مصاحبه با مدیرعامل شرکت پایشگران مدیریت طرح| Interview with the CEO of Payeshgaran Company

[موسیقی] سلام آقای فتحی عزیز وقتتون بخیر خیلی ممنونم که این وقتو به من و اوکی آر کوچ اختصاص دادین که در مورد تجربیات شما در زمین پیاده‌سازی اوکی بشنویم آقای فتی قبل از اینکه بریم سراغ اوکیار ممنون میشم پایشگرانو به بینندگان ما معرفی کنید من ابتدا سلام عرض می‌کنم خیلی خوشبختم که این وقت و فرصتو در اختیار ما قرار دادین تشریف آوردین خیلی متشکرم بنده فتحی هستم مدیرعامل شرکت پایشگران مدیریت بخوام من پایشگرانو خدمتتون معرفی بکنم پایشگران از سال ۸۴ تو زمینه تولید نرمز سفارش مشتری تأسیس شده از زمان تأسیسش تو صنعت بیمه داره فعالیت میکنه به صورت مستمر کارش تولید نرمفزارهای بیمهگری هست تو اسکیل‌های نرمفزارهای سازمانی داره فعالیت میکنه نرم‌افزارهای سازمانی اطلاع داریم که نرم‌افزارایی هستن که تمام فراآیندهای مربوط به سازمان رو تحت پوشش قرار میده ما نرم‌افزار بمه‌گری که تولید می‌کنیم کل فراآیندهای سازمان رو عرض به خدمتتون از بحثهای فروش و بحثهای مالی، بحثهای خسارت و بحثهای اتکایی تحت پوشش قرار میده. تونستیم اولین نرم‌افزار تحت وب رو سال ۸۴ تو صنعت بیمه تهیه و راه‌اندازی بکنیم. از اون سال به صورت مستمر یکی از فعالیت‌های اصلی شرکت اختصاص به تولید نرم‌افزار و توسعه نرم‌افزارهای بیمه‌گری در کشور بوده. بزرگترین هدفی که داریم این که بتونیم یک نرم‌افزار جامعه بیمه‌گری که نیاز صنعت بیمه است تو کشور رو تهیه بکنیم. اقداماتی تو این زمینه انجام دادیم جزء برنامه و اهداف و استراتژی‌های شرکت بوده تو این چند سال گذشته و داریم تو این سمت قدم برمی‌داریم که بتونیم نرم‌افزار جامع بیمی‌گری تهیه کنیم. محصولی در ارتباط با مدیریت مستندات تونستیم تو این سال‌ها تهیه بکنیم که یه نرم‌افزار کامل در زمینه مدیریت دیجیتال اسناد و مدارک هست. تو حوزه‌های عرض به خدمتتون استفاده از ابزارهای مناسب و پیکربندی اون ابزارها یا عرض بکنم خدمتتون کاستمایز کردن اون نرم‌افزار بومی‌سازیشون برای استفاده تو رویه‌های تولید نرم‌افزار فعالیت‌هایی داشتیم که مهم‌ترینش نرم‌افزارهای مدیریت فراآیندهای سازمانی هست عرض به خدمتتون و بحثهای دیگه که تو این سال‌ها انجام دادیم و در خدمت شما هستیم. آقای فتی عزیز الان پایشگران ۲۰ سالش هست. من مطمئن هستم شما در طول این سال‌ها روش‌های مدیریت عملکرد مختلفی رو پیاده سازی کردی. دوست دارم اولش بدونم که چرا مدیریت عملکرد و چرا اوکآر خب من عرض کنم که چون ما تولید نرمفزار داریم انجام میدیم خب بیشتر رفته بودیم سراغ روش‌هایی که یا در واقع چارچوب و فریمورک‌های تولید نرم‌افزار رفته بودیم و همیشه این گپ در واقع بین استراتژی‌های سازمان و در واقع مسیری که برای تولید نرم‌افزار طی داری می‌کنیم همیشه وجود داشته ما این بحث فرض فرماید از متدولوژی‌های مثل آریوپی متولوژی‌های عجال برای تولید کار خودمون نرم‌افزار استفاده داریم می‌کنیم و متأسفانه خب همیشه این فاصله عرض کردم فاصله بین اهداف سازمان و عملکرد تیم‌ها وجود داشته دنبال یه روش‌هایی بودیم که بتونیم هم بحث ارزیابی عملکرد داشته باشیم و هم اینکه مدیریتمون یه جورایی بر مبنای اهداف باشد اهداف کلی‌تر و اهداف استراتژیکتر خب بررسی‌هایی انجام دادیم تو این زمینه و تونستیم عرض به خدمتتون با بحث اوکیار آشنا بشید. اوکیار یک در واقع میشه گفت یک پنجره جدیدی رو برای ما باز کرد تو بحث هم نگرشی که می‌تونستیم به موضوعات داشته باشیم و هم بحث بهرهوری و عملکرد کارکنان و انگیزه و تلاشی که داره ایجاد می‌کنه. خب تقریباً تو مدت دو فصی که داریم از اوکی داریم استفاده میکنیم خب دستاوردهای خیلی خوبی رو تو این زمینه تونستیم کسب بکنیم که تو ادامه صحبتها اگه لازم باشه خدمتتون توضیح میدم همین ابتدای امر اوکیر چه نقاط مثبت و منفیو توی پایشگران برای شما مشخص کرد و به طور کلی اگر بخواین تجربیات مثبتی یا حتی منفی از اوکآر رو بفرمایین چه تجربیاتی هست؟ خب با اولین چالشی که عرض کردم خدمتتون داشتیم این بود که خب ما اهداف استراتژی یا اهداف کلان شرکت همسو کردنش با در واقع رویکرد و اهداف واحدها و تیم‌ها برامون سخت و مشکل بود ما نمیتونستیم تو این زمینه هر کاری میکردیم پروژه‌ها اهداف پروژه با اهداف سازمان همسو نمیشد ضمن اینکه خب تیم‌ها هم به صورت جزیره‌ای و مجزا از همدیگه کار می‌کردن و موضل در همسویی بین تیم‌ها ودهای مختلفو داشتیم. خب این اولین چالش ما بود که با در واقع برنامه‌هایی که تو بحث اوکیار و تعیین اهداف داشتیم این نقیصه تا حد بسیار زیادی کاهش پیدا کرد. موضوع بعدی بحث انگیزه کارکنان بود که تو

داخل شرکت پاشگران تونست تحولی رو ایجاد بکنه. بحث اینکه کارکنان بدونن تو اهداف استراتژی سازمان نقشی رو دارن ایفا می‌کنن یک نوع انگیزه و نیروی پیشرام بود برای در واقع برای ما و ما از این در واقع خصوصیت اوکیا تونستیم استفاده بکنیم و تمام اهدافی که شرکت دنبالش بود اهداف و برنامه‌های کلان رو کلاً تمام بدنه شرکت باهاش اطلاع پیدا کردن قبلاً اسکوپ هر کدوم از افراد تو همون پروژه یا واحدی بود که داشتن فعالیت می‌کردن ولی با اومدن اوکیار همه به روشنی و شفافیت از اهداف سازمان آگاهی و اطلاع پیدا کردن. این مسئله مهم و دومی بود که باهاش مواجه شدیم. خب نقیصه تو حین اجرا خب چالش‌های زیادی داشتیم. نمیشه گفت که اوکیار روش خیلی ساده‌ایه. شاید تو نگاه اول با توجه به رویکردش خیلی ساده بیاد ولی تو اجرا پیچیدی‌های خیلی خاصی داره که فکر می‌کنم که باید از مربی‌های خیلی کاربلد تو این زمینه در واقع استفاده بشه و دانش و تجربه کافی برای اجرای اوکیار داشته باشه و الا اگر اوکیار به درستی اجرا نشه ممکنه در واقع اثر بدی داشته باشه و حتی بی انگیزگی زیادی رو هم داخل سازمان ایجاد بکنه ما تو روزهای اول خب مشکلات مشراتی داشتیم از زمانی که تونستیم در واقع اون بحث در واقع منتورینگ قضیه رو حلش بکنیم که در خدمت مجموعه اوکیار کوچ بودیم قضیه برامون خیلی راحت‌تر و شفاف‌ تر پیشرفت ممنونم آقای پتی آقای پتیر توی فرمایش شما من به چند عامل رسیدم شفافیت افزایش پیدا کرد تیم‌ها با هم همسوتر شدن درک و آگاهی پرسنل و مدیران از کارهای همدیگه بیشتر شد در زمین تمرکز چطور اینکه تیم‌ها بیشتر روی یک موضوع خاص تمرکز کنن چون ما توی پایشگران دو دوره‌ای که من خدمت شما بودم دوره دوم شما تعداد اوکیارها رو هم کمتر کردید بله دقیقاً یکی از معضلات همون بحث تمرکز بود خب تمرکز تیم‌ها عرض به خدمتتون تو قبل از زمانی که ما به از اوکیار استفاده بکنیم محدود میشد به اهداف خود اون پروژه خب اهدافی که فرض کنید در قالب حالا شهر خدمات یا اهداف استراتژیک که برای یه پروژه خاص تعیین شده بود. خب تمرکز ما در سطح سازمانی به هیچ عنوان وجود نداشت. خب اینکه ما بدونیم که الان تمرکزی که داریم و کاری که داریم انجام میدیم در راستای یک برنامه کلان شرکت یا یکی از استراژی‌های مهم شرکت هست. تمرکز تیم‌ها با اومدن اوکیار افزایش پیدا کرد. از انجام کارهایی که در واقع مهم نبودن. چون بحث رسالت اوکیار اینکه ما بتونیم مهم‌ها رو اندازه‌گیری بکنیم و مهم‌ها رو روش کار بکنیم تمرکز داشته باشیم. خب این خیلی نکته بسیار مهمی بود که تو شرکت ما اتفاق افتاد. تونستیم به جای اینکه به مسائلی کم اهمیت بپردازیم تمام تمرکزمون رو بذاریم و رو مهم‌ها کار بکنیم و خب هم شناسایی اون عامل‌های مهم خیلی مهم‌تر بود و هم اینکه افراد بعد از شناسایی اونها و تعهدی که تو ابتدای فصل و اوکی داشتن می‌دادن تمام انرژی و انگیزه و تلاششونو می‌ذاشتن تا بتونن اون اهداف رو محقق بکنن. پس بنابراین یکی از عامل‌های بسیار مهم اوکیار تمرکز تمام تیم‌ها و افراد شرکت تو تحقق اهداف بود. خیلی جالبه برام. شما مهم‌ها را بسنجید رو توی جملهتون به نوعی فرمودید. [موسیقی] آقای فطی ما هر هفته یک جلسه چکین داریم. البته اینو من برای شما توضیح نمیدم. برای بینندگانمون توضیح میدم که هر کدوم از مسولین کیآر به سهل باید پاسخ بدن. هفته قبل چه تعهدات مهمی داشتن؟ هفته آینده چه برنامه‌ریزی دارن و چه کارهای مهمی رو می‌خوان انجام بدن و به طور کلی با چه موانعی مواجه هستن. این شناسایی موانع برای من جذاب‌ترین سؤال هر کدوم از اون مسئولین کیآر هست که بهش پاسخ میدن. این چه کاری کرد؟ چه موانعیو شما تونستید زودتر شناسایی کنید؟ بسیار نکته خوبی رو فرمودید. یکی از بزرگ‌ترین در واقع چالش‌های ما تو اجرای اوکیار جلسات چکین ما بود. برگزاری جلسات چکین خودش یه فرهنگ سازمانی رو داخل شرکت آورد. اینکه بتونیم توی زمان مقرر با یک در واقع رویکرد و برنامه مشخص تو جلسه حاضر بشیم. یکی از بزرگ‌ترین دستاوردهایی بود که ما تو پایشگران تو بحث استفاده از اوکیار بهش رسیدیم. خب مسئله دوم این بود که خب تو جلسات چکین ما بایستی بتونیم و اون سه تا سؤال بتونیم به روشن پاسخ بدیم. یکی از بزرگ‌ترین معضلاتی که معمولاً تو شرکت وجود داره بحث ارتباطاته. خب عموماً تیم‌ها با همدیگه در طول اجرای یه کاری ارتباطات خیلی کمتری دارن. بحث مطالباتی که تیم‌ها از همدیگه با هم دارن، واحدهایی که با همدیگه دارن، یکی از چالش‌هایی بود که ما تو جلسات چکینگ باهاش برخورد داشتیم. اوکیار تونست این موضر رو رفته با تغییر رویکرد تو ذهن مدیران و

کارکنان تو شرکت ما حل بکنه. ما جلسات بررسی در واقع اوکیارها و اهدافمون تو جلسات چکین تو ابتدای فصل و شروع اوکیار ساعت‌های زیادی به خودش اختصاص میداد ولی بزرگتر موضرشم دقیقاً این بود که قبل از اینکه ما تو جلسه حاضر بشیم اون بحث ارتباطات و بحث مطالبات و بحثهای دیگه اتفاق نمیفتاد و مدیران یا مسئولین کیآرها نمیومدن به این س۳ تا سؤال قبل از جلسه پاسخ بدن یا بهش فکر بکنن ولی رفته که در واقع اوکیار به بلوغ نسبی داشت می‌رسید این اتفاق میافتاد و ذهن‌ها دقیقاً همیشه با این سه تا سؤال مواجه میشد قبل از جلسه و پاسخش رو تهیه می‌کرد تو این زمینه خب کمک‌هاییه که خود در واقع منتور قضیه اوکیار تو شرکت ما انجام داد تونست خیلی مسئله رو برای ما بهتر و تو اجرا راحت‌تر بکنه ما تو تقریباً میشه گفت تو انتهای فصل دیگه اون و مشکلات طولانی بودن جلسات رو واقعاً نداشتیم بعد بحث مطالباتی که تیم‌ها از همدیگه داشتن ثبت و ضبط میشد و قابل پیگیری بود در صورتی که تو ابتدای فصل فقط در قالب بحث و طرح در داخل جلسه اتفاق میفتاد ولی در انتهای فصل این‌ها مستند میشد و خود افراد و مسئولین کهها میومدن اینا رو پیگیری می‌کردن اینا دستاوردهایی بود که ما تو جلسات چکین داشتیم و ازش به خوبی استفاده کردیم ممنونم آقای پچی یه درخواستی که معمولاً سمت من میاد این هستش که هفته رو به ۲ هفته به ۳ هفته به ماه تغییرش بدیم و دیرتر بیایم و برخی از مدیران گاهی این خواسته رو مطرح می‌کنن که در طول یک هفته اتفاق خاصی رخ نمیده البته واقعیتش اینه که من برداشت‌های ذهنی خودمم دارم وقتی که این درخواست میاد توشگران خیلی نداشتیم ولی به نظر شما واقعاً هفتگی چک کردن کیآرها مفیدتر هست یا بازارهای زمانیشو طولانی‌تر کنیم بله خب مقاومتی که اول در واقع تو شروع اوکیار وجود داره و اینکه تصور ذهنی که خب اوکیاار داره یه زمانی رو داره از زمانی که ما می‌تونیم کار بکنیم و به کارهای دیگه بپردازیم از ما داره می‌گیره خب این وجود داره و این تفکر باعث میشه که افراد سعی کنن که این بازه‌های زمان جلسات اوکی رو در واقع بیش از یک هفته بکنن دو هفته سه هفته‌ای انجام بدن ولی خب اگه بخوایم واقعاً دقیق‌تر بهش نگاه کنیم و حتی اتفاقی که تو تجربه‌ای که تو پاشگران بوده رو خدمتتون عرض بکنم به نظرم بزرگ‌ترین در این حسن اوکیار اینکه هر هفته یک موضوعاتی رو داره بررسی میکنه افراد ملزم میشن می‌دونن که هر هفته باید بیان راجع به اون کیآر ها و اهدافشون صحبت بکنن اندازه گیری بکنن و دستاوردهایی که در طول یک هفته داشتن کامل توضیح بدن حتی انجام یا عدم انجام یکی از اهداف رو هم تو جلسه مطرح بکنن و با دلایلش در اختیار سایر تیم‌ها قرار بدن خب اگر واقعاً ما به این نتیجه رسیدیم اگر فاصله زمانی جلسات چکینمون رو بیش از یک هفته بکنیم خب اون بحث