Как построить бизнес, который покупают банки — кейс Нетмонет | Георгий Высоцкий

30. 000 руб. в месяц для меня это было лучший исход. Я ошибся в размере рынка в 40 раз. Я извинился, заплакал и — вижу этих двух парней. Если бы они мне ещё в глаза смотрели, — я, к сожалению, слишком поздно понял, зачем вообще нас Альфа купила. Я прямо горжусь. Если бы Альфа не купила нет монет, скорее всего, нет монет бы сейчас не существовало. — Я, короче, 2 года здесь живу и первый раз вижу фотография операционного директора, налепленная на голую бабу. — Могло кукуху свинтить. — Все в компании позволяют себе ругаться мат. шутки про мёртвых родителей твоего коллеги. — Друзья, приветствую вас в новом выпуске проекта The Selfmate Code, где мы снимаем фильмы про людей, которые строят себя сами, создают продукты и компании, и благодаря этим продуктам и компаниям достигают серьёзного финансового результата на локальных и международных

рынках. Наш герой необычный. В 23 года он закончил карьеру в Маккинзе, чтобы решить проблему с чаевыми в России. При этом ни опыта в ресторанном бизнесе, ни даже опыта создания собственных компаний у него ещё не было. Отсутствие культуры оставления чаевых в России лишь усугубляло проблему и задачу. Но уже через полтора года после выхода из Макинзи его проект Нет монет покупает Альфабанк за более чем 4 млн долларов.

Наш сегодняшний гость Егор Высоцкий, селфмейт предприниматель из списка Forbes 30 из тридцати, который доказал, что решительность и вера в идею могут приводить к твёрдому результату. Сегодня мы поговорим с ним о том, как уйти из консалтинга ради мечты, перевернуть культуру чаевых в России. А также, что нового замышляет в VR-индустрия. Егор, я рад тебя видеть. Мы очень долго до тебя добирались. Где мы находимся? — В самом центре Лондона, на лучшем районе Лондона по моему собственному топ-листу. Ээ Батси Батерси Power Station Area. — Отлично, друзья, у нас планируется люто крутой контент. Поехали.

— Ты какое-то время работал официантом? — Да. После школы. — После школы у нас, да. — Ме, да. Месяца три я работал. — И это как-то помогло тебе при проектировании продуктов? — Чуть-чуть. Ээ то есть я работал в Воронеже официантом месяца три-четыре при отеле. — Помнишь кафешку? Это — Дада. Да, это кафе, ну, ресторан при отеле Bенефит плазмаза. Ну вот в этом вселенном районе Воронеже. Ну — вот — так. Ну и что ты взял оттуда из для опыта? Слушай, я, наверное, как бы не так много, но я понимал разницу на момент запуска. Нет монет уже. Я знал, что бывают индивидуальные чаевые, бывают общие чаевые. — Угу. — Я примерно понимал, как бы как работает ресторан, в смысле, как бы от лица официанта, что, например, у тебя там как бы ты сам на самом деле там меньшей степени взаимодействуешь с деньгами, потому что за тебя всё делот там кассир или часто с барманом совмещено. Ну, как

бы я понимал пропорцию чаевых в доходе официанта, что как бы — какая она — у хороших официантов там и в хороших заведениях где-то 70% - это чаевые и даже 75%. А, а — Воронежский доход официанта хорошего и московский, можешь сказать? — То есть давай дисконтируем на то, что я был сам официантом в Воронеже 10 лет назад, да, там 12. Вот поэтому — я буду в тех цифрах. То есть тогда у меня был и лучший мой день там, это 1500 руб. Чаевых. Плюс ты работаешь ещё не каждый день. У тебя смен где-то 15 в месяц. Вот поэтому там 30. 000 руб. в месяц для меня это было — это и зарплата, и — да, всё вместе. — А в Москве? — В Москве я не работал официантом, поэтому фаastвард на момент уже цифр нет монет. — В хороших там ресторанах официант зарабатывает 1. 200-300. Здесь 70% это — в этих заведениях 75% даже части. Я всё-таки достаточно мало работал официантом и не уверен, что я был самым хорошим официантом. Вот. Но типа какую-то основу я представлял.

— А что ты думаешь относительно вот идеи, ну или комментариев некоторых людей, которые говорят, что чече официанты клянчат вообще эти чаевые, платить им нормальные зарплаты и всё? Вот это же в целом достаточно — часто в головах людей встречается мысль. — Конечно, конечно. — Тебе, как человек, который и сделал сервис для них, и был официантом, много с ними общался. Что ты думаешь, это правильная жизнь устроилась?

— Да, конечно, да. Но типа ты хочешь хорошего сервиса, значит, у тебя должен быть инсентив, да? То есть как бы мотивация, чтобы сервис был хороший, да? Если у тебя — у тебя как владельца, у гостя, — как у гости, — да? И ты Да, да. И как владельца, да? То есть типа если ты владелец и хочешь, чтобы был хороший сервис, ты должен замотивировать сотрудника, чтобы он получал деньги за — хорошисть. — От чего она будет к чему она будет привёз? — От дохода, который принёс. — Так тогда ты добьёшься. У не, это и так есть. Типа ко у них есть, то есть между собственником и — Да. Да, да. То есть ээ у официанта

есть, ну у меня не было, как бы это вот, наверное, достаточно продвинутое заведение с точки зрения там как бы организации. у кого есть мотивация от продаж. Вот не все так делают. Вот обычно всё-таки есть просто фикса в день, а чаевые обеспечивают то, что официант старается, чтобы их заработать. Да. Ну вот, да, возьмём Лондон, да, здесь такого нету. Здесь официант получает просточарge, то есть там 12 от 10 до от 15%. — Сразу во все счета заложены. Из этого это не все деньги идут официанту, но это вкладывается, грубо говоря, в общий пул. там уходят деньги на там бой посуды и так далее. И вот там из этих 10-12% там 5%, например, доходит дофициента. И он знает, что он как бы в любом при любом сервисе получит одно и то же количест. — Не факт, что это его стимулирует быть найс. — Ну мы знаем, что это не стимулирует, потому что мы видим сервис. Вот и мы видим разницу сервиса. Ну, конечно, там как бы я во многом там здесь меньше хожу в рестораны, потому что как бы пользовательский опыт отличается от Москвы. — Оставим за скобками качества еды. Да, — да, виды.

— Я тут стою прямо очень красиво. Спасибо, что нас сюда привёз. Почему ты выбрал это место? — Да просто я как бы я гуляю по Лондону, на Вельке много езжу, и это, наверное, моё любимое место. Вот мне как бы очень нравится, как здесь сочетаются вот такие несочетаемые вещи и как они вписаны. Туда, если дальше в Сити пройти, там вообще как бы есть там типа старый дом вот такого там плана, да, и прямо как бы соседний с ним построен типа огромный небоскрёб, и они там друг над другом прекрасно сочетаются. — Нет монет. Вот этот вообще старт работы

на Нет монет, он был в параллель с Макинзи. Да. Да, он мы жили с моим партнёром и другом со школы в квартире на речном вокзале на Беломорской. И у нас там были независимо, как бы хорошие карьеры у меня в Макинзе, у него в призме. — Он работал в Призме. Да. — Дада. Да. — И — тогда она люто росла на — Конечно, конечно. И мы просто типа регулярно ещё со времён школы обменивались всегда идеями, типа, что поделать, что можно замутить. И много раз мы обсуждали и не запускали. А из-за того, что я работал в Маккинзе, я постоянно ел в ресторанах и не мог стать чевый. Вот. Ещё тогда как бы уже тогда как бы кэша ни у кого не было. Ну не у не то, что ни у кого, уже был тренд на то, что кэша нету. — Это какой год? — Семнадцатый, восемнадцатый. Вот от кэша начинали люди отказываться, но ещё не все. То есть как бы проблема была не

такая явная, я бы сказал. То есть она ещё не в семь, но тренд уже был заметен, что люди отказываются от КШ. — И я как бы один из первых, кто отказался как бы от КША. Ну, не потому, что я какой-то там ээ умный, а просто так складывалось всегда, что кошелёк оставляешь в офисе, в рюкзаке, например, идёшь там на ужин, не берёшь его с собой, потому что берёшь с собой карточку или там телефон. И, ну, мы постоянно в одних и тех же местах ели, постоянно не оставляли чаевые, мне постоянно было неудобно перед этими официантами. И я видел, что моим коллегам в целом тоже неудобно. Поэтому идея "Нет монет" родилась как бы от большого количества еды аут во время работы в Маккинзе. Обсуждалось на кухне. — Ну и неудобство, видимо. — Ну и собственные проблемы, да. Обсуждалось на кухне на Беломорской, и мы запускали Нет монет как такой Pet Project. Вот. Не собираясь уходить со своих работ, потому что мы думали — по субботам типа после. — Да-дада. и команда Нет монет первая, то есть ребята там, кто кофаундеры, нет монет, они мы ну мы все изначально из Воронеже. Вот и

как бы просто по субботам без зарплаты там не торопясь, 9 месяцев мы пилили MVP, нет монет. Вот что, конечно, как бы не по-стартаперски. — Как вот когда этот сам момент возник, что типа чуваки кажется, что надо пилить, — да? Что-то я как-то пришёл, а я спину сломал. Вот я катался на лыжах, типа, ээ, в у меня был проект Накинзи там в Красноярском крае, и там о классная такая фрирайд каталка. Вот. И я на свой день рождения привёз туда родителей, на первом же езде падаю, ломаю спину. Ну, не ломаю, знаешь, типа пополам. — А такой как бы перелом. Там есть, знаешь, у позвонка типа три степени жёсткости, три такого, три как бы, ну, неважно. Вот как бы, если ты два ломаешь, всё, тебе надо на растяжке лежать. Если ты один ломаешь, то ты можешь как бы ходить, лежать, стоять, но не можешь сидеть. Вот у меня вот эта ситуация была, когда как бы он некомпрессионный, но и не такой, что как бы ты тебе надо лежать в больнице. Вот. И вот у меня был там такой гэп, когда я лежал дома, вот плевал в потолок, как бы что-то там работал вот в таком положении лежачем. — Ты больничный брал в Макинзе? Ну, там, как, какое-то время у меня было, но потом я там что-то начинал уже работать и но всё равно ты как бы сидишь дома, всё равно там не работаешь полную силу, потому что не можешь к клиенту поехать и так далее. — Вот. И — эээ и в этот момент как появляется какое-то свободное место в голове и вот в него ворвалась вот эта идея как бы типа от нечего делать. — От нечего делать в каком-то смысле, да, потому что образовалось пустое пространство. Вот. И я как бы, когда оно образовывается, обычно вхожу в какой-то режим поиска, а тут даже искать было не нужно, потому что типа я про это — думал — уже как-то на подкорке думал. — А вот ты начинал это делать там из нужды какой-то? — Слушай, да сложно сказать, типа. — Или тебя просто несло? — Ну вот скорее просто несло. То есть я как бы я никогда не думал, что я буду предпринимателем. Вот как-то с детства типа у меня было полная уверенность, что у меня будет корпоративная карьера. Но при этом вот обратным счётом, отматывая назад, я понимаю, что я всё время какие-то идеи придумывал, обсуждал с этим своим партнёром и другом. И мы — сначала другом, а потом партнёром. — Сначала другом, потом партнёром. Да. И нет монет был первым проектом, который мы уже там вместе прямо сделали. Вот. То есть до этого мы просто там дружили, у нас, ну, как бы шерили квартиру там и так далее. Ну, мы дружим там с шестого класса, со школы. — За сколько квартиру сняли? За 50 где-то, — да? Я уже не помню, типа. Ну да, да. Это ещё мы сняли квартиру как бы по знакомству, поэтому у нас так была студенческая дружеская скидка применена к нам. Вот поэтому мы, ну, фактически там это первая квартира после общаги моя, да? То есть у нас точно не было потребности зарабатывать денег, потому что у нас были довольно как бы — потому что деньги были в Макинзе хорошие, — да. Ну, как бы это была и у меня у него это были ранние стадии карьеры, то есть у нас ещё не было много денег, но трекшн по деньгам как бы производная была очень положительна. И главное, что нет монеты, сложно было запускать ради денег, потому что когда считаешь рынок на основе официальных данных, то его там практически нет. Моя первая финмодель, ээ, это мы много про это шутили, типа я изначально консультант и как бы много финмоделей сделал. Вот. Но моя первая

финмодель не от монет, а была она 40 раз по размеру рынку отставала от реальности, как я узнал это уже потом, пото что когда ты начинаешь считать рынок на основе белых данных, там Ростота, ну Back in the days как бы в 2017-семнадцатом году, когда ресторанный рынок ещё находится немножечко в серой зоне, в целевом формате, да, — то тебе, то есть как бы моя первая фенмодель показывала, что у нас главная там точка, до куда мы должны добежать - это миллион руб чаевых в день в месяц. в месяц миллион рублей чевых комиссии — там типа не ладно в день наверное в день да — 30 в месяц — 30 млн в месяц мы их хотели за 4 года достичь сом — ну да мы называли то есть ээ оборот через платформу объём собираемых чаевых то есть короче цель была грубо говоря миллион руб чаевых в день вот мы — потому что сейчас потому что ты как бы просчитал рынок и взял свою целевую долю там 10% сколько вы ставите Мы там мы сразу это была долгосрочная виде, мы накладывали там 30-40%. И вот 30-40 - это в белых данных было миллион в день. — Миллион чевых, миллион руб. чевых в день. — А потом вы пробежали 40x. Ээ — да, когда я выходил, мне кажется, уже было миллиард чаевых в месяц. То есть как Дада. И это было в долях, — это было как раз где-то 40% рынка. То есть типа по То есть я ошибся не в доли нашей на рынке, а в размере рынка в 40 раз. Ты говоришь: "И мы не нуждались в деньгах". Твоя модель, ты был консультантом, ты много моделей делал, на белых данных сделал. У вас всего в потолке в прыжке миллион, вроде как на это. Вы создавали это не из-за денег. Вот ты говоришь, создавали не из-за денег. Да, — да, да. Мне даже сейчас сложно восстановить как бы почему мы вообще пошли это делать. Потому что у тебя есть как бы работа, карьера, есть перспективой прекрасный. — Ну дада. Ну, там как бы то есть всё хорошо, и ты при этом всё равно идёшь, делаешь проект, в котором ты видишь, что денег не заработа. Вот. И мы прямо сидели с партнёром, говорили: "Ну, давай сделаем его, начнём делать, как Pet Project для кейса, для портфолио". Вот. Потому что — для кого, — да? Вот. Ну просто мы понимали, что на, ну, как бы типа вот мы постоянно крутим какие-то идеи, вот, но и с работы не планируем ходить. Мы ещё не признались. Первый артефакт наш со — Да, мы ещё не признались в том, что мы предприниматели, вот, сами себе, но как бы портфолио уже начали формировать. Вот. И решили как бы сделать его для кейса, особенно из-за того, что моему партнёру всегда свойственно, он говорит: "Мы это за выходные запилим". Вот. Потом 9 месяцев мы, собственно, по выходным и пилили. Вот — 9 месяцев пилили, — да, и запустились вторыми. То есть мы

были не первыми, кто запустился. — Чаевые просто. — Чаевые просто, да? — Да. Пилим, пилим. Долго пилим. Это довольно демотивирующая история, потому что все работают, у всех есть фултайм. — Демотивирующие. — Да, да, демотивирующие, потому что у вас есть флтайм работа, вы как бы 9 месяцев пилите и ничего не выпускаете, потому что делаете это по выходным. Вот. И тут появляется конкурент, который сделал ровно то же самое, что мы сидим, пилим. Да. То есть как бы, ну, хорошая, — ну, мы в этот момент, я помню звонок, где мы рассматривали опцию не делать дальше. За что бороться было непонятно, я напомню, фимодель как бы не показываешь, что там есть деньги. Вот. А, да, и к этому моменту, пока ты это всё пилишь, как бы ты ещё какие-то деньги тратишь на организацию компании. То есть хоть мы там друг другу — это фндировали вы — это. Да. Из — вот эти де месяцев сколько съели помимо вашего просто жизни? Да, суммарно 1. 300, наверное, рублей. — 300 руб. 1. 000, — да. Вот. То есть для меня это были существенная часть сбережений, но как бы понятно, что это не звучит как большие деньги, но это будет существенная часть сбережения до запуска мы съели.

