Как построить бизнес, который работает БЕЗ ТЕБЯ [Полный Курс] Как построить системный бизнес?

В этом ролике я вместе с вами составлю  конкретный прикладной и понятный план по   построению системного бизнеса. Но перед просмотром  я скажу, что у вас есть два пути. Первый,   в него попадает 90% предпринимателей. Это когда вы  на себе тянете бизнес, сами выполняете задачи за   сотрудников, постоянно работаете допоздна, а если  и уходите в отпуск, то заметное количество времени   проводите с ноутбуком, а не со своими близкими.   Каждый год у вас похож на предыдущий, и вы в   очередной раз думаете, когда же что-то поменяется.   И второй путь, когда вы настроили работу компании   так, что бизнес работает как конвейер. Каждый  сотрудник знает свои задачи и замотивирован   выполнять их на 146%. Вы выполняете роль стратега,  а не координатора, и через цифры контролируете   развитие вашего бизнеса. Если вы хотите пойти по  второму пути, то смотрите внимательно этот ролик   до конца, и я покажу, как составлять правильные  цели собственника. Опишу полный путь клиента,   который помогает крат нарастить прибыль с ваших  заказчиков. Продемонстрирую, как управлять   бизнесом всего через один документ и поделюсь  инструментами, которые помогает построить команду,   которая делает больше 80% рутинных дел за  вас. А во второй части ролика мы в прямом   эфире продиагностируем ваш бизнес. На составление  этого плана я потратил 17 лет. Я создал и продал   свою технологическую компанию, управлял всеми ей  продуктами в cloud. ru с годовым оборотом более 5   млрд руб. и строил системы в сотник бизнес. После  просмотра этого ролика вы поймёте, как делать   бизнес кайф, а не быть его заложником. У вас  появится уверенность, что вы управляете бизнесом,   а не бизнес управляет вами. Поехали. Начну с базы  и поясню, что именно имею в виду, когда говорю

про бизнес, который должен работать как конвейер.   Конвейер - это когда каждый сотрудник чётко знает,   что, когда и зачем делать, чтобы на выходе  получалась прибыль. Когда сотрудник приходит   к вам с данными по своим ключевым метрикам  и сам предлагает варианты, как их улучшить,   когда вы способны за 30 минут в неделю понять,  что происходит корректно, а что сбоит вашей   компании и что нужно в первую очередь исправлять,  чтобы получить нужный вам результат. Ценность   откружается клиенту вовремя и нужного качества,  и всё это происходит предсказуемо по технологии.    При этом я до сих пор не понимаю, что почему-то  90% компаний - это не завод, а постоянное   блуждание по минному полю, где собственник  пытается делать всё: тушить пожары, принимать   решения вслепую и так далее, и так далее. Я  с 2009 года создаю свои компании и продукты   и вот уже 5 лет помогаю собственникам навести  порядок в бизнесе и сталкиваюсь с одними и теми   же проблемами. Собственники регулярно заливают  свои деньги в компанию для того, чтобы перекрыть   очередной кассовый разрыв. снова с опозданием  реагирует на тренды с рынка, регистрирует, что   команда не выполнила нужные им планы, а конкуренты  убежали вперёд, и он в очередной раз раздал всем   зарплаты себе ничего не оставив. Чтобы гораздо  реже попадать в эти проблемы, а бизнес приносил   радость и ожидаемую прибыль, я сам пользуюсь  специальным алгоритмом и сегодня делюсь им с вами.

За время работы в моей консалтинговой компании  Смирновтех я пообщался с сотнями собственников.    И каждый раз я начинаю с простого вопроса:  зачем вам бизнес? И тут начинают с трудности.    Кто-то зависает и не может чётко сформулировать  ответ. Кто-то отвечает: "Хочу чувствовать себя   крутым". Честно, но поверхностно. Я сам, кстати,  когда-то думал и говорил, что бизнес мне ради   опыта. Примерно 40% предпринимателей дают такие  размытые ответы. Остальные 60% говорят ради денег.    И вот тут уже звучит немного интереснее, потому  что это первый шаг к вняатной цели. Я тоже так   считаю. Говорю вам как человек, который развивал  свои бизнесы и в капитализационной модели, когда   наращивал стоимость компании, и в дивидендный.   Бизнес, на мой взгляд, - это, в первую очередь,   инструмент для достижения личных финансовых  целей. А когда эта задача у меня уже решена,   тогда я могу ставить цели и повыше: про масштаб,  миссию и влияние. Но дальше возникает следующий   момент. Хорошо, вы хотите денег, но сколько  вам нужно? И почти всегда слышу один из двух   сценариев. Первый вариант: человек просто не  знает. Только вчера общался с собственником,   25 минут вытягивал из него простой ответ, сколько  прибыли он хочет получить от компании в этом году.    Вот уже у нас идёт май, а он всё не понимает.   Второй вариант: обратно. Есть планы на год,   но цифры оторваны от реальности. без расчётов, без  привязки к целям, без понимания, что за этой целью   и цифрой стоит. Просто красивое число в воздухе.   Я считаю, что это неправильно. И вот почему.    Приходит как-то ко мне на диагностику клиент и  говорит: "Я в прошлом году сделал 140 млн руб.    выручки". Я говорю: "О'кей, а что в этом хочешь?   Хочу заработать миллиард. Помоги". Следующий   вопрос: зачем? И тут тишина. Потом какие-то  абстрактные комментарии, вроде: "Ну, надо расти,   надо что-то тратить". И у меня возникает ощущение,  что он повторяет какие-то не свои мысли, а то,   что где-то от кого-то услышал, потому что там ни  внутренние опоры, ни какого-то большого смысла. А   для меня это всё красный флаг, потому что если у  цели нет корней, она не выдержит ни одного шторма   при пути к ней. И вот тут важно быть честным  собой. Если единственная причина, по которой   вы ставите себе амбициозную цель- это услышанная  где-то фраза предпринимателя, типа: "Если у тебя   нет миллиарда, то иди нахрен". то вы просто очень  быстро сдадитесь, потому что когда станет тяжело,   а я уверен обязательно станет, включится режим  такого, знаете, самосохранения. Вы начнёте снижать   планку, оправдывать результаты, мимикрировать по  текущую ситуацию и рассказывать себе, что и так в   принципе всё неплохо. Это как в марафоне желаний  у Блиновской. Вы визуализировали яхту, частный   самолёт и миллиард, но не заложили туда ни усилий,  ни конкретных шагов. Просто красивая картинка на   доске желаний. Но бизнес - это не магия. Если под  целью нет личного смысла и внутреннего топлива,   она рассыпется при первой же нагрузке. Минимум  у 60% предпринимателей с этим большие проблемы.    Кто-то вообще себе не ставит персональную цель,  у кого-то она размытая и абстрактная, а кто-то   ставит, но она не включает в себе настоящую личную  мотивацию. То есть то, что действительно важно.    Клиенты так и говорят в разговорах со мной. Мы  работали на компанию, но не понимали зачем. А ведь   именно цель - это первый кирпичик в фундаменте  системного бизнеса. Без неё всё остальное,   процессы, метрики команды - это просто навесные  элементы на хаос. Когда у вас появляется цель,   под которой лежат настоящие неотложные личные  причины, вам становится в разы легче требовать   себя, а значит, и с вашей командой, потому что  вы больше не играете в бизнес, а действуете из   необходимости. Из внутреннего запроса я не могу  иначе. Чтобы не плыть в потоке эмоций и хотелок,   а принимать взвешенное решение включать  голову, я использую конкретный инструмент.

