Создал Rocketbank → Продал стартап за $50 млн - Рецепт бизнеса, который хотят купить| Виктор Лысенко

Всё, побежали. Не, когда я узнал эту новость, это  было с таким большим шоком. Я такого больше не   испытывал никогда в жизни. С пяти человек выросли  до 600. Я благодарю на Lego Тинько двух классных   AIп ой A эплееров. Карамельки с неба сыпятся  смузи. Скоро пирожные полетят. Орать на него это,   а потом торты и рассказывать, что ему нужно  делать. Привязывали большую надувную свинью.    Так не надо делать. Нас могли бы просто подать в  суд. Была вообще небывальщина. И она сработала.    И она сработала абсолютно. Он продал копию  Групоon за 50 млн долларов, создал рокетбанк,

ставший символом Финтеха в России, и запустил  ОSМ международный стартап с инвестициями свыше   60 млн долларов. Каждый его проект становится  бизнесом, который хотят купить. Сегодня The   Self made CД разбираемся, как ему это удаётся,  почему он ушёл из ОСМ и его новых планов. Я   встречаюсь с необычным предпринимателем.   Это действительно кого называют серийным

предпринимателем. Я встречаюсь с Виктором Лысенко.   Виктор, привет. Скажи, пожалуйста, где мы,   в каком мы городе, что это за район, что это за  место и почему мы здесь? Мы находимся в Лондоне,   район называется Батерси. И мы находимся рядом с  Бтерy Power Station, которая знаменита тем, что   она запечатлена на обложке альбома Animals группы  Pink Floy. И ещё она знаменита тем, что когда   делали обложку для альбома группы Pink Floy, то к  этим трубам привязывали большую надувную свинью,   которая оторвалась, улетела и перекрыла движение  самолётом, который приземляется в Хитрову. подняли   истребителей для того, чтобы эту свинью ловить. Ну  а с точки зрения того, чем наполнили это здание,   там сейчас что офисы, магазины? Здесь офис Apple,  э, в UK. Это главный офис Эпл. Здесь главный офис   Apple. Здесь, э, квартиры наверху. Тут живут  всякие выдающиеся люди. Артист Тинг тут живёт.    Гордон Рамзи тут живёт. Да. торговый центр.   В общем, хорошая тенденция, когда электростанцию   переделывают во что-то такое. Ну вот я помню, что  история с Зингером и ВКонтакте ну примерно такой   же, но на максималках, да. Красный Октябрь  в Москве, да? Да. Ты как-то говорил о том,

что с Рокетбанком вы пошли по неправильному пути,  искусственно создали проект. Правильно ли вообще,   всё ли я точно говорю? И что это означало?   означало это следующее, что произошёл   экзит из Групона, и я понял, что удалось собрать  феноменально крутую команду и не только фаундеры,   но ещё ивеel, да. После того, как экзит произошёл,  то часть ребят, которые были вот команду,   которую я собрал, они тоже захотели, не захотели  оставаться, захотели пойти делать что-то другое.    И мы сняли офис и просто в него ходили месяцев  восемь придумывать, что же мы хотим запустить   следующее, потому что у всех было ощущение, что  мы собрали уникальну руки помнили и всё дрожало,   да, уникальную команду, которую жалко, если она  просто растворится в воздухе и что у нас большой   потенциал и мы можем что-то сделать. Мы сидели  и придумывали, а чем же мы хотим заняться. Это   нездорово. Так, так не надо делать. То есть вот  это вот ощущение, ребята, мы же мы то мы можем   сделать вообще всё, что угодно, то есть настолько  мощно команда, что можем решить вообще любую   проблему, сделать всё, что угодно. Почему так не  нужно делать? Потому что мой опыт говорит, что- если ты взялся искать какую-то историю, если у  тебя нет в голове никакой истории, которую про   которую ты долго думал, которую ты не отбирал,  то в среднем тебе нужно 3-4 года, прежде чем ты   найдёшь историю, которая действительно крутая,  а не просто market или это даже не это важно.    Это то, что это будет большая история, что  это не превратится в чемодан без ручки,   который ты растил, потом понял, что большой  истории не вырастить, бросить жалко. На новую   у тебя не хватает сил, потому что это есть. Я  видел много таких ситуаций, потому что когда у   тебя ограниченное время, за которое ты пытаешься  принять решение: "Я хочу что-то запустить", у тебя   ограниченное время, есть большая вероятность  того, что ты прыгнешь на какую-то историю,   у которой, в принципе, нет потенциала вырасти  во что-то большое. И ты её будешь делать,   и она случится. В лучшем случае ничего, она она  поломается, и ты пойдёшь делать что-то другое. Но   если она вдруг полетела, ну, не полетела, а пошла,  да? Если полетела, хорошо, но полетела очень   маленькая вероятность, она пошла, и ты как бы в  ней ввязаешь. Она и жалко убить. И жалко убить,   вырастить нельзя. И непонятно, что с этим делать.   И она кушает время, ресурсы и так далее. Таких   историй пруди. На самом деле здесь, если вот на  бытовуй уровень выводить, то это как с любовью.    Отношения заканчиваются, кто-то резко спешит в  новое. Но паузу нажми, подыши, послушай себя и   так далее. Здесь также. Ну, в общем, статистически  я смотрю на других людей, статистически 3-4 года,   чтобы вызрела какая-то история. Очень хорошо.   У меня получалось по-другому до сих пор, но это   скорее стечение обстоятельств какое-то счастливое,  да. И, соответственно, Рокетбанк в этом отношении

пришёл к вам. Сейчас Рокетбанк пришёл в этом  смысле вымучено, потому что мы смотрели, мы решили   для себя с самого начала, что это будет финтех. И  смотрели на Финтех. Из всех модели, на которые мы   посмотрели, нам больше всего понравилась вот такая  вот идея с Необанком. Тогда никаких необанков не   существовало. Тогда был единственный проект,  который назывался Simple, у которых в Штатах.    У них был только веб-сайт из одной странички,  который говорил: "Ребята, скоро мы выпустим   вам карточки и всё будет хорошо". У них был  симпатичный веб-сайт. Мы подумаем: "Блин, можно   же так сделать, можно же сделать Угу. небанк. " Мы  не знали, что такое неокида слова такого не было.    Вот. И мы решили, что давайте попробуем делать  НЕБН. И потом для себя внутри поставили дедлайн,   потому что мы поняли, что мы просто сидим,  проедаем время и деньги, как бы ходим в офис,   обсуждаем идеи и ничего не происходит. И мы  себе поставили дедлайн, что мы там, по-мое,

до и конца июля или что-то такое, либо мы находим  банк, который готов запартнёриться с нами, потому   что получать лицензию - это всё очень сложно, нам  нужен был банк-партнёр. Угу. А либо мы расходимся   и за неделю, да, окончания этого  дедлайна, который мы себе поставили, мы нашли   банк, который сказал: "Да, давайте". Мы как раз  искали мы как раз искали такую историю. Давайте.    Вот эти 8 месяцев, которые команда сидела,  ходила в офис, кто фондировал это? Или это было,   ну, сами ну сами основатели группона, да? Ну, не  группон, основатели уже Рокетбанка. Я имею в виду,   что, ну, до Рокетбанка, до июня было же время,  когда ещё не было, ну, смысле собственные деньги   просто мы тратили на это. Часть большая людей,  которые вот и это были стандартные зарплаты,   то есть люди просто Да, ну, были, были какие-то  невысокие зарплаты. А задачи какие- они делали?    Поиск, аналитика. Ну, мы, да, мы садились,  собирали, вот там посмотрели такие-то проекты.    Давайте подумаем, что мы про это думаем. Вот  там кто-то заресёчил, пообсуждали, заресёл,   пообсуждали. Это делаем, это не делаем. Нет, это  не нравится, это не полетит. Это к этому душа не   лежит. Вы выбрали как команда вот этот клиентский  сегмент и фокус на айтишниках и м хипстерах. Как

мне представляется первично? Ну, скорее так это  называлось, да, условно хипстеры. И как шутил всё   время Олег Тиньков про смузи много. Вот что это  люди, которые пьют смузи. Вот. Это, в принципе,   городская молодёжь. Я бы так дарактеризовал. И,  ну, в моём представлении, вот если мы говорим про   в будущем хорошую юнит экономику, хороший ЛТВ, эта  аудитория, ну, на мой взгляд, по приоритетности   платёжеспособности не на первых ролях. То есть  очевидно, что у них может пока быть маленькое   количество депозитов, например, не такое не такое  стабильное финансовое положение и так далее, и так   далее. И в этом отношении почему, ну, для бренда,  для ауры это круто, это модно, молодёжно, но с   точки зрения экономики есть вопросы. Вот это была  вами осознанная стратегия продуктовая пойти в этот   сегмент? Я думаю, что нет. Это просто мы делали  продукт для таких же людей, как мы сами. Вот. Мы   это хорошо чувствовали, ощущали и понимали, как  такие люди, думаю, принимают решениние, чего они   хотят, что они видят вокруг себя и просто делают  для себя. То есть roкеetбанк - это прямо в чистом   виде. Фаундеры сделали штуку, которой хотели сами  пользоваться. Глядя на разные модели в разных   ээ странах и в разных сегментах, я вижу модели,  которые отлично работают на очень необеспеченной   публике. Если если ты делаешь правильный  сервис, который хорошо решает их проблемы,   то ты можешь построить бизнес очень большого  размера. И там примеры почти любое кредитование   в странах третьего мира. Угу. Можно построить  бизнесы гигантского размера. Тот же Тиньков вот,   собственно говоря, построил такую штуку. Ты имееш  в виду плата или нет? Я имею в виду Тиньков.    Тиньков. То есть как бы вот первые 10 лет банка  Тиньков - это, собственно говоря, раздача кредитов   не самым обеспеченным людям. И весь большой  успех потом, который случился у него, он был,   собственно говоря, основан на этой идее, да. 80%  аудитории у него как раз было, кто генерировал   ему деньги. Это кредитные продукты, вот такой  сегмент. Да, вполне себе можно такие вещи   делать. И они есть много примеров, как когда это  работает. Ты инвестировал туда свои деньги? Ну,   какой-то, по-моему, несколько сотен тысяч, да, или  ну побольше, да. Ну, очевидно, что это важный   был для тебя проект, ты в него верил. Но там вот,  если задним числом рассуждать, ты можешь сказать,   какие вещи ты в тот момент, когда, может быть,  немножко во власти был вот и общество, которое   представлял, ну, вот свою команду и, может быть,  ещё во власти успеха, может ещё чего-то. Какие   риски ты тогда не предусмотрел и они сработали? А  какие риски ты знал? И они тоже сработали. Вообще