— Вот ты сказал, что тебе повезло попасть в Маккинзие, но всё-таки за счёт чего? — Вот там я прямо ботал больше, чем физику. То есть я решал Да, да. То есть я готовился там отбор, конечно, колоссальный. Вот. конкуренция была бешеная и просто решал, решал кейсы. Мне, конечно, помогало то, что я работал уже в Макinзе. То есть, мне кажется, там всё равно как бы кучу ребят, кто работал со мной вот этими Tempery Assistance on Project не взяли. — И их брали как бы в Temper Assistance из МГУ, да? Они не только из МГУ, из вышки. — А, ну это лёгкий заход, да. — МГУ вышка, то есть, — ну, я имею в виду, что вот эти кейсстади — кейс кейсы - это уже для отборов полноценной. Да, там минимальный альбор был. Да, да, там был минимальный альбор. — То есть в целом эта стратегия для многих могла быть. Ну, сейчас, соотвественно, Яков и партнёры, — а там, по-моему, уже как-то по-другому даже, — да. Ну, хорошо, вот такая стратегия. Понял, — да. И да, собственно, как бы я очень готовился к этим, решал эти кейсы, прошёл этот отбор и начал работать в Макинзе уже. Я к этому моменту работал в Макинзе 2 года. Просто, наконец, я начал работать на нормальной позиции. с полноценной там зоной ответственности. — Этот кадр выбран сейчас не случайно. Помимо того, что это просто один из символов Лондона, Таурский мост, мы сейчас находимся в достаточно эксклюзивном моменте, что его развели. И вот — Да, я ни разу не видел. Я, короче, 2 года здесь живу и первый раз вижу. Хотя у меня типа каждую пятницу с женой прогулка типа пешком от Батерси до Таурбриджа. — Зимой и летом, это просто жесть. каждый каждую пятницу таскает. И я первый раз вижу, чтобы развели таур больше. — А ты говорил, что чувствуешь принципиальную разницу между предпринимателем и бизнесменом.

— Да, было как-то. — А можешь для нашей аудитории сказать эту разницу? — Ну, скорее, как бы я бы, наверное, чутьвординг бы поменял, если бы второй раз говорил, типа, между стартапером и бизнесменом, да? То есть между стартапом и бизнесом разница. Ну вот со мной здесь живёт мой коллега, с кем мы как раз вот в Макинзе и работали в Таопе вместе, и он занимается бизнесом там, связанным с медициной. Вот. И вот у него как бы go - это прибыль бизнеса там в конце месяца, в конце квартала, да, там, ну, короче, дивидендная модель, да. И из-за этого у него другие приоритеты, там эффективность, закупочная цена, ну, короче, то есть докручивание гаечек, чтобы в конце у тебя остался там end - это как бы прибыль в конце квартала. Ээ в стартапе у тебя, во-первых, много путей, да, как бы в зависимости от проекта, но обычно тебя интересует скейл, да, то есть мне гораздо важнее и интереснее быстро расти в ущерб эффективности. Да, — и это мне ещё, честно, лично мне очень подходит по мандсету. Мне совершенно неинтересно обычно докручивать гаечки до идеала, выполировать эффективность. Вот. А вот как бы я получаю идовольствие, видя, как эта хрень растёт. Вот типа мне вот это как бы драйвит гораздо больше. Вот ээ именно рост. Вот понятно, что он должен быть вменяемый какой-то, знаешь, с юнитэкономикой там, сходящейся и так далее. Но я говорю сейчас скорее про типа про то, что вот крутить эффективность как из 15% маржинальности сделать 20, не так интересно, как вырасти на 15-20% за квартал. Да. — Может быть, ты от нуля к единице или от нуля к двоечке? — Ну да, вот как бы всё-таки я думаю, что к двоечке. То есть всё-таки от нуля к единице, я думаю, это вот как бы до productркетфита. То, что я умею сегодня, — ну, скромно так сказать, конечно, да, э, там от нуля до 160 человек я как бы делал — примерно понимаю, что там вообще надо делать. — Вот дальше я, ну, может быть, опыт насмотре, ну, миллион миллиард рублей чаевых, да, да. Вот как бы, то есть — дальше я надеюсь разберёмся. Вот если мы дотуда доберёмся, вот. Но да, да. Вот как бы вот, например, я когда ушёл из Нет монет, — на следующем месяце нет монет стал прибыльным буквально — вот. Э как — кто-то с другим майндсетом зашёл, кто — когда операционный директор, который отвечает за то, чтобы всё было эффективно, становится SEO, — всё становится эффективно. — Спаундером, как бы — с барском плеча мы больше вкладывались в рост. — Георгий озвучил свою цель. Для меня, как

человек, который поработал и с капиталом, и с дивидендами, более симпатичная история с дивидендным бизнесом. Я здесь смотрю чуть иначе. Пока у владельца нет чётко оформленной цели в деньгах, который основатель хочет доставать из своего бизнеса, компания может уходить легко в рост ради роста. Наоборот есть, а денег на своей банковской карте нет. В своём Telegram-канале я разобрал, как выбрать приоритет: капитализация или дивиденды, и перевести этот выбор в цифры: личную цель, план по прибыли, бизнес-метрики, действия, которые позволят достигнуть эту бизнес-цель. Переходите в канал, читайте пост, ссылка в описании. Давайте развиваться вместе.

У вас был момент, когда вы понимали, что возник конкурент. Да, — у вас был звонок, может быть, скипанём вообще напроч это всё уж биться не за что. И что? — Да просто уже решили доделать, как потому что изначально как бы вернулись к истокам, к тому, что — это вот на какой период из 9 месяцев был значок? На седьмой где-то. — Ну где-то да. Уже на самом деле было близко до запуска вот пару-тройку месяцев типа — просто решили не откладывать, типа давай, — потому что мы вспомнили, что для чего мы изначально это делали, чтобы не чтобы денег заработать, а для кейсов. Вот. И — ээ и в итоге доделали, выпустились. вторыми мы были или там там, ну, короче, там в какой-то момент сервисов чаевых было типа 10, мне кажется, вот как бы до ковида ещё типа 10. Мы были не самым большим, не самым первым. А-а — вышли вторыми, а на момент ковида их 10

уже. — Да, да. То есть мы запустились конец мы запустились в середине девятнадцатого года. — А — ковид в двадцатом был. — C ковид начался в двадцатом го в феврале, по-моему, да? Да, локдаун был. Мы запустили где-то в начале, в середине девятнадцатого года. То есть до ковида у нас было где-то 9 10 месяцев. — И за это время мы ходили ножками, там подключали рестораны, уговаривали кого-то подключиться и ээ ну и как бы и даже привлекли первые инвестиции. Вот. — Сколько это было? — Мы привлекли, по-моему, 3 млн руб. Вот. То есть Ну да, — это был сит или пресит? Это как, конечно, пресит там, то есть типа — на уровне идеи без пилота. — Нене, не нет, да, как бы пресит я имею в виду, наверное, с точки зрения как бы оценки, да, конечно, по смыслу. У нас мы уже за свои деньги запустились, и у нас был первый трекшн, там где-то 100 ресторанов. — Задним умом понимаешь, что подешевел. Ну, продешевил, — да? Да, да. Ну, там как бы мы много очень дали сколько за три десятку. — Это я уже не могу там. Вот. Короче, мы очень из-за того, что нас в окружении в тот момент не было ни одного стартапера, — Угу. — то для нас мы наступили на все возможные грабли, которые ты можешь себе представить. То есть мы там как бы и общались только с одним инвестором, ээ то есть общались с несколькими, но потом остались общаться только с одним, и переговорная позиция сильно ухудшилась. И как бы мы больше занимались, то есть как бы мы откладывали фандрейзинг до момента, когда — послед момента, да. когда деньги свои начали заканчиваться, потому что как бы когда-то у тебя начинается рост как бы количества ресторанов, то есть ты ходишь как научился их подключать. Сначала там 2 недели пытались первый ресторан подключить, там, ну, подключили, типа, потом как бы три-пять ресторанов в месяц, там за первый месяц подключили, потом там 20 ресторанов в месяц, значит, научились подключать, но в этот момент у тебя

растут косты, у тебя появляется первая команда, там как бы расходы на Printing Materials у нас были, они из основные. Мы печатали эти карточки вот для официантов. Изначальная модель не от монет - это персональные карточки для официантов, которые официант тебя как бы вкладывает к счёту. Вот и эта модель как бы она была, ну, она не нашла Продукт Market Fit, скажем так. Вот. То есть как бы Прокт Market Fit нет монет был обнаружен, я бы даже сказал, скопирован с конкурента другого, причём вот. Э-э, и только потом продукт Market был, потому что мы выдавали эти карточки официантам, половина их вообще выбрасывали сразу, а половина из половины, потом через неделю забывали их дома, у них не успевала сформироваться привычка, поэтому единичные официанты этим пользовались в рамках ресторана. Вот. И э-э

да, то есть, короче, были уже косты, мы наступили на все грабли, поэтому достаточно невыгодно там привлекли первые инвестиции. Но слава богу, вообще как бы привлекли и начали расти. И к моменту ковида, то есть вот за этот год там до ковида, который примерно у нас был, до локдауна, мы подключили около 400 500 ресторанов, может быть 300-400 ресторанов. М — это сколько вот общего объёма на тот момент? — Да, суммарный рынок где-то 40. 000 ресторанов. То есть — в России в России. В России, я имею в виду там finding, casual даing, не фаastфуд, то есть то table service, где как бы есть — вы не только в Москве подключали, не, мы уже подключали, то есть да там с первого дня было понятно, что как-то надо подключать по всей России. Ты особо ну как бы ещё бы мы как бы сами из Воронежа, поэтому мы начинали подключать и в Воронеже, и в Москве, и потом как-то начали обращаться первые рестораны сами, да, — сами. И мы поняли, как бы, как это работает. Ты как бы, если ты подключаешь какой-то хороший ресторан в Москве, то ты в подарок к нему получаешь ещё — рестораны, которые на него смотрят и копируют. Вот. И мы поняли, что А, о'кей, типа наша задача как бы как можно быстрее подключить мм сосредоточиться на подключении ээ знаковых сетей и ресторанов, потому что все остальные, — да, — придут. Вообще, вы думали на какой-то стадии развития нет монет, что это у этого должно быть международная какая-то экспансия? — Да. До экзита Альфабанку мы прорабатывали разные страны. — Какие у вас первые приоритете были? — Наш первый анализ скорее заключался в том, что надо было вычеркнуть самые большие страны. То есть мы, например, очень быстро вычеркнули Штаты, очень быстро вычеркнули Великобританию, почти всю Европу, потому что — инфраструктура для оставления чаевых и привычка уже была сформирована. Например, там в Англии, в Европе у тебя просто чай сервисчарge вписан, да, всё забыли. В Штатах ты можешь там вписать, ты можешь, короче, у тебя есть инфраструктура оставления чаевых и сформированная пользовательская привычка. — Угу. И поэтому нужны были страны, в которых инфраструктуры оставления чаевых нету. Безналичных чаевых, конечно, да. И привычка в основном оставлять кэшом. И ты тогда говоришь, когда кэш начнёт уходить, появится потребность. И такие страны - это Турция, Дубай, ээ, и Иasnн Europe. Вот. Ну, маленькие достаточно страны. Мы к тому моменту уже понимали

что есть три официанта из двенадцати, например, заведений, которые пользуются, не от монеты, зарабатывают дополнительные деньги — с помощью карточек, — да, с помощью карточек. Ну их три из двенадцати. И мы понимали, что вообще это, ну, как бы так, как плохо будет звучать, но я постараюсь объяснить. Типа главный соперник нет монет - это официант. Мы должны были заставить официантов — главный барьер, наверно, — барьер и ну и соперник, да, ну соперник в том смысле, что главный ограничитель роста нет монет, не гость, не ресторан, а официант. То есть Угу. — привлекать заведение, объяснить собственнику зачем. Достаточно просто объяснять каждому официанту -э и убедиться в том, что они все пользуются достаточно сложно, потому что, ну, это сложно достаточно объяснить, но ты как бы говоришь: "Я тебе приношу дополнительные чаевые и берусь на их 5% своей комиссии". Что слышит официант? Ты берёшь 5% от моих чаевых. Ты говоришь, это дополнительные чаевые. И там, ну, а дальше аргументы, которые, ну, типа, не имеют отношения к реальности. Кто хочет, тот всегда оставит. Они бы и так оставили. Это мои чаевые, а вы с них забираете 5%. Короче, ну, сложно достаточно. — И как вы растопили лёд и сердца? — Никак. Мы просто взяли и засунули причек, QR-код в причек. Вот. И фактически причинить задача была причинить счастье. Да, мы вообще убрали, убрали онбордит коэффицианта вообще. То есть раньше я вот я помню, я подключал ресторан Пушкин. Я прихожу, а там 40 официантов, и я один такой в рубашечке. Вот. И они типа это в один день, а второй день я пришёл ещё 40 официантов. — Вот — других у них суммарно типа там на Пушкинрандот там как бы ну было очень много официантов типа вот. Потому что ну в разные смены же работают. И я притащил с собой эту коробку с карточкой. Вот у каждого конвертик был, который я руками запечатал. Мы там с вот с моим партнёром и с моей женой будущей тогда не поженились. раскладывали это всё по конвертикам — именным или просто — у каждого официанта был такой welcome, типа свёрнутая вручную такая типа инструкция с индивидуальным кодом, карточки, ээ пять карточек и всё это в красивом конвертике, который типа заворачивался мы там типа как бы вот как знаешь как бы немножко, наверное вдохновились Теньковым вот что тебе дают как бы конверт некий. Вот у нас было примерно то же самое, только мы как бы вручную всё это, — да, да. Когда тебе карточку там Рокет или Тиньков привозил, они давали тебе конверт, ты открывал этот конверт, и у тебя там фактически что есть инструкция с кор с пин-кодом, сама карта, ну и какие-то он и всё это в конверте. Вот у нас было — тоже то же самое, только мы это вручную всё там на Беломорской, короче, там расфасовывали. Это вот это было ужасно. — Вот и подключаю я этот ресторан Пушкин. И вот у тебя есть выборка там типа 60-80 официантов, и потом ты смотришь и, например, половина не пользуется. И ты понимаешь, что вот я говорил одни и те же слова каждому официанту. Ну вот кто-то там этим пользуется, кто-то нет. При том, что мы ещё и пользовались большой поддержкой самого заведения Пушкина — и собственника. — Ну не собственника, а управляющий. Дадада. Это на самом деле Пушкин был одним из первых ресторанов, которых топовых early — адопто, — кто в нас поверил Ага. и э-эл этому как бы толчок. И мы потом на бренде Пушкина выезжали. Все следующие 150 ресторанов были подключены с того, что с на Да, с нами работают ресторан. Вот. Дада. Да. Э, короче, да, то есть нас это, конечно, безумно сильно типа поддержало, но вот я просто помню, что вот этот онбординг официантов одного за одним, это достаточно трудоёмкий процесс. Раз. А, во-вторых, как бы ты вот в моменте понимаешь, как бы, что они не будут пользоваться, часть из них не будут пользоваться. Вот. И это было видно в какой-то момент по цифрам, типа, почему я говорю, что не было на этой модели MarketФ. Ты подключаешь заведение, в первую неделю ты собираешь условно 20. 000 руб. чевых в этом заведении, во вторую неделю 18, потом 15, и у тебя вы вы вымирает как бы заведение, да? Они забывают, теряют карточки, гости забирают эти карточки по приколу. Вот. ээ и так далее. То есть, короче, у тебя прямо вот неустойчивая модель. То есть ты подключаешь заведение, ты научился подключать заведение. С кост подключения заведения тоже вменяемый, но заведение по выручке как бы не растёт, а со временем вымирает. Вот. — И как бы ты понимаешь, что что-то идёт не так. И мы понимали, что как бы да, как бы главное сопротивление мы испытываем от официантов. Вот. Ну и

