6 рычагов роста компании | Илья Балахнин

добрый день друзья меня зовут илья балахнин я возглавляю агенство по эфир плейнс и сегодня мы с вами поговорим на очень важную тему 6 рычагов роста наверняка многие из вас знакомы с концепцией мисок adidas которая посвящена так называемому жизненному циклу корпораций согласно этой концепции любая компания проходит определенные стадии стадию младенчества стадию так называемую давай статью юности стадию расцвета но и несколько печальных стадий таких как аристократия бюрократия охота на ведьм смерть это дали там подобное каждый из этих стадий характеризуется определенным набором своего рода особенностей и до известной степени заболеваний и для перехода с одной стадии на другую компаниям необходимо по-разному структурировать свои усилия во всех ключевых бизнес-процессов как лежащих в основе цепочки создания ценности так и в поддерживающих бизнес процессов в рамках нашей работы мы помогаем клиентам переходить от места дина другу и сегодня хотели бы поделиться шестью универсальными шагами и шестью по сути своей такими большими верховыми этапами а также очередностью в которой необходимы эти этапы проходить в компании для того чтобы совершить переход от одной стадии к другой а в следующих видео мы поговорим уже о свойствах каждого из этих шагов или этапов для определенной стадии развития компании на какой бы стадии компании не находилось если она хочет перейти к другой стадии ей совершенно точно необходимо ответить на первый и самый важный наверное для себя вопрос это вопрос модели создания прибыли по сути своей оценка модели создания прибыли это ответ на вопрос почему компания зарабатывает как она может продолжить зарабатывать как будет меняться рынок во всем его многообразии и как в этой связи компании необходимо поменяться когда модель создание прибыли становится понятной и прозрачной компания может пойти на второй шаг поскольку модель создание прибыли говорит нам о том откуда компания возьмет деньги а деньги редко прилетают к нам из космоса они чаще всего приходят нам от клиентов то логично что вторым шагом или вторым рычагом роста компании будет являться маркетинг то есть логика организации взаимоотношений с клиентами таким образом из модели создания прибыли у нас вытекает маркетинговая стратегия которая будет отвечать на вопрос как мы должны взаимодействовать с клиентами просто решить для себя как мы будем взаимодействии с клиентами недостаточно любое взаимодействие с клиентами должно упираться в конкретные процессы и операционную модель компании и по сути своей основным методом описание операционной моделей компании будут являться бизнес-процессы за рисованные сначала формате как есть сейчас а затем ремоделирование в связи с маркетинговой стратегией формат тубе таким образом бизнес процессы будут выступать основным оружием или основным инструментом менеджеров эти бизнес-процессы должен кто-то реализовывать поэтому из бизнес-процессов вытекают еще три шага который по сути своей уже касаются уровне исполнения первый шаг показывает нам логику исполнения статике это организационная структура она таким образом показывает какие роли и должности должны сшить в компании поскольку эти роли должности должны быть заполнены сотрудниками с правильными компетенциями то пятым шагом на пути организованной transform и становится и чар стратегия и она позволяет нам привлекать лучших людей и наконец поскольку часть операции бизнес-процессах с целью достижения cost эффективности может быть автоматизировано шестым шагом становится автоматизация которая показывает нам как необходимо компании работать своими аичи ресурсами с одной стороны те из вас кто знакомы с концепцией господ нортона и к плана по сбалансированы системе показателей наверняка распознают вот в этой структуре по сути немножечко до уточненную логику которая предлагает нортон и каплан подходить к процессу стратегии рования начинают финансовых задач спускаться до уровня клиентских политик переходить на уровень конкретных бизнес-процессов и затем переходите на уровень исполнения обсуждая людей и эти решения которые могут быть в этом задействованы кроме того в такой последовательности шагов есть несомненные более глубокий смысл

он связан например с тем что именно такая последовательность шагов позволяет обеспечить максимально эффективную преемственность да поняв как компания создает деньги компания стоит отвечать на вопрос как она быть работа с клиентами этот ответ в свою очередь преломляется на бизнес-процесса мы с вами посмотрим как бизнес процессы влекут за собой конкретных конкретные роли конкретную структуру и только затем эти роли могут наполняться людьми из правильный компетентными автоматизации нередки случаи и мне доводилось участвовать там что в мероприятиях в рамках которых некоторые компании подходили с вопросами ну например а какое нам выбрать в традиционное решение надо понимать что многие компании особенно на волне хайпа по поводу цифровой трансформации пытаются увидеть в автоматизации панацею от любых проблем они предполагают