самая большая проблема Рокетбанка заключала в  том, что мы стартовали очень правильную штуку   на очень неправильном рынке. То есть нам  нужно было просто пойти на другой рынок.    И опыт революты это подтверждает. Было несколько  причин, почему это не нужно было делать в России.    и другая регуляторика, совершенно другая  конкурентная среда. То есть на тот момент, э,   банковский рынок в России с точки зрения качества  продукта, развитости, конкуренции радикально был   лучше, чем всё, что угодно в Америке, в Европе, в  Азии, где угодно. То есть уровень конкуренции. Ну,   то есть Россия была потолка потолкаться пришлось.   Ну, то есть в смысле пожёстче, да? То, да. То есть   в России нам пришлось очень жёстко толкаться. А  это было там ещё звезда жёлто-чёрная входила. Ну,   Тиньков, как вот в целом этот. Ну, он уже взошёл,  он не то что всходил, он как бы в того момента   уже доминировал и мог себе позволить разные штуки  делать, которые мы не могли себе позволить делать.    статью процентов выручки - это из кредитного  бизнеса, да, который мы не могли вообще никаким   способом себе обеспечить. Нужно было просто идти  на другие рынки. Вот я предпринял такую попытку   уговорить других фаундеров пойти в UK, но она не  сработала, к сожалению. А в одном из интервью ты

говорил о том, что мы не идём туда, потому что  здесь ещё немного, ну, не всё сделали. С самого   начала стартовал в России. Почему? И второе, чего  не хватило, чтобы убедить их стартовать в других   рынках. Ну, стартовали мы в России, потому  что мы были в России в тот момент, и поэтому,   а где мы ещё будем стартовать? Мы не как бы мы не  умели на других рынках ничего делать, а здесь мы   умели. И рынок был пустой. И казалось, что вот  как бы сейчас уже карамельки с неба сыпятся,   скоро пирожные полетят, а потом торты нужно просто  брать и делать. Это эффект вот этой быстрой   победы может тоже повлиял? Нет. Эффект быстрой  победы. Ну, на самом деле, вот если оглядываться   на состояние там 2012 года, то стартовать какие-то  штуки в России - это была правильная идея. Да.    Ну ты кладёшь семечку, там вырастает дерево. Да.   Да. Особенно, если ты умеешь делать, если у тебя   уже есть репутация, если у тебя уже есть опыт, ты  уже знаешь, как такие штуки делать, то Россия на   тот момент была, очевидно, очень хорошим местом,  где можно было всякие вещи стартовать. А потом,   когда, видимо, уже шестнадцатый, видимо, год, да,  когда ты в шестнадцатом всё развернулось и пошло   в обратную сторону и стало понятно, что не нужно  делать, что нужно делать в других местах. Виктор,   у тебя бизнеса в разных доменных областях,  при этом сделан хороший заметный результат   в каждом из них. Почему ты выбираешь новую  доменную области? Как ты справляешься с тем,   что ты в ней не эксперт, но ты получаешь всё  равно результат? Кажется, что если ты вообще   занимаешься тем жанром, который я занимаюсь, и ты  делаешь какие-то новые бизнесы, вероятность того,   что ты натолкнёшься на хорошую идею, у которой  большой потенциал вырасти во что-то большое,   что она будет в той области, которую ты уже  знаешь, просто очень небольшой. И если ты   будешь находиться в этой области, то, может  быть, просто ничего другого не построишь. Ну,   то есть условно, если бы я пошёл делать третий,  четвёртый и пятый банк, то, ну, вряд ли бы там   был какой-то большой прорыв. И поэтому это тебя  толкает всё время искать какие-то новые штуки,   потому что ты ищешь не только область, в которой  ты разбираешься, а ты ищешь модель, которая может   вырасти во что-то большое и значимое. И вот  как бы жажда того, чтобы найти вот эту связку   и реализовать её много выше того дискомфорта,  который ты получаешь при входе в неизвестный для   тебя домен. С одной стороны, это дискомфорт,  а с другой стороны это же любознательность.    И в принципе я, оглядываясь и назад, и наблюдая за  большим количеством моих друзей, предпринимателей,   понимаю, что, э, любознательность - это  один из самых сильных драйверов вот у   людей творческих это один из самых мощных  драйверов, которые в принципе бывают. А   вот я хочу исследовать вот такую вот штуку,  и мне нравится узнать про вот эту вот штуку.    И это ты не заменишь ни деньгами, ни какой  другой мотивации. Это просто внутреннее ощущение,   что вот мне прямо хочется в этом разобраться. В  этом отношении занятный факт. Я помню, ну, значит,   в начале десятых была же прямо волна стартаперских  мероприятий разных. Digital Октобр, в общем,   везде, везде, везде прямо у нас было  четыре и, ты помнишь, одно из них было инновации.    И я помню, на одной из встреч был Сергей Белоусов,  кстати, и у него Дмитрий Фалалиев брал интервью   со сцены. Мы все слушали ещё маленькие были. И  его тоже спросили: "А что тебя движет в этом? "   Его какой он, думаешь, дал ответ? Он дал ответ:  любознательность. Да. То есть любознательность,   мне кажется, вообще очень сильно недооценённый  фактор и мотиватор для людей, которые вот в таком   жанре выступают. На самом деле, чтобы позволить  себе свою любознательность как бы обслужить, мне   кажется, вот мы сегодня уже говорили о слове таком  из сущности, как искренность. То есть нужно быть   достаточно искренным к себе, потому что часто вот  люди, предприниматели бегут за ФОМ, и мне кажется,   что это немножко не то. Вот любознательность,  в нём есть что-то искреннее. Ну, любопытство,   мне кажется, даже любопытство более подходящее  слово. Вот любопытство - это штука, которая она   не наигранная. Ты не мо очень тяжело. Фейк это  вот оно есть либо его нет. Да. И вот очень часто,   когда ты бедёшь за тем, что я любопытно, там  искренне вот это вот есть много примеров,   когда получается и когда люди просто решили  заработать денег и они способны. И таких примеров   тоже много. Но если у тебя есть ещё и любопытство,  это просто само по себе очень мощный драйвер,   который почему-то мало про это кто говорит.   Обычно говорят про другие мотивации. Вот.    финансы в первую очередь, но повторюсь ещё раз,  что любопытство очень мощный, недооценённый. Да,   просто в Дарбаре у тебя было любопытство,  а можем ли мы это сделать? Там же там даже   не так. Там было такое. Всё, побежали. Классная  идея, побежали, всё делаем. А потом запустились.    Уже было, когда начали сложности, уже было поздно.   Погрязли. Но это как раз было то место, где жалко   чемодан. Не без ручки был. Не без ручки,  да. Тяже было тяжело нести, но не без ручки

друзья. Ну и по традиции конкурс. Конкурс с нашим  главным героем Виктором Лысенко. Виктор предложил   приз в виде одного часа разговора по Z зуom о  вашем бизнесе или вашей бизнес-идее. Поэтому   оставляйте в комментариях описание вашего бизнеса  или идеи. Виктор выберет самый понравившийся ему,   и у вас будет возможность поговорить. целый  час о том, как этот продукт или этот бизнес.    Оставляйте комментарии, подписывайтесь  на канал, участвуйте в конкурсе и давайте   развиваться вместе. Если честно, я давно хотел  записать интервью с Виктором, потому что для

меня он прямое воплощение настоящего серийного  предпринимателя. Дарbри, Рокеet, ОСМ, я уверен,   будут ещё проекты. И мне лично очевидно,  что у него есть своя рецептура. Собственно,   этой рецептурой вы сегодня знакомитесь в этом  видео. Я сам порядка 20 лет занимаюсь запуском   и развитием продуктов и компаний. Работал в  FL Ventures, делал свой собственный бизнес   IT-платформах HON и отвечал за все AI продукты  в cloud. ru. Весь свой опыт я собрал в ролик,   где составил конкретный, прикладной и понятный  план по построению бизнеса, который позволяет   достигать целевой прибыли руками команды.   Поэтому, если вам интересно сделать компанию,   в которой ваши люди помогают вам достигать целей  в дивидендах, проходите вот на этот ролик. Ссылка   есть в описании. Смотрите, оставляйте свои  комментарии и давайте развиваться вместе.

В своё время Олег Тиньков публично комментировал,  что подход рокета - это не про бизнес, а мода и   красивые картинки. И в ряде комментариев он вообще  намекал на том, что рокетбанк и не банк волосся,   а игрушка для хипстеров, что у них нет серьёзной  модели и так далее. Вы в своё время достаточно   интенсивно и активно реагировали на это. У вас  была и история с игрушкой, да, в которой вы   фиксировали цитаты или там нужно было уклоняться  от карточек, да, банка Тиньков. И у вас достаточно   такой, по-моему, даже была фишка со Старбаксом.   Да, я сейчас была великолепная история со   Старбаксом. Да, сейчас расскажешь. Я просто хотел  спросить, это вот как в тот момент это был плюс   для вас или нет? Насколько вообще там ты и команда  проживали это? это был стресс или наоборот вас это   взбодрило и вы хотели там в ответ пошуметь? То  есть это печаль или это был радость и драйв   вот эта внешняя атака? Это было в чистом  виде радость и драйв. Ну не то, что радость,   да, но драйва в этом было много. И как я уже  сказал, что конкурировать в флоп с банками,   с марками бюджетами было невозможно. И поэтому  нам нужно было придумать какую-то свою фишку. И   она родилась органически. из-за того, что команда  просто стала себя вести. Вот фаундеры были такие   просто озорные и которые любят пошутить. И  поэтому вот все эти штуки, они рождались сами   собой. Ну не сами собой, это всё нужно делать,  но это рождалось просто суперорганически. И я   благодарен Олегу Тинькову за то, что он как бы  нас упоминал много раз, повышал нашу визибилити.    И после каждой такой штуки, после каждой такой  истории мы видели, что, ну, то есть всегда был   всплеск новых клиентов, которые приходили. для  меня стало открытием. Так, стало открытием, как ты   можешь делать маркетинг. Очень неочевидным, когда  у тебя есть фанатская аудитория, которая про тебя   очень хорошо знает и ты умеешь делать вот такие  штуки, как-то необычно пошутить и что-то такое,   у этих людей появляется дополнительный повод  пойти и рассказать про тебя другим. Любопытно. Ну,   то есть, если человек уже тобой пользуется, ему  очень нравится то, что ты делаешь, ты делаешь вот   какую-то такую классную штуку, ещё и с юмором,  то ты даёшь этому человеку повод, смотрите,   а вот они ещё вот такую вот штуку сделали. И это  и это работало классно. И это практически никто не   умеет делать. Это очень тяжело делать. То есть  ты не можешь искусственно типа давайте я найму   какого-нибудь маркетинг человека, который  так умеет делать. Ну ядро я не представляю,   как ядро аудитории через комьюнити лояльного-.   Это, конечно, посмотреть на Apple на один и так   далее в этом отношении. Тебе нужно уметь, тебе  нужно уметь с этим работать, да. Лёша Колесников,   который отвечал за маркетинг в рокетбаке,  феноменально умел такие штуки делать. Он как бы   это чувствовал, хорошо ловил. Там и Олег Козырев  очень быстро умел такие штуки делать. В общем, все   очень быстро реагировали. Команда умела поймать  такой пас и очень быстро через призму провести