Каждый ноябрь мы с женой садимся планировать  следующий финансовый год. И я фиксирую свою личную   финансовую цель не просто в голове, а в конкретных  цифрах. Ну и использую для этого вот эту таблицу.    Я закладываю туда всё: крупные покупки, что-то  на обучение, путешествия, отложить на дом,   может ещё какие-то затраты, повседневные расходы  типа еды, спорта, здоровья. Отдельной строкой   инвестиций. Минимум 25% дохода мы стараемся  направлять на формирование капитала, чтобы в   будущем жить на пассивный доход. И, конечно, я  учитываю непредвиденные траты. Обычно это 5-7%,   потому что обязательно что-то всегда происходит  не по плану. В итоге у меня получается конкретная   сумма. Вот здесь у меня получилось 28 млн руб.   Это моя личная финансовая цель. Мне дальше нужно   рассчитать ключевые метрики бизнеса, которые мы  должны достигнуть, чтобы я смог эту сумму достать   из компании. Чтобы достать из бизнеса почти  28 млн руб., мне нужно понять, сколько должна   быть моя выручка и прибыль, чтобы, собственно,  эти дивиденды спокойно вытащить без урона для   бизнеса. Ну, в моём случае, так как я один партнёр  сам себе, если мне нужно 28 руб. При выручке   при рентабельности в 23% необходимо сгенерить за  следующий год 120 млн руб. выручки. Вот это и есть   моя бизнес-цель. И когда я для себя зафиксировал  и личную цель, и бизнес-цель, начинается самое

интересное. Всё, что будет дальше - это база, на  которой и строится системный бизнес. Поэтому не   переключайте ролик. Дальше будет самое важное.   Мы будем соединять вашу финансовую бизнес-цель с   группой инструментов, которые связаны с друг  с другом и в синергии дают тот самый крюк,   который позволит вам подвинуть вашу желанную  цель к себе. Кстати, если то, что я рассказываю   вам интересно и полезно, подписывайтесь  на этот канал, будем развиваться вместе. Сейчас мы переходим к самому сердцу системного  бизнеса. Мы продумаем ключевые элементы конвейера

по зарабатыванию денег. И вот этот пункт - основа  всего. Многие предприниматели до сих пор мыслят   по-старому: купил подешевле, продал подороже. Но  вот эта модель - это вообще пережиток прошлого,   потому что сегодняшние конкурентоспособные  компании выстраивают бизнес не от продукта,   а от потребностей клиента. Посмотрите вокруг.   Кучи компаний делают десятки продуктов непонятно   для кого. Всё это нужно поддерживать, тратить  ресурсы, а в итоге минуса. Почему? Потому что   ключевая ошибка: вы думаете, сделаем классный  продукт, и он сам себя будет продавать. Нет,   так не работает. Даже Греф говорит, что у  нас 106 млн клиентов, и мы должны понимать,   как каждого персонально сделать счастливым,  потому что деньги приносит не продукт, деньги   приносит клиент. Так кто же главный человек вашей  компании, спрошу я вас? Конечно, клиент. Именно   он платит деньги. Именно его счастье определяет,  будут ли в вашем бизнесе деньги завтра. А значит,   ваша задача - выстроить системную работу на  всех этапах. Знать целевой портрет клиента,   привлечь его, понять его проблему, продать ему  решение, сделать результат, удержать и развить.    Когда у вас всё чётко и выстроена, работа на  каждом этапе, от первого касания до повторных   продаж, ваш бизнес начинает работать как песочные  часы. Поток новых клиентов идёт постоянно. Старые   остаются, покупают снова растят свои траты у вас  рекомендуют. У вас появляется стабильный денежный   поток. Он покрывает операционку, его хватает  на масштабирование. Не нужно затыкать дыры,   продавать долю, гоняться за инвесторами.   Система начинает кормить себя сама. Но в   реальной жизни всё чаще наоборот. У кого-то  хорошо получается удерживать клиента, но,   к сожалению, есть проблемы с привлечением.   Я называю такие воронки колбой, потому что   форма похожа на колбу. Кто-то, наоборот, классно  продаёт, но не может удержать клиента. Тогда его   воронка похожа вот на что-то такое. А бывает,  что и с клиентами новыми проблема, и с удержанием   проблема. Так обычно бывает в стартапах или  компаниях, которые не выдержали проверку времени,   как, например, это было с кодок. Поток обрывается,  деньги не заходят, бизнес буксует и умирает.    Я считаю, что чтобы компания была самодостаточно,  стабильна и конкурентоспособна, нам всем нужно   стремиться в наших компаниях к воронки, которые  я называю песочными часами. Это когда у вас и   регулярный приток сверху, и сильное удержание и  развитие снизу. По результатам моих регулярных   работ с собственниками, я вас уверяю, что 70%  предпринимателей с бизнесами с выручкой до 2 млрд   руб. так системно не работают с этими этапами.   А значит, что если вы построите свою систему   песочных часов, то вы реально создадите  причину, по которой у вашей компании очень   сильно повышаются шансы обогнать этих конкурентов.   Но гораздо важнее, что вы можете создать систему,   которая будет питать себя сама, а  значит, вы добавите дополнительную   степень свободы в вашу бизнес-жизнь. Не  будете зависеть от кредиторов и инвесторов.

Что нужно сделать для того, чтобы привести  бизнес к такому состоянию? Есть такая фраза:   "Если ты что-то не считаешь, значит, ты этим  не управляешь. " Также и здесь. Чтобы управлять   вашей воронкой и сделать её песочными  часами, я рекомендую начать с простого,   но мощного шага. Сначала оцифровать каждый  этап взаимодействия с вашим клиентом от первого   касания до повторной покупки и прибыли.   В этом обычно помогает мой инструмент под   названием декомпозиция пути развития клиента.   В этой таблице действительно немного метрик,   но зато они самые важные для меня как  собственника и показывают путь движения   клиента от лида до прибыли и дивидендов. Здесь  они разбиты по ключевым этапам. Это привлечение,   удержание, развитие клиента. Они демонстрируют  мне, сколько целевых лидов моя команда генерирует,   с какой конверсией мы их превращаем в постоянных  клиентов и с какой конверсии развиваем. Какой   объём ценности предоставляем, это показывает  средний чек, и с какой эффективностью доставляем   эту ценность до клиента, то есть маржинальностью  и рентабельностью. Главное, чтобы они всегда были   под рукой и в одном месте, не размазаны по CRM,  Яндексметрике, Excel и десяткам вкладок. А чтобы   получать эти данные понятно и в одном отчёте,  я использую два инструмента. Сейчас покажу.