در واقع اهمیتی که اوکیار داخل سازمان داره احتمالاً به مرور زمان از بین برود خب بحث اینکه مشکلات مطرح بشه به جای اینکه هر هفته مشکلات مطرح بشه و به اونها رسیدگی بشه ممکنه بازل زمانی بیشتری مطرح بشه و حتی ممکنه موضوع تغییر پیدا بکنه و از در واقع از اولویت خارج بشه پس بنابراین یکی از به نظر میاد که یکی از موفقیت‌های اوکیار برگزاری منظم جلسات چکین هست. ما هم خدا رو شکر تونستیم تو دو فصی که در خدمت شما بودیم و بحث اوکیار رو تو شرکت اجرا می‌کردیم به صورت منظم و مرتب جلسات چکین رو برگزار بکنیم و هر هفته بازگداش هم دریافت بکنیم. من مطمئن هستم با تیم‌های خوبی که شما دارید و مدیران خوبی که دارید این نظم ادامه خواهد یافت و واقعیت اینه که یکی از آرزوهای من تو همه شرکتها اینه که حتماً هفته به هفته اوکیآرها چک بشه. آقای چقدر اوکیآر رو روشی می‌دونید که حمایت اجرایی مدیرعامل رو به صورت کامل نیاز داره و آیا اساساً به یک سؤال دیگه میخوام پاسخ بدیم چقدر ما بدون مشارکت کامل مدیرعامل می‌تونیم به موفقیت اوکی رو امیدوار باشیم؟ خب قطعاً نمیگیم که حضور مدیرعام تو اوکیار موفقیت ما رو ۱۰۰ تضمین می‌کنه ولی می‌تونه موفقیتو تو سطح چشم بسیار چشم‌گیری افزایش بده. تو حین اجرا قطعاً به موارع و مشکلاتی تو اوکیار برخورد می‌کنیم که نیاز به تصمیم‌گیری دارد. نیاز به در واقع تنظیم اولویت‌ها دارد. زمانی که در واقع بالاترین مقام اجرایی داخل شرکت تو اوکی نقش داشته باشه این زمانی که تیم‌ها میخوان تو تصمیمگیری و یا بحث تنظیم اولویت‌ها سپری بکنن خیلی به زمان خیلی کمتری می‌تونه کاهش پیدا بکنه. خود مدیرعامل در جریان امور قرار داره و می‌تونه بهترین تصمیم‌ها رو بر حسب شرایط

و نیاز بتونه اتخاذ بکنه. به نظرم میاد که حضور مدیرعامل بسیار می‌تونه تو این موفقیت چشم‌گیر باشه. بحث حمایت و انگیزه‌ای که کارکنان می‌تونن داشته باشن. حضور مدیرعامل این قطعاً انگیزه رو بیشتر می‌کنه و افرادی که تو اوکیار دخالت دارن و دارن فعالیت می‌کنن خب یه انگیزه مضاعفی از بابت حضور مدیر عامل دریافت می‌کنن و تلاششونو بیشتر میکنن که در واقع یکی از اون بحث اهداف اوکیارم که هست که اهداف جاهطلبانه باشه و انگیزه و باعث بشه که انگیزه و تلاش افراد بیشتر بشه خود این هم میتونه به عنوان یک نیروی پیشران عمل بکنه کنه و عرض به خدمتتون مفید واقع بشه. حالا بحث کاهش ریسک‌ها بحث سایر بحثهای دیگه هم هست که می‌تونه حضور مدیرعامل باعث بشه که این در واقع شاخص‌ها بهبود پیدا بکنه و مثبت ثمرتر باشه. آقای پتی یه سؤال دیگه چه شرکت‌هایی به نظر شما نیاز به روشی مثل اوکآر برای مدیریت عملکرد خودشون دارن و اگه الان یکی از شرکت‌هایی بخواد از دوستان شما از روشی مثل اوکآر استفاده کنه اون مکالمه خودمونی که به اون مدیر میگین چه خواهد بود؟ دقیقاً من فکر می‌کنم که اوکیار تقریباً چون به درد همه شرکتها می‌خوره ولی اینکه خب دقیقاً چه شرکت‌هایی می‌تونه بیشترین تأثیری رو بذاره به نظر میاد شرکت‌هایی که دنبال شفافیت هستن خب این بسیار موضوع مهمیست اگر همه در واقع اعضای شرکت خصوصاً دو سطح در واقع هیئت مدیره و مؤسسین شرکت دنبال در واقع شفافیت باشند اوکیار یکی از گزینه‌های بسیار مناسب می‌تونه باشه چون اون بحث اوکیار یکی از داستان‌های اصلیش ایجاد شفافیت و ایجاد انگیزه و بهرهوری در کارکنان هست. تا همین دو فصلی که انجام دادیم به چند تا از شرکت‌های همکار خودمون که صحبت می‌کردیم پیشنهاد اوکیا رو بهشون ارائه دادیم. حتی کارفرماهایی که داریم باهاشون کار می‌کنیم به نوعی به خاطر اینکه بتونیم خودمون هم با همراستا بشیم با اونها و استراتژیها و اهداف اونها همراستا بشیم به اونها هم پیشنهاد میکنیم چون قطعاً یه بخشی از استراتژی‌های ما از استراتژیهای مشتری‌های ما نشد خب بنابراین هر چقدر در واقع این اتفاق بیفته به نفع سازمان‌های در واقع اجرا کننده اوکیارم می‌تونه باشد آقای وتی یه سؤال ما از سیستم ۳۰ ۷۰ ۱۰۰ استفاده کردیم در پایشگران این سیستم چطور کار کرد هم این سؤال