свою, через свою сделать, передать эту шайбу и в  несколько ударов забить гол. Вот что история со   Старбаксом. Это всё произошло за 2 или 3 часа от  момента, как мы получили до того момента, как мы   сделали сайт с этой историей, рассказали. Прошло  2 или 3 часа. А что там детально было? Как вообще   хронология событий выглядела? Хронология событий  была такая, что в какой-то версии веб-сайта,   который у нас был, мы показывали на странички  с ценой стаканчик Старбакса с кофе и говорили,   что в месяц стоит наша подписка на Roetбанк  столько же, сколько стоит одно кофе в Старбаксе.    Э-э, и как-то утром мы получили имеil от  менеджера, э, Старбакса о том, что уберите   немедленно этот стаканчик. Вот мы вступили с ним в  переписку. И в итоге эта переписка оказалась очень   забавной. И мы быстро сделали страничку,  на которой как бы эту историю рассказали,   и она стала биральная. По-моему, там он ваш юмор,  вот ты говорил как раз о юморе Олега и других   людей в команде. они он их не воспринял, да, в  этот, да, он ну там как раз так получилось,   что он этот юмор не как бы не поймал и от этого  всё и завелось. Вот и но смысл такой, что понятно,   что мы хулиганили, а и это такое очень на грани  как бы способа ведения маркетинга, но они очень   эффективно работали. Ну и нам доставляло много  удовольствия. Могу себе представить другой   реальности, что нас могли бы просто реально, ну,  подать в суд и за и вполне возможно, что засудили   бы. Вот. Потому что очень сильно на грани. Но  тогда это не произошло. Тогда это не произошло,   да. Одна из версий может быть, что это что-то  такое новое, что люди пока должны прийти в себя,   понять, что это такое, а потом уже среагировать.   Вот Олегу Тинькову я очень благодарен за то,   что он это делал. Вообще я к нему с большой очень  симпатией отношусь. Мне кажется, это уникальный

человек, очень непростой, э, но абсолютно точно  талантливый человек. Группон, точнее Дарбори - это   был проект, сделанный по модели копикета, в  отличие от рокетбанка, который был сделан с нуля,   и там совершенно другой, ну, всё приходилось  выдумывать самому, да. И ты в итоге вот сейчас,   ээ, когда ты уже и сделал сам с достаточно зрелой  стадии и так далее, что можешь сказать? Ээ в тот   момент правильно было решение пойти в что-то,  делать это с нуля или нужно было просто то,   что уже сработало как подход, найти копиat,  посмотреть, где его нет в том рынке, в котором   ты уверен, и повторить? Это было правильное  решение. Повторюсь, что абсолютно правильное   было решение делать такой продукт. И мы сделали  его суперхорошо. неправильный рынок. То есть   это абсолютно правильный продукт в неправильном  рынке. Если отвечать на этот вопрос, какие модели   реализовывать, я могу ответить более широко. И  ответ выглядит так, что когда ты только стартуешь   какой-то бизнес, у тебя есть три основных риска.   Риск модели, ну, то есть модель полетит или не   полетит вообще людям такая штука, которую ты  придумал, нужна или нет. Вторая второй основной   риск - это риск рынка. Может ли это модель,  которая в принципе хороша работать на этом рынке,   потому что может нет из-за того, что у тебя другая  конкуренция, регуляторика, много факторов, социум,   зрелость рынка, сом много вещей, которые на это  влияют. И третий - это рынок execution, который   с которым ты не можешь его побороть на 100%,  но условно, если у тебя есть уже сработавшаяся   команда, то у тебя этот риск ниже. И вот ты  играешь с этими тремя рисками. базово. И когда   ты делаешь копит, то ты первый риск на напрочь  убираешь. Тебе про него не нужно думать. И вообще,   если ты только стартуешь как бы какой-то бизнес  первый раз, если у тебя есть ещё немного опыта,   ээ я рекомендую использовать просто вот этот  паттерн, пытаться исключить максимум из вот этой   троицы. Вот это сильно повышает твои шансы дойти  до какого-то вменяемого финала. А в чём вообще,   так, если нескольких предложениях сказать, была  суть продукта Рокетбанка? Приложение это банк,   приложение банку в телефоне. В тот момент стало  понятно, что городская молодёжь начала всё делать   в телефоне. И это тогда, сейчас это уже общее  место. Тогда это был феномен. Тогда это только   стали осознавать, что так происходит. Была идея  такой такая: "Давайте мы засунем банк в телефон".    То есть фактически вы канал как бы делали, да?   Да. Ну, то есть банкинг существует несколько   тысяч лет уже, и придумать совсем что-то новое  тяжело. Вот. И у тебя там ограничено, в принципе,   что ты можешь делать. Либо там переводить деньги,  платить, давать кредиты. Вот базовый набор,

он давно существует. Поэтому если ты там хочешь  как-то инновировать, тебе нужно это сделать   другим способом, не так, как раньше. Ну, в этом  отношении верх вот этот канал или верх воронки,   очевидно, что вы достаточно много чего нового  принесли в рынок. Вы обсуждались в каких только   местах профессиональных вы не обсуждались,  конференции и так далее. Мой вопрос здесь,   знаешь, про другое. А почему прагматику вот вниз  не поставить? Потому что, ну, я имею в виду,   что классические продукты, кредитные и так далее,  ведь они во многом могли бы обеспечить будущий   рост. Точно могли бы. У нас не было возможности.   То есть для того, чтобы выдавать кредиты, у тебя   должны быть три штуки. Угу. Которых у нас не было.   Первое, у тебя должно быть очень много денег,   которые ты можешь выдавать. Вот у нас не  было на тот момент возможности найти такое   финансирование. Второе, тебе нужна скоринговая  машинка, которую можно делать, а третье,   тебе нужно быть регулируемой организацией. Что что  что дорого, что дорого стоит. Ну, то есть это тоже   можно было, это меньший изол. Вот. Но первых двух  у нас не было, и у нас не было ресурсов на то,   чтобы это построить. Угу. Поэтому предполагалось,  что мы когда-нибудь в будущем это сможем сделать,   но в моменте мы просто не могли. У нас не было  физической возможности. Э, ты для себя понимал,   что вот в зависимость от одного вот банка, в  данном случае интеркоммерц, да, это такое ружьё,   которое могло выстрелить, которое висит,  да. И оно в итоге и выстрелило. Угу. Так,   так и получилось, да? Ну, то есть ты с самого  начала понимал это. Ну, это риск, на который   ты идёшь. Что ты можешь сделать? У тебя как бы  интегрировать сразу с несколькими это сложно,   тяжело и непонятно, что с этим вообще делать. Ээ  когда ты лочишь себя на какого-то одного партнёра,   да, ты лочишь, что делае принимаешь, да,  ты принимаешь на себя рис. Вот, знаешь,   там в Фастлейне, когда я был, было там first  days, типа первые 50 дней, что должны сделать.    1 2 3 4 5 Но там конвейерное производство было  компании, это одно. Но, возможно, у тебя свой   сформировался список действий, которые ты вот на  самом старте обязательным считаешь к выполнению,   чтобы у проекта была хорошая траектория старта и  полёта. А я меньше внимания уделяю операционным   вещам, потому что они всегда исторически как-то  сами собой происходят, и ты делаешь правильные   шаги и почти никогда в первых шагах не ошибались.   Даже если ошибались, то ну пошёл, исправил, ничего   страшного. А вещи, на которые я всё время смотрю,  про которые работает мой мозг, это первое - это   собрать команду всегда. И тут нужно, ну, то  есть это должны быть Aпers, а тут нельзя идти   на компромиссы. Эти компромиссы очень дорого стоят  потом. И второе - это всё время держать в голове   такое смотреть на эту модель с высоты птичьего  полёта и пытаться анализировать, а вот куда придёт   рынок через 5 лет и пытаться поймать вот эти вот  тренды, уловить и в голове построить траекторию,   куда тебе будет ли место для того, что ты делаешь  через 5 лет. Вот в этом отношении Н Watching ты   об этом, наверное, говоришь отчасти. То есть  вот что использовать для того, чтобы тренд,   вот этот взгляд на трендовые вектора, он  был не вымышленным, а как-то связан, ну,   связан с реальностью был? Ты что-то используешь  или это просто чита? Мне каже мне кажется, что   это во многом размышление, поглощение информации,  разговоры с другими людьми, интуиция. Угу. Ну,   то есть я в какой-то момент понял, что у меня мозг  ищет какие-то паттерны. Вот я получаю информацию,   что-нибудь читаю, у меня мозг сам по себе ищет  паттерны и их находит. и потом мне про них   рассказывает. Чтобы рассматривать тренды, нужно  качать ээ свой как бы, не знаю, мозг или что,   опыт, да? В этом отношении ведь предыдукадывание  трендов - это одна из, наверное, ключевых,   один из ключевых факторов успешного венчурного  капиталиста. Ну, на 100% там без этого точно   нельзя. Для предпринимателей это не всегда важно.   Хорошо, что у тебя, чтобы у тебя в команде кто-то   был, кто про это аналитика или что-то или как. Ну  я не я думаю, что это как бы работа фаундеров   такими штуками заниматься. Я не думаю, что ты  можешь какого-то аналитика поспрашивать. Ну,   по крайней мере, на ранних стадиях, и он тебе  расскажет, что будет происходить. Да, да,   оно так вряд ли работает. Это так называемый  стратегический маркетинг получается, да? Ну,   это не только маркетинг, это ещё вообще тебе нужно  понять, а что люди или компании будут покупать   сейчас или через год или через 5 лет, куда это  приедет. Но я знаю успешных предпринимателей,   которые этим не заморачиваются, но которые очень  хорошие экзекторы и в моменте делают правильные   вещи. Так тоже можно. Правильно я понимаю, что  клиент вас выбирал за две вещи. С одной стороны,   за, ну, приятный канал, новый опыт вот этот, и  второе, за условия, потому что они были немногим

более ну доступными, скажем так, за счёт того, что  вы часть переменных затрат и постоянных не несли.    А точнее, первое. Второе, мы не были дешевле  других банков, мы были где-то на уровне,   но уровень сервиса, который мы предоставляли, был  радикально лучше. И для меня это одно из открытий,   которое лично для меня было полезно пережить на  опыте, потому что я теперь знаю, как это работает.    И у тебя, когда ты строишь бизнес, есть всегда  соблазн резать косты, делать, как бы какие-то   штуки, оптимизировать. И так тоже можно. Вот  это работает. Но есть другой жанр, когда ты   вкладываешь свои усилия в более качественный  дизайн, более качественное обслуживание и вот   такие вот вещи. И это превращается в деньги на  втором шаге не очень как бы понятным способом.    И способ заключался в том, что у нас существенная  часть наших клиентов приходила реферально,   потому что кто-то рассказал, да, тебе о том, что  есть такая классная штука. Ты можешь этого достичь   только, если ты по уровню сервиса входишь  условно в топ-5% того, что существует на   рынке. Только тогда люди начнут о тебе говорить,  особенно для про такие скучные вещи, как банк.    Ну, то есть представьте, группа молодых людей  пошла вместе пообедать в обеденный перерыв. Что   они будут обсуждать? Они будут обсуждать там  женщин или мужчин. Они будут обсуждать книги,   они будут обсуждать машины, они будут обсуждать  фильмы. Они не будут обсуждать банки,   потому что зачем их обсуждать? А, и если ты  хочешь, чтобы про тебя начали говорить, тебе   нужно делать что-то экстраординарное, иначе, ну,  просто никак не получится. И они заговорили,   и ээ это обозначало, что вместо того, чтобы  покупать клиентов, как действовали обычные банки,   то есть мы поняли, что мы в прямой конкуренции с  ними на рекламном рынке, ну не можем выдержать,   потому что у них намного более глубокие карманы  и платить ту цену, которую они были готовы   заплатить Яндексу или Гуглу за то, чтобы привести  новых клиентов, для нас это было запредельно,   и мы поняли, что этот канал для нас просто не  подойдёт. Мы так не мы так никогда не вырастем   и нужно делать что-то совсем по-другому. Поэтому  стали делать по-другому. Так. Но это не только,   это мы уже потом осознали, что оно так работает.   А так мы просто хотели сделать классную штуку.    А потом выяснилось, что эта классная штука  работает вот таким вот способом, что у тебя   появляется фанатская группа, у тебя появляются  люди, которые ходят про тебя, рассказывают, и   они начинают генерировать, ну, по сути, бесплатных  клиентов. своя стая узнала просто своих, да, своя   стая узнала своих. И когда ты этот момент поймал,  почувствовал и осознал, что оно так работает,   это феноменально круто. Это даёт очень много сил,  энергии. Особенно, что эта вещь была создана,   как я услышал, не столько для денег, а для  себя и таких же, как ты. Да, это просто давайте