что если что-то автоматизировать то но по каким-то причинам начнет работать лучше однако как показывает практика автоматизация она сродни возведение в квадрат если например на уровне бизнес-процессов был хаос и беспредел-то автоматизации его скорее усугубит чем исправит вот связи часто да будет сталкиваться так называемым синдромом самоката когда те или иные авторизационные решения например с crm системы не ведутся сотрудниками должным образом и их руководители сетуешь детской сотрудники серым правильно не заполняют однако же это свидетельствует прежде всего о том что бизнес процесс учета клиентских данных не был построен и без ciara да серым скорее лишь усугубило ситуацию ну и отсюда знаменитый афоризм автоматизировать хаос все но что автоматизировать свинью на проку мало визгу много верно и обратное если с точки зрения бизнес-процессов оргструктуры компания было неплохо порядочно то автоматизация скорее придаст такой упорядоченности boost на то же самое касается и людей на модель компетенций не должна быть нами придуманы из космоса не должна быть высосаны из пальца не должна быть получена в режиме общей благости или безответственного консалтинга она должна являться по сути своей каскадирование мат организованной структуры ну бизнес-процессов и так далее теперь давайте немножечко поговорим о каждом рычаге роста и с точки зрения того что в нем заложена и с точки зрения того каким образом этот рычаг впоследствии начинает влиять на рычаги более низкого уровня то есть отследим логическую функциональную связь между рычагами начнем с модели создания прибыли по сути своей модель создания прибыли может быть нами сведено к трем основным вопросам первый это как компания получает прибыль второй важный вопрос почему компания получает прибыль третий вопрос что конкретно в этой связи стоит делать ответом на вопрос как компания получает прибыль является следующая концептуальная модель если представить себе рынок в качестве вот такого квадратика а нашу компанию виде кружочка которая присутствует в этом квадратике а рынок мы можем с вами рассматривать как совокупность всех джобс тубе дан которые компания способна обслужить то мы несомненно должны также отметить что за эти jobs to be done идет постоянная война это война ведется пятью классическими рыночными силами которые общем задолго до нас блестяще описал коллега партер своих работах по конкуренции это действующее конкурентное окружение это поставщики это клиенты это новые игроки и это заменитель и очевидно что клиенты на фоне цифровизации получают доступ к все большему объёму информации о предложениях которые имеют мест на рынке это приводит к монетизации и соответственно к нарастанию важности либо ценовых преимуществ но либо нет ценовых преимуществ и как следствие совсем других революционных бизнес-моделей поставщики в свою очередь стремятся или дистрибьюторские канал и стремятся к вертикальной интеграции чтобы оттеснить либо своих потребителей либо своих поставщиков в свою очередь от каналов движение товаров иметь свои уем площадки и как следствие контролировать

весь канал the more проводимостью надо них это в конечном счете важно новые игроки стремятся обслуживать это очень узкоспециальный jobs to be done ну а товары-заменители в конечном счете борется с нами за один и тот же кошелек то есть претендуют на наших уволят хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать таким образом равнодействующая всех этих сил на рынке создает так называемую зону извлечение прибыли ту частью рынка в которой все эти силы в равнодействующей своей разрешают компании прибыль получать не секрет что для многих предпринимателей постановка вопроса именно таким образом разрешают получать прибыль оказывается довольно травмирующие многие предприниматели склонны верить что исключительно их гений творческий навык и так далее приводит компанию к успеху однако надо понимать что успеху компанию приводят не только и может не столько творческий гений сколько возможность компании пересекаться зона извлечения прибыли большим или меньшим образом поскольку технология меняется стремительно и конкурентный ландшафт меняется стремительно зона извлечения прибыли неумолимо начинает свою миграцию она куда-то переходит в другие новое качественное состояние в этой связи можно часто встретить компании которые когда-то например оказывались очень успешны но потом рынок поменялся зон извлечения прибыли куда-то от мигрировала компания в силу определенной инертности своих членов также быстро переместиться за рыночными нюансами деталями и предпочтениями клиентов не сумела и в итоге возникла рассинхронизация в этой связи с точки зрения ответа на вопрос как компания зарабатывает прибыль и самое главное планируете зарабатывать любой компании может возникнуть одна из двух фундаментальных впрочем не противоречий в другой стратегии это либо стратегия нацеленная на так называемую защиту зоны извлечения прибыли в таком случае компания в меньшей степени фокусируется на том чтобы меняться сама но уделяет большое внимание