Чтобы всё это системно заработало, важно привязать  все эти метрики к моим личным и бизнес-целям   компании. То есть необходимо посчитать, какие  показатели должны быть, чтобы выйти на нужную   мне выручку и прибыль. Ну и, конечно, чтобы не  галлюционировать, фиксировать нужно метрики,   которые у вас реально были в прошлом. Например, в  прошлом году мой бизнес дал мне 18 млн прибыли. В   нём была рентабельность 23%. При этом выручка  распределилась следующим образом. 54% выручки   было сделано на продуктах удержания клиентов,  11% выручки было сделано за счёт развития и   ещё 34% выручки я сделал на новых продажах. Мне  понятно, сколько мы сделали лидов, какие у нас   были конверсии, какие были средние чеки на каждом  из этапов работы с клиентом. И исходя из этого,   я понимаю, что если мне нужно получить 28 млн  дивидендов, то вот столько нужно сгенерировать   ледов на привлечение удержании и развитие. Вот  такие конверсии нужно сделать и такой средний чек   создать, чтобы выйти на свои целевые показатели.   Надеюсь, стало очевидно, что если вы оцифруете   свои этапы привлечения, удержания и развития, то  у вас путь до ваших песочных часов будет гораздо   короче. А главное, что с помощью этих песочных  часов вы быстрее достигнете ваших целей по прибыли   и дивиденду. Ну, не буду подробно останавливаться.   Все метрики я специально для вас собрал в таблице.    Ссылку на неё положил под этим роликом. Ну вот,  чтобы получать эти данные понятно и в одном   отчёте, я использую два простых инструмента.   И сейчас их покажу. Знакомьтесь, это дашборд

собственника, мой инструмент контроля того, как я  двигаюсь к своей бизнес и личной финансовой цели   по году. Моя бизнес-цель по выручке и прибыли  разложена здесь на три блока: привлечение,   удержание и развитие. В каждом блоке моего плана  на год есть свои ключевые метрики и их значения,   которые я взял из инструмента декомпозиция,  о котором вам рассказал до этого. А дальше   моя задача - их разложить на кварталы и  месяцы. а также добавить ответственных,   с которых я буду спрашивать результаты. Ну и после  этого регулярно заносить факты, чтобы отслеживать,   где я не выполняю планы и в каком месте моих  песочных часов у меня проблемы, чтобы потом   спросить перечень действий по улучшениям от моих  ответственных. Ну для примера, да, не вот у меня   не выполнен план по конверсии в продажу в прошлом  месяце. Мой руководитель отдела продаж знает,   что в первый понедельник нового месяца он придёт  цифрами, причинами того, что это не выполняется,   и вариантами исправления. Вы знаете, бывает,  проходит полгода, и собственник вдруг осознаёт,   что его цели по выручке не выполняются. Он хотел  120 млн, а за полгода сделал только 40. Почему?    Потому что не было понятной системы контроля.   Он просто упустил момент, когда ещё можно было   вмешаться и скорректировать курс. Так вот,  дашборд как раз ровно для этого и нужен,   чтобы не прозевать эту критическую точку.   Дашборд - это инструмент, который позволяет   контролировать движение бизнеса к цели в режиме  реального времени. Он признан показывать только   актуальные данные. Что происходит прямо сейчас,  кто за что отвечает, где узкое горлышко, а где   всё идёт по плану. Юрий Плотников, наш клиент,  собственник в экстудии RaАТ, когда внедрил дашбор,   так и сказал: "Я стал спокойнее и увереннее,  потому что теперь знаю, кто за какую метрику   отвечает и с кого я могу спросить результат.   А соснователь платформы для повышения доходов   отелей и гостиниц Хотбот" Фёдор Киреев, наш  клиент, который также внедрил этот дашборд,   сказал, что этот инструмент не про контроль  ради контроля, он про управление не вслепую.    Дашборд ему помог осознать, что можно принимать  решение не на ощущениях, а на цифрах. Если честно,   я и сам каждый понедельник открываю дашборд, куда  мои сотрудники заносят регулярно данные и вижу,   где есть проблемы. С помощью него я реально  могу контролировать бизнес не интуитивно,   а через данные. Поэтому, если хотите внедрить  такой дашборд у себя, приходите ко мне на   бесплатную встречу, где мы за 30 минут пройдёмся  по вашим ключевым точкам, метрикам и поймём,   с чего начать. И да, я вас прошу делать дашборд  в Excel или Google таблицах. Собирайте в него   данные руками. А почему именно? Так я объяснил  об этом в своём свежем посту в Telegram-канале.    Но у дашборда есть одно критически важное  условие. Данные в нём должны быть точными,   потому что если данные будут на глазок, весь  этот инструмент теряет смысл. Всё сломается,   если кто-то случайно менял ячейки в Excel. И  сейчас я расскажу, как этого избежать. Обычно же,   как бывает, данных от руководителей не добьёшься.   А если есть данные, то часто возникает сомнение,   можно ли им вообще доверять. Для того, чтобы  фиксировать дашборд своевременно точные данные,   мне нужно создать место, куда все эти  данные будут сгружаться. Для меня это   CRM. Из него можно брать данные и по лидам, и  по конверсиям, и по выручке, и по среднему чеку,   по всем этапам движения клиента по песочным  часам. Но чтобы брать точные данные вовремя CRM,   нужно задать понятные правила игры. Как следовать  сотрудникам в моей команде, в работе с клиентами   и как фиксировать эти данные серы. Как говорил  Суворов, каждый солдат должен знать свой манёвр.    Поэтому нужно описать чёткий бизнес-процесс  на каждый этап пути клиента, от привлечения

до повторной покупки. Здесь мне помогает  инструмент развития клиента CRM и бизнес-процессо. С его помощью я создаю понятные регламенты работы  с клиентом на каждом из этапов песочных часов.    Фиксирую шаги ответственных, действия на каждом  шаге, материалы для менеджеров, для работы, чтобы   ускорить их процесс. Должно быть всё понятно. кто  отрабатывает входящий лид, в какой срок, какие   шаги делает, когда подключается продавец, кто  контролирует оплату и кто отвечает за удержание   таких клиентов, какие допуслуги мы продаём и как  это делаем. Дальше все эти правила установки я   переношу в работу в конкретную CRM. Разделяю её на  три воронки, фиксирую необходимые для заполнения   окна в карточке и правила перехода карточки  клиента из одной воронки в другую. И каждый месяц   собираю эти данные из CRM, из конкретных воронов.   Количество лидов, количество продаж, встреч,   размер полученной выручки. Всё это я беру из CRM,  чтобы потом в итоге вставить в соответствующие   ячейки моего дашборда собственника. Кстати,  маленькая хитрость. Наверняка вы так же,   как и я, сталкиваетесь с проблемой некорректного  заполнения CRM-менеджера. Так вот, когда я   установил эти правила работы CRM благодаря этому  инструменту, который только что вам показал, я   сказал менеджером: "Теперь я плачу вам зарплаты за  объём клиентов, выручку и прочее только по данным,   которые вставляю в дашборд из ZRM. Как только я  внедрил такие правила и привязял их к мотивации,   у меня до 100% поднялся показатель корректности  заполнения CRM. Вот такая маленькая хитрость и   такая польза. Возвращаемся к дешборду". Сам  по себе он не спасёт. Без команды это просто   красивая таблица, которая будет пылиться на полке,  потому что никакая система не работает без людей,   которые её реализуют. Вы можете идеально  оцифровать всё: цели, процессы, метрики, но если