сделаем для себя, чтобы было хорошо. И это было  сделано настолько классно, что прошло уже 10 лет,   как я из рокеetтбан. У меня до сих до сих  пор есть какие-то люди, кото с которыми я там   встречаюсь. Где-нибудь они говорят: "А послушай,  это было вообще супер roкеetбанк - это вообще было   феноменально. Большое тебе спасибо за то, что  вы это делали". То, что через 10 лет люди это   вспоминают и говорят, что это было очень круто,  для меня это просто сверхъестественный комплимент.    Валюта в Групоне или Дарбаре была, это реально  деньги, а здесь другая валюта просто. То есть,   может быть, в Дарбаре настолько сфокусировались  на деньгах, что забыли о клиенте, а здесь как бы   захотелось. А, ну не совсем так. Не то чтобы мы  фокусировались на деньгах в Дарбери. Я не думаю,

что я когда-либо на этом фокусировался. Это  скорее фокусироваясь на том, что, послушайте, есть   возможность построить штуку и, кажется, большую.   И так и получилось. Ээ, деньги - это на втором   шаге. То есть, если ты построил большую классную  штуку, то, э-э, с большой вероятностью сможешь   заработать денег. Угу. А это ценный комментарий.   Но я про то, что здесь просто другая валюта была,   ээ, как ну важна, как я вот так вижу со стороны,  что это признание и вы его получили. Ну,   то есть у на когда мы запускали Дарбери, не  было идеи такой: "Послушайте, вот не хватает   как бы скидочного сервиса для себя, давайте  его сделаем". Ну, мы так не думали точно. А с   Рокетбанком мы точно так думали. Вот есть классная  нам вот нам прямо хочется такую штуку сделать. Да. Ты очень поэтично говоришь жанр, в котором я  играю. А как этот жанр называется? Ну такое,   скорее технологическое предпринимательство.   Тяга к постоянному воспроизводству ээ продуктов,   компаний, бизнесов. Вот это  серийное предпринимательство.    Это можно научиться этому. И точно можно. То есть  как всегда тяжелее всего первый раз. Угу. И ты   будешь совершать много ошибок и будет больно. И не  всем, как бы, эта боль подходит. То есть, если как   бы толеранс к этому не у всех достаточный, чтобы  как бы с этим можно было комфортно жить, кто-то,   я думаю, что пробуют первый раз больше людей  по разным причинам. Кто-то готов продолжать,   кто-то не готов продолжать, но точно, если ты в  эту игру играешь, то там со второго, третьего,   четвёртого раза у тебя точно будет получаться  лучше, потому что некоторые вещи ты уже проходил,   у тебя уже есть паттерны, ты знаешь, как это  делать, какие-то вещи, которые кажутся со   стороны ужас-ужас, для тебя это уже не ужас-ужас.   Ты, ну, о'кей, неприятная ситуация. И чего мы как   бы и не такое видали. Новая команда декларирует  следующие вещи, что они, ээ, первое сразу заходят   с финансовым партнёром, то есть они заходят со  своей лицензии. Она как бы вот где-то рядом с   Офкомбанко, ну, для лицензии Соcбанка. Второе,  они используют э бренд и сегмент, которым заходили   вы. То есть это то, что за ну не заимствуют  и как бы используют, что получилось. Третье,   они идут в историю с вот этим мелким и средним  бизнесом, как я понял. Но ещё есть ряд параметров.    Я это всё перечисляю для чего? Как тебе кажется,  в текущей реальности запрос на рокетбанк, э,   он нужен рынку? Ну, я вообще не знаю. То есть я  уже давно не живу в России, поэтому у меня нет   ощущения такого как бы что, чего люди хотят  или нет. Я очень рад, что мы сделали бренд,   который до сих пор, по крайней мере, кем-то. Мы  посмотрим, что из этого получится. Я желаю успеха   ребятам, которые это перезапускают. Я к этому не  имею какого-то отношения. Узнал из прессы о том,   что это происходит. Вот. Но мне приятно, что  мы сделали штуку, которая до сих пор даёт   такие вообще такие эффекты. Вот что любопытно,  что с Совкомбанком, когда я искал покупателя   на рокебанк, то я встречался с собственниками  Совкомбанка и обсуждал сделку с ними. Забавно,   что некоторые вещи происходят с большой задержкой  через много лет и немного не так, как ты думал,   но они так и случаются. Что ты испытывал,  когда увидел, что история с Рокетбанком не   залетела в открытие, потом был Kwi и там тоже не  взлетела? Вот личные каки ушёл к тому моменту. А   то есть мне было интересна история, пока это был  такой стартап-стартап, и мы как бы делали штуку,   которую хотели. После того, как проект был  продан, понятно, что уже наступала другая история,   что у тебя есть как бы владелец, который  владеет этим бизнесом, и ты превращаешься,   по сути, в такого наёмного человека. Это не как  бы не то, что мне подходит. Вот. И поэтому я   практически сразу перестал этим заниматься и пошёл  заниматься другими делами. Два момента. Первое,   ээ когда ты увидел, что мы ещё не знали в ты  ещё не знал в тот момент, что будет двадцать   пятый год и будет реинкарнация Совкомбанком и  этот бренд и ценности будут жить. Но тогда вот   он вроде как немножко открытие, потом и всё на  бок. Личное какое-то было переживание? Не знаю,   грусть. Ну остаётся, конечно, всегда остаётся как  бы какая-то какой-то сентимент по этому поводу.    И со вре со временем всё меньше и меньше, но как  бы твой ребёнок, ну такой, он там повзрослел уже,   пошёл в школу, в институт, с ним уже что-то  дальше происходит, да, про детей всегда я тоже   сентиментален. А и второй момент про выход,  то есть денежный выход. Покупка его была,   по-моему, в районе 4 млн долларов. И в  сравнении с тем, что было до этого, да, Стар меньше. Доволен ли ты коммерческим результатом  и в целом доволен ли этим опытом? Опыт был   феноменальный, то есть я суперрад, что удалось  через него пройти. Ну, мы сделали легенду. Вот.    Ну реально легенду. Это классно. Мало у кого такое  удаётся. Э, с точки зрения финансового результата,   ну, он как бы ничего особенного. Есть много  бизнесов, которые стоили дороже и за то же   самое время стоили дороже. Но с другой стороны,  мы могли удариться об стенку и разбиться, если бы,

например, мы не к тому моменту, когда отозвали  лицензию Интеркоммерса, не интегрировались с   открытием, ээ у нас бы у всех были грустные лица  и у нас, и у клиентов, и да. Это бы воспринималось   совсем по-другому. Вся эта история точно.   Поэтому тут это не самый плохой финиш. Тут   никогда не знаешь, как могло быть ещё. С  точки зрения финансов лучше ли это exit EVA? Точно   нет. Могло быть по-другому. Точно. Да. Что ты  после этого ценнобопыта начал делать по-другому?    Единственная штука, которую я начал делать  по-другому после этого, это то, что я решил   запускать следующий бизнес на другом рынке.   Решил, решил попробовать другой рынок. Это,   кажется, единственное, что произошло. И в  этом отношении, кстати, если вот мы сейчас   переходим к другому рынку, э, я тебя чуть ранее  спросил про то, почему вы тогда не вышли на, ну,   на ког Global, да, не пошли. Ты сказал, что мы не  умели. Но здесь кажется, что где в Рокетбанке. Э   да, в Рокетбанке мы могли бы пойти. Я пытался  уговорить кафаумеров это сделать, э-э, но, ну,   просто не смог уговорить и не сказать: "Нет, здесь  всё классно, давай сделать здесь". Да. То ты как   раз сказал, что мне кажется, это главная вообще  ошибка Рокетбанка была, что мы так не сделали.    Вот ты сказал, что в начале мы стартовали здесь,  потому что есть и связи, и успех, и в целом там   рынок позволял. С другой стороны, в серединке  ты попробовал, потому что, ну, широким кругом   фаундеров решили по-другому, то есть большинство  проголосовало за это. Но вот здесь, когда ты пошёл   делать на другом рынке, кажется, что ты как бы от  проблемы уже шёл. То есть было настолько не мог   делать по-другому, что это толкнуло тебя пойти в  то, где ты никогда не умел. Ну, если посмотреть,   я практически всегда делал то, чего я раньше не  умел. И, скорее всего, ты, ну, то есть если ты   занимаешься вот тем жанром, которым я занимаюсь,  то у тебя, скорее всего, и нет никаких других

способов, потому что тебе нужно выбрать какую-то  модель, да, интересную. И вероятность того,   что эта модель, которая тебе приглянулась, будет  релевантна опыту. Ну вот прямо той индустрии, в   которой ты был до сих пор, просто очень невысокая.   Я просто только из-за этого. Я знаю много   примеров, когда люди использовали свой релевантный  опыт. В другом месте у них хорошо получалось. Но   тот же самый вот пример с Тиньковым, да, когда  они пошли в другие страны и начали сейчас делать   то же самое, что делали раньше на других рынках.   Отлично. Ну отличная идея, просто великолепная   идея. Точно. Как бы с сильной командой, со всем  опытом. Ну, идите и делайте. Уровень незнания   другого, как делать бизнес в другом рынке, был  одинаковым, скорее всего, и в тринадцатом году,   и в шестнадцатом. Но в шестнадцатом объём вот с  другой стороны дискомфорта или там, я не знаю,   чего-то ещё было таким, что оно тебя  вытолкнуло всё-таки, и ты решил пойти туда,   где ты не знаешь. Ты же не пошёл в тринадцатом  году в это. И вот это что было? Что это за сила   такая? Что тебя вытолкнуло в новый рынок? Делать  что-то, что Россия довольно ограниченный рынок.    Угу. Вот. И что нужно делать что-то за пределами  этого рынка, если ты хочешь построить большую   историю. То есть в данный момент, если первый  проект он был, давайте на этом заработаем и   со всеми как бы провяжим быстро дистанцию.   Во втором случае хотелось создать что-то,   что самим нравится, да, и поделиться ценностью  с то здесь, э, хотелось масштаба, получается,   да? Ну, то есть я прекрасно понимал, что если  бы та же команда, которая делала Рокетбанк,   прикладывала то же время такие же усилия в другом  месте, то мы бы финансово получили просто там,   не знаю, в 100 раз другой результат. На момент  выхода из открытия у тебя запрос на финансовое   какое-то дополнительное финансовое обеспечение  стоял или всё-таки приоритетные другие были вещи?    Я пытаюсь понять, что двинуло туда, потому что это  не всегда комфортно. Новый рынок, больше косты,   больше шансов разбиться а скалу, а сскалу. Ну у  меня просто, видимо, выше аппетит к риску. Вот.    И то есть оно работает зачастую как риск-реворт,  выше риск, выше награда. Вот я понимаю, что в   момент принятия решения я не думаю таким способом  математически вот скорее увлекает какая-то новая