соответственно, как бы, когда мы увидели, что QR-код можно встроить причек, мы поняли, что это нужно сделать. — А какие после этого, на самом деле, полуреволюционного шага были динамика по метрикам? — Дада. Вот берёшь заведение, там мы это делали на группе Карьс. Вот, э, у них было семь заведений, семь заведений такие, да, — заведения. — И мы, они были уже подключены на карточках, и мы в трёх заведениях договорились сделать вот это абтесст ними. а QR-код в причек вшить. И как только мы это сделали, там, ну, группа А осталась такая же, группа Б выросла в три раза. Вот, — то есть, условно где-то 20, а где-то 60. 000 и — Пушки. — Группа А продолжала падать, группа Б продолжала расти. — А карточки, Б — Да, Бб курокод в прич. — Вот. Ну и всё. Как только мы это сделали, мы поняли, что типа только так теперь нужно. побежали писать плагины к Айке, кркиперу интеграции, вообще начали нанимать эти. — Сейчас одну секунду, смотри. А Теньков в типсах это сделал уже, да? То есть фактически вы просто их повторили и дальше вы конкурировали с ними, кто быстрее фрагменты рынка возьмёт. — Да. Конкурировали бизнес-девелопно в каком-то смысле. — Ага. — Егор рассказал о своём способе держать

бизнес управляемым, когда он активно растёт. Я же смотрю на это так. Когда компания быстро развивается, собственник часто начинает принимать решения по факту. Планы выполняются, всё хорошо. На мой взгляд, это ошибка. Ведь когда рост замедлится или сойдёт на нет, да, будет невозможно понять, почему так случилось и что стало причиной. Даже в хорошие времена важно держать руку на пульсе, смотреть на метрики, требовать результата ответственных, фиксировать как двигаешься цели и делать всё это системно. Чтобы этого добиться, я приглашаю навстречу. За 30 минут я даю сторонний взгляд на ваш бизнес и цели и показываю, какие инструменты внедрить, чтобы получить результат уже в ближайший год. Приходите, и вы получите экспрессаудит в вашей компании и персональный план роста, выручки и прибыли. Записывайтесь по ссылке в описании. Ну, достаточно распространённо. Я знаю

многих фаундеров, кто продавал корпорациям проекты. Даже корпорации тоже было. вижу, как они гибнут. Там у них не получилось, чтобы проект жил, а у тебя получилось, что он жил. Вот какие три фактора нужно фаундеру, если его приземляют компанию, он там работает, сделать, чтобы сохранить ДНК проекта? — У меня был в этот период, когда после сделки с Альфабанком Forge 30 дотрити у меня было достаточно много выступлений. Я всегда делаю дисклеймер, что как бы это наш опыт на примере нет монет, которые не являются как бы гайдлайнами и там типа не с большой долей вероятности не подойдёт другим бизнесам, другим проектам, там со своей спецификой, да. Вот. Но для нас сработало сохранить независимость, так отстоять свои границы, что типа даш совет директоров, да, вы наш акционер, но мы не согласовываем с вами как бы бюджет. Я могу как бы типа, ну или статьи вот этих расходов, да, типа мы сохраняем независимость во всём, кроме финансирования, когда дополнительное финансирование нужно. Сами принимаем решение, кого нанимать, какое кого не нанимать. А второе это как бы заинтересовать, вовлечь, построить какой-то личный коннект со всеми ключевыми стейкхолдерами в Альфа-банке. Ну, это, наверное, со времён Макинзи у меня был какой-то такой опыт, что типа как бы всё станет гораздо, знаешь, в Маккинзе есть старшие партнёры, и над ними часто шутят. Ну, их роль как бы это, то есть такие слзы ээ максимального уровня. То есть это люди, которые договариваются о проектах, даже деньги проекта не обсуждают, просто как бы, короче, это очень highлеevel люди с очень широким нетворком, которые суть и детали проекта могут до конца не понимать, но за счёт накопленного опыта они понимают на верхнем уровне, что нужно сделать. И они там на таком же уровне там SEO или акционеров как бы компаний, которым продают проект и общаются. И вот потом проект продаётся, команда его делает. И твоя задача, как команды, чтобы старший партнёр не пришёл и не захотел начать помогать. Вот. Потому что то есть дать ему какой-то комфорт недельными апдейтами какими-то как бы проактивным звонком одним для того, чтобы — регулярным одним звонком, — ну, каким-то звонком, да. Короче, типа твоя задача сделать так, чтобы он думал, что всё идёт хорошо и у него не возникало желание и всё. Главное, что у него было ощущение, что у тебя всё под контролем, чтобы у него не возникло желание прийти и помочь. Потому что это самое деструктивное, что ты можешь сделать, это взять как бы слишком хай-левелоного чувака. — Угу. — Чтобы он пришёл и помог тебе там в Макинзе с проектом на Земле внет монет, как бы с компанией на 100 человек. То есть как бы последняя, то есть моя главная задача была в том, чтобы Лёша Гиязов, Денис Осин, Владимир Верхашинский — не захотели прийти и мне помочь в как бы помочь мне принять какие-то решения, потому что — решил стать просто прозрачным, прорактивным. — Ну как бы прозрачным, понятно, прозрачным там ты всегда как бы остаёшься. Ты скорее как бы всегда показывать, что у нас есть план, мы понимаем, что делать, что у нас всё под контролем. Там даже когда что-то не растёт, — классике у нас есть план, и мы его придержимся, — придержимся, дада. Что достигли, то и цели. Вот. И короче вот это сохранение, построение отношений со стекхолдерами и менеджмент стекхолдеров в том смысле, что ты не хочешь, чтобы они захотели слишком глубоко погрузиться и тебе помочь, потому что это будет только дистрактить всех, на самом деле. Вот. Вот это вторая моя роль была как бы как такой investors relationships, я не знаю, как stakeholders relationships. — И третье, что сработало - это ээ тех же людей -э просить о помощи. Вот, например, там ээ как нам заставить всю сеть Альфа-банка продавать Чаевые нет монет в регионах. то тебе нужно, да, сделать этот стейкдер-менеджмент, но уже не как бы не твоего совета директоров, а людей, которые отвечают за бизнес в Альфабанке, убедить их собрать какой-то продукт, который позволит - в общем, который все захотят продавать, да, вот потому что никто не ну как бы розница никогда не захочет субсидировать, как бы, а, то есть, чтобы она теряла деньги на это, да, поэтому там они должны видеть, — да, да, то есть ты должен как бы соорудить реально какую-то — это твой третий пункт, чтобы выстроить, ну, сделать этот доп Лью донести. Ну, продумать, как собрать продукт, кото и потом построить сеть в регионах, как бы. То есть ездить, у нас была команда онбординга, как бы, регионов, который ездит и открывает, строит отношения на местах уже с директором офиса, условно, в Воронеже. Вот. Чтобы мы там провели обучение менеджеров, объяснили им, зачем менеджеру Альфа-банка, который должен открывать расчётные счета и зарплатные проекты, продавать нет монет, потому что за счёт этого он продаст больше зарплатных проектов конкретно там в ресторанах, условно говоря. Вот. И вот эти все вещи вот это, наверное, третий как бы как реализовать вот эти синергии. Тебя же зачем-то этот стратег тебе нужен был, да? Вот ээ чтобы какие-то реализовать синергии вот с этим стратегом. Вот реализация этих синергий как бы была длинным большим блоком, но очень важно. — Это всё делал, потому что наверняка были какие-то мотивационные стимулы после того, как альфа зашла. — Дадада. Ну — обычно что это? Это, не знаю, — у нас была мотивация на рост, как бы я всё — ахват, ой, проникновение. — Нет, на рост выручки. Вот. Ну то есть я приложил все усилия, чтобы только на выручке, потому что нас, конечно, на прибыль хотели мотивировать. У меня никогда на прибыль проекты не выходят. Типа ни в коем случае. Вот. Не потому, что стартаперы не как быть не короче, не потому, что стартаперы, знаешь, есть типа уметь — оценка компании выше, когда у тебя нет выручки, потому что ты как бы продаёшь обещание выручки, а как только у тебя появляется выручки, там начинают мерить по выручке. Как бы я просто искренне считаю, что типа не должен проект слишком рано выходить в прибыль. О стартап, да, то есть дискмер конкретно там стартап, он должен все деньги, которые у него есть, вкладывать в рост. Вот, чтобы росла капитализация, как бы. драйвер капитализации, которую я понимаю, что типа мне пришлось, ну, много обсуждали с Альфабанком, да, как бы что для нет монет капитализация, когда ты этот актив уже купил и никогда не собираешься его продавать. Я всячески дрался за то, чтобы это была выручка ээ

и Gn, то есть объём собираемых чаевых и выручка. — Ну, я бы на самом деле ещё предложил penнеetationре rate, целевые сегменты, но может это внутри ли — сложно мерить, на самом деле. Сложно мерить. И строго говоря, тебе не нужны 10 салонов красоты в Оренбурге. Тебе нужны один салон красоты на — тебе нужно, на самом деле, даже, может быть, три, но они дают GMV гораздо больше по правилу Парета. Да, верхни, — да, там даже там вот там типа это реально 10: од и в ресторанах тоже 10 к одному. Дада. Да. То есть как бы какое-то заведение — ээ в депо может генерить 100 млн руб. в месяц выручки, заведения, оборота за ресторана, да, ты-то как бы знаешь. Вот. А среднестатистический ресторан в Воронеже будет генерить четыре. Вот если ты любишь как бы свой проект, короче, многие вещи ты делаешь как бы просто потому, что нравится. Да, да, да. То есть как бы — ээ потому что там эффект от них может быть не скоро, да и в целом просто какие-то вещи делать там. — Ну, смотри, тут про навиц тоже вопрос спрошу. Как тебе вообще, как человеку, у который это был сооснователь, ну, в общем, фаундер, кофундер, э, у этого появился другой владелец, психологически не было тяжело? Мотивация не обрубилась? — Да нет, нет. Короче, — как ты с этим сработал? Ну, просто это не просто же. — Деньги как бы не главный мотиватор, да? То есть типа как бы и вот это владение как бы какая разница, что в РЛ написано, что Альфабанк ээ владеет сервисом нет монет, если фактически я им управляю. Да, — согласен. Ты создал, — по сути, я чувствую, что это мой проект. По сути, для меня это мой проект. Типа, — да, ты не сталкивался с ограничителями бюрократии и так далее. То есть как бы ваб такой, что это мой проект, типа я за него отвечаю. Ну вот мне, как Егору Высоцкому, как бы вот это важнее, чем то, что написано врл или сколько денег там и так далее. А деньги - это отдельный вопрос. Там поторговаться за свои условия - это как бы это в сторону. Но вот как бы вот именно с точки зрения — ощущения само самоощущения ээ мне было очень комфортно, что я ощущал, что это мой проект. — Потом из-за этого долго приходился. Меня заняло год переключиться, что я больше не владею нет монет. Э, что это больше не мой проект. — Это уже не работал там, — да? Я у меня был транзиition период, когда уже был новый SEO, что ты делал? — Когда был новый SEO, у меня был была задача как бы курировать команду типа порта. Как твоя голова справлялась с этим опытом? — А — как твоя голова с этим опытом справлялась?