هم یه سؤال دیگه هم با همین مخلوطش می‌کنم یک اوکیآری که در پایشگران کار کرد و شما گفتید که این گل اون فصل بود تا جایی که میشه برامون اینو توضیح بحث ۳۰۷ ۱۰۰ بسیار موضوع قشنگ و جذابی بود ما ابتدائاً که باهاش کار میکردیم حقیقتاً خیلی باهاش ارتباط خوبی نتونستیم برقرار بکنیم چون تعریف موفقیت از دید اوکی کیار با اون چیزی که تو ذهن افراده با همدیگه متفاوته. خب ما انجام شدن یک کار با توجه به اینکه خب قبلاً با این فرهنگ آشنا نبودیم که یه شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری موفقیت داشته باشیم. اولین نکته مهمی که بود تو بحث ۳۷ تا ۱۰۰ این بود که بتونیم این شاخص‌ها رو درست تعریف بکنیم و عرض به خدمتتون با اون روح اوکیا که بحث در واقع جاهطلبانه بودن نتایج هست آشنا بشیم. خب از زمانی که با در واقع این موضوعات آشنا شدیم تونستیم خطکش‌های مناسب‌تری رو برای اهداف تعریف بکنیم نه به اون شکلی که خیلی راحت‌تر و قابل دسترس باشد بتونیم اونها رو تعریف بکنیم نه با اون اندازه سخت که نتونیم بهش دستیابی پیدا بکنیم. خب بحث ۳۷ ۱۰۰ این قضیه رو برای ما روشن کرد و تونستیم بفرمایید خب اینکه بتونیم اندازه بگیریم که در مسیر هستیم رو یعنی شروع کار یعنی داریم مسیری که داریم طی میکنیم مسیر درستی هست رو با ۳۰د با در واقع شاخص ۰ اندازهش و اندازه‌گیری کردیم و شاخص گذاری کردیم بحث ۷۰ رو گذاشتیم برای بحث اینکه ما اون هدف رو باید محقق بکنیم و بحث اون جاهطلبانه بودن و تحقق کامل هدف بحث ۱۰صدی بود. بخوام از در واقع موفقیت چشم‌گیری که داخل فصل اوکیار ما داشتیم یه نمونه موفقی که داشتیم با این مدل کار کرد و تونستیم انجام بدیم بحث در واقع تولید یه سری فیچرهایی بود که تو نرم‌افزارمون می‌خواستیم انجام بدیم. خب ما یه موزری داشتیم یا فیچر رو تهیه می‌کردیم اون فیچر تا به دست مشتری برسه زمان زیادی طی میشد یعنی نرم‌افزار آماده میشد ولی عرضه اون نرم‌افزار یا در واقع راه‌اندازی اون نرم‌افزار تو محیط مشتری باز اینرسی و زمان بیشتری مواجه میشد موقعی که تونستیم یه خطکش‌های مناسبی بحث ۳۰ ۷۰ براش تعریف بکنیم این اتفاق برامون خیلی راحت‌تر و ساده‌تر در واقع رقم خورد

اینم علتش به خاطر این بود که خب معمولاً افراد تمرکزشون رو می‌ذاشتن به اینکه فقط نرم‌افزارو تهیه بکنن و اینکه بخشی از در واقع موفقیت راه‌اندازی اون محصول هست از نظرها پنهان میشد. موقعی که تونستیم یک در واقع کیهرای مناسبی برای این قضیه تعریف بکنیم و تو اوکیار خودش رو نشون داد و تونستیم اندازه‌گیری بکنیم این مشکل برامون رفع شد و واقعاً تو فصل تونستیم خیلی از قابلیت‌هایی که شاید بیشتر از ممکن بود یه فستم طول بکشه رو بتونیم راهاندازی بکنیم. آقای فتی عزیز اگر فرض کنید الان میانه فصل هستیم یک موضوع جدیدی مطرح بشه که این موضوع جدید مهم باشه شما برخوردتون چگونه خواهد بود به اوکیارها اضافه می‌کنید اوکیآرهای قبلی رو کنار می‌ذارید و حتی گاهاً ممکن هست تیم‌ها بخوان اوکیار هاشون رو تغییر بدن عکسالعمل شما چه خواهد بود تغییر اوکیارها معمولاً با ناراحتی شاید تیم‌ها مواجه بشه چون ما مدلی که داریم برای تدوین اوکی رو استفاده می‌کنیم از د تا روش هم بالا به پایین و هم پایین به بالا داریم استفاده می‌کنیم. خب ابتدای قضیه تو ابتدای فصل ما اهداف استراتژی سازمان در سطح شرکت مشخص می‌شود. این به تمام تیم‌ها ابلاغ می‌شود. تمام‌ها اهداف استراتژی شرکت رو دریافت می‌کنن و برنامه‌های خودشون رو منطبق با اون تهیه می‌کنن. یه بحث دیگه‌ای داریم که بحث در واقع همسویی افقی هست که تیم‌ها بعد از اینکه در واقع خودشون رو یه مرحله تنظیم کردن وارد مرحله در واقع همسویی افقی میشن. تغییر اوکیارها می‌تونه با توجه به اینکه خب یه جورایی ارتباط ما یعنی تو این دو فصل متوجه شدیم که بین افراد و اهداف یه ارتباطی برقرار میشه یه ارتباط قلبی برقرار میشه اهداف خودشون رو دوست دارن و می‌خوان که حتماً اون اهداف محقق پیدا بکنه تا حالشون به قول خودمون خوشتر بشه موقعی که اینا