идея о том, что о классно можно. Вот я вижу такую  проблему, я знаю, как её решить, и мне хочется её   решить. История с Осамом - это что? Э-э, это  попытка решить проблему, которую тебя сама,   ээ, с которой ты сам сталкиваешься. Да, в чисто в  чистом виде это проблема. Вот я предприниматель,   я хочу, мне нужна бухгалтерия, я не хочу  вообще про это думать. Подавляющее большинство   предпринимателей вообще не понимают, что  такое дебет, кредит, пьяны или баланшит. Это   просто люди, которые решили: "Я хочу там, не  знаю, торговать кроссовками в интернете или я   хочу открыть магазин цветов или что-нибудь такое.   Отстаньте от меня. вообще со всякими этими своими   бухгалтерскими циферками. Я знаю, что я должен  заплатить налоги. должен быть   комплат. Сделайте, пожалуйста, это. Оставьте меня  в покое. Дайте мне позаниматься чем-нибудь тем,   чем я хочу позаниматься. И у тебя такие же  были чувства? У всех такие вообще. Ну у всех,   да. Вот ты же делал как бы для себя. Для  себя-то это прямо очень хорошо чувствовалось. У тебя же альмаматор МФТИ. Да. Ну МФТИ - это прямо  какая-то кладесь. предпринимателей достаточно   результативных. Вот, по-моему, 12 человек из  списка Forbes, они из МФТИ. Что такое происходит,   что вот так получается на выходе? А я думаю, что  две штуки. Первое, это там точно очень умные люди.    просто туда не попасть, да, видимо. Ну, ну то  есть ты как бы даже если бы можно было бесполезно   попадать по блату, потому что ты в какой-то  момент отсешься и всё, и ты не вытащишь. То есть   это точно очень умные люди. И второе - это люди, у  которых есть способность к обучению быстрому. Вот.    Если ты занимаешься предпринимательством, тебе  гарантированно нужно всё время какие-то новые   штуки изучать и адаптировать тому, что ты делаешь.   Эти две части точно на фистероют. Вообще   довольно интересно. Я нашёл несколько параллелей в  других местах. Я понял, что есть несколько систем,   которые очень круто выстроили фильтры на входе,  как они отфильтровывают людей. Фисте хороший   пример и хорошие консалтинговые компании типа там  Makindн, BCG, такие вот они научились очень точно   отсеивать людей, которые должны попасть внутрь, и  это во многом предопределяет вообще их траекторию   дальше. Да, если смотреть через вот эту призму с  этой перспективы, то становится вообще понятно,   что они делают и почему у них это происходит и  почему они достигают успеха. Они это компания или   люди, которые это вот системы, которые то есть это  вот я привёл два примера систем, которые построены   на очень тщательном отборе качественных людей, а  которые в своих возрастах в во многом, да,   во многом, да, которые предопределяют вот то,  что с этими людьми и как бы с этими системами   происходит дальше. Виктор, история с Дарбари  выглядит вообще какой-то легендарной. За 18   месяцев с вы с нуля построили аналог группона  в России и продали самому же Групон за 50 млн   долларов. Но с другой стороны, здесь есть вопросы  к юнит экономике, ээ здесь есть вопрос к тому,   что была капитализация угрупона 13 млрд, потом  стало четыре. И есть вопросы у меня лично к тому,   что пользователи больше гнались за скидками,  чем за продуктом. Давайте здесь разберёмся   чуть подетальнее. А где здесь предпринимательский  гений, а где здесь удачный тайминг? Ты эту идею   решил запустить из боли или это был просто там  попытка классно отыграть удачный момент, когда всё   растёт или что-то ещё? Почему ты вообще взялся за  это? Помимо того, что exit случился за 18 месяцев   всего от момента, когда мы стартовали до момента,  когда произошла сделка и Группон купил этот   бизнес. Угу. Про прошло всего 18 месяцев. И для  2010-1надцато года, когда мы это делали, это была   вообще не бывальщина. Вообще сделок каких-либо  венчерных было почти не было. Каменный веду   какой-то такой. Ну, поверь, продаться зарубежной  компании. Такого таких сделок в принципе не так   много для российского рынка. То есть мы поставили  в этом смысле большое количество рекордов. А,   но есть несколько рекордов, которые про которые  мало кто знает. И первый рекорд, мне кажется,   такой, что мы запустили сервис и получили первую  выручку через 12 дней после того, как фаундеры   между собой встретились и договорились, что будут  делать эту историю. Вот у нас это было, по-моему,

28 или 27 ноября. Мы встретились и поняли, что  нужно либо успеть до Нового года запуститься,   потому что на Новый год люди много что покупают,  либо уже ждать февраля. февраля, марта. И решили,   что ждать февраля-марта мы не будем. И мы  запустимся сейчас. И через 12 дней после этого   у нас была первая выручка. То есть мы успели  сделать сайт, наладить процессы и запуститься.    Уже тогда вы работали так быстро, как сейчас  команда с Аяем. Да. Да, AI пытается нас догнать,   но мы справлялись без Ая. Тогда вторая была  история, то что мы запустились, Google пришёл   Группону. Угу. И предложил его выкупить. И  если бы это Групон отказался, к сожалению,   но если бы это случилось, то экзит произошёл бы не  за 18 месяцев, а, по-моему, за девять или восемь.    Как ребёнок. То есть мы у нас был  шанс поставить ещё такой рекорд, но не случилось.    Ну и всё-таки, если к вопросу уходить, это вот  что ощущение, что кажется здесь сильно назрело,   нужно спешить, не отходя от кассы  или это нет? Это, ну, то есть, да,   это скорее не отходя от кассы, это была попытка  поиграть в То есть это есть специфический жанр,   когда ты делаешь стартап и есть специфический  жанр делать клон. Есть люди, которые хорошо   умеют это делать. Вот братья Замбера из rockт  интернет. на этом сделали себе и карьеру,   и много денег. Есть несколько других команд,  которые такие вещи пытаются играть. И, в принципе,   если вы находитесь не на американском  рынке, откуда большинство моделей исходят,   то это очень хороший способ вообще. Особенно  если ты начинающий предприниматель, то это   супер хороший способ попробовать свои силы. В  общем, если возвращаться к истории про Дарбери,   это была б чистом виде попытка сыграть в эту  игру. То есть обычно, когда ты в неё играешь,   ты пытаешься клонировать какую-то модель  в расчёте на то, что основной игрок,   который на основном рынке этим занимается, тебя  купит. И в этом смысле мы на 100% удачно попали,   потому что запустилось много конкурентов слен  за нами, но мы были явно номер один, и Группон   купил Дарбери, а не нашего конкурента. Поэтому  мы добились ровно того, чего и хотели добиться. А как тебе кажется, почему? Там же Ибиглион был,  ну там купин и так далее, и так далее. Кто из, ээ,   скажем так, той плеяды конкурентов был ближе  всего к вам по динамике роста, я не знаю,   по, ну, по ассортименту и почему, на твой взгляд,  купили именно вас? Беглён был, насколько я помню,   ближе всего по размеру. Мы были точно номер один.   Группун купил нас, потому что мы точно были номер   один. Я помню, что практически через 2 недели  после того, как мы стартовали, мы увидели ещё два   клона тут же вообще моментально, но они закрылись  ещё через месяц, потому что оказалось, что этот   бизнес сложнее, чем просто сделать страничку, да?   То есть с точки зрения продукта, который видит   клиент, это вообще очень простая штука. Это две  странички на сайте. Понятно, что там много всего   под капотом. Под капотом много всего и очень много  и много операций. Вот. Но когда ты не видишь эти   операции, не видишь, что под капотом, кажется,  что ты можешь сделать одну страничку и бизнес   запустится, но он почему-то так не запускается.   Тебе нужно сделать много усилий. Ну то есть в   данном случае, что мы можем взять для себя? Что  если кто-то покупает, он смотрит на лидера в   первую очередь. Номер один - это тот, конечно,  ставит вопрос цены, потому что лидер может и,   по идее, должен начинать с повышенной ставки. Вы  как-то использовали дополнительный коэффициент на   то, что вы номер один, там кто-то 10-20%? Нет, у  нас было у нас было проще, что в тот момент, когда   Группон стал нашим акционером, было подписано  соглашение, по которому была определена цена.    по которой будет рассчитываться стоимость сделки.   Собственно говоря, эта цена сработала, то есть   она была привязана на тот случай, если вдруг  произойдёт э выход самого группона на IPO. Угу. То   будет применена такая-то формула. Группон вышел,  формула применилась, всё было просто. Нам не нужно   было торговаться, считать. Да, ну, получается, то  есть если грубо говорить про то, как стартовали,   вы просто видели, что рядом проходит очень сильный  тренд, и было бы здорово за него уцепиться. В тот   момент, когда вы думали о старте, вы вообще  размышляли в таких материях, как какой сегмент