справлялась? — У нас была прикольный момент. Вот это ту в Турции мы делали эту выездную сессию в рамках передачи как бы от фаундеров проекта — новому менеджменту. — И всё. Я собрались первый день. Я объявляю: "Я устал, я ухожу". Типа мы с Андреем уходим. Всё. Вот Игорь он теперь будет — всех ошарашивали. — Да нет, большинство знали, большинство были готовы. То есть, ну как бы, ну вот типа мы сказали, мы уходим. Всё, типа с теперь за проект отвечает Игорь. Мы на этой процесс вам должны, мы как бы как фаундеры хотим вам оставить на несколько лет вперёд тот вин, который у нас сформировался. Хотим его вам переложить в голову, чтобы при нашем уходе Vision перешёл к вам. Проходит 4 дня астроцессии, и я как бы просто её веду, типа, мне кажется. Вот подходит Игорь и говорит: "Егор, а ты правда уходишь? А то что-то не похоже". И я, да, типа, я просто как бы словами сказал, что теперь за проект отвечает Игорь, а потом просто взял вот так на себя одеяло перетянул по голове. У меня типа это мой проект, типа, но я ещё как бы сам не поверил в то, что я из него ухожу, — да. И а и вот когда Игорь это сказал, я извинился, заплакал — и, ну да, там как бы ну при как маленьком. И вот этот момент был переключательным. Вот как бы когда я понял, что типа да, Егор, ты типа ты уже со следующего вот ты сейчас возвращаешься в Казахстан за этой Турцию, и ты у на самом деле к этому моменту я уже был не директором. всё, типа, ты уже не директор, типа ты уже на самом деле как бы консультант, просто ты заканчиваешь передавать дела, но ты сам в это не веришь. Вот поэтому вот это само ощущение как бы для меня оно важнее типа было. И вот этот был момент переключения, что типа да, типа похоже, правда, я типа ухожу. И вот когда и короче только в конце страцессии, несмотря на то, что я её запорол в том смысле, что как бы я её провёл вместо того, чтобы реально как бы э типа отдать поляну уже Игорю, вот я как бы ээ ну в конце цель была достигнута. В концу страссии в последний день я понял, что я правда типа что это больше не мой

проект. Через сколько вообще вопрос в орбиту попал разговор про стратега с момента, как вы ушли из Макинзи? — Через 2 года, через полтора. — А почему этот разговор вообще встал? Это вы инициировали или наоборот вас приш к вам пришли? Ну — та там так развивалась история. То есть такой как бы вообще стадии развития нет монет. Типа стартап на свои деньги, привлечённые первые маленькие инвестиции — 3 млн руб. рост до ковида и на ковид мы уходим 5. 000 официантов в базе и обнуляется выручка во время ковида и мы единственный проект, насколько я знаю, который сохранил команду в этот момент. Типа мы никого не уволили, срезали всем зарплаты, все удалённо. И мы пивотнулись на время ковида, потому что, ну, ноль ноль выручки. Мы вот эти 5. 000 официантов трудоустраивали в Сбермаркет. работать. И нам платил сбермаркет за каждого официанта, который во время ковида выходил работать сборщиком или курьером. Им нужны были не против, потому — не то, что не против. Там как бы мы отправили — эсэмэски тысячам людей с где в эсмэске было там, если нужна там подработка на время ковида, вот ссылка, заполни заявку. Мы собрали с 1. 000 SMS 500 заявок. Конверсия была 50% заполнения заявки. было просто типа и мы потом вот трудоустраивали как-агентство этих официантов, типа собирали там документы, трудоустраивали их там в сберкет работать, и нам платили за каждого трудострого овца. Благодаря почему тогда почему ты считал тогда это важным делать? — Потому что иначе бы пришлось людей наших компании увольнять. То есть нам нужно было нахаслить какую-то дополнительную выручку. И единственное, что у нас было на это база официантов. — Как ты эту возможность вообще нашёл? заработать на HR. — Да я уже не помню, если честно. Типа на мы просто сидели, думали, как бы мы были под давлением инвесторов сворачивать, как бы разгонять команду и потом как бы замораживать проекты, размораживать после ковида. Но я очень сильно уже прикипел. И — ну на самом деле ты мог потерять позиции очень сильно, если бы, ну — у нас могли бы закончиться деньги, поэтому я как бы моя стратегия была, нам надо придумать, на чём мы можем зарабатывать деньги, кормить команду. — Отлично. — Ждать конца ковида. — Вот. И вот этим стало, а мы бы на самом деле, если бы ковид подольше был, мы бы ещё и в плюс на этом вышли, потому что типа мы не успели всех трудоустроить, кто хотел. Вот. И, ну, короче, вот за счёт вот этих э денег, которые мы заработали на HRстве, мы сохранили команду проекта по всем позициям. То есть типа антиинтеграция, Operations, короче, всех, всех, всех там это было всех всех, всех восемь человек, типа. Но главное, что это был костяк по каждому позиции. У нас был человек, который был в до ковида, понял, как бы мы построили все процессы, шак локдаун, и мы эту команду сохранили, — да. — И когда потом открывается — окно возможности, мы единственный проект на рынке, у которого есть команда. То есть все остальны чевые просто и clудтип. — Ну, я свечку держал, но я подозреваю, что скорее всего типа они команды частично ээ сократили. — Может не частично. — Может быть нечастично. Да. Ну то есть мы эти 9 месяцев я не знал, что — десятки конкурентов ты увидел, что прямо обмелело, да, немножко пространство на конкуренцию после ковида. — Ну да, да. Но что главное, что открываются веранды. За время ковида что произошло? Люди перестали QR-код называть штрих-кодом. Ну то есть благодаря ограничениям поняли, что такое QR-код, как его сканировать, как — на самом деле это было бы как там как пословиц, помнишь, поговорка: "До несчастье помогло". — Не было бы счастья, да несчастье помогло, да, — именно. То есть проникновение — QR-кода вообще, да? То есть типа — это стал триггер, да? Вид стал триггером адопtшена кр-кодов в стране. Главное, что люди научились их сканировать камеры телефона. То есть раньше, как бы, даже когда мы запускали нет монет, я не знал, что можно QR-код сканировать камерой телефона. Я партнёру прихожу, говорю: "Давай сделаем". Только я не знаю, как. Он говорит: "Да вон QR-код". А я такой: "Что такое QR-код? " Вон камеры наведи. Подожди, а как cloudтипS, когда вы вот внедряли — вообще в нулевой день, э, обсуждения идеи запуска нет монет, я не знал, что такое. — А, но потом, когда вы уже внедряли это с Айко, ты уже знал, как оно работает? — Так, нет, ну, конечно, — это же А это после ковида, — да? Да, я говорю про то, что ти Да. Вот, короче, после ковида люди узнали, что такое QR-код — и научились его сканировать камеры телефона. Отказались от кэша, потому что кэш как бы передаёт инфекцию. привязали Apple Pay, Google Pay, потому что дома сидели, транзачили и фактически расшили все три главных Bтlмека. Очень неудобно в вебе без с телефона вводить данные банковской карты, поэтому как бы конверсия в оплату сильно лучше моментальными платежами. Открывается после ковида всё. У нас в три раза вырастают метрики только на верандах Москвы в три раза больше, чем по всей стране, по всей базе ресторана до этого. То есть как бы — до ковида вы были в три раза меньше на всех ресторанах, чем здесь. Только на верандах. только на верандах в Москве в первую неделю после открытия ковида. То есть типа мы были вознаграждены как бы моментально за ожидание, — да? И дальше была гонка, кто сможет подключить больше ресторанов, потому что — между кем и кем? — Между всеми конкурентами, потому что одновременно все рестораны поняли, что нужно подключать сервис электронных Чувих. До этого, до ковида мы уговаривали рестораны подключаться и, ну, как бы запускалось какое-то сарафанное радио, что кто-то видел, что кафе Пушкин подключилась, обращался после ковида все одновременно плюс-минус рестораторы, ну, утрирую, да, то есть типа объём заявок, сколько заведений хочет подключиться, был сильно больше, чем мы могли подключить. И так было, я подозреваю всех конкурентов. Наше преимущество было в том, что у нас была команда костяк сохранена. Поэтому мы просто начали нанимать этим людей и этим людям новых людей, — да. — И мы за 9 месяцев — база у вас была подготовлена фундамент база, да, база сохранена была. И на этот костяк мы быстро наняли людей и за 9 месяцев стали номером один на рынке. Хотя на ковид мы уходили номером два или номером три по размеру. — А с кем вы боролись-то? Вот. — Ну это как раз были чаевые просто и cloudтипs вот на этот момент. И мы просто смогли выиграть операционно, что мы смогли подключить больше всех заведений. То есть не было проблемы поиска заведений. Все заведения сами приходили. — Вот эти 9 месяцев там было окно возможности — 9 месяцев. Мы за эти 9 месяцев выросли в 20 раз. И — нас купил Фифабанк. Отвечая на твой вопрос, почему, — да, — э — когда этот бурный рост пошёл, вот в этот момент биктехи обратили на это внимание. Яндекс, ээ, Тиньков относиться. — Это был входящий лид к вам. — Нене не, это сейчас расскажу. Короче, мы поняли, что после ковида для всех и теперь как бы для всех стало очевидно, что это бигдил, как бы, что это там большой достаточно рынок, потому что то, как сильно выросли чаевы с одного заведения после открытия после локдауна, стало понятно, что моя финмодель точно ошибочная. Вот то, что там bottom up не сходилось уже, что типа как бы ты видишь, что у тебя одно заведение генерит столько, сколько твоя фимодель. Ты думал 10 заведений будет генерить, — как бы, да, начался бурный рост рынка, и в этот момент на рынок подтянулись Сбер, Яндекс и так далее. Стало понятно, что всё, вот-вот на этом рынке начнётся жёсткое месиво. Вот Красный аке. У нас были только частные инвестиции — небольшие, причём — небольшие, да. Ну, мы как бы мы подняли немного денег — после трёх ещё что было — помощью пять или семь. 5-7 милн. — А всё остальное жили на своё. — А там у нас не очень зарплат много было ещё. Выручка какая-то была. — Не, ну я говорю от выручки, то есть реинвестирова, — да. И вот эти 9 месяцев был бурный очень рост. Там много, на самом деле, там за это время произошло. В этот момент мы изменили ма с апреля, наверное, с мая даже, да. — Ну, когда я там мы открыли уже го — мае до декабря, да. — Да. И вот в феврале, да, и в феврале два перго была сделка СФБанка. — Мы поняли, короче говоря, что вот-вот начнётся Красный океан, у нас доступ к только частным инвестициям, и скоро соревнование начнётся большими бюджетами, там кратно превосходящими, то, которые мы можем привлечь частным образом. И мы стали понимать, что нам

нужен как бы корпоративный капитал. — А это твоя идея была, что нужно было или кто-то проконсультировал, прокомментировал? Да, не, наверное, там поскорее наши или внутри, как бы, может, с инвесторами мы как-то это обсудили тоже, что типа как бы а можем ли мы 30 минут запахло борьбой и можете не выдержать, да? — Ну да, да. То есть стало понятно, что вот-вот начнётся ээ месиво и должны будут длинные деньги. — Почему я это отмечаю? Потому что, ну, там часто бывает, что фаундер не чувствует эту проблему и то есть начинает как бы двигаться только тогда, когда он столкнулся с ней. Поэтому вот то, что там ты и вы предугадали, это же определённый, ну, как бы, ну, навык или чуйка, это является рецептом, ну, элементом рецептого результата. — Ну дада, да. — О'кей. — И мы начали искать стратега инвесторами. Вот. И, ну, а, и как бы много с кем-то общались, на самом деле. — В смысле со всеми бигами, да. Срого говоря, со всеми. Вот даже с теми, которыми, которые связью занимаются и в целом к чаевым они не имеют никакого отношения. Альфа, ну, мир тесн, видимо, они услышали, что там мы с кем-то общаемся и — к нам пришли. — Сами пришли. Ну, после, — ну, мы как бы мы не скрывали, что мы ищем инвестора, а они не скрывали, что им интересен этот рынок, как на нам сделали интро. То есть такое как бы обоюдное обоюдное. На навстречу мы как бы

бы — или кто написал? — Зугерберг позвонил. — Я не помню, кто написал. Ну, как раз Денис Осин был наш как бы главный интересант со страны альфа, главный спонсор, как это называется. — Вот. Ээ и вот там мы с Денисом провели первую встречу, потом он привл привлёк там всех других ээ SEO минус один фактически на нас посмотреть. И мы очень быстро сделали эту сделку, месяца за три. Вот супербыстро. Вот и она как бы по что значит лидер там, который бы локомотивом расталкивает. — Ну там и среда, я так понимаю, что была в целом гибкая. Ну ещё и — ну и вообще типа в целом все же ходят в рестораны, да? То есть все эти людини, — да, они все понимали как бы — что за продукт. Дадада. Вот поэтому — очень быстро мы провели сделку и она как бы она выглядит как покупка сервиса на 100%, что и, собственно, есть. Но как бы структура там мотивации и выплат была такая, что фактически это инвестиция. То есть как бы просто, чтобы не было там проще для цели управления компанией, тебе проще иметь 100% как бы компании.

— Слушай, а вот что ты считаешь в корпоративной культуре и вообще в целом в модели Макинзи таким уникальным, гениальным, что позволяет растить лидеров? Ну вот мне, конечно, кажется, что это и для меня очень сильно сработало вот этот майнсет, как бы client first. И м типа, что вот, ну, фактически, что это значит? что мы как бы всё делаем в интересах клиента, да, то есть типа мы выиграем только если выиграет наш клиент, и мы как бы на это э- направляем всё, все ресурсы и все интересы, всё как бы все решения, которые мы принимаем, мы принимаем в интересах акционера клиента, да. И на мой взгляд, это как бы ну очень крутой при, который ещё сочетается с кучей других важных values, да, по про там заботу о сотрудниках и про новые при этомы и про планку качества, которую мы должны деливерить, да. Вот как бы меня Маккинзи очень сильно вот за счёт этого научил. То есть — потом в нет монет мы очень следили за тем, чтобы вот этот пользова, короче, — чтобы клиентский сервис, да, удовлетворял некой планки. Вот эта планка качества, мне кажется, что ты как человек там считаешь достаточным для того, что эта работа сделана, да? Вот эту планку качества внутреннюю для меня Макинзи очень сильно подняло. Вот и я, соответственно, её стараюсь как бы транслировать команде в проектах и всех как бы пушить, чтобы мы эту планку качества всегда сохранили.

— Мы же уже поговорили с тобой, что было с продуктом в самом начале эта карточка. А что в момент твоего ухода вообще из проекта? Это из себя представляла. — Мы когда уходили, мы сделали выездную страцессию в Турции, по-моему, почти на неделю. Вот. Все менеджеры. — Ну да, не, не за счёт альфаы, за счёт бюджета нет монет. То есть как бы нет монет уже, — да. Согласованный бюджет был на год там, наверное, да? Вот. — У нас вообще типа у нас очень было всё гибко в этом смысле. То есть мы не согласовывали с альфой прямо бюджет, мы согласовывали цели какие-то, но у нас нет так не было такого, что типа у нас было это одно из одна из причин, почему, например, э нет монет в альфе вообще выжил, потому что нам не навязали никакую бюрократию, интеграцию и так далее. То есть нет монет развивался под крылом Альфа-банка как отдельная компания, будучи как бы бенефициаром всех всей помощи Альфабанка, но не встраиваясь во внутренний процесс. У меня даже не было почты с доменом как бы там alpha. ru или что, то есть типа как бы и мы там немножко принципиально это делали, потому что мы знали, да, чем это нужно. — Ну и от альфа как бы в этом смысле был саппорт, что они такие: "Да, да, развивайтесь отдельно. Просто будет совет директоров, типа мы там будем вас курировать". Но у нас не было такого, что мы там статьи расходов согласовывали какие-то. — Ну это достаточно благодатная почва для стартапа — очень. — Потому что есть другие биктехи, в которых, знаешь, — проект заходит и далеко ходить не надо. Можно цвета перечислить, но мы их не будем перечислять сейчас.

— Как тебе кажется, вот этот подход, он транслировался от кого? От Верхошинского. — Нене, не, это наша была инициатива, типа не затаскивайте нас внутрь, дайте нам — Ну они же поддержали, могли бы не поддержать. Да, да, да. — Ну, то есть вот этот дух свободы, ты его выгрызал или это достаточно хорошо было принято? — Достаточно хорошо было принято. — И вот как тебе кажется, причина этого достаточно хорошего приёма, это слабость управления или наоборот мудрость в управления? — Да не, ну конечно, мудрость управления. — И вот от кого это веяло? — Осен Верхашинский. — Ага. — Гиязов. — Со Верхашинским много пересекался.

