы что-то не изменим, то таким бизнесом я больше заниматься не хочу. У меня руки опускаются, и каждый день есть ощущение, что мы делаем что-то не так. Понятно, что бизнес - это ежедневное решение задач и проблем, но одно дело, когда это приятные хлопоты, а другое, если ты бесконечно, как белка в колесе. Это классический пример, когда прыжок через стадии ломает бизнес. У Конрок было две ключевые проблемы, которые полностью исключили возможность масштабирования, тем более на международном рынке. Первое - это хаос в рабочих процессах. Задачи проваливались по срокам, ошибки шли одна за другой, и каждый раз всё приходилось переделывать. Кому? Собственно, она была повыше в операционке. Она не управляла бизнесом, а постоянно разруливала косяки команды.

Главные ловушки операционки и незрелого продукта

Вторая проблема. У них были плохо проработаны целевые клиентские сегменты. Многие клиенты просто не понимали, в чём суть и выгода их решения. Из-за этого падала конверсия в продление, удлинялся цикл сделки в новых клиентах. был не самый большой средний честь клиента, и менеджеры тратили в два-три раза больше усилий на закрытие таких сделок. С такими водными идти в масштаб нельзя, а уж выходить на международный рынок тем более, потому что масштаб не решает проблему, он их усиливает, и всё, что не работает локально, за границей просто взрывается. Чтобы разрулить ситуацию, мы начали с самого базового, провели каздевы среди постоянных клиентов. Мы не гадали, мы собрали конкретные данные о тех, кто чаще, больше всего платил и с кем уже были кейсы. и на их основе переупаковали продукт, поменяли акценты в презентациях и скриптах, изменили позиционирование, добавили то, что реально важно было клиенту, а не только нам, продавцам. Дальше мы пошли в фундамент, структуру команды. Сначала описали орксхему, кто за что отвечает, как связаны между собой функции, где начинаются и заканчиваются зоны ответственности. Затем описали KPI к каждой функции, чтобы каждый знал, что от него ждут и по каким метрикам его работа будет оцениваться. После этого внедрили мотивацию от KPI и трекинг по ключевым бизнес-показателям компании, на которые влияет эта команда. Результат оказался очевидным. 40% команды либо не дотягивали по квалификации, либо просто дублировали функции. Мы приняли тогда непростое, но необходимое решение. Расстались с частью команды. После этого многое заработало в разы чище и быстрее. Меньше хаоса, выше ответственность и большей результат. За счёт изменения упаковки и позиционирования мы подняли

Как переупаковать предложение и увеличить выручку на 330%

конверсию в продажу на 20%, а ЛТВ на 40%. Выручка по итогам выросла на 330%. Подробнее этот кейс вы можете посмотреть у меня на канале. Я провёл отдельный разговор с Дашей. И ссылку на ролик, если нужно, вы можете найти под этим видео. Но этот метод помогает не только подготовить компанию к выходу за рубеж, но также и ускорить развитие проекта на локальном рынке. И об этом второй кейс.