тому чтобы рынок менялся не очень сильно не очень быстро существует 10 стратегии защиты зона извлечения прибыли и вы можете на моем youtube-канале найти видео которое посвящено этой проблематики но если вдруг вам не с руки смотреть там и просто вот чтобы понимали каков континуум обозначим о чем там речь на вот есть например первая самая простая стратегия это психологический паритет с лидерством по издержкам то есть проще говоря cost эффективность очевидна что пост эффективная компания которая развернула программы бережливого производства всеобщее управление качеством и так далее сможет особенно если рынок подразумевает наличие большого положительного эффекта от масштаба достаточно долгое время предлагать клиентам ну по сути своей скрытый демпинг и в такой конфигурации даже при появлении игроков которые дают гораздо более интересное преимущество и лучше соприкасаются с теоретическим направлении миграции зоны извлечения прибыли для целого ряда клиентов такая компания сможет зон извлечения прибыли удерживать вокруг себя предлагая прежде всего ценовые решения ну примером тому является сеть магазинов магнит которая в конечном счете не очень сильно меняется сама но довольно агрессивно управляет удержанием зона извлечения прибыли имея огромный эффект от масштаба прежде всего за счет объема логистических операций и развитой сети rc а например на другой части континуума располагается 10 стратегия одна из наверно наиболее сложных но довольно эффективных эта стратегия установления единого отраслевого стандарта примером компании которого останавливает один отраслевой стандарт несомненно является microsoft со своим офисным пакетом да и по сути своей только когда вы отправляете документ формате doc вы точно можете ожидать что на вас не будут смотреть странно нам любых других форматах на вас могут смотреть по-разному случае спейдер снова смогут смотреть как на очень просветленного и просвещенного но с чуден кай в случае не знают о д т форматами на вас могут смотреть как на человека который до сих пор использует зайцев нет да так или иначе во всех этих ситуациях возможны какие-то сложности и спецификации но если вы отправляете документ формате doc такие проблемы возникнут едва ли где-то внутри этого cantina во располагаются еще восемь разных стратегий которые в той или иной форме нацелены на то чтобы компания не сильно менялась или продукт не сильно менялся а вот зона извлечением прибыли по сути своей оставалось плюс-минус зафиксированной на самом деле наиболее просветленный из вас те кто знакомы с концепциями ценностно стоимостных карт легко могут понять как эта модель может переложена еще и на царство стоимостную карту да по сути своей каким-то вот таким дополнительным дополнительной осью или

фильтром мы можем наложить сюда цену сюда ценность на и тем самым понять что в каждом районе ценность с тайма стой карты по сути сосредоточено разное количество потребителей с разной платежеспособностью что по сути своей соответствует возможность компании извлекать прибыль особенно если рынок классический на нем наблюдается парадокс королева червей то есть парадокс при котором с каждым годом затраты на снижение того же финансовые результаты критически возрастают и как следствие почти всегда начинает соблюдаться так называемое правило 3 и 4 об этом правиле вы можете у нас на сайте отдельно прочитать ссылочку в описании мы на статью посвященный правило 3 4 дадим таким образом появляется первая стратегия и удержание зоны значения прибыли но есть и вторая стратегия которая была блистать написано в книге конкурируя за будущее профессорами hе малым и про холодам и состоит она в том чтобы попытаться предсказать куда двинется зона извлечения прибыли и тем самым какие ключевые корпоративные компетенции позволят компании осуществить миграцию вслед за этими зонами извлечения прибыли и надо очень четко понимать что для того чтобы перемещаться в эти зоны извлечения прибыли компания на протяжении своей операционной деятельности должна принимать максимально взвешенные и эффективные управленческие решения в области чего-то на самом деле такое зона извлечение прибыли с точки зрения комбинации факторов внутри компания это уже не что иное как наш любимый классический маркетинг-микс компания должна для того чтобы эффективно перемещаться изменять трансформировать ассортиментную матрицу на напомню в трех направлениях со стороны компания должна знать что в принципе будет востребована с другой стороны должна понимать как дифференцироваться от остальных предложений на рынке и в третьих по хорошему должна стремиться сокращению себестоимости производимой к тому же лидерства по издержкам она как ни крутите для любого рынка на определенном этапе оказывается ну кроме как совсем дисраптеры бизнес-модели оказывает критически значимым фактором успеха компания должна управлять своим ценообразования на уровне рынка в целом и по сути управления на уровне рынка в целом это вот в общем то но есть миграция в новое зон извлечения прибыли на уровне конкуренции компания должна понимать