— Ну да, да. — Как тебе стиль управления его? Ну и вин. меня вдохновляет то, насколько он сформировал такую вот идеологию вокруг веру в себя. То есть вот то, как альфа, как любой сотрудник Альфа любит Верхашинского и любит, в смысле верит в Верхашинского и слушает Верхашинского, это дорогого стоит, не он, то есть как бы я думаю не нуждается в том, чтобы там я расписывал комплименты, как бы понятно, он типа как бы очень сильный менеджер, очень крутой мужик и типа классно там, ну, под его руководством альфа очень сильно выросла. Но помимо вот этого, помимо менеджмента, мне кажется, удивительно нас, как ему удалось вот вокруг себя построить, ну, не образ, я не знаю, как бы роль какого-то, то есть и — идол — идола, дада. Вот, ээ, — ориентир, ролевая модель. — Ну да. Вот какая какая-то, да, то есть какая-то вот культ личности какой-то, да. — А за счёт чего, как тебе кажется, это произошло? Мне кажется, за счёт То есть он производит, ну, бы он очень человечный, то есть он как бы очень простой в общении, на самом деле, да? То есть ээ ты с ним общаешься, вот, ну, как ты не чувствуешь, что То есть я вот сижу там где-нибудь ээ на веранде, завтракаю в Москве, он проходит мимо, меня узнаёт, подходит, анекдота сказал. Вот, ээ, то есть как бы и это вот типа, ну, вот мне кажется, вот эта человечность очень сильно подкупает. Алексей Гиязов, как тебе? Ну, — Лёша, конечно, типа, нет монет. Э, я вообще, типа, я до сих пор не могу понять, почему нет монет. Все внутри альфы так поддерживали и любили. Мне кажется, просто по-человечески, типа, мы сошлись. Вот Лёша, когда это ещё потом сейчас он уже к нет монет непосредственно отношения имеет, но изначально

изначально Лёша просто помогал. Вот просто потому что не в падлу, типа помогал как бы и деньгами. маркетинговыми и идеями и там включением даже соц прокачек соцсетей, да, даже я тоже мой Forbes 30 дотрицати - это чисто маркетинг Альфабанка. Как бы я о нём изначально и не знал и не подался бы сам туда, если бы мне альфабанк маркетинга не сказали и потом мне помогли с промоушеном, чтобы за меня там люди проголосовали. Вот. То есть как бы и потом у меня ещё один там отдельный перснал есть, как бы когда я уже был не в Альфа-банке, вот уже и как бы когда потом я там к Лёше обратился по личному вопросу, у меня там просто там у друга мальчишник был, вот Лёша всё бросил и мне помог. Ну ещё на самом деле там главным саппортером, конечно, то есть Верхашинский вовлекался, Михаил Маратович даже чуть-чуть вовлекался и Да. — Вот. Но — вовлекался в Нет монет. — Нет монет. Дада. Да. Вот. Но больше всего вовлекался кажет Денис Осин, типа это наш изначально человек, который принял решение, набрался смелости купить этот актив. — Он отвечал за что? На тот — за малый, малый и средний бизнес. — А, короче, и он как бы наш главный изначально инициатор как бы сделки и потом председатель совета директоров всю дорогу. Вот. И он, конечно, там, то есть и канал привлечения, когда менеджеры Альфа-банка в регионах продают, — да, и ну, короче, вообще всё, типа, весь фандрейзинг, который уже нет монет делал внутри Альфабанка. То есть, конечно, там как бы больше всего ээ руку приложил Денис Осин. Вот. Потому что изначально и он как бы этот актив как бы взял на себя ответственность его приобрести, потому что он его него поверил и в нас поверил. И потом как бы вот как бы под его руководством как бы патронажем мы и выросли. Вот. — Ну вот смотри, достаточно уважаемые люди, четыре человека ты назвал. — Я вообще я тебе говорю, я не понимаю. — За счёт чего? То есть может быть не задавался вопросом? Может быть, дело в тебе в том числе и в команде. — Нет, нет. Короче, я, к сожалению, слишком поздно понял, зачем вообще нас Альфа купила. Вот я это как бы мы Нет, монет офигенный проект, типа я не до конца понимал всю дорогу в чём именно. Я всегда думал, что нет монет. Силён тем, что у него много официантов. Э, официанты у каждого есть там под капотом как бы банковская карта, на кото как бы у них деньги там лежат, то есть все чаевые там аккумулируются. — Мне всегда казалось, что, ну, долгое время, типа, всю дорогу до сделки и существенное время после сделки, я думал, что нет монет. Это про оборот. вот этих денег про базу официантов, про вал, да, про объём, про как бы про денежную массу и про количество официан. — Окей. Про проникновение. Да. — Да. А только потом я понял, что нет монет - это мм как бы

главная сила нет монет - это то, сколько раз люди сканируют QR-код и видят всплывающий экран. Нет монета, проект Альфоабанка. Вот. Потому что это самый awareness, на самом деле, — конечно, да. То есть это вот как бы нет монет, это там как бы потом я понял, как на это больше смотрит банк, что это не про то, что мы 180. 000 официантов подключили как бы к нашему сервису, и они там нами регулярно пользуются, собирают там больше половины своих там своего дохода через нет монет. Это про то, что у тебя есть 3 млн гостей в месяц самых платёжспособных людей в стране, которых ты никак по-другому не затаргетишь, да? Э, не смотрят телевизор, — они купили канал, на самом деле. — Фактически, да, это типа — канал, — надо это сравнивать с флайтом. Вот не я сам эту мысль придумал, это сравнение. Это вот типа на одном из там советов директоров. Вот. Короче, да, в общем, нет монет - это мм плат как бы продукт, которым пользуются самые платёжноспособные люди в стране плюс-минус каждый день. И эти люди в других каналах до них сложно очень дотянуться, — да? А через этот канал ты, ассоциируясь как бы как банк с этим хорошим продуктом высокочастотного использования поёспособными людьми, ты фактически покупаешь доступ к этим людям. — Да, у меня не так много работодателей.

Вот Fast Lentures. Я оттуда, знаешь, вот настолько удачно был заход в корпорацию на старте, ну там на магистратуре, когда я в Вышке учился, что я оттуда и идею боль посмотрел, и партнёра нашёл, и деньги от руководительницы поднял, и ещё большое количество специалистов, знакомых, ээ, и друзей нашёл. То есть прямо отлич охота. Да. — Да, да. — Вот ты с собой что из Макинзи, э, забрал? — О, да. Ну вот это точно типа как бы точно вот чего вот когда я перешёл ушёл из Макинзи, я не осознавал, чего мне будет больше всего не хватать. Вот именно вот уровня людей как бы с которыми ты каждый день работаешь и как бы э как бы какого уровня у тебя должна быть как бы команда, да? э-э, что будешь что-то крутое делать. Вот и я забрал вот эту внутреннюю планку собственного качества, да, про которую я говорил. И, ээ, второе вот, ну, типа вот это понимание, что как бы нам вот нужны люди, которые вот так готовы работать. Вот, э, то есть вот эту веру, веру в то, э, в команду, в ээ ну да, вот в людей, в людей. Ага. образ некий того, с каким как с какими людьми я хотел бы работать, что-то строить. — Э, хочу тебя спросить про э историю, связанную с медными трубами. То есть в какой-то момент времени пришла определённая известность, ну и сервис стал развиваться, ээ и партнёр зашёл серьёзный, и Forb 30 до тридцати, и ты достаточно юный, и в этом возрасте могло кукуху-то свинтить. Вот как ты прошёл эту этот этап? Да, ну, со стороны, со стороны надо, конечно, судить, но я считаю, что без ущерба. — Вот, короче, достойно. — Дадада. Ну, короче, — у меня в тот момент ещё родился ребёнок, то есть и мне было немножко, короче, недоел. — Сколько тебе было тогда? — 26 получается. Вот. А, родился ребёнок, и поэтому у меня приоритеты все были, как бы, как поспать, там ребёнка накормить и, в общем, с ума не сойти. Поэтому свалилось реально типа эти выступления и так далее, но как будто бы не было времени, чтобы в это сильно поиграться, заиграться. Вот. И может быть это и помогло. То есть фактически ничего не то есть был такой период вот, но у меня остались те же друзья. те же там привычки и так далее. То есть как бы этот период был просто для меня интенсивным, новым, прикольным 100%. Но из-за того, что были как бы параллельно коляски, ребёнок и так далее, плюс сам проект, типа нужно только успевать было за ним расти, — особо поиграться вот из за как бы удариться в эти медные трубы и не получилось. Володь, тебе нравится здесь, в этой, в этом городе, в этой стране? — Да. — А чем тебе нравится этот город? — Да. — Хорошо. — Ты часто с папой гуляешь или папа чаще на работе находится? — Да, — часто. Да. — А куда ходите с ним? — Да. Су. Ты что, ты балуешься? Да ты балуешься. Егор, скажи, а тяжело с молодым ээ ребёнком вот в этом новом городе? — Ну слушай, аккуратней, просто в камеру не ударься. Ээ тяжело было переезжать. Вот мы просто что-то вся поверили и с Казахстана переехали сюда с тремя чемоданами. И вот Алёна с Володи все вместе и шарились тут по Airbnb типа месяца полтора, пока не нашли квартиру. Мы переехали шесть раз типа из разных Airbnb. И вот это был, наверное, такой тяжёлый процесс. А потом всё у нас как-то встало на рельса, садик, сейчас школа уже. — О'кей. Прошла сделка с Альфой. Ээ дальше

какое время тебе примерно, ээ, ну, дали на то, чтобы полностью передать дела? То есть какой период? — У нас было ровно 2 года. Заранее было оговорено так называемый локап период, за который мы постепенно получали деньги за сделку. привязана к результату как бы роста проекта. Поэтому я и говорил, да, что это как бы скорее инвестиция, чем выкуп, — да, — а по смыслу, да. И было 2 года, и я почти все, ну, то есть полтора года где-то был в России. Потом был сентябрь двадцать второго, я уехал в Казахстан. С сентября двадцать второго где-то 10-11 месяцев я пробыл в Казахстане. Спустя где-то полгода там, 4-5 месяцев, может, я начал делать визу talent Global Talent визу сюда, в UK Британию. Да, — я очень долго выбирал, куда переезжать. На самом деле у меня был целый эксель на тему выбора города для жизни и со своими весами, факторами, интервью как может быть человека из Макинзи. И я фактически выбирал между Лос-Анджелесом, Лондоном и Амстердамом. И вот там по совокупности фактора Лондон. — Что по каким факторам? Ну вот в конце в финале остался из всех городов, которые я смотрел. Ну там требования были такие, чтобы английский был основным языком, на котором можно интегрироваться в среду, чтобы это был мегаполис, потому что я как бы понял, что я бы хотел, то есть, короче, мегаполис, типа, чтобы город сам по себе был большой и в нём можно было сформировать комьюнити, чтобы им миграционный процесс был какой-то понятный, да, и а-а да, это, наверное, основное. Вот. И, короче, Лондон выиграл относительно ле по двум причинам. Всегда гораздо проще сделать визу, Global Talent визу, чем О1 в штат, да. И а второе, он всё-таки дешевле Лос-Анджелеса очень сильно. Вот. А Таймзона — Ну да, по-моему. Да, по моим оценкам, да. И даже когда я тогда сравнивал, грубо говоря, Лондон был бы его не сравнить по качеству с Лос-Анджелесо. То есть Лондон сильно выигрывает. — Конечно, конечно, — потому что там, ну, в ракобесие не стали. — Ну, я, видишь, мне визу не дают. Я как бы оценить пока что не могу, но наслышенно, потому что я много казв интервью провёл. Вот. И — а почему не дают визу? — Ээ, из-за того, что я физик по образованию, русский паспорт и AI стартап. Вот это три фактора как бы все контрибютят то, что я — троянским конём. Да, да. Вот. ээ и как бы физик ещё, типа, тоже как бы исторически как бы не самая популярная, короче. Ну, часто для подозрения на шпионов. Вот, короче говоря, они дают мне визу, и я с огромным удовольствием переехал в Лондон. Очень кайфую от жизни здесь. Мне безумно нравится. И я особенно кайфую, знаешь, от людей. То есть типа вот здесь ээ понятно, что ещё Лондоне все живут в своём пузыре. Я во многом живу в русскоговорящем пузыре. Понятно, что у нас есть клиенты, там инвесторы и так далее. Местные, кстати, инвесторы тоже много, но как бы вот тут очень легко жить полноценной жизнью в русскоговорящем комьюнити. Вот — здесь качество российского коммьюнити очень высокое — и не только российского. То есть здесь очень много, — да, здесь качество русскоязычного коммьюнити очень высокое. — Да-дада. Это точно типа и фаундеров, и разработчиков, и просто нормальных ребят, и креативных ребят. То есть сейчас сюда, например, многие компании из US переводят, а к контент продакшном, которые занимают, переводят сюда людей. Вот. Потому что здесь дешевле и это как бы, я думаю, Лондон станет большим бенефициаром. То есть, ну, как бы здесь происходит много всего плохого и там не вкладывающего в рост экономики. То есть я как бы не могу сказать, что прямо я в восторге то, что сейчас происходит с точки зрения налогообложения и вообще стратегии. Вот. Но э over как бы я — А что бесит вот с точки зрения налогообложения? Ну, как бы давай, я не эксперт, — да, — но если на пальцах, то если твоя экономика завязана на обслуживание капитала исторически, здесь банки, финтех, legгл вот это, да, как бы это кормят Великобританию, то делать так, чтобы капиталу было дороже здесь находиться, довольно тупо, потому что если удёт капитал, ты рубишь сук, на котором ты сидишь. Да, — и сейчас изменения в налогах как раз заключается в том, что раньше ты облагал налогом только капитал, который ты завёз в страну. Теперь, спустя несколько лет у там у бизнесменов, у которых есть источник дохода за рубежом, грубо говоря, облагаться будет всё, весь твой общей мировой доход. У тебя есть несколько лет, чтобы его сюда завести. — 4 года, кажется. Да. — Да. Но потом у тебя резиденство, именно резидентство, 4 года — резидентства. пока у меня не прошли мои налоги, мои доходы за рубежом не облагаются налогами Великобритании. Это замечательно. Но потом начнут облагаться, и люди, которые здесь давно живут, раньше не платили налоги э с капитала, который был заработан за рубежом и не заведён в Великобританию, теперь начнут за это платить. И ещё и в целом на бизнес типа повысили. — Вот, не знаю, недавно, где-то полгода назад. — А какой процент ты платишь с подоходного? Нуно, подоходноя. — Не подоходная здесь. Та на самом деле довольно вменяемая лесенка. Как бы она как бы понятно, что высокая. — Я сл про 50%. — До 50% она доходит леси — до 50% подоходного налога, друзья. — Ну да, да. Ну это, наверное, как бы это везде, да? То есть те как бы понятно, что это нельзя сравнивать лоблоп с НДФЛ. Вот. Но если ты начинаешь считать, например, на процент налога на разработчика, который зарабатывает 100. 000 фунтов, то есть там миллион руб. в месяц, да? Вот, то есть какого-то там синьора, сеньорного разработчика, то 45% как бы сверху ты должен за него заплатить, да, что привыс минус столько же, то же самое, что в России. Вот поэтому я как бы м дам как бы это сильно очень контрибьютит, когда ты зарабатываешь очень много. Вот. Но когда это меша — сильно там тычитаешь 50% платить, когда ты зарабатываешь 500. 000 долларов в год, да? Ну, если ты зарабатываешь как бы там 100. 000 долларов в год, то твои налоги 100 — 100. 000 фунтов, наверное. Дада. Да, 100. 000 фунтов там. Да, они, ну, как бы хотя бы находятся в рамках разумных. А — это сколько на 100. 000х? Это 10 млн. — Эффективно, наверное, будет ээ 35% с учётом всех лесинок, если я правильно считаю. Вот. Потому что, да, ты takeхоome со 100. 000. Я думаю, takeк homeхом будет 6567.