будет ключевым? Нет, вообще у нас не было времени  просто послушайте, есть такая модель. Давайте   ввяжемся в бой, начнём делать и потом разберёмся и  посмотрим, что произойдёт. Понятно. Да. Я, кстати,   когда работал в тот момент в Фастлейне, там одни  из портфельных компаний была купион у них. Они   сидели в другом офисе. Но я тогда ещё отметил,  что в целом в других продуктовых направлениях   было мало людей, там 11-15 человек, а там  прямо огромная армия продавцов, вот этих   партнёрских менеджеров, которые общаются с Был  колоссальный бум, группон был везде. Стоимости,   стоимость Групона и клонов росли прямо на глазах.   Это всё было такое прямо было вау. Была волна,   был шанс эту волну оседлать, и мы оказались, да,  подготовленные для того, чтоб на этом посёрфить на   этой волне. За счёт чего вы номер один стали? Что  это? Агрессивный маркетинг, это сетап команды, ещ   ещё что-то? Потому что конкурентов действительно  было очень много, как грибов вот после дождя.    Мой опыт вообще всех стартапов, которые я  запускал, такой, что уровень людей в команде   решает всё. То есть у тебя ещё есть везения, есть  какие-то правильные, неправильно принятые решения,   но как бы в целом уровень команды определяет. Вас  сколько было фаундеров? Пять на входе в Групоне,   да? В Дарбере, точнее было пять. В Дарбере,  да. А что касательно ценности этого решения,   как для партнёров, то есть бизнесов, так и  для клиентских сегментов. Там она была? Была,   очевидно, была. Если бы её не было, то модель  бы так не полетела. Другое дело, что было сильно   инфлированное ожидание у всех, вообще всех, не  только у нас, вообще у всех в мире, кто на это   смотрел и этим занимался. И, собственно говоря,  поэтому были такие гигантские имеешь в виду,   что бизнес ожидал, что будет, не знаю, идти  много ледов с платёжеспособных и так далее или   что другое ожидание? Скорее другое было ожидание.   Было ожидание такое, что эта модель подходит для   очень широкого спектра бизнесов. И это первое.   А второе было ожидание, что это будет работать   хорошо вдолгую. Ну, то есть, что если ты нашёл  какого-то, не знаю, там, парикмахерскую, ресторан,   салон красоты и так далее, то как бы ты долго  можешь с ним работать, вот оказалось, что вот эти   вот ожидания завышенные. Ретеншtion не случался,  получается. Ретеншtionн случался, но он был ниже,   чем все думали изначально. Модели. Может быть, в  этом причина того, что группон-то в итоге так. Да,   очевидно, да. То есть казалось, оказалось, что,  во-первых, не для всех типов бизнеса это подходит,   а во-вторых, что даже для тех, для кого  подходит, он работает не настолько эффективно,   как думали изначально. То есть у вас был какой-то  просто лавинный рост. Вы с пяти человек выросли   до 600 в какой-то момент за почти за год с пяти  человек до 600 я такого больше не испытывал   никогда в жизни. Вот это было ощущение такое, как  будто ты на ракете, причём снаружи обхватив её, и   она летит куда-то в космос, и ты пытаешься. Иногда  мне казалось, что я просто делаю вид, что я этим   управляю, всё происходит само собой. Может быть,  так оно и было. Но в итоге как получилось так,   что вы не разбились-то? Это же очень серьёзная  инъекция такая, да? Вот. Ну очень серьёзно,   да? Это очень высокая психологическая нагрузка,  очень высокая физическая нагрузка. Я помню,   что у меня было, наверное, полгода, когда я  по выходным в субботу я просто вообще лежал   в кровати. Я у меня там я мог почитать, там  послушать музыку. В воскресенье я вставал   и чего-то ещё делал. А, но больше просто ни  на что сил не было. Ну, то есть и это много   месяцев подряд. Я думаю, что это вредность  здоровья. Это мне сложно представить даже,   потому что я в разных проектах с разными циклами  поработал. Это, ну, 600 плюс 600 человек. М, на,   причём ещё на сегменте B2C. Если ты работаешь  на B2B, там чуть-чуть всё-таки медленнее. Ну,   ээ, не знаю, вот я в облачном бизнесе работал, там  такой прирост был за год, но там чуть-чуть более   спокойные клиенты. А когда у тебя каждый маленький  клиент растит огромное количество операций, Q& A,   саппорт обращается и так далее, не только люди, но  и количество операций на клиента, это всё просто

хаос. Ну, много всего, да, много, в общем. С пяти  человек до 600 за 18 месяцев. Это мой рекорд,   который я, наверное, уже никогда не побью.   Эпоха рекордов. Но здесь ещё несколько вещей,   что там выросли бы до двадцати городов рековдо и  12 млн 24, да. И 12 млн выручки в месяц. Долларов.    Долларов. Да. И модель управления. То  есть вы какой-то промежуточный слой менеджмента   выстроили или всё? Всё это на этих пяти фаундерах  строилось? Не, в какой-то момент ээ я построил,   да, второй уровень менеджмента, который был  феноменально сильным. А средний возраст у них был   какой? То есть ты на вырост брал энергичных людей  или 20 плюс? То есть вообще очень-очень молодой   коллектив. Вижу цель, не вижу преград получается,  да? И она сработала. И она сработала абсолютно. Виктор рассказал просто невероятную историю  кратного роста. Я мне очень сложно представить,   как в такие короткие сроки можно дорасти  до 600 человек в команде. И на мой взгляд,   чтобы более комфортно расти, конечно же, значение  имеет, насколько прочный фундамент вы построите   перед этим. Важно, чтобы у вас была позитивная  экономика, чтобы вы не масштабировали минус. С   другой стороны, также важно, чтобы все основные  процессы в повторяемых операциях были описаны,   сотрудники были обучены и мотивированы выполнять  эту работу по инструкции. Когда вы быстро бежите,   легко потеряться в суете. И нужен  документ, который показывает,   что вообще происходит в компании, где собраны  все ключевые метрики, влияющие на прибыль.    Моя компания Смирновтех специализируется на  том, что готовит собственников и их компании   к масштабированию. Мы помогаем внедрить  управленческие инструменты, чтобы гораздо   комфортнее и выгоднее растить ваш бизнес.   Если вы собственник компании от 50 млн руб.    годовые выручки до 2 млрд и столкнулись с тем,  что всё лежит на вас, вы не можете спокойно уехать   в отпуск, раздаёте всем деньги и себе ничего  не оставляете, принимаете решение интуитивно,   а не с опорой на данные, тогда вам точно  стоит прийти на тридцатиминутную бесплатную   встречу со мной, где мы обсудим вашу текущую  ситуацию и пути выхода из неё. Для тех, всех,   кому актуально, записывайтесь по ссылке под  этим видео, поговорим и найдём решение от вас. Как партнёры себя вели весь этот путь короткий?   Это была действительно дружная команда. Были   разные ситуации. Были разные ситуации и  конфликты были. Ну без этого очень редко   обходится. Посчастливилось поработать вместе с  рокеet интернет с братьями замберами, которые   знаменитые своими острыми локтями. И прагматикой  ты имеешь в виду или они ээ суперумные,   ээ супероперационные? Просто я таких людей больше  не видел. Но при этом они их модель была построена   на то, что на том, что они супер жёстко относятся  к фаундерам. Угу. Просто супер жёстко. Можно про   это много чего почитать. И это сохранилось.   И на давление оказывалось будь здоров.    Это очень специальный замверовский способ  ведения дел, который вот они скорость,   фокус, результат. Вот скорость, фокус, результат.   Я очень многому у них научился. Ну, то есть Оливер   ээ у Оливера в подчинении было где-то 180  человек прямом. О, в разных странах мира,   больш примерно там в 15-2 бизнесах, потому что они  строили клоны по всему миру, и он держал в голове   много чего и мог позвонить напрямую главному  человеку в маркетинге на какой-нибудь рынок,   в какую-нибудь одну из компаний, орать на него  и рассказывать, что ему нужно делать. Я не мог   пройти ээ вот эту замечательную полочку. С одной  стороны, она являлась задним фоном твоего твоего   места, но здесь так много интересных символов. Ээ  может быть несколько из них раскроешь. Лошадка,   японский, видимо, борец. Что самое близкое  здесь тебе и памятное? Не буду говорить,   что это бутылка коньяка, но это вещи, которые  просто привезены из путешествий, из разных стран.    Ангелочек из Барселоны, лошадка, по-моему,  из Португалии. Вот этот вот китайский воин   из Франции. Неожиданно. Судя по тому, как много  здесь вещей, вы активно путешествуете, да? Сколько

в целом в год и вообще стран проехали? Счита. Ой,  сейчас мало. Сейчас я много работаю и мало езжу.    То есть это скорее с какой-то предыдущей  жизни. Ну, странно 60 п, да? Нет, меньше,   меньше. Самое любимое из не тех, где родился  и работал, наверное, Испания. За что? Погода,   еда, солнце, улыбчивые люди. А любимый город в  Испане? Если посмотреть вообще статистические,   то в Барселоне я провёл, наверное, больше времени  как турист, чем где бы то ни было ещё. Хорошо. Ну,   про Барселону, конечно, тоже хочется спросить.   Там любимое место и любимое действия, скажем,   что больше всего люби любите делать  как-то ве просто ходить по городу. Производится впечатление, что Дарбари - это такая  сказка во сне произошла, и как будто всё было вот   вымощено красной дорожкой. Вы просто пришли  и получили свои ээ деньги. Там в чём-то была   вот боль, кризис, катастрофа, вот нерв. Но это  была, конечно же, красная дорожка, потому что   в 2011 году построить в России стартап с 12 млн  долларов выручки за 18 месяцев с нуля, очевидно,   это уникальная история, поэтому и суперуспешная.   Вот. Но плата за это, конечно, большая, потому что   это очень высокий уровень стресса, потому что,  ну, ты не можешь с нуля построить компанию до   600 человек, до такого масштаба за 18 месяцев, и  у тебя как бы с неба сыпятся карамельки. Такого не   быва с нуля без поддержки какого-то большого  брата, ну, не знаю, корпорации и так далее,   которое могло управленческие технологии, технику  IT дать. Всё с нуля. Это всё с нуля. Причём   забавно. Я несколько раз ошибался в темпах роста.   Мы запустились сначала вообще в подвальчики на   Тверской, потом поняли, что мы оттуда вырастаем.   И я поехал искать офисы где где-нибудь ещё. И мы в   то место, где недалеко от Таганки у нас был офис,  и у них было четыре больших помещения, которые они   готовы были сдавать. Я сказал: "Давайте я сниму  одно помещение, примерно одного". Всё. Значит,   и контракт был такой, он начинался через месяц.   Угу. Вот к то, в тот момент, когда мы через месяц   должны были приезжать, я сказал: "Послушайте, я  беру два помещения. Точно ещё через месяц я к ним   пришёл, сказал: "Я беру ещё два помещения". А ещё  через 3 месяца я к ним пришёл и стал спрашивать:   "Может, у вас тут ещё где-то есть свободные  места? Вот мы можем что-то ещё забрать". Ну,   то есть это говорит о том, что я, э,  ошибался и не мог вообще понимать,   с какой скоростью всё будет происходить. А  если говорить вот про подытоживать, знаешь,   много рекордов, много уроков, некоторые из  них, мне кажется, послевкусием через года   даже приходили. Вот какой один самый главный  урок, может, что есть Дарбари вынес для себя?    Один даже, может быть, не урок, а штука, которая  я тогда осознал и которая мне до сих пор очень   нравится, это то, что из людей, которые в группоне  работали, и там было очень много молодых ребят,   которые прямо после института, что много кто  из них потом сделал а удачную карьеру, б,   ээ что лично для меня может быть более  важно, много из людей по попробовались   себя в предпринимательстве. И мне кажется, что  это одна из самых крутых вещей, когда у людей,   особенно молодых, есть возможность поработать в  стартапе рядом с предпринимателями и понять, что   это не какой-то теоретический Цукерберг, который  где-то в журнале с большим количеством миллиардов,   а это вот живые люди, которых я видел, я там с  ними за руку здоровался, ходил вместе кофе пить.    И это снимает барьер между как бы вот этой идеей,  что где-то там какие-то другие люди это делают,   а я тут, значит, как бы какой-то другой  человек и хожу просто работает, снимает барьер,   и люди думают: "О, классно, я тоже могу". Ну, в  этом отношении тебя очень хорошо понимаю, потому   что я как раз в момент учёбы в магистратуре Вышки  работал в Фллейне и то же самое наблюдал. И у нас   прилично ребят построили САСР какие-то свои и так  далее. И это снимает границы, открывает глаза.    Это Но это просто другой способ жизни, да, как  говорится. Это было счастливое время. Счастливо   счастливое время. Как совсем недавно был у  Леонида Проля и спрашивал про вопрос про лидеров,   он сказал, что лидер - это тот, кто хорошо угадал  в себе некий набор качеств и с этого своего   личного набора качеств делал себя как лидера. То  есть тут есть широкий набор качеств, есть какой-то   ограниченный, который он выбирает, и на базе,  ну, у него лучше всего получается, на базе этого   он как бы и лидерски проявляться начинает. Похоже  на правду. И в этом отношении ты можешь выделить,   какие у тебя качества, вот какие качества себе  ты выделяешь? Что у тебя получается лучше всего?    У меня хорошо получается находить очень сильных  людей, собирать их вместе, рассказывать им   историю, зажигать их и мотивировать. Часто  же это прямо получается команда, а, то есть