в этом бизнесе нет тех, кто это всё будет тянуть,  всё рассыпется. Как выстроить команду так, чтобы   система не только работала, но и развивалась?   Об этом расскажу дальше. Кстати, напоминаю,   что в конце ролика я даю инструмент, который  диагностирует то, что на самом деле происходит   в вашей компании, где теряются деньги, где  проседает эффективность, какие узкие места мешают   расти. Я покажу, как правильно этим инструментом  пользоваться, чтобы он дал реальную пользу, а не   остался просто ещё одной табличкой в закладках.   Смотрите ролик до конца. Самое полезное впереди. Чтобы собрать рабочую команду, я использую  инструмент под названием оргструктура от   Смирновтех. Оргструктура позволяет зафиксировать  все ключевые функции бизнеса и понять,   какие именно роли и должности отвечают за  выполнение этих функций. Это не просто схема   ради схемы. Это карта, по которой выстраивается  весь командный конвейер. Она показывает,   кто с кем взаимодействует, за что отвечает и где  может возникнуть перегрузка. Без этого невозможно   построить управляемую систему. Чтобы конвейер  бизнеса действительно работал, в нём должны быть   все ключевые шестерёнки, то есть рабочие функции.   Без хотя бы одной из них цепочка рвётся. Помните   теорию ограничений? Скорость системы определяется  самым слабым звеном. У вас могут быть отличные   продавцы, но если нет входящего потока,  они просто будут сидеть без дела. Или будет   мощный маркетинг сырой продукт. Тогда вся энергия  будет сливаться также в пустоту. Поэтому я хочу,   чтобы вы увидели всю систему целиком и управляли  ей как единым механизмом. Но как этого достичь?    Как сделать так, чтобы всё работало как часы?   Сейчас расскажу. Для этого я введу специальную   таблицу. В ней у меня прописаны все блоки и  функции бизнеса в чёткой последовательности,   чтобы каждый сотрудник понимал, что зачем  идёт, кто от кого принимает эстафету и где   заканчивается его зона ответственности. С одной  стороны, я разделяю команду на три крупных блока:   change- функции, которые исследуют клиентов  и создают для них ценные и востребованные   продукты и услуги. После этого они передают  этот продукт в Run. А ВRAN есть функции,   которые доставляют в эти целевые аудитории, для  которых мы делали продукт, мой товар или услугу,   удерживают и развивают клиента, а также постоянно  поддерживают его и выясняют, всё ли хорошо и   что можно улучшить. Обратите внимание, что очень  важно, чтобы конвейер работал регулярно, то есть,   чтобы из RН эта обратная связь уходила в change,  они дорабатывали продукт и опять передавали в RAN.    Тогда продукт ваш будет строиться на базе платящих  сегментов аудитории, а не умных собственников,   которые сидят в гараже, или клиентов, которые не  платят. Также есть штаб, который следит за тем,   чтобы танго между Чинджом и Раном всегда  было обеспечено ресурсами: людьми, техникой,   деньгами. Была защита финансовая и юридическая. Но  просто связать функции между собой недостаточно.    Это ещё не делает работу команды результативной  и слаженой. Что происходит на практике? Люди

начинают делать всё подряд. Я и продаю, и лиды  привлекаю, ещё и документы заполняю. Короче,   хаос в зонах ответственности. Поэтому я делаю  следующее. Каждой функции в системе я присваиваю   одну главную цель. Так называемый целевой конечный  продукт функции ЦКП. Это суть её существования.    То есть это не процесс какой-то, да, а конечный  результат. Как с печью. Можно обеспечивать жар,   а можно выпускать вкусные неподгорелые пирожки.   Ну вот какие примеры ЦКП есть для маркетинга. Я   таким ЦКП считаю лиды, готовые к покупке. Для  продаж новые клиенты, для клиентского сервиса   отвеченные вовремя запросы клиентов и высокий  НПС. Для бухгалтерии учтённые, сохранённые и   приумноженные ресурсы компании. Когда у каждой  функции есть один чёткий фокус, команда перестаёт   распыляться и начинает понимать, что нужно делать,  а, следовательно, двигаться в одном направлении.    Почему это критически важно для создания системы?   Зачем я так душню с этой таблицей? Потому что   как только вы описываете все функции и роли в  компании, резко снижается количество ошибок,   дублирования и недопонимания. И самое главное,  уменьшается ваша личная вовлечённость в каждую   мелочь. Любая неясность - это минус ваше время,  потому что именно вам потом разруливать этот хаос.    А вот оргструктура даёт команде чёткое понимание,  кто за что отвечает, куда не надо лезть и на   чём каждый должен быть сфокусирован, чтобы его  похвалить. Вот, например, продавец. На чём ему   концентрироваться? На переговорах, на закрытии  сделок, на конверсии. Наш клиент Анна Исакова   из крупной компании по информационной безопасности  Айка так и говорит: "Раньше я тратила кучу времени   на синки, вопросы команды и уточнения задач.   Сотрудники пересекались в задачах, постоянно   возникали синки и недопонимания. Время уходило  на координацию. Вместо того, чтобы фокусироваться   на развитие, я разгребала завалы и нежданчики.   После внедрения оргструктуры ей стало понятно,   кто за что отвечает и какие результаты должен  приносить. Появились ЦКП, зоны влияния, роли,   трекинг через руководителей. И Аня уже не работает  руками, а общается только с руководителями,   которые сами решают задачи в своих отделах. Она  сосредоточилась на стратегии, потому что команда   работает самостоятельно, процессы прозрачны,  решение принимается быстрее. Это убирает суету,   снижает конфликтность и создаёт общее движение  всей команды в сторону одной цели. Ну а мне чёткое   понимание, с кого спросить, если вдруг какая-то  метрика в моём дашборде не выполняется. Я просто   открываю оргструктуру, смотрю, у кого какой  ЦКП, который отвечает за нужную мне метрику,   и с ним дальше работаю над планом улучшения этой  метрики. Мы вроде бы всё зафиксировали, кто,

что, когда и зачем делает. Линейный процесс  выстроен, команда понимает, куда движется.    Но есть один нюанс. Оргструктура сама по себе  не гарантирует, что всё будет работать чётко,   потому что остаётся открытый вопрос: а как понять,  работа сделана хорошо или плохо? У каждого ведь   своё понимание. Один считает, что сдал отчёт  вовремя, уже молодец. Другой думает, что и так   сойдёт. Классическая история. Каждый сустык  агроном. И вот именно здесь система начинает   сбоить, даже если на бумаге она идеальна. Чтобы  ваш бизнес-конвейер работал стабильно и без боев,   недостаточно просто описать роли и процессы.   Важно задать чёткие стандарты работы. Без них   всё начинает разваливаться на скорость. Почему это  критично? Если один делает много, а другой мало,   возникает разбалансировка. У одних простой, у  других перегруз. Перегруз приводит к спешке,   спешка к падению качества. А когда страдает  качество, страдает клиент. А клиент, как мы знаем,   плохого отношения к себе не любит. А значит,  если он почувствует, что на нём халтурят, это   сразу повлияет на наш доход. И в итоге весь ваш  идеально выстроенный конвейер начинает буксовать.    Решить этот вопрос помогает система KPI. И  для того, чтобы чётко, фокусно и качественно   их проработать для своей команды, я использую  инструмент конструктор KPI. Кстати, делюсь им   бесплатно в своём боте. Ссылку на бот увидите в  описании. А сейчас покажу, как им пользоваться.