— Доволен ли ты ценой, по которой тебя купили? Это первый вопрос. А второе, если бы ты заранее в прошлом знал, на что какие метрики нужно было влиять, чтобы увеличить цену, что это были за метрики? — Нас недорого купили, там я не могу точно цифры называть, но это соответствовало стадии развития проекта. — Ну, в открытых источниках то, что блуждало, ты можешь как-то относиться к 4 млн долларов. — Ну там это приблизительно. — Вот и как бы соответствовало стадии развития проекта. Но опять же я на эту сделку смотрел не на для нас и деньгами, и по смыслу это был не exit, араound инвестиций. То есть как бы экit - это был для инвесторов, которые там, ну, хорошо заработали наши инвесторы, они очень хорошо зашли, поэтому — 3 5 7 млн, я помню эту сумму. Да, — да, да. Как бы для них в этом смысле это был экзит, для нас это был такой большой раунд инвестиций, переход от как бы частного финансирования корпоративного. А наши доли всё равно выкупались как бы от будущих достижений, да, и как бы мы сохранили как бы всю мотивацию там на развитие проекта и так далее, да. То есть для нас как бы я бы, короче, тут не нельзя это называть экзитом, да. Экзит случался в течение следующих дву лет. Вот, э, в, ну, там по мере того, как мы росли и растили проект внутри Альфа-Банк, у нас именно это всё направлена была вся мотивация. только время. То есть как бы может быть мы бы стоили больше, если бы ещё полгода подождали, но при этом, если бы на мы подождали 9 месяцев, мы бы стоили меньше, потому что потом — гонка началась и нам бы не хватило денег, и мы были бы деспет, как бы, и нас бы ещё прожали. Это удачный момент был. Всё-таки — это было необходимо у то как бы там, ну, никогда ты точку идеальную не найдёшь, ты же никогда не знаешь, в какой момент типа мом на диване люди много знают нас. — Да. В тот момент это было очень правильное решение и как бы и момент был очень подходящий. В общем, — хорошо. — Типа у на Да, да. То есть как бы лучше могло было бы быть только то, что вот если бы Сбер вышел на этот рынок чуть попозже, то я бы к моменту этому мы бы были бы чуть побольше и стоили подороже. Да. — Вот. Но — вас напугал, да? — Ээ, ну да. Но на этот раз вот как бы если Тиньков нас напугал, но всё было нормально, то когда Сбер выходил, мы уже знали, предполагали, что начнётся, да, вот эта игра бюджетами. кто больше заплатит заведению за то, чтобы собирать у них челевые, да, — и вот эту гонку мы бы не выдержали вообще. И нет монет, если бы, если бы Альфа не купила нет монет, ну или как бы если мы эту сделку не сделали и, допустим, — сказали бы: "Нет, мы на частном финансирование это сделали", скорее всего, нет монет бы сейчас не существовал. То есть — и мы не сидели бы здесь, — да? И мы бы не сидели здесь, — скорее всего, — да. Поэтому, короче, момент продажа выбран был правильным. могло нам повести, что, например, эта гонка началась бы чуть попозже, и мы к моменту вот этой сделки были бы чуть побольше и заработали чуть побольше. Могло, но как бы орол — я всегда держу в голове, что когда мы запускались, мы вообще не собирались на этом деньги заработать. А какие, а

всё-таки деньги заработать. — Дадада. — У меня есть отдельный стендап на тему корпкультуры. Нет монет. Давай я быстро расскажу. — Давай. — Какой-то год типа настолько купил Альфабанк. Вот. Э-э, но уже купил. То есть представляешь, типа, я надеюсь, меня там ретроспективно никто за это не накажет, но мы уже принадлежим Альфабанку. У нас ещё там типа 25 человек в офисе три комнаты. Ээ ещё не успели в новый офис переехать. Вот-вот переедем в новый офис, сделаем там ремонт. Ремонт делаем, разумеется, как бы суперэкономно. Вот поэтому ремонт помогает делать мама моего партнёра, которая дизайнер интерьеров. То есть она задизайнила нам офис. Вот мы там почти бесплатно по меркам. Мы, когда сравнили с альфой, мы открыли на квадратный метр офис в семь раз, по-моему, дешевле, чем стоит любой офис Альфа-Банка. Старый офис, но мы уже как бы часть Альфа-банка. Картина такая, утром четверг, типа утром приходит девушка в офис, клиентский менеджер, открывает дверь, она открыта, типа забыли закрыть. заходит и прилипая к полу, потому что на полу разлито винища, которое за ночь, э, за ночь испарилась и просто осталась такая липучка. Она подходит к своему рабочему месту, на котором лежит коробка с пиццей, и в этой как бы коробке ещё какие-то типа пробки от, ну, короче, всё просто типа завалено — э едой от тусовки. В среду вечером было накурено, открыли окно и от этого комнате просто ужасно холодно. На стене, на входе в мой офис висит фотография операционного директора, налепленная на голую бабу. Вот типа, и там что-то какая-то шутка написана. И вот это всё — типа последствия того, что мы отмечали там что-то рандомное в среду вечером, типа просто типа допоздна заработались и решили закуражиться. Да. В тот момент все курили дулки в офисе. Можно было курить. — Ну вот, ну знаешь, вейпы, наверное, это называется дулки. Мы их соски называли. Вот. — И эти соски продаёт операционный директор. Есть QR-код отдельный, разумеется, нет монет, по которому можно закинуть. То есть ты можешь подойти в шкафу, взять себе соску и по QR-коду её оплатить операционному директору, который ещё делает такой как бы — у него своя компания, что ли, — ну у него свой такой Саид Хаслн их из Китая, потому что все их курят, они очень дорогие, они стоят там 200 руб. за штуку, и он их по 70 руб. заказывает из Китая, по 100 продаёт. Все, всем, все в плюсе. Ну, типа вот этот как бы разброд и шатание полнейший. — Я веду — на тот момент ещё синки полуматом. Вот, ну, в смысле, не всё время. Ну, короче, я ругаюсь, как бы все в компании позволяют себе ругаться матом вот на любого рода мероприятия. И шутки, которые мы себе позволяли часто, то есть ипогей шуток - это шутки про мёртвых родителей твоего коллеги при всех. Ну, как бы понятно, что он сам как бы про них про это шутит, типа сам начинает. Но тот факт, что два человека могут стоять и обмениваться шутками про, — да, — ушедших родителей при других людях. — А — вот это то примерно, как бы в каком состоянии находилась корпоративная культура. Докуда я её до допустил ей до белого воротничка Макинзи сейчас просто взрывается и рушится. — Вот. И потом мы делаем вот этот выезд в Конакова, — да, — и разбираем там этот, он делался мной вообще для другого, типа, для повышения эффективности. Но там была у нас там сессия на 4 часа, где люди чуть не дрались, выходили из комнаты, когда мы обсуждали вот эту вот этот элемент корпоративной культуры. И оттуда мы вернулись, если честно, совсем другой компании. То есть мы, короче, мы планировали обсуждать там эффективность и типа ценности, но применительно к работе, а потом как-то нас в этот процесс вырулил в то, что нам просто надо перестать быть мудаками. Вот типа. И мы вернулись оттуда. Мы как раз

возвращались оттуда в новый офис из вот этого старого офиса, где вот этот разброт шатания. — И в новый офис мы заехали с новыми правилами, которые для нас были просто прорывными, но тоже могут звучать смешно. были выделены комнаты, как бы все кабинеты были разделены на те, в которых можно курить и нельзя курить. И

правило было такое. Мы тогда узнали и применили подход виктимблейминга, что этим нельзя заниматься виктимблеймингом. То есть если в комнате есть хотя бы один человек, который не курит сам, в этой комнате нельзя курить, потому что ты никогда не знаешь, он сам, — как бы, — он боится сказать, что он ему не нравится, что вы курите, или ему реально норм. Мы перестали ругаться матом вообще, типа, в налю то есть один на один, конечно, нет, но как бы мы перестали ругаться матом на любого рода встречах, звонках, мегакорпоративных мероприятиях. Мы ввели правила, что нельзя бухать в офисе до определённого момента, то есть там до 8:00 вечера, и что человек, который организовывает тусовку, да, что в будние дни нельзя кре пить крепкий алкоголь в офисе и что то есть, грубо говоря, пиво вино и что человек всегда должен быть человек, который отвечает за эту тусовку, и он оплачивает уборку. Вот заказывает прямо уборку. То есть ты не можешь как бы остаться тусоваться, если ты не оплачиваешь потом уборку или не обеспечиваешь полностью уборку офиса самостоятельно. Короче, — этот срач на в Редисоне в Конаково был инициирован кем? То есть кто был? — Короче, я, если честно, вообще нет, нет. Типа мой партнёр, как бы, который гораздо более там — такие вещи замечает, чем мне казалось, что всё хорошо, мне казалось это прикольно. Мы стартап, мы при этом строго говоря, мы очень много работали. типа среда вот и мы там, например, типа единственное, на что я ругался, когда я слышал, что человек разговаривает по телефону с клиентом и на фоне кто-то орёт, вот типа вот это вот это мы типа не допускали вообще. То есть, грубо говоря, полнейший бардак у нас был внутри, но в наружу как бы стандарт качества, который мы отдавали, был очень высокий. Но мы вот в какой-то момент поняли, что внутри так дольше, да, больше не может продолжаться. И вот эти все вот как бы драконовские меры, да, да. А шутки мы ещё запретили, да? То есть, короче, мы прямо часа два обсуждали, почему нельзя шутить шутки про мёртвых родителей, типа при других людях. Потому что ты не знаешь, что, вероятно, то есть если вы вдвоём, вас это не задевает, то, может быть, человек, который это слышит, его это задевает, потому что ты не знаешь его контекста. Вот я на тот момент не знал понятия викмблейминг, но когда мне его объяснили, типа в этом Коноко, я как обычно в моей манере, я подхватил его и как бы стал главным амбассадором. Вот. И, короче, это удивительно, но когда мы пофиксили, то есть мы, ну, мы реально стали как бы мы прямо вот убрали вот этот жесть, вот эту вычистили внутри, — да, — а которая как бы работала на команде там 15-20 человек, но когда мы начали расти, то есть э поняли, что о'кей, типа первые как бы первые люди всё равно в проекте, которых ты собираешь - это твои друзья, знакомые, под себя немножко нанимаешь, и вам всем комфортно в этой среде. Но когда ты начинаешь, новые люди приходят извне, они, конечно, оказываются в шоке. Типа они знают, нет монет как бы снаружи что-то про достижение, нет монет, знают про сделку человека. Forbstт до 30трицати только что включили, а ты потом приходишь и к полу прилипаешь типа в офисе. Конечно, как бы вот фактором для нас было то, что у нас начали появляться внешние люди и мы, когда поняли в Конакова, как они на это могут посмотреть, что мы тут просто как бы кончены. Вот. И вот когда мы это пофиксили, взяв за основу как бы вот концепт типа отсутствия викмблейминга и то есть как бы если ты не ты можешь не знать контекст другого человека, поэтому твои действия могут его сбивать. — Вот и мы пофиксили вот эту корпоративную культуру. Благодаря этому очень быстро пофиксилась куча других проблем, процессов, э, и так далее. То есть как бы когда мы пофиксили корпоративную культуру, как будто бы много других метрик бустанулись сами по себе, что как бы это была это точно была наша фишка. То есть спор в Конакова был в том, что примерно половине людей это то, ради чего они в этой компании работают. Вот эти шуточки, прибауточки, соски, курилки, отсутствие — правил — как бы при сохранении планки качества, отсутствие как бы любых правил, типа говори, что хочешь, делаеш. — Они отвалились или все совместно? Нет, мы как бы мы прошли через такой ээжёсткий процес — со старой версии. Да, — да, да. Как бы мы всеми пережили как бы вот эту трансформацию в Конакова в этой комнате, когда люди выходили, почти драились, потом сильно напились. И как бы вот когда вернулись, уже построили всё, — построили всё — прямо по-другому. И да, и компания Нет монет вот до выезда в Конакова и после выезда Конакова совершенно две разные компании. Потому как она ощущается внутри. И как бы, конечно, если бы мы этого не сделали, нельзя себе представить команду на 160 человек. Текучка была бы выше, люди бы сильные не приходили бы, потому что, конечно, как бы уважающий себя человек в таком работать свинарнике не будет. Вот поэтому, конечно, это была такая как бы случайная, но очень важная трансформация.

— Егор рассказал, как изменения в их корпоративной культуре повлияли на их ключевые бизнес-метрики. У каждого опытного предпринимателя есть свой перечень действий, который он повторяет из проекта проект, чтобы увеличить шансы на достижение заметного коммерческого результата. Я сам порядка 20 лет занимаюсь запуском и развитием продуктов и компаний. Работал в SL Ventures, делал свою платформу HONversion и отвечал за весь AI в cloud. И благодаря этому опыту у меня сформировался свой подход и перечень действий, которые нужно делать, чтобы компания была прозрачной, управляемой, растущей и прибыль. И весь этот опыт я собрал в ролик, где составил конкретный прикладной и понятный план по построению системной компании. Переходите по ссылке и смотрите. Я уверен, что вам будет очень полезно.