Doczilla: как выйти из операционного болота и вырасти в 4,5 раза

Другой мой клиент Дакзила помогает бизнесу в 10 раз ускорить подготовку и согласование типовых юридических документов внутри компании. Дакзила работает с Росатомом, крупными банками. Они вышли на международный рынок в двадцать третьем году и открыли офис в Эмирата. Собственники создали действительно ценный для ниши продукт, но темпы просто роста компании в России не отвечали запросом инвесторов. То есть компания полноценно не могла перейти в стадию четыре масштабирования и не могла она перейти туда по следующим проблемам. Проблема первая. Собственники были по ушевы операционке. У них был отдел продаж, но продавали всё равно они сами. Маркетинг вручную, проекты контролировали лично. Если команда не справлялась, дорабатывали своими руками. Это не управление бизнесом, это постоянное латание де. Я видел календарь основателя, и, если честно, я ему в этот момент сильно сочувствовал. Там не было ни одного свободного места в будне и даже часть субботы. Кирилл, собственник компании, тогда так и говорил. Мы начинали захлёбываться в текущих проектах, и не было понятно, что с этим делать. Я много времени тратил на продажи, сам проводил презентации и занимался клиентами. Многое было на мне, потому что не было налаженных процессов. Я понимал, что это большой стоп-фактор для масштабирования. Так долго работать не сможем. И скоро я кончусь, а со мной вся команда. А что делать, непонятно. Я никогда компанию до такой стадии развития не доводил. Вторая проблема - слабая экономика на одного клиента. Третья проблема - бизнес не приносил прибыли. Иногда они уходили в минус. Собственники вынужденно вливали деньги из других своих бизнесов и личных накоплений. То есть, по сути, кормили убыточную систему, которая съедала ресурсы и не давала отдачи. Чтобы вытащить бизнес из операционного болота и вернуть ему управляемость, мы начали с базового оцифровки целей. создали дашборд, где

Управление по цифрам: что спасает компанию от хаоса

зафиксировали годовую цель компании по прибыли, разбили её на квартальные, месячные и недельные цели с чёткими ответственными на каждый участок. Внедрили механизм план факт разрыва и дальше начинается самое важное. Фиксировали разрывы, чтобы дальше ответственные за эти метрики, не собственники, а руководители направлений, сами собирали данные и анализировали причины, почему возникал такой разрыв, но затем составляли план со сроками и реализовывали его. Это и есть работающая система управления по цифрам, когда команда не просто занята, а движется к конкретному финансовому результату. Следующим шагом мы провели сегментацию клиентской базы. Когда наложили цифры, стало видно, что 78% клиентов приносят совсем небольшую прибыль или вообще её не приносят. Мы осознали, что 22% клиентов - это те, на комй нужно сфокусироваться в работе. После этого приняли управленческое решение, что часть сегментов мы просто перестаём обслуживать вручную. Либо автоматизируем, либо отказываемся. А усилия команды фокусируем только на тех клиентах, которые реально двигают бизнес вперёд и приносят по итогу прибыль. В результате мы повысили маржинальность, сфокусировали и разгрузили команду и улучшили качество сервиса для ключевых клиентов. После наведения порядка в клиентской базе мы перешли к внутренней структуре, описали все ключевые процессы от входящего лида до повторной продажи. для каждого этапа зафиксировали, что именно нужно делать, какой последовательности, кто за это отвечает и по каким KPI мы оцениваем результат. Теперь каждый сотрудник понимал, как работать с клиентом, какую задачу он должен решать, в какой момент он должен включаться и как выглядит качественно выполненная работа. Это убрало хаос, снизило количество ошибок и разгрузило собственников от постоянных А что делать? А кто отвечает за это? В процессе работы с клиентами. Бизнес стал реально работать как управляемая система, а не как набор героических усилий. В итоге компания перестала попадать в кассовые разрывы. Собственники снизили свою операционную нагрузку, а выручка через 2 года после прохождения программы выросла в 4,2 раза. После этого ребята смогли увеличить поставку денег в компанию для развития продукта и вышли в Эмираты. А Кирилл в нашем с ним разговоре после прохождения программы поделился инсайтом. Заходить- сказал он, на такую программу нужно как можно раньше. Пока медлишь, теряешь от неэффективности больше, чем стоят подобные программы. Поэтому, если ваш бизнес нужен рынку, нужно быстрее находить релевантного трекера или программу и оперативнее вносить изменения в бизнес, оздоравливая его и повышая эффективность. Если ваш бизнес более 50 млн руб. годовой выручки, приходите ко мне на бесплатные тест-драйв программы Система. Мы разберём, что мешает вашему бизнесу добиваться финансовых целей уже в этом году и как всё это устранить. Следующий