می‌خواد تغییر پیدا بکنه ممکنه ضربه بزنه به روحیه تیم خب تو اینجا در واقع اون مربی اوکیار باید خیلی با دقت یا در واقع مدیرعامل سازمان باید با دقت در واقع این کارو انجام بده که روحیه افراد یا تیم‌ها یا بحث در واقع اهدافی که تعیین شده دچار اخلال نشه برای مام پیش اومد تو دو فصلی که داریم انجام می‌دادیم اولویت‌ها عوض شد خب کاری که ما انجام می‌دادیم اینه که ابتدای قضیه با خود اون تیم‌ها وارد مذاکره میشدیم مسئله رو مطرح می‌کردیم و ازشون در واقع راهکارهای مناسب رو میخواستیم اگر فرض بفرماید ظرفیت ما تو داخل مجموعهمون به اندازه کافی نبود که بتونیم در واقع از اون‌ها استفاده کنیم. معمولاً مطرح می‌کردیم و کمک تیم‌های دیگر رو هم در واقع درخواست می‌کردیم. در نهایت اگر به نظرم میاد که اگر راه چاره‌ای وجود نداشته باشه با توافق در واقع تیم‌ها و صاحبان اوکیار می‌تونیم اولویت‌ها رو جابهجا بکنیم یا یه سری از در واقع اهداف رو حذف بکنیم و به در واقع فصل بعد متقاب. ولی ما تا جایی که تلاشمون بر این بود که اهدافی که داریم ابتدای فصل تهیه می‌کنیم اهدافی باشد که تا انتهای فصل دست و تغییر نشود ولی به هر حال شما با توجه به اهمیت موضوع بستگی دارد و در شرایط تصمیم می‌گیرید بله بستگی به شرایط دارید [موسیقی] گاهی اوقات شرکت‌ها درخواستی رو مطرح می‌کنن که در ابتدای استقرار روش اوکرا در سازمانشون ما فقط به مدیرانشون آموزش بدیم. این اتفاق در پایشگران رخ نداد و ما به همه پرسنل آموزش دادیم و همه در پایان اون جلسه توانایی نوشتن موکآر رو داشتن. نقش آموزش در تیم‌ها در لایه‌های پایین‌تر چطور می‌بینیم؟ یه موضوعی که اوکیار در واقع دنبال می‌کنه بحث عرض کردم شفافیت. ما اگه بخوایم این شفافیتو سطح سازمان گسترش بدیم بایستی بتونیم افراد رو با برنامه‌های خودمون آشنا بکنیم حتی برنامه‌ها و رویکردهایی که میخوایم اجرا بکنیم. خب ما کل همکارای شرکت از دوره آموزشی اوکیار از ابتدا همراه کردیم داخل شرکت و و [موسیقی] همه و همه همکارای ما با موضوع اوکیار اهداف شرکت که داره دنبال میکنه بابت بحث پیاده سازی اوکیار آشنا شدن که این تونست ما رو تو ادامه مسیر همراهی و کمک بکنه حتی بحث یکی از بحثهای جالبی که اوکیار داره که افراد هم می‌تونن اوکیارهای شخصی داشته باشن موقع که ما اگر به اهداف خود افرادم توجه بکنیم می‌تونه این در واقع اهداف شخصی هم یه جورایی همراستا بشود با اهداف و استراتژی‌های سازمان قطعاً همه همکاران دنبال افزایش توانایی خودشون تو زمینه‌های فنی هستن چه بهتر که این توانایی‌ها با استراتژی‌های سازمان هم همسو بشود اگر همکارا یا کارکنان ندونن که شرکت به تو مسیری داره حرکت می‌کنه قطعاً نمی‌تونن برنامه‌های خودشون رو با اون همراسا و همسو کنن. پس بنابراین به نظر ما

میاد که اولین مسئله که رو بحث اوکیان اینکه حتماً همه در واقع افراد با موضوع و رویکرد اوکیار آشنا بشن و بتونن دانش و مهارت نوشتن اوکیآر و کیآر ها رو داشته باشن. ما خوشبختانه با کمک شما و همکاراتون تونستیم از ابتدا کل مجموعه شرکت رو با بحث اوکیار درگیر بکنیم و تمام واحدهای سازمانی ما از بحث اوکیار تونستن استفاده بکنن ما تو بحث پوششی که تو اوکیار و تعریف اهداف تو یک تو فصل گذشته داشتیم این بود که تمام واحدهای سازمانی ما حتی بحث واحدهای در واقع پشتیبانی و بک آفیس شرکت تونستن برای خودشون اهدافشون رو مشخص بکنن و نتایج کلیدیشون رو هم تدوین بکنن کنن. این نکته بسیار مهمی بود. ممنونم. آقای پتی نقش مربی رو چطور می‌بینید؟ بله چقدر ما نیاز به مربی رو ممکنه در پروژه‌ها احساس کنیم و چقدر این نقش می‌تونه کلیدی باشه؟ بله من تو عرایضم خدمتتون عرض کردم که شاید تو نگاه اول اوکیار یک موضوع ساده‌ای به نظر بیاد که همه میتونن خودشون این رو اجرا بکنن. خب یکی از نقاط قوت البته این در واقع چهارچوب سادگی اونه. منتها خب نکات مهم و بسیار پیچیده‌ای وجود داره که تو حین اجرا بایستی توسط افراد متخصص بررسی و در واقع اظهار نظر بشه. به نظر میاد که نقش مروی تو این قسمت بسیار می‌تونه مهم باشد. اینکه ما بتونیم خطکش‌های درستی رو تعریف بکنیم. خب قطعاً روزای اول یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها اینه که بتونیم ما اهداف و نتایج کلیدی درستی رو تعریف کنیم. چون هرچقدر نتایج کلیدی درست‌تر باشد مسیری که ما در راه رسیدن به هدف رو بخوایم طی بکنیم رو درست اندازه‌گیری می‌کنه. خب این یک تو گام اول خودش یه تخصص ویژه‌ای لازم دارد. تخصصی که افراد باید بدونن چهجوری بتونن خطکش‌های مناسب یا در واقع معیارهای اندازه‌گیر مناسب رو تعریف بکنن. نقش مربی تو اینجا میتونه خیلی کمک بکنه. مسئله دوم بحث هدایت جلسات چکین هست. جلسات چکین عموماً مستعد در واقع تنش و آشوب و بحثهای دیگه هست. خب مربی و منتور میتونه تو این قضیه هدایت مناسبی رو انجام بده و اون تعادل بین تیم‌ها و بحث در واقع اهداف و زمان رو مدیریت و در واقع بهبود بده. به نظر من که ما تو شرکت اگر در واقع مربی رو نداشتیم و در واقع از توانم و تخصص شما استفاده نمی‌کردیم قطعاً نمی‌تونستیم به این دستاوردها در واقع دست پیدا بکنیم. هرچند که ما خودمون هم تو سال‌های گذشته تقریباً به صورت انفرادی سعی کرده بودیم که از اوکیار استفاده بکنیم ولی موفق نبودیم ولی تو دو فصلی که در خدمت شما بودیم و هدایتی که اتفاق افتاد و ایدادهایی که گرفته شد در حین اجرا تونستیم هر روز بهتر از روز قبل بشیم خب قطعاً جا برای کار هنوز زیاده اوکیار به هیچ عنوان نمیتونیم بگیم که تو یه نقطه به یه نقطه قله رسیدیم و به یه نقطه استبر رسیدیم قطعا نیاز به توجه داره هر چقدر کار بکنی انقدر دانش بسیار بزرگ و پیچیده‌ای داره که می‌تونه عرض به خدمتتون نقش مربی توش خیلی سازنده و مهم باشد. آقای فتی ما این افتخارو داشتیم که شما از نرم‌افزار اوکیآر کوچ ما برای مدیریت چرخه اوکآر استفاده کردید. تجربه استفاده از نرم‌افزار و آن چیزی که شما درک کردین رو هم با ما در میون بذارین ممنون میشم چون می‌دونم شما با ابزارهای مختلف کار می‌کنید. اینجا شرکت نرم‌افزاری هست. شرکت نرمسوری با ۲۰ سال سابقه هست و اگر فقط ی و کیآر بود احتمالاً پیاده‌سازیش موضوع پیچیده‌ای نبود. بله. خب بسیار نوزه مهمی رو اشاره فرمادید. نرم‌افزار تو موفقیت بسیار می‌تونه نقش تعیین کننده‌ای داشته باشه. خب با توجه به اینکه ما خودمون تو زمینه تولید نرم‌افزار داریم فعالیت می‌کنیم خب معمولاً حساسیت‌های بیشتری تو انتخاب نرم‌افزار داریم. ما قبل از اینکه با نرم‌افزار اوکیار کوچ آشنا بشیم از نرم‌افزار خیلی زیادی استفاده کردیم نرم‌افزارهای خارجیو بررسی کردیم از پلاگن‌هایی که تو جیرا و بحثهای دیگه تهیه شده توسط شرکت‌های معتبر خارجی همه اینا رو بررسی کردیم حتی گزینه اینکه بتونیم یه نرم‌افزاری رو داخل شرکت خودمون تهیه و تولید بکنیم همه این‌ها گزینه‌هایی بود که توسط در واقع مدیران ما بررسی شد در نهایت با توجه به ویژگی‌های بسیار منحصر به فردی که داشت من جا داره که بهتون تبریک عرض بکنم. واقعاً نرم‌افزاریست که با رویکردهای خیلی متفاوتی تو زمینه اوکیار تهیه شده. خب ما کلاً سوئیس کردیم برای اولین در واقع اولین بار از نرم‌افزار غیر آمپرمایز استفاده کردیم داخل مجموعه خودمون. خب تمام نرم‌افزاری که ما داریم همه داخل مجموعه خودمون به نوعی از نرم‌افزارهای متنوعی تو حوزه کاری خودمون استفاده می‌کنیم. ولی ارزششو داشت که از اوکیار کوچ که در واقع یه سرویس

ابری هست استفاده بکنیم. من می‌خوام که راجع به بحث نرم‌افزار اوکی کوچ و تفاوت‌های کلیدی که با سایر نرم‌افزارها ما تو بررسیهامون بهش رسیدیم رو خدمتتون عرض بکنم. خب اولین و مهم‌ترین مسئله‌ای که تو بحث اوکیار وجود داره اینکه دقیقاً خودتونم اشاره کردید. فقط با آبجکتیو و کریزات ما سرکار نداریم. خب که مهم‌ترین مسئله تو بحث اوکیار اینکه بتونیم یه مجموعه‌ای از در واقع امکاناتو داشته باشیم که تمام رویدادهایی که ما تو اوکیار رو داریم سپری می‌کنیم رو همه رو بتونه تو خودش نگهداری بکنه. بحث در واقع انسجام و بحث نظم و دیسیپلین