как участники рынка диктуют свои правила компании да и если вы посмотрите видео посвященная ценовому каскада ценовой каскад так модель блестящий описывает например способы ценообразования в связи взаимодействием компании с поставщиками или и дилерским каналам и находиться на уровне каждой конкретной сделки но это вот уже скорее логика организации взаимодействия с клиентами 3 чем компания должна управлять это точки продаж и процессы продаж 4 чем компания должна управлять это позиционирование то как она доносит свои ценности до клиентских групп или других участников рынка 5 это собственно целевые клиентские группы и 6 это каналы продвижения таким образом мы видим что для того чтобы грамотно мигрировать из старой зона извлечения прибыли в новую компания по сути своей должна взять под контроль в связи с финансовыми задачами основные маркетинговые функции так по сути будет исчисляться преемственность между финансовыми показателями маркетинговыми показателей однако просто понять куда будет мигрировать зона извлечения прибыли не достаточно важно простроить и более детальный маршрут и здесь мы задаемся вопросом а почему компания зарабатывает прибыль и почему планируют и дальше получать и здесь нам на помощь приходит всем знакомая формула прибыль от а если вы с формулой прибыли еще не знакомы можно или в кратком виде познакомиться с ней в рамках моего youtube-канала или в более широком виде познакомиться в новой книге которая недавно вышла в издательстве альпина или уж совсем широком виде можно присоединиться к нашему курсу который посвящен этой самой пресловутой формуле прибыль наконец существует еще один критический значимый вопрос на это а что конкретно компания должна быть в цепи предпринимать не секрет что вообще прибыль управляется четырьмя основными рычагами первый рычаг напомню это активные клиенты то есть активная клиентская база второй базы на рычаг это эл-ти витая сколько этих лет и нам приносят как рак в эту базу монетизируем 3 рычаг это капитальные издержки которые в конечном счете превращаются в активы которыми компании управляют и 4 рычаг это операционные издержки которые по факту своему распадаются на себестоимость и коммерческие общей административные расходы из этих 4 базисных рычагов влияния на прибыль у нас сами появляются 4 базисных задачи которыми на финансовом уровне

должна компания управлять которой должна решать первая задача это расширение возможностей извлечения дохода компания должна искать новые рынки сбыта новые продукты новые клиентские сегменты и так далее но здесь какая-нибудь условная матрица ансоффа может выступить для нас хорошим компасом и вектором а это рост ценности клиентов с целью обеспечения большей монетизации или нарастание так называемого каста мир реферал влёт есть ценности клиента как рекомендателя это более полное использование имеющихся активов выражающееся в оценке утилизации всех активов которыми компания располагает и обеспечение их загрузок и это улучшение структуры себестоимости которая проявляется в том что компания берет под контроль все операционные расходы и пытается через различные программы операционного совершенствования эту себестоимость улучшить или по-крайней мере добиться заметно больше функциональных преимуществ продукты и услуги чем рост себестоимость а вот таким образом компания управляет прибылью и таким образом компания ищет для себя основные рычаги источники роста да и вот как нам клиент обращается мы на первом этапе обычно задаемся этими тремя вопросами и аудит который мы проводим по сути своей нацелен на то чтобы на этот комплекс вопросов ответить на почему компания прибыльно как компания будет прибыльно и что конкретно для этих целей необходимо предпринять поскольку как вы увидели компания для того чтобы осуществить миграцию в новую зону извлечения прибыли берет под контроль маркетинг-микс компания логично с этой целью создает для себя клиентские политики то есть второй уровень клиентскими маркетинговой политики к их мы насчитываем аж 8 штук то есть для осветления миграции компания создает и оформляет для себя ценовую политику или политика области цены политику в области качества как компания контролирует качество как за ним следит что вообще в принципе понимает под качеством третье это бренд политика или позиционирования 4 это сервисная политика сюда входит не только по ст продажное обслуживание но и все элементы сервисного дизайна продукта или услуги на всех этапах их оказание от момента первичного осмысления до момента о возникновении петли лояльность 5 политика это политика функциональности такими свойствами должен обладать существующий продукт или услуги 6 политика это политика в области ассортимента или выбора какие новые услуги мы должны для себя внедрить ввести 7 политика это политика в области дистрибуции через какие каналы в каком объеме по каким правилам и 8 политика это политика партнерства кто будет являться для нас ключевыми партнерами в рамках этих клиентских политик особое внимание несомненно стоит уделить позиционированию которая в