В нём для каждой функции фиксирую KPI в трёх  размерностях: результативность. Как я понимаю,   что был достигнут нужный итог и результат,  эффективность, с какими затратами ресурсов та   или иная функция сделала этот результат,  и качество. Доволен ли результатом тот,   кто принимает работу или на кого эта работа  направлена? По всем этим трём параметрам   я оцениваю каждую функцию и в дальнейшем её  руководителя. Вот как это работает на практике.    Представим, у нас есть Василий, он маркетолог, и  Пётр, он продавец. Вместе они работают в компании,   которая продаёт онлайн-курсы по дизайну.   До внедрения KPI Василий запускает рекламу,   люди кликают, оставляют заявки. Пётр звонит по  этим заявкам, но никто не берёт трубку. Кто-то   не помнит, что оставлял заявку, кто-то просто  посмотреть зашёл. Пётр злится. Василий гонит   мусорный трафик, говорит, Василий обижается.   Я же даю 100 лидов в день и каждый уверен,   что работает хорошо. После внедрения KPI по трём  критериям может всё измениться. Результативность:   не просто 100 заявок, а 100 человек, которые  реально готовы говорить. Эффективность:   каждый такой лид должен стоить не дороже 500  руб. Качество: минимум 30 из 100 покупает   этот курс. Теперь Василий настраивает рекламу  так, чтобы приходили именно те, кому реально   интересен курс. А Пётр тратит время только на  тех, кто хочет слушать и покупать, потому что   он обрабатывает целевые заявки, готовые к покупке.   В итоге меньше ссоры, больше денег. А всё потому,   что теперь и Василий, и Пётр понимают, по каким  правилам оценивается их работа. Когда ежедневные   отчёты показывают рост ключевых показателей,  появляется уверенность. Наш клиент Иван Лебедь,   который занимается развитием онлайн-центра  для подготовки талантливых детей к прохождению   олимпиад, так и говорит: "Раньше мне приходилось  самому отслеживать дедлайны, напоминать о задачах,   вмешиваться, если клиент был недоволен". Первый  месяц после внедрения KPI сотрудники начали   работать быстрее и внимательнее. Теперь менеджеры  сами контролируют сроки, дизайнеры вовремя сдают   макеты. Все стали отслеживать, как их вклад  влияет на итоговую выручку проекта. Клиенты   получают результат без проволочи. Как это работает  в этом инструменте? Я выставляю маркетинг KPI в   разрезе результативности, целевые лиды и проектные  работы. В эффективности ставлю Роми - это доходы   минус расходы разделить на расходы на маркетинг. А  качество - это конверсия в покупку из этих лидов.    И также у продаж в результативность конверсия  из лидов в покупку, в качестве средний чек и   конверсия в повторную покупку. Но в эффективности  Роя возвратные инвестиции в команду продавцов,   которые, собственно, эти лиды обрабатывают и  делают результат. Кстати, все свои инструменты   я выкладываю себя в Telegram-канале для  собственников с выручкой от 50 млн в год.    Ссылка в описании. И вот теперь представьте, у  вас в компании 13 функций, 39 KPI, каждый разбит   по трём срезам: результативность, эффективность,  качество. Вся компания как на ладони. Вы больше   не гадаете, кто справляется, а кто делает  вид. Все метрики прозрачны. У вас появляется   внутренний язык эффективности, который понимает  вся команда. Слабых такая система отсеивает сама,   а сильным даёт ориентиры и ощущения порядка. Они  начинают уважать правила игры и, самое главное,   начинают уважать вас, потому что там, где  вы, там всегда порядок. Ну вот в чём фокус.    Вся эта красота, оргструктура, KPI,  показатели может вообще не заработать,   потому что команда может воспринять всё это как  очередной налог сверху. Или вообще подумать:   "Опять старый сходил в свою бизнес-школу, что-то  услышал и будет напрягать своими табличками".    Конвейер может быть выстроен идеально, но если  внутри нет мотивации, он не поедет. Так вот,   как сделать так, чтобы сотрудники сами хотели  выполнять эти метрики, чтобы втянулись,   начали следить за показателями? и чувствовали  в этом смысл. Об этом следующий инструмент. Вам знакома такая сцена? Вы заходите  в офис, и вдруг все начинают активно   работать. Кто-то звонит, кто-то печатает, кто-то  резко вспоминает про задачу. Но стоит вам выйти,   и всё тут же затухает. Есть даже такое выражение:  "Кот из дома мыши в пляс". Проблема в том,   что вы не можете быть вечным двигателем  24x7. постоянно бегать вокруг команды,   напоминать. Так и бизнесом заниматься будет  очень сложно. Костёр должен гореть сам, хотя   бы в какое-то время. Чтобы костёр продолжал гореть  без вашего постоянного подува, нужен вентилятор. В

бизнесе таким вентилятором становится грамотная  система мотивации. Я использую подход, который   называется мотивация от KPI. Суть простая:  часть дохода сотрудника напрямую зависит от   выполнения ключевых метрик. результативности,  эффективности и качества. Сделал, получил. Не   сделал- получил меньше. И это работает гораздо  честнее, чем просто фиксированный оклад. Потому   что если у сотрудника только оклад, ему, честно  говоря, пофигу. Он может делать всё на отвали,   лишь бы не уволили. А бизнесу от этого только  вред. А нужно не просто платить, нужно выстраивать   партнёрство, чтобы сотрудники были не на  подхвате, а в одной лодке с вами. Зачастую,   как бывает нанял не тех людей и получаешь не  результат, а иллюзию движения. Или ещё хуже детей,   которые просто не тянут ответственность.   Чтобы этого избежать, часть дохода должна   быть жёстко привязана к тем самым метрикам,  о которых мы говорили выше: результативность,   эффективность и качество. Давайте я расскажу, как  работает этот инструмент на примере партнёрского   менеджера. Хороший партнёрский менеджер хочет  150. 000 руб. А у меня на него заложено 100. 000   руб. И дополнительных денег в плане нет. Но  я такого эксперта хочу. Я начинаю формировать   мотивацию, смотрю на его доход по году. 150. 000  руб. в месяц - это 1. 00 в год. То есть в целом,   если я выплачу ему за год 1. 00, то выполню свои  обязательства. Отлично. На самом деле, так как я   планирую добавить риска в его схему мотивации, то  я даже готов платить чуть больше. Я просто в ответ   повышу чуть планы, которые выставлю на него. Для  того, чтобы этот сотрудник работал включённым весь   год, я создаю ему точки стимуляции каждый месяц,  каждый квартал и каждый год. Три размерности,   в которых он может смотреть и краткосрочно,  так называемые подноги, и долгосрочно в рамках   года. Делю его годовой доход в определённых  пропорциях. 70% дохода он может получить,   выполняя месячные цели. Ещё 15% дохода,  выполняя квартальные цели. и ещё 15% дохода,   выполняя годовые цели компании. При этом в рамках  месяца я хочу, чтобы включённость также была.    Поэтому часть ЗП я оставляю фиксом, а часть делаю  бонусом 60х40. Таким образом у меня получается,   что в месяц он может заработать где-то 122 п 1. 000  руб. Не 150, но зато за квартал может взять 78. 000   дополнительно и ещё 315, если выполнит годовые  цели. То есть, если он выполнит планы каждого из   отрезков, то может выйти не на 150 в месяц, а на  200 плюс. О'кей, дальше перехожу к деталям. Ранее   в конструкторе KPI я для него зафиксировал KPI  результативности, эффективности и качества. Вот   теперь эти самые KPI я и распределю специальным  образом на месячные, квартальные и годовые циклы.    В месячных KPI поставлю его персональные цели. В  квартальных KPI я поставлю и персональные цели,   и цели, связанные с другими отделами, такой,  например, как конверсия в продажу. А в год   поставлю общие цели компании. Для чего я это  делаю? Да того, чтобы он был включён на выполнение   своих целей, помогал смежным отделам, и все они  действовали как единая команда в достижении моих   личных финансовых целей и бизнес-целей компании.   А дальше по факту прохождения отчётного периода   я проставляю факты и считаю результат. Конкретно  в этом случае вот он выполнил все цели и средний   месячный доход по году получил 202. 000 руб. Для  меня тоже ничего страшного, что ЗП оказалось выше,   чем первичная. Я ведь добавил к своей цели по  бизнесу плюс 20 млн. Что происходит, когда вы   делаете такой калькулятор мотивации? Люди начинают  видеть прямую связь. Мои действия, мой результат,   мой доход. Это уже не просто пришёл, отсидел и  ушёл. Появляется внутренняя мотивация разобраться,   как сделать лучше. Сотрудники начинают не бояться  вопросов, а приходить с ними сами. Как улучшить,   как можно поменять, как ты это видишь. И в этот  момент ваше мнение перестаёт быть указа. Оно   становится поддержкой, ресурсом, к которому идут  добровольно. И вот вы уже не капитан, который   командует с мостика, а партнёр, с которым гребут  в одну сторону. Это совершенно другой уровень   включённости и командности, и его невозможно  достичь без правильно настроенной мотивации.