это высокого класса всегда. Вообще я по-другому  не могу и не хочу и не умею. С другой стороны,   зайдём. А почему тебе кажется, что они идут  за тобой? Я думаю, что искренность здесь очень   помогает. Угу. открытость, искренность намерения  и какие-то хорошие, понятные цели, кото к которым   людям хочется присоединяться. Искренность в  современном мире редкая валюта. Я думаю, что и в   современном любом мире. Я думаю, что примерно как  с предпринимательством у тебя есть какая-то доля.    А я помню, я когда-то слушал интервью начальника  департамента, по-моему, Нью-йоркской полиции,   который приезжал в Москву, когда-то ещё такое  было, и обменивался опыт с полицейскими в Москве.    Вот рассказывал им, как правильно в большом  мегаполисе организовывает работу полиции. И у   него у не кто-то задал ему вопрос: "Послушайте, а  как вы боретесь с коррупцией вообще в полицейских   рядах? Она же бывает. Вот у него ответ был такой,  что примерно 15% людей никогда не будут вообще   приступать закон, что бы ты с ними не делал. Вот  они просто по моральным принципам они не будут   убивать, грабить, воровать, ничего такого они не  будут делать. С другой стороны спектр у тебя есть   люди, которые будут всегда пытаться что-нибудь  делать такое. Тоже 15 примерно. Вот сколько-то   там можно спорить о том, какой это процент, потому  что это как бы я как дипломированный математик   верю в гаусиану и нормальное распределение.   Никогда не бывает резки границ. У тебя бывает   нормальное распределение. У тебя есть вот спектр,  который никогда не будет и спектр, который всегда   будет. И есть посерединки, которых можно склонять  так или иначе к тому или тот или иной лагерь.    И поэтому он говорит: "Наша задача нанимать этих,  избавляться от этих, а середину перетаскивать   нормально в хороший лагерь". И вот и мне кажется,  что вообще эта формула применима очень много к   чему. То есть личным примером в данном случае  проискнность. Я с подходом согласен. С тобой,   когда обсуждали на старте интервью, я  говорил о том, что насколько узок этот мир   ээ серийных предпринимателей, а ты сказал,  что на самом деле он стал чуть-чуть пошире.

можешь сказать, кого-то для себя выделяешь вот  из таких вот крепких уже созревших серийных   предпринимателей и кого-то из новой волны, кто  тебе кажется интересным? Наверное, нет. То есть   просто много предпринимателей, много с одной  стороны, много, с другой стороны, мало. А вообще   предпринимательством в мире занимается примерно 5%  населения в среднем. В разных странах где-то чуть   побольше, где-то чуть поменьше, но это примерно  5% населения, и оно мало изменяется со временем.    Это доля. А серийных предпринимателей существенно  меньше. То есть это, наверное, единицы процента   от этих 5%. Вот это такой просто специфический  способ жизни. Я к этому отношусь так, что ээ   как бы Господь дал вот мне дар, что я умею делать  вещи, которые мало кто другой умеет делать. Вот я   умею подмечать проблемы и эти проблемы решать, и  у меня это получается хорошо. Оглядываясь назад,   я точно понимаю, что я это делаю хорошо. И я,  ну, я не могу этого не делать. Вот как бы меня,   скорее всего, в этот мир прислали для того,  чтобы я ходил и чинил какие-то проблемы.    Твой первый стартап, судя по тому, что говорит  интернет, начался в девяносто шестом году, когда

ты запустил как раз вот этот сервис ну там вот  как говоришь в веби сервис для предпринимателей   по работе с бухгалтерией и так далее. Бухгалтерию  запустил мой товарищ, то есть не я стартовал,   я уже присоединился. Он запустил, я присоединился.   Была очень, да, не небольшая команда. Вот. Но а   сделали феноменально крутой продукт, ээ, который  оказалось, как потом просто опередил время лет   на семь. А там была история с инвестором, э, не  очень радостная, ээ, насколько я, да, но это как   раз как бы такая история из девяностых, когда у  нас появился ангел. Мы так таких слов не знали.    Ни венчерных инвесторов, ни ангелов не было. В  общем, появился ангел, который закомитил деньги,   даже перевёл какую-то первую часть, а потом  он перестал отвечать на звонки, эсэмэски.    Мессенджеров тогда не было, были только эсэмэски  и звонки, а ещё пейджеры были. Вот. И через   некоторое время мы нашли сообщение в газете о том,  что его нашли в его Гленвагене с прострелянной   головой на Юго-Западной. Аа вот поэтому как  бы в этом смысле девяностые меня коснулись,   но вот таким Но проект от этого как-то пострадал  или вы? Да, проект из-за этого накрылся, потому   что не было того, кто проинвестировал, да, и как  бы внезапно, то есть инвестор исчез внезапно, да,   и мы не были к этому готовы. После этого кажется,  что ты немного изменил траекторию и пошёл в найм,   в консалтинг. Это был Strategic Partners, да?   Да. что явилось причиной входа туда и что   триггером на выход. Ну, мне просто нужны  были деньги как-то на жизнь зарабатывать.    Почему консалтинг такой? Потому что, ну,  там умные люди. То есть я всю жизнь общался   с очень умными людьми. Мне повезло, начиная  со школы. И там был очень хороший коллектив,   очень хорошая команда, из которой, кстати,  тоже много предпринимателей потом пошло.    Точнее, много людей пошли в предприниматели.   То есть я недолго занимался консалтингом. Мне   кажется, это в пределах 2 лет. Но это очень сильно  помогло иметь такой хеликоптер вW на индустрии,   на компании, потому что до этого я не обращал  на это внимания вообще. А тут я понял,   что оказывается вот так вот индустрия устроена,  так компании устроены, и у меня мозг начал   тренироваться на такие вещи смотреть. В каком-то  смысле университет даже Да, да, да. То есть   я научился выхода. Это что накопилось? Я пошёл я  пошёл делать какой-то проект, который не полетел,   но захотел сделать своё, то есть вернуться на  самом деле с тем, с чем и входил. Да. Когда ты   заработал свой первый миллион долларов так, чтобы  он был в виде кэша на счёте? Группон. Ага. Это   возраст был 30 с чем-то. Имеет значение. 31 или 39  надо считать. Хорошо. Ну, декада понятно. Сколько   тебе нужно, чтобы ты вообще не думал о деньгах?   Ты это заработал уже? Нет. А сколько ещё нужно,   чтобы хватило? Есть куда стремиться. Ээ, ну вот ты  говоришь, ещё нужно заработать, чтобы их потратить   куда? Ну, концептуально, скорее как некая подушка  безопасности, потому что мир становится всё менее   предсказуемым, если посмотреть, что произошло  за последние 5-6 лет. Вот, кажется, людей,   которые стали уверены и уверенно могут сказать,  что будет ещё через 10 лет, стало намного меньше. Я помню очень хорошие комментарии про то,  что по любви проект можно выбрать там через   34 года после выхода из предыдущего. И у тебя  случился в 2016 году выход из открытия. Ну да,   открытие. И ОСМ случился не сразу. Через год с  небольшим. Да. Вот и это был Сингапур. Как ты   вообще оказался в Сингапуре? Почему этот рынок?   Было ли что-то до этого? Это забавная история.    В Сингапуре оказался практически случайно. Я к  моменту, когда мы продали Рокеetбанк Открытию,   только-только появлялась технология блокчейн,  и я прямо в неё влюбился, и мне казалось,