Sogenis: рост с 125 до 500 млн ₽ и новая система управления

клиент Садженис. Hrсервис для корпоративной настройки ДМС. Собственник Андрей хотел вырастить объём бизнеса на российском рынке. Бизнес уже находился на третьей стадии развития, и казалось, что всё готово для следующего шага, выхода на четвёртую стадию. Системное масштабирование. Андрей тогда так и говорил: "Мы проходили много программ, было много теории, но многое не успевали внедрять. Вроде всё знаем и делаем, а прийти к нужному результату не можем". Но было две проблемы. Ребята много знали, но мало внедряли, и многое в компании было не оцифровано. Ни воронка, ни путь клиента, ни метрики по продажам и удержанию, ни прогнозируемость по деньгам. А без цифр масштаб невозможен, потому что ты просто не понимаешь, что работает, что не работает и что из этого всего можно и нужно масштабировать. А значит, не можешь управлять и только гадать. Урсадженис на момент старта было сразу несколько критических проблем, которые тормозили рост. Отсутствие прозрачной картины бизнеса. Цели вроде бы были, но непонятно. кто должен их делать, какие метрики двигают результат и кто за них отвечает. Команда работала практически вслепую, а собственник вручную собирал понимание, где просадка, а где рост. Это делало рост невозможным. Вторая проблема - низкий средний чек LTV. Продукт был полезным, но объёма ценностей не хватало, чтобы клиент оставался надолго и покупал больше. Управления клиентским успехом не было. Если клиент что-то хотел, он сам должен был возвращаться и сам просить о продолжении. Третье. низкая эффективность сотрудников. Команда работала, но результат был ниже желаемых. Мало ориентиров, чётких KPI и критериев качества. Люди были заняты, но пользы от этого было мало. Четвёртое - проблемы с выводом страховых агентов. Нанимали, обучали, но до результата менеджеров доводили очень медленно. Конверсия, вывод квалифицированных сотрудников была низкой. Это съедало ресурсы и тормозило рост на новых сегментах клиентов. И вот с такими водами масштабироваться нельзя. Нужно было

Почему без метрик невозможно масштабироваться

сначала навести порядок внутри системы и только потом выходить в рост. Первым шагом мы сделали декомпозицию пути клиента и пациента. После этого оцифровали уже весь бизнес, подключили метрики, привязали их к целям компании и внесли в дашборд собственника. Это сразу дало эффект, появилась управляемость, стало понятно, где теряются деньги и клиенты, и что конкретно нужно менять, чтобы улучшить результат, а также от кого конкретно требовать действий. Теперь команда не просто обслуживала поток, а работала с цифрами и точками роста. Следующим шагом мы провели сегментацию клиентской базы. Разделили всех клиентов по ключевым параметрам: выручка на одного клиента, маржинальность, цикл новой сделки и повторной покупки. И в этом анализе чётко проявился асегмент. То есть те клиенты, которые быстро принимают решение о покупке, приносят наибольшую прибыль и не создают лишней нагрузки на команду, а также готовые платить за дополнительную ценность. После этого мы сфокусировали усилия на работе именно с этим сегментом: упаковка, продажи, сопровождение. Это дало быстрый прирост по выручке ЛТВ без расширения штата и дополнительной суеты. Далее мы описали KPI для каждой ключевой функции, от продажи до сопровождения и работы с агентами. Каждый сотрудник получил чёткие ориентиры, какие показатели он должен выполнять, как его результат будет измеряться и что считается хорошо сделанной работой. На базе этих метрик мы подготовили систему мотивации, где часть работы сотрудника напрямую зависит от реальных результатов по ключевым показателям результативности, эффективности и качества. Это сильно повысило вовлечённость. Люди сами начали отслеживать цифры, искать точки роста и предлагать улучшения. Появилась внутренняя дисциплина, которая не требовала постоянного контроля со стороны собственника. Конечно же, это положительно повлияло и на маржинальность. В результате выручка в течение 2 лет после выхода из программы выросла со 125 млн руб. до 500. Также подкаст с Андреем и его кейсом вы сможете посмотреть в полной версии по ссылке у меня в ролика. Ну а сейчас расскажу про кейс, который решает самый частый запрос клиента. Следующий кейс протоп. Они сделали IT-платформу по автоматизации логистики. На момент, когда мы начали работу, собственники