Вы можете сказать: "У меня уже есть мотивация",  например, процент от выручки или маржи. И вот   здесь кроется большая ошибка. Такая модель ведёт  к тому, что доходы растут, но и расходы растут   вместе с ними без контроля, линейно, а это убивает  эффективность, рентабельность и так далее. Бизнес   становится жирным, неповоротливым и неуправляемым.   Вы вроде бы зарабатываете больше, но на руках всё   также пусто. Проблема в том, что такая мотивация  не стимулирует рост ключевых метрик конверсий,   среднего чека, ЛТВ. Рентабельность всё время  падает. Она просто подталкивает сотрудников брать   самых простых клиентов, самых горячих, которым не  нужно продавать. Они бы и так купили. Им просто   нужно выставить счёт и принять деньги. И вроде  бы сделки идут, но бизнес от этого сильнее не   становится, потому что никто не работает над теми  зонами, которые вам критически важны. Перерост   целевых лидов, рост конверсий на ключевых этапах,  увеличение среднего чека и маржинальности. Простой   пример. Продавец закрыл план по морже. Всё, он  дальше не будет напрягаться, чтобы вырастить   вашу слабую конверсию, которая лежит в основе всей  вашей декомпозиции, потому что его цель выполнена,   а на остальное ему просто пофиг. Наш клиент  Дмитрий Мазен, основатель платформы управления   проектами Адванта, так и говорит: "В нашей  компании и раньше была мотивация от KPI,   но не такая, какую мне предложил внедрить Антон.   Я каждый раз вручную считал, какие условия задать,   и тратил время на объяснение. Не было годовых  бонусов, не было стимулов для роста. Добавку люди   получали только за текущие задачи. И у меня всегда  оставался страх: человек получит свою премию за   месяц и спокойно уйдёт в середине года. Способа  удержать его в компании у нас не было. Сейчас   у нас одна модель для всех: фикс, месячные,  квартальные, годовые KPI, план, вес, формула,   сумма, всё прозрачно. Мы эту мотивацию спустили  до даже до тимледов. В разработке поначалу   сопротивлялись, но после внедрения они даже  перевыполнили квартальный план. Итого, друзья,   после внедрения такой системы мотивации происходит  важный сдвиг. Люди начинают сами следить за своими   KPI. Не потому, что вы стоите над ними, а потому,  что это напрямую влияет на их доход. Они держат   фокус на показателях. Даже когда вы спите или вас  нет в офисе, вы наконец-то перестаёте быть тем   самым костродувом, который всё время должен  раздувать угли. Теперь работает вентилятор.    Мотивация от ключевых показателей эффективности. и  ваш бизнес-конвейер наконец получает шанс работать   стабильно, результативно и эффективно без вас  в каждой точке. Тема реально душная и объёмная.    В рамках этого ролика я, конечно, не успею  разобрать все детали досконально, там вопросов   по горлу. Поэтому, если хотите глубже понять, как  внедрять мотивацию от KPI именно в вашем бизнесе,   приходите ко мне навстречу. За 30 минут  разложим всё по полочкам. Какие метрики выбрать,   как связать их с деньгами, как сделать так, чтобы  команда включилась, а не саботировала. Ссылка на   форму заявки под описанием к этому ролику. Но даже  самая грамотная мотивация от KPI не гарантирует,   что вы будете стабильно достигать цели  на 95% и выше. Есть ещё один инструмент,   который по-настоящему делает разницу. Он отличает  крутых предпринимателей от всех остальных. Представьте, у вас есть три предпринимателя.   У всех них одна и та же цель. Один отслеживает   прогресс по её достижению раз в квартал, то  есть четыре раза в год, второй раз в месяц,   а третий - раз в неделю, то есть 52 раза в год. И  даже есть те, кто смотрит на прогресс каждый день,   то есть 365 раз в году. Как вы думаете, у кого  больше шансов дойти до цели? Ответ очевиден.    у того, кто чаще подходит к снаряду, кто  регулярно замеряет прогресс, замечает отклонение,   корректирует движение. Он пристреливается,  набивает руку и в итоге попадает. Вот это и

есть сила трекинга. Трекинг создаёт среду,  где ответственные сами приносят данные,   видят отклонения, предлагают варианты действий,  а ваша задача - просто выбирать лучшие из них. И   здесь снова включается наш знакомый дашборд  собственника, плюс методика диха, которая   помогает принимать решение не интуитивно, а на  основе цифр. Беру дашборд собственника и смотрю   результаты прошлого месяца. Допустим, вижу, что  одна из метрик, которая у меня не выполнена - это   конверсия из встречи в нового клиента. Дальше я  говорю ропу. Работаем по формату диха. Data. Он   собирает данные. И insights. Говорит свои мысли и  соображения. Почему так произошло? H ги hyпоesis   предлагает гипотезы, которые могут справить  эту ситуацию, и A action предлагает конкретные   действия. Причём действия с результатом, который  можно измерить дедлайном и ответственным. Итого   в начале каждого месяца я получаю данные  от ответственного за конкретные метрики в   моём дашборде, их анализ, перечень действий по  улучшениям и ответственных. Тут важен ещё такой   момент. Какое-то время люди будут приходить без  идей, типа не знаю, как починить, помоги и так   далее. У меня действует такая практика. На каждую  проблемную зону я ожидаю от сотрудника минимум две   идеи. Сначала я их слушаю. Если что-то подходит,  берём. Если нет, то, ну, в целом вижу, что человек   подумал, постарался. И дальше предлагаю свой  вариант. Если человек приходит ко мне без идей,   то я ему говорю простую вещь. Если такая ситуация  повторится ещё раз, я серьёзно задумаюсь о том,   а на том ли ты месте находишься? Подходит ли тебе  роль руководителя? Потому что руководитель должен   предлагать, а не спрашивать. Обычно у основателей  и собственников возникает следующий вопрос:   а как найти людей, которые готовы работать в  таком режиме и выполнять такие метрики? У меня   есть решение. Когда вы систематизируете бизнес,  наступают следующий важный этап делегирование.    Делегирование невозможно без ответственных  и профессиональных людей. И вот здесь многие   допускают критическую ошибку. Если вы наймёте  не тех людей, ваш бизнес не просто затормозит,   он может начать приносить убытки.   Вы потратите время, деньги и нервы,   заблокируйте движение конвейера и вместо  позитивного результата получите иллюзию движения.