конечном счете является неким внешним выражением всех остальных политик и транслируется в рынок сообщая о том так компания собирается достигать успеха на и в чем ее уникальное торговое предложение при этом нужно понимать что позиционирование которое не базируется на конкретных процессах в конечном счёте обречена на то чтобы быть разоблаченным на рано или поздно и сколько бы мы ни твердили в попытки уговорить сами в себя что мы например самые быстрые и самые экспертные этот своего рода карго-культ вскроется и на его место придет комплексное разочарование отсюда вытекает необходимость превратить позиционирование в конкретные ежедневные операции или бизнес процессы которые воплощаются нашими сотрудниками на практике давайте посмотрим как это происходит а сколько важнейшим свойством позиционирование является фрактальной то есть возможность быть отраженным в каждой точки контакта примерно симметричным образом то мы можем зарисовать каста мир черни как линейный набор точек контакта на разных этапах очевидно что с точки зрения невидимого глазу клиента но видимого глаза например операционного директора аспекты работы эти точки контакта до известной степени

будут симметричны бизнес-процессам которые в организации есть если мы предположим что клиент предъявляет позиционирование компании какие-то требования которые мы можем описать консолидировано как так называемую ест модель то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определенные требования в логике ты самый с моделью то есть логике относительных преимуществ если это так если мы понимаем как сшито наше позиционирование с точки зрения с но представим что мы фасцит как моя любимая продуктовая сеть олифант если представить что мы fastest то свет на и в каждой точке контакта для взаимодействия с клиентом мы должны быть прежде всего fastest а раз так то и все операции в рамках бизнес-процесса мы должны подчинить логике того чтобы для клиента внешние отражение нашего взаимодействия с ним тоже было fast as the это требует для от нас внесения корректировок бизнес-процесс но набрать если представить что вот это вот операция эта операция сканирования бар кода товара на кассе а мы хотим быть fastest то очевидно что чтобы это сканирование выполнить у нас должен быть вход в этот процесс ну например в виде идеально ровно на клееного бар кода и какая-то операция соответствующая такой задачи а раз так то где-то здесь на уровне регламента у нас должно стать описание что мы считаем идеально наклеенным ровным бар кодом что мы таковым не считаем например кроме того мы понимаем что чтобы быстро осуществить сканирование в рамках этой точке контакты этой операции процесса нам например необходимо чтобы расчетно кассовое оборудование умело не только сканировать каждый одинаковой и скаю формате один из каю одно пропитывание но и пропихивать таскаю один раз после чего давать оператору кассиру возможность ну например набить на клавиатуре количество одинаковых из к ю на для того чтобы ускорить процесс а значит возникает класс уже айти требований которые тоже нами могут быть при моделировании процесса тубе учтены вот таким вот образом между кашмир джорни и бизнес-процессами возникает плотная связка и отсюда же возникает еще одна очень важная связка поскольку каждый этап каст номер джорни завязан на определенную компоненту формулы прибыли то можно с легкостью утверждает что формула прибыли это ничто иное как графически что каста мир черными фотографически нарисованная формула прибыли бизнес-процессы так as the merger ним об который положен на внутреннюю логику работы компании обратное тоже верно бизнес-процессы тубе это операционное исполнения целевой каста мир джорни она суть не что иное как переведенная на язык цифр формула прибыли а вот так объединяется собственно сопряжение между этими тремя сущностями и еще раз подтверждается концепция профессоров нортон и к планы о том что на самом деле взгляд которым смотрят на компанию акционеры клиенты и менеджеры это не три разных способа организации труда а лишь три призмы сквозь которой одна и та же сущность просто преломляется на совершенно разных языках далее легко понять что эти бизнес процессы должны влечь за собой определенные ролевые модели и определенные в ресурсы затраты и так у нас появляются для лучшего распределения ролей например 1 key о них вы можете почитать у нас на сайте недавно как раз вышел материал так появляется ft full-time эквивалент как метод оценки ресурсы затрат и так появляется представление о том какие должностные роли должны те или иные процессы в конечном счете выполнять контролировать поддерживать консультировать поверять изменять и так далее так возникает представление о том что каждый бизнес-процесс если взглянуть на него через призму ну например бережливого производства может быть нами сделан более бережливым и это достигается не только посредством ремоделирования процесса но и посредством более грамотной расстановке зон ответственности ролей или про мерки целевых ресурсозатрат этом разработки оказываемого времени такта или времени операции на и создание объема нормативных регламентов или так называемых cup которые бы позволяли подойти к исполнению процесса более разумным образом отсюда за счет такого рода оптимизаций возникают существенные возможности для оптимизации и организационной структуры обратите внимание в данном случае становится понятно что оптимизация организационной структуры это не прихоть нацеленность учитель no cost a thing но отражение того что нужно делать на уровне финансовой стратегии организации клиентской стратегии организации