— О'кей. Грация, это что такое? Как вообще возникла идея? — Да, Грация - это птек-проект. Э-э, то есть после Финтеха, Фудтеха в России мы делаем международный птек-проект, в основе которого лежит технология Gansion Plating. Это такой немножечко AI, вот, но не тот Gen AI, который мы все с вами там представляем, а ээ мы прямо свои модели треним. Вот что мы делаем. Мы помогаем, как бы мы B2B технологический партнёр для компаний, производителей контента, для Иксара и для филммейкинга. XR - это VR хедсеты и вообще mixed reality. Это всё, всё, что про дополненную реальность. Но мы именно говорим про девайсы, XR девайс. Мы позволяем производить новый тип контента, который, я думаю, и сейчас уже много можно быть уверен, что такой контент, который в виаре нужен, был всегда, и вот теперь мы можем его производить, какой? Фотореалистичный, так, ну, как бы неотличимый от реальности и при этом тридэшный. То есть обычно у тебя развилка такая, ты можешь или 2D видео снять, как мы снимаем, да? А или ты можешь YouTube 360 видео снять, знаешь, как бы так, ну, как бы, в общем, склеить — и а оно останется фотореалистично. Оно останется 2D, потому что оно плоское. И, ну, мозг не обманешь. Это плоское видео, вот его включаешь на Ютубе, оно плоское. И если ты надеешь Rхт, оно останется плоским. Просто ты можешь очего очень близко к лицу его смотреть. И есть 3D. Это игры, например, да. Это всё равно анимированные персонажи. Ты не обманешь свой мозг, что это нарисовано. Да, — это такой некий трейдоф. Невозможно сделать было и то, и другое. Gion plating позволяет тебе произвести ээ волеметрическое видео, то есть видео, которым можно ходить или видео, которое можно в любой момент тренда времени посмотреть с любой точки пространства. Представь, вот если бы нас снимало сейчас не три камеры, а 40 с разных сторон и я бы забрал данные с этих камер, — то я бы мог сделать видео, чтобы человек надел вверхсеs и сидел здесь, здесь. Или мы бы вообще могли бы пролететь камерой. — Так, — короче, оно стало бы объёмным и качественным. Да, — оно стало бы объёмным, осталось бы таким же качественным, но только теперь это видео можно было бы смотреть в любой момент времени с любой точки пространства. Что это значит? Ты можешь показать его от твоего лица. От моего лица. Потому что типа мы посмотрели сорока сторон. — Раньше не так было. Раз. — Нет, конечно. Ну вот как представь, вот типа как наш разговор записать от первого лица, да? Вот нужно повесить мне камеру сюда, да? А можно фактически снять его с разных сторон — с не будет камеры у меня на лице. Ну отрендрить теперь его от моего лица. — Как так сделать? — Ну вот натре. Это то, что мы делаем. тренем неронки на основе вот этого 2D футажа с камер вокруг нас. И теперь как бы нейронка может отрендрить это видео с любой точки пространства, потому что она, ну, как бы видела его в своих весах, запомнила, как ведёт себя свет. — Нейронка теперь может создать 3D из того 2D, кото, — ну, даже не 3D, да? То есть оно может отреть это видео с любой точки пространства. 3D как бы эффект создаёт. — И ваш ваша разработка - это именно вот это преломление именно это трансформация, — да? из 2D, как из 2D футажа на вход сделать ээ видео, которое будет качественное, темпарально стабильное, то есть значит, что она не будет дёргаться и маленькое, самое главное, потому что я как бы, если делаете эту задачу, решать её в лоб, то видео будет весить 100 Гб на 1 минуту. На 1 минутугу. — А вот мы сжали до 1 ГБ на минуту. Сейчас мы там приблизились к стримингу. — А ты сказал 100 Гб? — Изначально было 100 Гб на 1 минуту, сейчас уже 1 Гб на — минуту. Мы приближаемся к стримингу, чтобы был такой, ну, как бы YouTube like of experience, да, ты как бы кликаешь и начинаешь смотреть видео. Сейчас ты должен его скачать, чтобы начать смотреть. Я тебе покажу демки, но мы, да, мы работаем с теми, кто производит контент для виара, там сейчас про индустрии расскажу. И WFX, вот, ээ, Visual Effects это наших стрима. А изначально мы запускались только под VR, потому что когда эта технология, первые как бы статьи вышли на тему там NF и вот сейчас потом Gion Plating, мы были как раз в поисках проекта, которые делают дальше. — И как только мы увидели первые статьи, мы сразу там, ну, мой партнёр, да, как бы он сразу понял, что это для виара. И мы, главное, короче, к моменту, когда мы как к моменту, когда эти статьи первые вышли, почти запустили сервис по аренде мебели в Дубае. То есть у нас бы мог быть совершенно другой проект. Я жил бы в Дубае, занимался бы арендой мебели. Супер нравится мне эта идея. Она была всё там уже, грубо говоря, инвесторы, ориентиры первые, кто будет инвестировать, были Финадель была, куча каздов интервью про команды. Дадада. Вот. И — мы почти запустили тот проект, но потом выходят вот этот первые статьи на эту тему, и мой партнёр собирает на коленке там за пару недельм. — Мы статьи вам приведём. Вот здесь вот будет картиночка. Вы кликните на неё или ссылочка в описании. Посмотрите, да, ну, приведём. — Да, да. Мы он меня позвал посмотреть эту демку в Виаре. Я надел VRхсе и офигел, конечно, потому что типа э ну стало понятно, что три такого — качества ёкости. — Ка, короче, стало понятно, что это будущее контента в виаре. Ну, в общем, там — А статья была от научных. — Дадада. Это всё речерские статьи. То есть это хардкор как бы реч университетского уровня. — Как бы мой партнёр изначально же работал в призме, поэтому он, ну как бы изначально de птек чувак, поэтому, когда мы делали нет монет, мы айфоном гвозди забивали, а он как бы один из первых там вообще — вот для чего роза цвела. — Да, да. Они в призме были первопроходцами, как бы вон девайс машин лернинга, да. Там они запускали вот эти масочки, ушки и так далее на прямота на айфоне в шестнадцатом году до существования каких-либо там фреймворков и там пайтарча. Вот поэтому как бы у его это корэкспертиза, как делать так, чтобы нейронки очень эффективно тренились и рендерились на девайсе. А это то, чем мы занимаемся в этом проекте. То есть наконец-то мы полностью утилизируем потенциал Андрея. Вот для того, чтобы — даже я счастлив за вас, на самом деле, слушаю эту штуку. Вот, короче говоря, типа XR, не XR, где это нужно. XR - это VRконтент, как теперь у тебя, то есть это два сегмента: entter erertainment и Education. Entertainment - это music и shows. Вообще, я бы сказал, entertainment - это то, где будет селебрити как бы контент. Э, музыка и клипы. Э, — хочешь потанцевать с Беонси? — Хочешь побыть на сцене с Тейлор Swift в момент концерта? То есть вот ты как бы подде сказал, а Егор сказал Тейлор Свиф. Вот она разница возрасте. Дадада. То есть ты надеваешьхты и ты вот представь, ты прямо на сценер Swift, типа ты, да. Самое понятное вот это, наверное, — и это не самая смелая фантазия, думаю, друзья. Да. У вас, — короче, самая классная параллель, наглядная, чтобы понять, что это за контент в Гарри Поттере ээ он нырял в омут память и оказывался внутри какого-то воспоминания. которое реально случилось. Он в нём мог ходить, но он не был участником его. То есть он был наблюдателем, да, и там через него люди здоровались, да. Вот мы делаем exctly то же самое. Есть какое-то событие, которое снимается с разных сторон камерами. Оно действительно произошло. Мы ничего нём не дорисовали, ничего не санимировали. Невозможно его сейчас анимировать. Возможно только очень фотореалистичный ивент из реальной жизни перенести в 3D.

Друзья, ну и по традиции у нас конкурс, в котором будет разыгрываться час личного разговора. Ну, наверное, онлайн. — Ну, онлайн, да. Да, — да. С Егором. А, и Егор сейчас скажи, пожалуйста, своё задание. — А, да, мы тут как раз долго фантазировали и много рассказывали про то, что мы делаем в Грации. Мы делаем технологию производства контента для виара. И мы ищем самую креативную формулировку. Ну и не только креативную, самую какую-то как бы точную совет, какой контент на с возможностями нашей технологии должен появиться, да, в какой индустрии, да, чтобы вы и ваши друзья пошли и купили себе к тому моменту уже Hopfly Verable Glasses, чтобы вся индустрия взорвалась и всё это взлетело. где как бы тот, Market Fit, где та индустрия, та ниша, где мы способны подтолкнуть всю индустрию производства такого контента и VR в том числе. — Оставляйте свои комментарии. Комментарий с самым большим количеством лайков победит и получит консультацию с Егором. — Спасибо.

— Ты-то сюда пошёл, потому что ты видишь здесь деньги. Я вижу здесь, короче, там такое, знаешь, у нас совокупность факторов. Первое, у нас идеальная команда, чтобы сделать это возможным. Ну и мы это сделали возможным за последние 2 года. То есть мы сейчас единственный на рынке, кто добежал как бы и начал это коммерциализировать, — как бы стандартизировать даже ээ со студиями, с которыми мы работаем буквально там на всех континентах. Вот как бы идеальная команда, идеальный тайминг. Потому что мы только закончили первый проект, мы как бы чуть-чуть отдохнули, мы в форме. И ещё главное, типа, знаешь, вот команда есть фаундин, как бы команда, мы с Андреем, а есть ещё как бы то, кого ты можешь в этот проект подтянуть. И вот мы первых восемь человек подтянули из призмы и из как бы из Нет монет. То есть мы как бы все, первая команда сформированная, те люди, с кем мы уже работали, да, и продуктовая команда там, а целиком и технологическая команда целиком. Вот. И то есть это какой-то был уникальный сетап того, что времени, когда мы узнали, во-первых, то есть мы одними из первых явно узнали об этом, обладаем уникальный как бы фаундинг тандемом, чтобы это случилось, тайминг того, что у нас только что был экit, поэтому нам проще будет фандрейзить и команда, которую мы можем быстро подключить.

— Друзья, ну что, у нас отличная ээ возможность сейчас протестить продукт, под который вот совсем скоро Егор и команда получат второй раунд инвестиции. Мы посмотрим его в прямом эфире. Ээ, Егор, что сейчас будет происходить? — Ну да, я как бы у нас много демок, да, как я говорил, мы типа не производим контент как контент-продюсеры, да, но мы делаем технологические демки. — Э, я, к сожалению, не могу показать там результаты работы там с ндейными проектами. Вот они там местами более впечатляющие. Я покажу как бы демку, а, — на основе которой мы сейчас ведём там несколько прямо переговоров с разными компаниями, которые адресуют вот этот сегмент присутствия на концерте. А, — то есть это будет какая-то музыкальная группа. Дада. Это — и я выполняю здесь сценарий, что я не могу с ними быть. А — мои любимые, — наверное, здесь не мои будут любимые артисты. Ну, — ну вот какие — представим, что они Хорошо, — да? — Так, — что ты видишь? Ты вот смотри, ты находишься, то есть, ещё раз объясню, это видео ты в нём можешь ходить спокойно, как будто бы ты с ними на сцене. — Так, ну что, я включил. Выглядит клёво. Я вижу тебя, вижу нашего замечательного оператора и вижу этих двух парней, которые правда не с Если бы они мне ещё в глаза смотрели, это вообще огонь был бы. — Да. Но идея в том, что ты вот, да, вот как ты как — я чувствую человек присутствия. Они ниже меня, к сожалению, парни. Но — они, да, — но всё очень реалистично. То есть это как мои друзья, которые умеют играть на гитаре. Я могу походить, посмотреть. — Дадада. И, ну, то есть как бы ты можешь то есть представь, что это, например, Тейлор Swift, да? и как бы что это всё снималось на, не знаю, на сцене, да, и ты видишь ещё толпу на фоне. Вот. И ты как бы прямо вот ходишь с ними на сцене. Делай скидку нам 2 года всего. И как бы ещё много всего предстоит сделать. Но это вот как бы тот уровень качества, тот уровень погружения — суперто, — мне очень нравится. — Можем завести на железе. — Я уже представляю несколько сегментов, в которых это прямо очень активно может быть востребовано. Друзья, вы делитесь своими версиями того, — куда на каких нишах такая технология могла бы зайти. Не ограничивайте себя вя фантазиях. — Да, ну очень круто. — Так, вид изнутри, да, и на что обратить внимание? Вот эти парни, да, мы как бы вот я хожу, типа, где мы всё снимаем это, они с нами в комнате. Пол мы можем отрезать, на самом деле, просто не отрезали для этого кейса. Вот они могут быть везде, они могут быть маленькими, большими. близко. И, ну, это просто настоящие люди прямо со мной. Вот. И представьте, что это, э, да, даже вот смотрите, струны, да, чтобы вы понимали, просто камеры с разных сторон стояли и мы это реконструировали, вот эти струны, вот это всё типа это всё отрисовывает неронка в реалтайме, которая рендрится вот на этом маленьком хедсете, у которого производительность ниже, чем у вашего телефона. Вот. И это каждая картинка, которую я вижу в глазах, ренрится realта, пока я хожу для каждого перемещения мое моей головы. Вот со всех сторон в любом положении. Вот. А, ну и, кстати, прикольно, как это в виаре выглядит, если я выключу виари местами даже ещё более впечатляющий. Короче, я прямо горжусь. Это очень круто.

круто. Мне всегда резало слух, когда фаундер, ну, много печссий было посещено в разных ролях, говорит: "Мы единственный, кто это делает". Не предполагаешь ли ты, что ты можешь заблуждаться в этом? — Мы единственные, кто добежали до коммерческого применения. Мы, то есть, мы первыми запустились, — но сейчас у нас где-то 10 конкурентов по всему миру. То есть это супер ходток. Мы действительно это было один из аргументов инвесторов, типа в начале на первом раунде, типа, что вы единственный в мире, кто вот это делаете. Это действительно как бы обычно плохой сигнал. Но мы были просто уверены в том, что эти конкуренты появятся, просто им нужно больше времени было, потому что мы вот представляешь, выходит первая статья, и мы сразу садимся писать код. Вот. Э то есть как бы у нас было zero delay поэтому мы были и первыми, кто появились. Но вот сейчас там спустя 2 года, у нас где-то 10 конкурентов по

всему миру. Угу. — Вот. И мы просто единственный, кто из там у нас есть такой first mover advant, как бы, что мы единственный, кто начал это коммерциализировать полноценно. — Слушай, ну звучит так, что ээ как бы такой очень уникальный у вас изумруд создан сейчас, и на это по-хорошему должен быть хороший спрос инвестиционный. Как у вас с этим дело? То есть вообще в какой вы стадии развития пресит сит там — и второе, какой объём уже привлекали и насколько хорошо инвестор на это реагирует. — Да, мы буквально сего вчера подписали предпоследний договор, и в понедельник подпишем последний договор и закроем раунд. Наш второй раунд, который задумывался как промежуточный раунд, но в результате стал таким как бы в 2 с по раз больше мы сейчас привлекли, чем планировали. Мы — ты не распространяешь?