ITOB: бизнес, застрявший на 15 лет в операционке

уже 15 лет с 2007 года делали эту платформу. была та самая типичная ситуация. Выручка держится на одном уровне, команда есть, вроде всё работает, но секрет в том, что оба собственника выступали все эти 15 лет в роли наёмных сотрудников. Александр Черных так и сказал в первом разговоре. Я понял, что мы так сильно закопались в операционке, что упустили из виду падающую рентабельность и работу с текущей клиентской базой. Нам нужно было понять, как нам выйти из операционки и, наконец, начать заниматься тем, что действительно двигает компанию вперёд. У ITOP накапливались типичные, но очень опасные симптомы, из-за которых бизнес и не мог двинуться вперёд. Первое - отсутствие системы. Бизнес жил от пожара к пожару. Работа напоминала замкнутый круг. Тушим проблему, чуть выдохнули, новая проблема. Собственники были по уши в операционке. На развитие стратегию, новые направления не оставалось ни времени, ни ресурсов. Идей полно, но всё постоянно откладывалось на потом. Вторая проблема - низкая рентабельность и убыточные кастомные проекты. Часто ребята брали спецзаказы, которые тянулись месяцами, а иногда и годами. Команда выгорала, ресурсы размывались, а доход падал до нуля. Даже постоянные клиенты приносили низкий финансовый результат. В итоге объёма вроде бы много, а денег, которые вытаскиваешь, мало. Третья проблема - это низкая инициатива от команды. Каждое изменение приходилось вытаскивать самому собственнику. Команда ждала указаний, не предлагала решений, и любые улучшения буквально проталкивались через сопротивление. Такой бизнес нельзя было масштабировать, потому что масштаб просто увеличивает напряжение, а не результат. Первой нашей целью было снизить объём операционки,

Как делегировать 70% рутины и удвоить прибыль

которая не приносит денег. Для этого мы изучили их текущий платящий портфель клиентов. И мы увидели, что более 70% клиентов приносит им меньше 100. 000 руб. дохода в год. Также был крупный сегмент клиентов, он занимал 1% времени, и там были максимальные средние чеки, но и огромные операционные издержки, которые критично влияли на маржинальность сделки. Было много правок и кастома отсюда и съевшейся рентабельность. Итого мы определили целевой сегмент клиентов. Вот он в середине. Да, их всего 12%, но они чаще всех платили, больше всех платили, и с ними был короткий цикл сделки и успешный кейс. Понимаете, да? 80% операций можно было бы и не проводить, так как толку и прибыли от них особо не было. И вот он первый сектор для оптимизации. Понимаете? Можно до 80% операций с клиентами убрать и особо ничего не потерять. Потому что прибыли там почти нет. Далее мы сфокусировались на топ-менеджменте. Именно от него зависело, поедет ли компания в масштаб или снова застрянет в операционку. Мы разработали системы мотивации от KPI для ключевых руководителей. Каждый получил три-четыре чётких метрики, привязанных к результативности, эффективности и качеству его зоны ответственности. Затем для уже замотивированных сотрудников мы сделали декомпозицию их бизнес-цели, поняли, какие ключевые метрики нужно достигать. занесли это в дашборд собственника и создали почву для внедрения трекинга прогресса по ключевым метрикам. Каждую неделю команда начала собираться, смотреть на дашборд, обсуждать отклонения и предлагать конкретные действия, как выйти в целевые значения. Это резко повысило уровень вовлечённости. Топы начали брать ответственность, смотреть на цифры и самостоятельно предлагать улучшения. собственник из пожарного превратился в управленца, а команда из исполнителей в партнёров по движению к цели. Чтобы исключить хаос в работе с клиентами, мы описали подробный регламент на каждом из пяти ключевых этапов взаимодействия. Как происходит первичный контакт, предпродажная подготовка, продажи и согласования условий, исполнение и сопровождение, сбор оплаты и завершение проекта. для каждого этапа зафиксировали, какие действия выполняются, кто за них отвечает, какие сроки и по каким критериям мы оцениваем результат. Цель была простая: исключить ошибки, затягивания и просадки, которые раньше постоянно возникали. То сроки слетели, то документы не отправили, то деньги вовремя не собрали и так далее, и так далее. После внедрения регламента реально сократились провалы по срокам, снизилось количество переделок, дебиторка стала поступать в срок. Клиенты стали довольнее, а команда спокойнее и предсказуемая. Результат: выручка выросла на 65%, а собственники делегировали 70% операционки. Саша в конце программы так и сказал: "Где ты был, Антон? Я наконец-то впервые за 15 лет вышел по-настоящему из операционки и теперь могу заняться действительно важными вещами". На самом деле таких кейсов не пять, а в разы больше. Мы проговорили с вами несколько сценариев,