Но когда у вас уже есть понимание по целевому  портрету ваших клиентов, значением целевых метрик   KPI и ЦКП, ситуация меняется. Вы начинаете чётко  понимать, кого искать, на какой участок, с какими   навыками и по каким критериям оценивать. НАМ  становится не лотереей, а управляемой воронкой,   а команда продолжением вашей системы. В такой  работе мне помогает инструмент подбор топов. В нём, с одной стороны, я прописываю портрет  кандидата, исходя из целевых значений метрик,   которые я должен сделать. То есть я опять  иду в свой дашборд собственника и фиксирую,   что мне нужен руководитель, который умеет делать  вот такой-то средний чек на моих клиентов. Должен   суметь организовать работу по обработке 800 встреч  с клиентами за год. Умеет делать конверсию в   продажу не ниже 30% и встречи. Далее я описываю  ожидаемый уровень кандидата как руководителя.    Для меня очень важно, чтобы он, как и я, мог  уметь делать декомпозицию своих целей в отделе,   настраивать дашбор, делать орксхему, мотивации,  короче говоря, чтобы мы были с ним с точки зрения   управления на одной волне. Дальше я описываю свою  компанию по характеристикам рисков, прозрачности,   автономности, креативности, чтобы далее на эту  компанию пригласить подходящего по темпераменту   человека. Всё-таки пригласить руководителя -  это как орган подсадить к живому организму.    Далее алгоритм прописывает текст вакансии, исходя  из моих водных. И я выбираю из базы вопросов те,   которые хочу задать ему для проверки его  профессиональных качеств. Сформулирую   задание для практического кейса, чтобы доверять  не только тому, что он говорит, но и проверить,   что он умеет делать. Потому что тех, кто  себя хорошо продаёт, а потом неважно делает,   очень много в рынке. Дальше я формулирую продающий  офер, так как кандидаты, которые дошли до этапа,   что я им делаю предложение - это реально  штучный товар. На каждый портрет нужно уметь   сформулировать нужный офер, чтобы человек  с высокой вероятностью согласился. Причём   денежная мотивация здесь может играть далеко  не самую важную роль. После этого фиксирую KPI,   которые я буду отслеживать на испытательном  сроке, чтобы всегда понимать, справляется ли   человек в рамках испытательного срока с моими  задачами или нет. и не тянуть кота за лямку,   если вижу, что объективным параметрам  он не справляется. Ну и в конце,   так как для меня важны сроки, я стараюсь сделать  воронку найма с этапами, конверсиями и сроками,   чтобы дальше это выгрузить вечар подрядчика или  своего и чара для контроля их работы. Всё. Теперь   я значительно снизил риски по качеству и срокам,  чтобы ко мне вышел кандидат, который не будет   овцой волчьей шкуре, и я смогу делегировать часть  работ своего конвейера ему. В целевой картинке все   шестерёнки конвейера должны быть заняты  ответственными, системными профессиональными   людьми. Это реально труд и длительный процесс. А  ошибка найма даже одного топа может стоить вам от   6 до 12 месяцев пробуксовки. Ну а без следующего  инструмента вы никогда не превратите бизнес в   деньгапечатающий станок, так как постоянно будете  отвлекаться от важных задач. Я говорю ещё про один   критически важный блок в работе конвейера. Это,  конечно же, финансы. И здесь правило простое:

бизнес не выживет, если каждый новый клиент  приносит вам убыток, если у вас отрицательная юнит   экономика и постоянные затраты съедают прибыль,  рано или поздно вы закроетесь даже при росте   выручки. Чтобы это предотвратить, я использую  инструмент под названием оптимизатор прибыль. Он показывает, сколько я реально  зарабатываю с одного клиента,   где в расходах прячутся паразиты и какие траты  можно оптимизировать, а какие просто отключить,   потому что они ничего не дают, кроме расходов.   На каких клиентах я зарабатываю основную прибыль,   а каким мне приходится доплачивать, чтобы они  со мной работали. И здесь речь не про жёсткую   оптимизацию, речь про учёт и перераспределение  моих и ваших ежемесячных инвестиций на те затраты,   которые действительно приносят прибыль. Это  про то, чтобы убрать лишнее и усилить то,   что действительно работает. Почему это критично  для систематизации бизнеса? Потому что нет смысла   строить систему, если она работает в минус.   Система должна приносить стабильную прибыль.    Только тогда вы сможете делегировать, разгрузить  себя и направить внимание на масштаб развития,   новые продукты и так далее. Откройте свой  оптимизатор прибыли и просто посмотрите,   зарабатываете ли вы с одного клиента в текущей  модели. Если нет, смотрите на ключевые статьи   затрат и задавайте вопросы. Давайте разберём  на примере маркетинга. Эти затраты для меня   окупаются. Можно ли сделать их более окупаемыми и  эффективными? Например, отключить часть каналов.    Если нельзя сделать более эффективными, то готов  ли я оставить всё как есть с такой эффективностью?    Что будет, если я их полностью уберу? Насколько  это рисковано? Может ли быть какая-то польза от   этого шага? А дальше в ходе рассуждений и ответов  на эти вопросы у вас будут возникать идеи по   изменениям, которые нужно будет реализовать.   И вот после всех внедрённых изменений нужно   будет вновь себе задать вопросы: достаточно ли  этого? Выхожу ли я на ту целевую рентабельность,   которая позволяет мне двигаться вперёд.   Если даже после всех действий я не достигаю   окупаемости клиента, значит проблема в модели,  которую также нужно будет пересмотреть. Нюанс:   система даёт прозрачность, но не решает  проблему с ростом, если продукт не работает. Знаете, что самое прикольное здесь? Что все  эти инструменты и методика, о которых я всё это   время рассказываю, позволяет решать разного типа  задачи собственников. Например, Саша Черных вместе   с партнёром делает платформу для логистических  компаний, помогая им экономить деньги на доставке   товаров их клиентов. С 2007 года парни делают эту  платформу и всё время были в операционных делах,   как наёмные менеджеры. После 9 месяцев сначала  совместной работы Саша мне сказал: "Что-то ещё   заполнилось запомнилось из инструментов?   Всеобщая мотивация, так это можно назвать.    и мотивация отдела продаж, и мотивация  маркетинга, и мотивация отдела производства.    Все отделы плюс-минус замотивированы на одну цель.   Или другой сценарий, когда хочется выйти за рубеж,   но мешают текущие костыли в локальном бизнесе, как  было у Даши Зыкиной, сооснователя платформы номер

один для проведения хакатонов и поиска талантливых  разработчиков через IT-соревнования. Даша очень   сильно хотела начать продажи в Штатах, не отстроив  систему в России. Рискнув, она переехала туда, но,   к сожалению, постоянные отличения на операционные  вопросы из России помешали ей получить успешный   результат от этого эксперимента. Она была  вынуждена вернуться в Россию, с помощью нас   настроила систему, стала одним из лидеров в нише  в России, заработала кучу денег, купила компанию в   Мексике и начала развивать зарубежку. изменения в  компании. Там мы уже прочувствовали через месяц. У   нас действительно увеличилось количество клиентов.   Та цифра, которую мы с тобой ставили, она выше,   чем то, на что мы рассчитывали. Команда отвечает  за каждый за свои задачи, какой этап, да, там,   как движется проект, из чего состоит проект.   Команда вообще офигенная. Ну вот сейчас все,   кто работают, все чётко знают, что они делают, и  мы с основателями вообще туда не лезем. Выход из   операционки и на новые рынки - это хорошо. Это  про перспективу, но что делать, когда теряешь   3 млн убытков каждый месяц, как Иван Лебедь из  онлайн-платформы для подготовки талантливых людей   к участию в олимпиадах, который за 12 месяцев  работы с нами смог перешагнуть с ежемесячных   убытков 3. 700. 000 прибыли каждый месяц. Сделал он  это на сокращении продуктов, которые не приносили   ему заметной прибыли. без KPI, оргструктуры,  мотивации и дашборда, а также ряда других   инструментов, о которых мы сегодня говорили, у  него бы не было этого результата. Мы уже обсудили   и выход из операционки, и повышение эффективности,  рентабельности, и выход на новые рынки, но не   обсудили рост в локальном рынке. Андрей Васильев,  основатель медицинского страхового HR-сервиса,   с помощью перечисленных сегодня инструментов смог  сократить ошибки в команде и построить систему,   направив своё внимание на поиск точек роста и  масштабирования. В итоге это привело к тому,   что через 2 года после окончания работы  с нами он вырос со 125 млн выручки в год   до полумиллиарда. Пруфы, ссылки на видео и  тексты кейсов я приложил внизу к этому видео.