دادن به کار هست. خب نرم‌افزار قطعاً یه بخشی از در واقع اون انضباط و دیسیپلین کاری رو می‌تونه مهیا بکنه منتها بدون نرم‌افزار هم میشه در واقع اوکیها رو انجام داد ولی موقعی که با نرم‌افزار داری استفاده می‌کنی چون ما هر دو تا تجربه رو داشتیم یه در واقع میشه گفت نزدیک یک ماه بدون نرم‌افزار داشتیم کار می‌کردیم تا اینکه سوئیچ کردیم و اومدیم رو نرم‌افزار اوکیار کشت تفاوت‌های این د تا در واقع زمان دقیقاً رو اون نظم و انضباط و انرژی که کارکنان داشتن ما که اومدیم رو در نرم‌افزار اوکیار کوچ به شفاف در اختیار کارکنان بود اون بحث شفافیتی که عرض کردم تو اینجا بسیار خودش رو به خوبی نشون داد بعد حالا بریم از تفاوت های کلیدی نرمفزار بخوام خدمتتون اشاره بکنم بحث در واقع ویژگی‌های منحصر به فردی که اتیآر کشت دارد تو حوزه عرض به خدمتتون مدیریت جلسات ثبت وقایع و رویدادها بحث اون کلابریشن یا همکاری که بین اعضای تیم داره ایجاد می‌کنه که به صورت خیلی خوبی در نظر گرفته شده بحث مطالبه‌گری و بحث مطالبات افراد یا تیم‌ها از همدیگه که معمولاً موقعی که به صورت جلسه یا بحثهای دیگه تدوین میشه لابه لای در واقع کاغذ‌های روزمره و این داستان‌ها گم میشه و قابل ترک کردن و پیگیری کردن نیست ولی موقعی که همه این‌ها داخل یک نرم‌افزار مدیریت میشه افراد به راحتی به اون‌ها دسترسی دارن و همیشه باهاش ارتباط برقرار می‌کنن بدون اینکه نیاز بشه که افراد دیگه‌ای بیان این اطلاعاتو در اختیارشون قرار بدن یا پیگیریها رو بخوان انجام بدن. کار نرم‌افزار تو بحث موفقیت اوکیار بسیار تحصیل کننده و مفید هست. ما از نرم‌افزار خوب شما تونستیم استفاده بکنیم. واقعا بهتون تبریک عرض میکنم. بسیار نرم‌افزار جامع و کاربردی تهیه شده و ما هم ازش در آینده قطعاً استفاده بیشتری خواهیم کرد. نمی‌دونید شنیدن این صحبت‌ها از شما در یک شرکت نرم‌افزاری ۲۰ ساله برای من چقدر عالیه و چه انرژیی به من منتقل کردید؟ ممنونم از خیلی متشکرم آقای فطی بابت زمانی که به ما اختصاص دادین و من از تجربه پایشگران به عنوان یه تجربه خیلی خوب برای خودم یاد خواهم کرد در انتها امری دارید ما خدمتتون هستیم اگر مطی باقی مونده بفر خواهش می‌کنم بسیار باعث افتخار و امتنان بنده و مجموعه شرکت پایشگران بود که با مجموعه شما آشنا شدیم واقعاً عرض می‌کنم تو نیم سال دوم سال ۱۴۰۳ ما یک دوران بسیار در واقع بهتر و با انگیزه‌تری رو سپری کردیم هم از بابت دانش بسیار دانش‌های خوبی رو کسب کردیم از مجموعه شما و هم اینکه خود اوکیار هم تونست یک انگیزه مضاعفی بین همکارای ما ایجاد بکنه ما داریم از دستاوردهای اوکی تو زمینه‌های مختلف بحث دخالت دادن اوکی تو بحث پرداختها نظام در واقع ارتقا بحث آموزش ازش استفاده داریم می‌کنیم یکی از مهم‌ترین دستاوردهایی که جا داره من در واقع ابتدای انتهای اراض خدمتتون عرض بکنم بحث تغییر در یک سری ففرآیندهای سازمانی بود که تو شرکت پایشگران با اومدن اوجیار اتفاق افتاد ما تو د تا فسی که در خدمت شما بودیم د تا خیلی کار مهمی انجام دادیم که شاید تو سالیان گذشته نیازش احساس میشد ولی تو اولویت‌ها نبود شاید از دید در واقع اون مهم‌ها رو بسنجیم بهش نگاه نکرده بودیم یکی بحث در واقع راه‌اندازی کمیته مدیریت تغییرات بود یکی بحث کمیته آموزش بود این د تا در واقع کمیته که تشکیل شد تو شرکت پایشگران بسیاری از در واقع مشکلات و موانع فنی که تیم‌ها در حین اجرای کار بهش می‌رسیدن رو در واقع تسهیل کرد و اون زمانی که در واقع همکارا وحتادها سپری می‌کردن تا بتونن موضوعاتشون رو و مشکلاتشونو حل بکنن خیلی منسجم‌تر و با برنامه‌تر اتفاق افتاد. یکی از دستاوردهای خیلی مهمی بود که با کمک مجموعه شما داخل پاشگران ما تونستیم بهش برسیم و جا داره که خدمتتون تقدیر و تشکر بکنم. بسیار ممن. خیلی متشکرم. ممنون که از فرصتی که در اختیار ما قرار دادید. انشاالله در ادامه هم بتونیم از در واقع مجموعه شما و توان تخصصیتون استفاده بیشتری بکنیم. خیلی متکرم. خداحافظ شما. خدا

[موسیقی]