— Не, я сейчас скажу. А мы сейчас привлекли 1. 700 долларов. Ээ до этого мы привлекли суммарно полтора. — Угу. за на как бы на нашем й приседе, когда у нас уже был релизнут продукт, ну, в таком совсем MVP, MVP состоянии, мы рейзнули 1. 500. И вот сейчас мы ещё дополнительно привлекли 1. 700. — Вот. Ээ, — ну, воронка была какая, то есть конкуренцию зачувствовал. — Первый раунд было привлекать очень сложно. Мы занимались этим месяцев пять, можно сказать, фултайм. И это было прямо челленджево, потому что мы, с одной стороны, у нас есть экзит, и это очень привлекает всегда инвесторов, и на первый звонок-то и с удовольствием с тобой подсоединяются. С другой стороны, мы как бы, когда привлекали первый раунд, ещё совершенно по-другому представляли себе план развития проекта. И он был больше битусишный, ээ такой типа Netflix для ээ нового вот этого типа контента. И очень много времени и очень много отказов нам пришлось принять, прежде чем — то есть это ещё вперёд ближе в пищевой цепочки к клиенту. — То есть у вас технология, под ней производители контента на базе технологии, — которые создают контент, вы ещё и полку даёте. То есть вы это предлагали, — мы так хотели делать, да, — не посильная задача. Да, и нам как бы слишком долго нам самим приходилось а-а слишком много по пришлось потратить времени, чтобы самим понять, что мы что-то не то. Так, go to maret, — да, технология всем нравится, но go to marкеet неправильный. Там даже не только из-за амбициозности построения Нетфликса, ещё из как бы из соображений тайминга, что не нужно строить YouTube, когда ещё не начали, когда короче, если у тебя есть технология съёмки 2D видео, не нужно тебе делать YouTube. Вот типа его ещё рано делать. Надо сначала как бы более того, его ещё кто-то сделает, и ты даже от этого ещё и вырастешь, если ты будешь в начале пищевый. Да, да. Вот. Поэтому мы как бы в пере в середине первого раунда а поменяли стратегию на B2B, потому что, ну, реально поняли, что на самом деле Go Markkкеet через B2B он правильнее, быстрее и логичнее. И тогда как только мы вот так вот просто за это Новый год был, — да, как только мы пересобрали пичк, как бы сами с партнёром сели, поверили, что да, наверное, не Bтусинум нужна стратегия B2Bшная, пересобрали пичдек и за потом типа за месяц закрыли первый раунд. Вот суммарно я провёл 160 первых звонков, чтобы закрыть шесть инвесторов. Шесть. Вот. А этот раунд мы привлекли достаточно легко, потому что у нас хороший трекн и очень сильно мы прогресснули по технологии. У нас есть хороший как бы трекшн, есть похвастаться как бы проектами. Вот — их платящие и — Да-да-да. У нас сейчас там выручка подбирается к 100. 000 долларов ээ к 100. 000 долларов в месяц. Вот. То есть это уже — рекурентная. — Ну а её сложно назвать рекурентной. Нет. Ну не ещё нет. Ещё это скорее как бы э — про проект, то есть проект на проекте. Угу. — Но все проекты, которые мы делаем, э предполагают, что в случае успеха они там постепенно будут становиться рекурентами.

рекурентами. — Да. Слушай, я так понял, что Лондон прекрасен для тебя тем, что и клиентам есть доступ, которые тебе нужны, и партнёрам, и инвесторам. Вот у тебя только прямо сейчас закрывается раунд. А что это за инвесторы и какой их портрет? — Да-дада. Ну, — у нас два типа инвесторов: частные инвесторы и там венчурные фонды. Частный инвестор у нас как раз в основном из Лондона. У нас сейчас пять частных инвесторов, кто живёт в Лондоне. Это всё ну всё, всё англоговорящее. У нас в целом большинство инвесторов англоговорящие и такие суперцелевые для нас. Вот. А фонды у нас как раз в основном американские, канадские и европейские. Вот. То есть один из фондов типа у нас один из фондов как бы самых полезных - это The VR Fund. Они как бы главный фонд VRари. Второй фонд Триptic Capital - это парень продал Appлу стартап, на основе которого построен Apple Vision Pro, на вырученные деньги сделал венчурный фонд и инвестирует в стартапы, которые делают что-то для VR, да? То есть как бы — тебе партнёр помогал с селекцией? Ненене, не, там за фандрейзинг обычно я отвечаю. Вот, а-э, — есть фонд у нас немецкий один, тот, у которых value proposition. Мы инвестируем в фаундеров и команды, которые сидят в Европе, ну, занимаются, — и которые, но клиенты которых в, то есть мы в Америке, то есть мы берём европейские компании, которые, ну, как бы в выгодном положении, потому что у них косты ниже, — да, — и помогаем им выходить продажами и дистрибуцие. На самом деле у тебя рычаг-то тройной, потому что Казахстан, да. Вот. И, э-э, да, ещё один фонд, который сделан ребятами, которые тоже там один фаoer club продал стартап, а другие - это топ-менеджмент аэ крупных компаний, там типа э Майкрософта, Гугла, то есть, короче, ээ, то есть у нас достаточно целевые инвесторы. Я очень рад, на самом деле, как у нас сложился состав инвесторов. Сейчас — ты вот в это играешь, чтобы что это

любопытно, либо самоутвердиться. Что это для тебя вот с такойто не метафизической, а психологической или там материальной точки зрения зачем? — Ты же мог, ну я не знаю, ты мог после выхода какое-то время, ну, не знаю, там положить на счёт и жить на процент или это просто маленький объём денег, который — Ну да, наш экзит снят монет недостаточный, чтобы уйти на пенсию, да, — и поэтому этот проект — и, ну, строго говоря, ещё нету желания, да, то есть ещё силы есть. Вот, слушай, я вот не я иногда над этим думаю, но всё время прихожу к одному и тому же. Типа я не знаю, насколько это нормально. Мне в целом нравится работать и решать какие-то интересные задачи. Если ты чем-то долго занимаешься, тебе начинает это нравиться, потому что ты доходишь до какого-то уровня экспертности, — либо ты перестаёшь заниматься, если не нравится. — Если не нравится, ты не занимаешься, да. Ну вот как бы типа что для меня в этом проекте, да, как бы мне в целом нравится делать стартапы, нравится этот, подходит этот майндсет. Вот м я хотел делать их с этим партнёром, со своим другом, и хотел сделать что-то международное, потому что мы уехали, потому что, э-э, нет монет, не было там международным проектом. Мне как бы ну хотелосьделать что-то международное. При этом, ну, как бы вот поговорив, мы хотели делать что-то технологическое, да, поэтому как бы аренда мебели в Дубае - это снова была больше моя идея, как бы, в которой там меньше составляющей технологической. И в этой в Грации нас меня подкупило то, что да, вот здесь мы реально на 100% утилизируем и меня, и Андрея. И в этом наше как бы преимущество. Ну, я изначально не из виара, да, я ещё в футбол играл там вс всю жизнь. И у меня очень там ну какие-то свои другие увлечения. Вот. Но это прикольный, большой, интересный проект, в котором вырастают, появляются постоянно какие-то классные челленджевые задачи. Вот я не знаю, как это объяснить. Типа я получаю как бы удовольствие от того, когда есть какая-то задача, которую я сначала не понимаю, как решить, потом прихожу к этому, мы её делаем, я получаю как бы дофамин. — Вот. Вот как бы плюс-минус я, наверное, так могу делать любой проект, да. Но этот проект мне нравится делать именно потому, что вот как бы то, с кем я его делаю, да, делаю — и что у нас есть реально вот как бы уникальное положение, чтобы его делать. Вот поэтому я вот строго говоря нет монет начинался как бы просто по-другому с того, что я заметил. — Ну то есть в чём разница с нет монет, да? В нет монет, как бы мы такие: "О, есть проблема, оставлять чаевые, давай её решим". Да, но у меня не было призвания спасти кошельки — официантов. и так далее, да? То есть как бы это была марке opюниity, которую мы как бы просто увидели на основе собственной проблемы. Здесь мы тоже увидели маркет opюти, только не от проблемы, а от решения. Мы увидели, что есть технология, которая позволяет сделать что-то большое, новое, прикольное. И мы понимаем, что это будущее контента для VRра. Сейчас за 2 года мы просто в этом убедились. Вот поговорив, ну, на текущий день типа большая часть проектов, которую мы делаем, люди, которые к нам сами пришли, а не до кого я заричал. Я, конечно, делаю свои там свой бизнес development effors, но большая часть клиентов, они приходят, говорят: "Ребята, у вас уникальная технология, мы хотим с ней что-то сделать". И все говорят одно и то же: "Это будущее контент, производство контента для Иксары". Как бы мы вот сейчас убедились в том, у нас есть вот этот уникальный положение с точки зрения того, какие люди работают в команде, кто фаундеры, в каком мы возрасте, с каким мы предыдущим опытом, кто наши инвесторы. Вот для того, чтобы этот проект делать, и я получаю как бы удовольствие от того, что он растёт, им каждый день что-то какие-то что-то надо решать, да. Вот. Но, мм, ну, нет какого-то, знаешь, за этим призвания. — А если вот весь твой опыт ээ суммировать

разные в разных частях твоей жизни, то какие вот ключевые принципы ты можешь сказать, что ты ими руководствуешься? Это, в принципе, и будет код Высоцкого. — Ну да, громко, — громко, может быть, но попробу — Ну давай, давай попробую. Ну, то есть типа, наверное, делать то, в общем, мне кажется, важ мне лично важнее с кем делать проект, чем что делать. Даже важнее, конечно, важно, какой ты проект делаешь. То есть мне кажется, вот, о'кей, по поводу проекта, если это мы как бы бизнесориентированно всё-таки обсуждаем, то мне кажется проект должен быть just the right size. Да, вот нет монет в тот момент был для меня just the right size. Типа маленький Pet Project на маленьком рынке, а, попробовать. Ну, потом он уже вырос как бы в огромный в огромную компанию. И, а, но изначально вот как бы подбор вот этого проекта, мне кажется, важно, чтобы он был не слишком маленький, не слишком большой. То есть он слишком большой, да, если я начну сейчас строить Теслу, да, типа я и не смогу, и как бы он меня будет отпугать. Но и слишком маленький нельзя, да. То есть и — принцип здесь тогда — just the right si, то есть проект должен быть для тебя как бы ээ — по силам — достаточно по силам, как цель. Понял? Типа амбициозная, но достижимая. — О, я тоже люблю эту фразу. — Вот мне кажется, вот проект, размер проекта, масштаб его должен быть примерно такой же, да? браться за проект как бы слишком большой для — Ну не хотел бы и берёшься по факту за то, что just the right да — что ещё — вот эта планка качества, то есть вот нормально делай, как бы нормально будет. Вот у меня я иногда говорю типа просто потому что, ну, не знаю, это работает, да, как бы работает, ээ, построение отношений с клиентами, с партнёрами, с командой, да, и вот как бы мне кажется, вот эта репутация, она очень важна, и она как бы часто является следствием того, что ты просто делаешь нормально. Вот. И она потом на тебя как бы работает. Вот. Ну, понятно, заниматься любимым делом в том смысле, что как бы вот мне подходит — не против шкуры. Ой, не против шести, — да? Да, не против шерсти, не ломать себя, не пытаться как бы как вот в Макизе, кстати, есть очень прикольная история с Велис вот спрашивал. А там суть такая, я не помню, как это именно звучит на английском, но суть такая, что давайте максимально эксплуатировать наши сильные качества, а не пытаться, а, усреднять наши слабые. Давайте не подтягивать наши слабые качества, давайте эксплуатировать наши сильные качества. И я думаю, как бы и с точки зрения подбора команды, куфаундера и эксплуатации себя, применения себя, тоже надо плясать вот от сильных качеств. Вот как бы я не люблю и не умею тюнить эффективность, да, в той степени, как часто это нужно и другие делают. Значит, мне не нужно ээ как бы ввязываться в проект, направленный на зарабатывание прибыли в конце квартала. Мне нужно как бы оно мне нравится, меня драйвит. Получается как бы в какой-то степени расти, да, и мотивировать себя и других людей именно расти. Вот. Вот значит мне это подходит. Вот. То есть мне кажется, что да, то есть с нормальными людьми, которые тебе подходят. Вот, э-э, потому что это же реально определяет нормально делать нормальные проекты нормального размера с нормальными людьми. Вот. То есть в конце концов, да, типашлась, да, — не, да, и не идти против шерсти, то есть не ломать себя, как бы. — Но в этом случае, кстати, знаете, как в чём разница американского, о'кей, и российского то, что они на уровне трёх из пяти говорят perfect, да? — А у нас даже на уровне 4-че с по из пяти норм. Да, — вот и вот эти нормальные люди, я думаю, что в этой градации нужно говорить, что это ближе к идеалу, но это норм.

— Друзья, ну, у нас по традиции есть блиц рубрика короткий вопрос и короткий ответ. Егор, я буду зачитывать, ты коротко отвечай. Как? — Давай. — Наши лучшие биатлонисты. Лучший совет, что ты получил в бизнесе. — А быстро надо. Айфст. А, — назови одну привычку фаундера, которая гарантированно убивает масштаб проекта. — Слушать финансистов. — Три признака, что пора продавать бизнес, а не поднимать раунд. — Ты видишь, что скоро начнётся, что экспоненты скоро закончатся и начнётся насыщение. Ты не знаешь, что дальше делать, начинаешь бояться конкурентов, а не знаешь, как их победить. То есть ты боишься начать терять долю рынка. Самая дорогая твоя ошибка внет монеты, чему она тебя научила? — Привлечение инвестиций в начале проекта — за маленькие. — Да, да. Ошибка в том, что мы общались только с одним инвестором, а не как бы общались много с кем и в итоге подняли в три раза меньше по оценке в три раза меньше, чем изначально хотели. Изначально даже обсуждали. Переговор — дорого дёшево продали. — Дёшево не продали бизнес, а продали долю. — Ну долю, долю. Какой один слайд ты хочешь видеть у любого руководителя функции раз в неделю? — Никакой. Не хочу, чтобы они рисовали слайды. — Назови процесс, который бы ты удалил из 90% в компании завтра. — Обасов. Вот я сейчас заполнял, э, прикладывал чеки к ээ платежам с моей карточки. — Сколько нет должен собрать фаундер до первого? Да, твоя норма. Ну, ну я думаю, минимум 20. — Какую бы одну вещь ты сделал иначе в период сделки на 4 млн? — Никакую. Нет, это было там всё было сделано быстро, правильно, хорошо. — Когда AI оправдано, когда это позёрство в продукте, какие признаки? — Блин, сложно ответить. Короче, я могу примеры привести, знаешь, когда там, когда мой банк предлагает мне что-то делать, а яим, да, типа, — э-э, причём что-то вообще абсолютно непонятное, да, короче, когда он прикручивается мм не для решения проблемы конкретной, пользовательской, а чтобы он был вот, ну, короче, — там банки прикрутил яи зачем-то там и, ну, короче, — какая командная установка даёт плюс 20% скорости без бюджета? То есть ты команде что-то говоришь и без дополнительных денег плюс 20% скорости. — Сначала давайте решим, как бы, можем ли мы это не делать. — Прекрасно. Какой принцип ты унаследовал из спорта и футбола и никог, ну, используешь его бизнес? — Я в футболе, короче, занимался NLP, — так — когда я не мог забивать, у меня был проблемы типа с реализацией моментов штрафной. И я, короче, обращался даже к челу, к специалист, настолько я хотел стать профессиональным футболистом и делал, грубо говоря, визуализации, ну, как бы по механикам всякого нейролингвистического программирования. И иногда, когда мне там какая-то есть проблема, я вот это делаю. — Какая ценность или качество тобой сознательно культивируется в твоём сыне на опыте твоего предпринимательского пути? стараюсь отвечать очень подробно и по-взрослому на все его вопросы. Вот это никакого отношение к препрательству не имеет, но мне кажется, это типа воспитывает некую такую как бы не отбивает желания задавать вопросы. Вот. А это очень важно. — С нами сегодня был Егор Высоцкий. Оставляйте в своих комментариях мысли, которые у вас родились благодаря этому выпуску. Участвуйте в конкурсе. И до встречи в следующих выпусках. Спасибо, Егор. Было классно. — От души.