операционной стратегии организации оргструктура же в свою очередь должна быть повторяюсь населена конкретными людьми как носителями компетенции из модели этих самых компетенций а эта модель компетенций должна быть составлена не потому что мы очень хотим чтобы каждый наш сотрудник был борисом бурдой с абсолютно универсальным набором знаний а каждый наш сотрудник должен обладать ровно теме компетенциями которые соответствуют его ролевой модели и которые наиболее полным образом связано с исполнением конкретных операций которые связаны с канг этими требованиями клиентов а те в свою очередь с конкретными денежными планами компании верно это что помимо сотрудников и модели компетенций в компании должны существовать найти решение который в конечном счете нацелены также на совершенно с ней бизнес-процесса и как мы знаем нацелен совершенный бизнес-процесса с трех сторон с одной стороны с позиции превращения процессов более экономный с другой стороны с позиции превращения процессов более быстрый из третьей стороны с позиции превращения процесса в более качественный при этом важно обратить внимание что только и сугубо этим конечно задача автоматизации не заканчивается до никакая автоматизация в вакууме ни хорошо и ни плохо само по себе она хороша и плоха лишь постольку поскольку отношении затрат на эту автоматизацию с экономическим эффектом выраженным прямо или косвенно оказывается хорошим пропорциональным там соответствующим бюджетирование но есть ещё один важный нюанс поскольку частью управления любой системы является не только execution но и мониторинг а эти система должна ко всему прочему иметь под собой еще и целевую модель данных или то что мы с недавних пор называем цифровым двойником предприятия да по сути своей все процессы должны иметь свое отражение в конкретных числовых параметрах и мы должны иметь возможность исследовать их и in vitro и in vivo то есть и пронаблюдав их через деньги game бутсы или другие практики зримого управления и пронаблюдав их через призму движение тех или иных показателей и индикаторов тем самым мы видим что за счет этого шляется и связность между эти архитектурой и процессами и модели компетенций с процессами но сейчас модель компетенций тоже сайте оказывается связано в том смысле в котором любая операция может быть выполнена человеком а может быть машиной но и за счет этого достигается целостный холистический взгляд на управление организации мы видим что если конизация правильно преодолевает эти пресловутые 6 рычагов вот первый вот второй вот 3 вот 4 вот 5 и вот 6 то мы в конечном счете получаем ситуацию организационной готовности к любой трансформер на и тем самым про изучив куда дальше будет компании двигаться мы можем начать вот эти вот шаги осуществлять обратите внимание еще раз если представить себе это как пазл и внезапно перейти сразу к реализации ну например 6 шага на что повторяюсь очень модно то мы рискуем пытаться собственно запихнуть найти какую-то выражаясь нашей старинной метафоры про позиционирования, квадрат найти решения в треугольную по своей сути компании ну и как следствие получить либо избыточное внедрение либо неподходящие внедрение либо уж совсем не работоспособное внедрение но либо не полное внедрение на только такая последовательность шагов очевидно позволяет обеспечить преемственность между всеми уровнями и связать цели и задачи акционеров с конкретным прикладным уровнем операционного исполнения в этой связи по традиции по рекомендую каждому из вас проделать определенное домашнее задание попробуйте понять а где сейчас вашей компании особенно на этапе давай там гадалке не ходи точно был какие-то проблемы где сейчас вашей компании есть разрыв между связанностью от этих уровней ну и тем самым попробуйте понять обнаруживать самый большой самый глубокий разрыв как он может быть ликвидирован дата если например разрыв обнаружится между анти и бизнес-процессами ну значит очевидно необходимо оставлять реестра эти решений реестр бизнес-процессов и смотреть на их условно сходимость сопоставимость если разрыв наблюдается между работой с клиентами финансовыми задачами ну значит нужно строить формулу прибыли нужно строить равне проект down нужно пытаться анализировать какие показатель на самом деле западают а не пытаться палить из пушки по воробьям делитесь вашими результатами ваших

exercise of в комментариях оставляйте задавайте вопросы ну а так в остальном как всегда делайте маркетинг считаете цифры будьте молодцами на сегодня у меня все пока