Но, к сожалению, 85% предпринимателей не достигают  того эффекта, о котором мы сейчас говорим в этих   успешных кейсах. Причины разные. Кто-то не  знает, с чего начать. Всё кажется сложным и   запутанным. И здесь нужно, чтобы был тот, кто  обладает достаточной практической экспертизой   и смог бы на цифрах и проверенной методологии  определить, что болит, почему болит и что в   первую очередь делать. Кто-то уже знает основные  инструменты, смотрел, читал, но до конкретного   взять и сделать инструмент под себя дело так и не  доходит, потому что это сложно собрать материалы,   разработать что-то под себя с нуля. Лучше бы,  чтобы были какие-то заготовки, на базе которых   можно было бы подкрутить инструменты под себя.   А у кого-то, наоборот, дело дошло до разработки,   купил платную программу, разработал инструменты,  мотивации, дашборды и прочее. Но до внедрения   так и не дошли руки. легло в стол, как говорят,  либо времени не хватает, либо страх овладевает,   так как непонятно, как отреагирует команда,  когда я буду это внедрять, потому что не хватает   поддержки от людей, которые за тебя, с такими  же целями, как ты. Ну и здесь я считаю, что   нужен либо ментор-практик, либо сообщество таких  же, как ты, собственников с такими же задачами.    Ну и последняя, но самая обидная стадия - это  когда ты всё сделал, но не достиг результата.    Всё вроде бы настроено, и цели, и цифры, и  дашборды, и KPI, но результат не приходит. Почему?    Потому что нет системного контроля и трекинга по  цифрам. Нет человека с опытом, который покажет,   где именно просадка и что нужно менять. Я был во  всех этих четырёх стадиях. Совершал кучу ошибок,   потерял миллионы рублей и годы времени. Даже ролик  об этом написал про то, где ошибался, когда строил   свою компанию. И на базе своего опыта и ошибок  следующим своим проектом я сделал трекинговую   платформу Смирновтех, в которой помогаю  собственникам совершенствовать их компании, чтобы   из их бизнесов получались конвейеры по генерации  прибыли руками команды. Со всеми проблемами и   задачами, которые я сегодня описываю в этом  ролике, помогает справляться моя полугодовая   программа Система, где вместе с клиентами мы  оцифровываем бизнес, внедряем бизнес-инструменты,   о которых я сегодня говорил, и проводим трекинг и  мастер-майнд. Зависит от того, в группе работает   собственник или индивидуально. Сначала мы проводим  стратегическую сессию. Вместе с собственником   мы разбираем, что происходит в вашем бизнесе.   Смотрим на шесть ключевых зон: на управление,   команду, финансы, клиента и продукт. Ищем узкие  места, которые тормозят рост, и находим рычаги и   действия, которые помогут достигнуть максимуму уже  в ближайшем квартале или полугодии. На базе этих   находок я составляю для вас персональный план на  ближайшие полгода без общих фраз и мотивационных   лозунгов. Только конкретные шаги. Какие зоны  прокачиваем? в какой последовательности действуем   и с каким инструментом. Формат удобный и без  перегруза. Темп выбираем вместе. Дальше двигаемся   по плану и замеряем прогресс. С одной стороны  прогресс по инструментам. В каждом инструменте   у меня четыре статуса в плане, разработан, внедрён  и даёт результат. Не просто где-то в работе,   а чётко видно, где мы сейчас находимся и  насколько мы далеки от цели. С другой стороны,   я вместе с вами замеряю результаты по прогрессу  ваших метрик и бизнес-целей. Это мой ключевой   фокус. Ваши цели для меня становятся моими целями.   Их я тоже отслеживаю. И по результатам внедрения   каждого инструмента здесь даже есть специальный  статус. Не просто внедрить, а достигнуть   результата инструментов. Кстати, если вы внедрите  все 11 инструментов, посещаете все занятия,   и при этом мы не достигаем нужного вам эффекта,  я верну вам ваши деньги. Это мы прописываем в   договоре. Поэтому, если вы в отпуске на звонках  с командой, не растёте в доходе или у вас долги,   вы выгорели или просто ощущаете, что всё, что  больше я не могу жить в этом хаосе, то эта   программа точно для вас. И поверьте, каждый день,  в который вы откладываете изменения, стоит дороже,   чем эта программа. Как я говорил в начале, эта  методика работает для компаний с выручкой от 50   млн руб. в год. Если у вас меньше, она просто  будет нерелевантна, неэффективная ни для вас,   ни для меня. Если это видео сегодня родило вам  бурю инсайтов и вопросов, и вы хотите поговорить   об инструментах и вашем бизнесе, оставляйте заявку  на бесплатный тридцатиминутный разговор. Обсудим,   насколько для вас сейчас актуально пойти в  программу, познакомимся лично и если у вас будет   бизнес-запрос, я дам своё решение на него. Но  работать нужно будет много. Поэтому скажу прямо,   если у вас сейчас не особо болит, ко мне не нужно.   У меня не мотивация, у меня кропотливая работа без   карт желания, методичный и упорный, регулярный  труд, который в итоге даст нужный эффект. Бизнес   станет растущим и предсказуемым, а вы с деньгами и  свободным временем, с большой любовью к тому делу,   которым занимаетесь. На самом деле есть случаи,  когда клиенты во время программы понимают, что   этот бизнес не тот, чем бы они хотели заниматься,  и также благодарят меня за этот результат. так как   сами себе не смогли признаться в этом. А мы здесь  всех выводим на чистую воду. Ну и как обещал,   вот ваш подарок. Скринкаст с инструментом  самодиагностики бизнеса. Сейчас покажу,   как им пользоваться, прямо на примере.   И ещё один бонус. Все инструменты,   которые я показал в ролике, можно получить  в моём Telegram-боте. Ссылку я оставил под   роликом. В этом документе два блока. В первом  вам нужно отметить галочками те утверждения,   которые соответствуют текущему состоянию вашей  компании. Чем больше галочек вы будете отмечать,   тем больше увидите, как будет двигаться шкала  прогресса вправо. Чем правее шкала, тем более   подготовлена ваша компания к масштабированию.   Дальше во втором блоке у вас есть возможность   проверить, насколько велики риски того, что  при масштабировании могут возникнуть проблемы.    Для этого я предлагаю отметить в шести ключевых  зонах текущий статус зрелости вот этих самых зон.    Это зоны управления, команды, стратегии, финансов,  клиента и продукта. Определения в зелёной зоне   говорят о том, что у вас всё о'кей, в красной  или жёлтой, что есть над чем подумать. Дальше   в самом низу этого документа вы увидите розу  ветров и результат от этой диагностики. Классно,   когда будет у этой розы ветров круговой формат,  и всё будет находиться в уровне трёх. Хуже, когда   есть некоторые острые такие выпуклости и уровень  1,2. Это означает, что в этих местах у вас как раз   есть риск того, что что-то при масштабировании  может пойти не так. Да и просто масштабирование   не случится. Если интересно, можем обсудить с  вами вопросы относительно вашей диагностики на   тридцатиминутной бесплатной встрече. Спасибо,  что были сегодня со мной. Не прощаемся.