Сценарии, когда система работает лучше всего

в рамках которых эта методология работает. Она работает, когда нужно выйти на зарубеж, но нет стабильности в бизнесе на локальном рынке, когда нужно увеличить динамику роста выручки и доли рынка и когда нужно снизить своё вовлечение в рутин. У каждого из предпринимателей, кто приходит ко мне, своя история, свои вызовы и свои прорывы. В описании под этим видео вы найдёте ссылки на подробные подкасты с каждым из сегодняшних героев. Мы с ними сели, спокойно всё разобрали и без купюр обсудили. Там же ссылка на мой сайт, где вы можете посмотреть и другие кейсы. и результаты работы моей методологии. Если вы чувствуете, что созрели и хотите навести порядок в своём бизнесе, приходите ко мне на тридцатиминутный разговор. Это не вебинар и не продажа. Это будет короткий разбор, где мы поймём, где именно вы теряете деньги и что с этим всем можно сделать. А ещё я записал отдельную видеометодичку по построению системного бизнеса. Посмотреть её можно прямо сейчас. Просто нажмите сюда. Спасибо, что были со мной. Встретимся в новых выпусках. До связи.

Ещё от Антон Смирнов — SmirnovTech

Коуч миллиардеров про их привычки, принципы и секреты мышления | Леонид Кроль

Антон Смирнов — SmirnovTech | 11.09.2025 | 33 сегм. | 90 103

Топ Бизнес Ниш, которые Я Бы Сам Открыл бы в 2025м году (Реально Рабочие Бизнес Идеи)

Антон Смирнов — SmirnovTech | 25.02.2025 | 7 сегм. | 63 685

Он Работал 5/2 → Продал бизнес Яндексу за 1 МЛРД+ СЕКРЕТ УСПЕХА Михаила Перегудова. Партия Еды/Whizz

Антон Смирнов — SmirnovTech | 31.03.2025 | 40 сегм. | 25 943

Николай Давыдов | Жизнь После ДУДЯ | Как Создать Стартап на МИЛЛИАРД? Антон Смирнов

Антон Смирнов — SmirnovTech | 10.02.2025 | 31 сегм. | 22 780

Илья Стребулаев. 20 лет в Кремниевой Долине: залог успешного стартапа от профессора Стэнфорда

Антон Смирнов — SmirnovTech | 27.12.2024 | 22 сегм. | 20 361

Как построить бизнес, который работает БЕЗ ТЕБЯ [Полный Курс] Как построить системный бизнес?

Антон Смирнов — SmirnovTech | 27.08.2025 | 21 сегм. | 15 568

Ctrl+V

Экстракт Знаний в Telegram

Транскрипты, идеи, методички — всё самое полезное из лучших YouTube-каналов.

Подписаться