что там есть какое-то большое будущее. По какой-то  причине меня не интересовала финансовая сторона   вообще в том смысле, что как блокчейн можно  использовать для оплаты и для переда как бы для   передачи денег. И была вторая сторона, которая  скорее такая крипто и про то, что это способ,   как можно обмениваться информацией между разными  людьми или организациями, которые друг другу не   очень доверяют. вот эта вот математическая страна  ээ меня вдохновляла и мне казалось, что найдутся   какие-то применения для этого за пределами  заплатить кому-то биткои. Но при этом кажется,   что это было не, ну не кажется, это было не свой  стартап, а это было приимкновение. Это было это   была идея сделать свой стартап. Угу. Но у меня  была ещё и такая идея, что если бы то есть тезис   первый, что в 2025 году, когда мы снимаем ээ это  интервью, до сих пор не найдено ни одного кейса,   который успешного кейса масштабного, который  за пределами платежей в блокчейне. Но сценарий   использования блокчейна помимо платежей, помимо  платежей так и не сработал нигде. Угу. А может   быть сработаю в будущем, пока не сработал.   Через 10 лет после того, как бы я думал,   что это сработает. Но тогда мне казалось  следующее, что если вдруг найдётся кейс,   когда это сработает, то вот эти вот организации,  которые могут использовать такую технологию   для верифицированного обмена информацией, это,  скорее всего, будут какие-нибудь большие банки,   Healthcare, Insurance, вот такого рода  компании. И если ты маленький стартап,   они тебя возьмут свою песочницу, но вряд ли они  купят у тебя как бы решение, потому что это явно   инфраструктурная штука и очень сенситивно, скаже,  очень сенситивно. И поэтому тебе лучше это делать   изнутри компании, у которой уже есть какой-то  бренд и у которой есть какая-то репутация. Как   бы я разговаривал с разными людьми по этому  поводу. Вот. И поговорил с Сергеем Белоусовым,   который делал Кронис. Он сказал: "О, классно,  приезжаю в Сингапур, у нас тут есть ндицентр,   будешь делать такую штуку". Ну то есть вот я я  переехал в Сингапур, попробовал поискать кейсы,   понял, что за год всяких попыток понял, что я  не вижу никакого кейса, где это можно реально   применить. Вот и пошёл делать ОСМ. Ну то есть в  данном случае здесь не было, не знаю, например,   осознания, что среда в виде корпорации - это  что-то чужеродное для тебя. Это точно чужеродное.    Но это не имело тогда, это не  имело большого значения, скорее, то есть я мыслил в терминах, что если мне очень  хотелось попробовать вот идею такое использование   блокчейна, использование как бы поисков, где это  может быть может применяться, тогда была иллюзия,   что вот-вот такой кейс найдётся, нужно только  поискать. Вот год попыток интенсивных привёл тому,   что так и не нашёл. Вот я могу сказать, что 10  лет спустя решение было верным. Решение было   правильным, что кейса так и никто другой и не  нашёл. Ты себе последний здесь вопрос какую-то   отсечку внутреннюю ставил потому сколько ты будешь  это искать или может внешние факторы какие-то   помогли наоборот даже отсутствующие отсеки? не  ставил, но как бы за год более-менее стало понятно   просто, почему ээ Сингапур и Британия, а не  Штаты и Китай, например. С течение обстоятельств,   точнее так, Сингапур с течение обстоятельств,  потому что я уже был в Сингапуре и жил в   Сингапуре, когда я стал решил, что мне нужно  запускать что-то новое. И поэтому просто я   не хотел никуда переезжать. Мне очень нравился  Сингапур. Вот. И поэтому я решил запускать там.    Британия в этом смысле более логичная, потому что  она просто больше рынок Великобритании в 15 раз   больше рынок Сингапура. А почему не Штаты  и Китай? Потому что мы смотрели на рынки,   которые похожи друг на друга. То есть Сингапур и  Гонконг копировали всё с Великобритании. И если   смотреть на похожие бизнес-правила, английский  язык, общее правило ведения учёта, то мы увидим,   что Великобритания - самый большой рынок из этого  списка. Там Австралия в этом смысле очень похожа,   э, но Великобритания была ближе, и она больше.   И поэтому вот это просто номер один рынок. Штаты   по-другому устроены. Ну там, я так понял, что  прошивка сама вот это отведение отчётности,   оно другое. Видимо, это об этом ты говоришь. Да.   Да. То есть, ну и вообще то, как рынок оперирует,   Штаты по-другому устроены, Китай совершенно  по-другому устроен, поэтому, аа, такой,   поэтому такой список рынков, на которых мы  оказались. Шаг рынок за рынком запускаешь.    Моё вот как бы как человек, который 17 лет с  этим движением идея, MVP, позитивная экономика,   систематизация, масштаб. Вот примерно по этим  потом уже Go Global, вот по этим стадиям,   на мой взгляд, двигается компания. Э, я  вот сторонник того, что на новый рынок,   ээ, не стоит выходить, пока в текущем рынке  у тебя не настроено плюс-минус управления   э какое-то предсказуемое. То есть, если  ты пойдёшь в новый рынок, а здесь у тебя   беспорядок и тебе не на кого это оставить, ты  и в новом не получишь э результата, и старый,   э, ту высоту, на которую скочил, потеряешь. Вот  твой подход к, э, ну, вот этим триггерам, когда   ты можешь новый рынок выходить, что обязательно  в предыдущем рынке, чтобы было? Ну, как бы бизнес   довольно сложная штука, поэтому здесь как бы  по совокупности нужно смотреть. И, наверное,   можно для себя какие-то прямо чекмарки ставить.   Вот. Но как бы по совокупности в тот момент,   когда мы начали выходить на британский рынок,  у нас уже мы себя хорошо чувствовали. Мы точно   были номер один в Сингапуре. Мы точно были номер  один в Гонконге. Ну то есть в данном случае совет   может быть не спешите масштабироваться. Точно не  спешите. Я бы на это смотрел так. Ээ представьте,   что если совсем упростить, вот представьте, что  вам нужно каждый следующий доллар инвестировать   в старый рынок или в новый рынок. И подумайте, где  вы получите больше возврат. Вот. Но единственное,   что придётся ответить на вопрос не только:  "В каком горизонте я получу этот возврат.    Вот в этом смысле, если вы будете думать прямо  в эту секунду, то нам бы не нужно было никогда   идти вообще ни на какой другой рынок. Если  ты думаешь про перспективу через 3 года, то   тебе точно нужно идти на другой рынок". Поэтому в  зависимости от горизонта, на который ты смотришь,   у тебя диаметрально противоположный ответ на один  и тот же вопрос. Да. у тебя распределённы команды,   ээ, что-то в Симбропори, кто-то в Британии,  кто-то в Гонконге, и это определённый, наверное,   особенности в управлении. То есть вот представим,  что есть Дарбари, в котором был своя особенность,   вылетели как, ну, как не в себя, да, там одна  сложность была с быстрым ростом. Здесь возникают   другие сложности. Какие топ-три особенности  или сложности вот в управлении эти командами   ты столкнулся? И как решили? Ну, коммуникации,  то есть сложно, когда у тебя люди, то есть если б   была и сегодня, если была возможность всем сидеть  в одной комнате, я бы, конечно, сидел со всеми в   одной комнате. Так быстрее принимается решение.   Ты можешь прямо на экране ткнуть пальцем и сказать   что-то: "Вот давай на это посмотрим, у тебя лучше  контакт". То есть это точно лучше, но кажется, что   в двадцать пятом году это тяжело достижимо и тебе  приходится сбалансировать между качеством таланта,   который ты можешь нанять, и куда он готов  переехать. И вот эта история про том, что вы   сидите в одной комнате. Хо, конечно, в идеале,  да, но, видимо, это уже просто нереалистично.    В принципе, сидеть в одном месте - это правильно,  потому что вот мы живые существа, люди, у нас есть   какой-то диапазон частоты, на котором мы можем  общаться, который включает и визуальный контакт,   и вербальный, ail можно написать. И частота  пропускания, она такая очень разная для   разных этих каналов. И как только ты сужаешь свою  часть спектра до чего-нибудь, у тебя начинается   западание, ну, точно становится хуже. Ну, то  есть ключевая сложность - это коммуникация с   распределёнными командами, да, истории, ну,  взаимодействие с разными национальностями   это не вылетало. Ну, она есть, но я не могу  сказать, что она какая-то сильно большая. То   есть я знаю других предпринимателей, которые с  этим сталкивались и рассказывают эти истории.    У моего личного опыта такого не было, чтобы  я сказал, что это какая-то значимая проблема. Эпоха AI. AI проникает во все  сферы, в том числе и в работу с   командой. Команда для тебя как один из  главных твоих рычагов, ну и, не знаю,   элементов пазла, рецепта, вот этого серийного  предпринимательства. Как ты считаешь, значит,   для тебя что лучше взять двух классных AIп, ой,  AI Aплееров или проинвестировать в разработку,   чтобы их зоны ответственности запрограммировать  на решение by AI? Ты сам уже сказал ответ. AI   плееров нужно в 2025 году нужно нанимать  аплееров. Эй-плееров тоже нужно нанимать,   конечно же, но те вещи, которые  сейчас можно автоматизировать рутину и делать много вещей с командой, которая в несколько  раз меньше, чем там ещё пару лет назад, это просто   феноменально. Ну вот, чтобы для зрителя не  быть людьми, которые насмотрелись вот этих   всех коротеньких видосов про то, что эя делает  мак, ну там какие-то сумасшедшие вещи, примеры   из твоей практики, где ты с этим столкнулся и тебе  прямо вот дизрап произошёл, ты сократил, ускорил,   улучшил э в свою, ну, в том деле, жанре. Сейчас  много времени занимаюсь ресёчем, вот, и размышляю

про новый проект, который я хочу делать. И  поэтому учусь, экспериментирую. Я понимаю,   что я могу сейчас сесть за часы или какие-то  считанные дни сделать большую какой-нибудь большой   кусок продукта в виде эксперимента, на который  бы раньше мне нужно было нанять кучу людей и им   долго рассказывать ещё, что нужно сделать. и с  ними это обсуждать. Ну то есть это просто недели   работы команды людей. Я могу в одиночку как бы  воссоздать за те что-то есть прямо артефакт,   который ты так сделал или пока ты на это  как на возможность Я на это смотрю как на   возможность пока. Угу. Ну вот так, чтобы, знаешь,  вот взял из попробовал, например, там, я не знаю,   я ээ интервью готовлю. Сейчас у меня есть главный  редактор, но я интервью выгружаю свои мысли и с

ним говорю: "Вот мы играем в пингпон C. Получается  в целом неплохо". Вот. Вот примерно что-то такое.    Ну, более того, получается лучше, чем если бы ты  сделал сам и ты это делал э с   другим кожаным мешком. Да. Так вот, я пытаюсь  понять, у тебя что-то такое вот в прикладной   вещ. У меня прямо, то есть, я много где пытаюсь  использовать. Вот и я и кучу решений принимаю,   разговаривая с ним. И твои управленческие решения,  в том числе за счёт советника в виде вот этого   зеркала. Понял? Ну то есть я вообще, наверное, ты  сейчас просил, я понял, что я, наверное, почти ни   одно важное решение не делаю, не поговорив.   Что тебе нравится? GPT G Mini Sonet четвёртый,   наверное, о, классно. Вот для кодинга как бы они  хороши. Если поспрашивать разные вопросы,   анализ рынка или что-нибудь такое, то Грок  неожиданно хорошо, да, даёт неочевидные ответы,   которые другие модели пропускают. Но вот такие,  если дело не касается кодинга, а дело касается:

"Хочу посмотреть на этот рынок, хочу посмотреть  на этот рынок, скажи мне это, скажи мне то".    то по серьёзным вопросам я разговариваю с  несколькими моделями, сравниваю их результаты,   потом перезадаю, делаю кросс чекинг. Виктор, а  тебя драйвит идея? Ну, ты наверняка видел эти   сумасшедшие новости про то, что парень один-два,  втроём там делают большое оценки компании. Ты тебе   вот этот трек нелюбопытен? Затащин защить самому,  я думаю, что так. Я не верю в затащить самому.    Точно нужна команда. Даже если ты, ну, скорее  всего, можно найти маленькую нишу, в которой можно   прямо самому сделать, и оно полетит. Качество  кода, которое выходит вот напрямую, ну, то от   человека, который умеет кодить на моём уровне, оно  не такое, что можно из этого построить какое-то   сильное приложение. А, ну и следующий проект, он  будет обязательно вот, наверное, попытка маленькой   команды это сделать. Абсолютно точно, да. То  есть в двадцать пятом году это нужно стараться   делать маленькой командой. Мне кажется, правильный  подход. Каждый раз, когда тебе приходит в голову   идея: "Так, мне нужно нанять нового человека,  чтобы закрыть вот эту зону". Сразу же первый   ответ должен быть: "А давай мы попробуем его не  нанимать, решить пому и решить по-другому".    Да. Ещё про AI. Я вот, ну, снимаю интервью и  общаюсь во многом с серийными предпринимателями,   технологическими предпринимателями, и как вот  каждый первый, ну ладно, каждый второй пробует

вайп-кодинг сам. За вот очень много побежало в  историю сAй. Абсолютно точно. У меня для этого   даже есть объяснение, потому что ну представь,  что ты фаундер и ты не технологический фаундер,   ты как бы не из инженера, представлять.   Я такой, да, вот. И теперь, как бы,   раньше тебе нужно было инженеры, тебе нужен  был прода, тебе нужен, тебе нужен дизайнер,   тебе нужно кучу всего как бы делать, а тут ты  можешь сесть и своими голыми руками, ну, как бы не   с таким качеством, но с приемлемым качеством сесть  в одиночку сделать, никому ничего не рассказывая,   просто ведя как бы разговор у себя в голове. Это  настолько феноменально круто, что я не перестаю   восхищаться. говорится, оставайтесь голодными и  качайте свой мозг, а дальше в остальном поможет   Ий. Да, хочу поговорить про ОСМ. Ну, во-первых,  этот проект, который уже в нескольких рынках. Это   и Британия, и Сингапур, Гонконг, Гонконг,  несколько десятков миллионов инвестиций,

соответственно, несколько команд в разных частях  света и ээ достаточно большое проникновение AA,   сам продукт, насколько я понимаю. Сам продукт этот  создавал с каком замыслом? Это экit, дивиденды или   что-то ещё? Я когда что-то новое запускаю, я  не думаю о том, что этот будет, какой будет   эт. Скорее это про то, как создать value. Вот это  value потом можно всегда конвертировать в деньги,   если ты это правильно сделал и способы найдутся.   Если ты с самого начала будешь думать про какой-то   экit, то, ну, как бы с Групоном это сработало, да,  потому что там просто ты играешь в эту игру, и там   тебе нужно поступать именно так. Вот. А во всех,  практически во всех остальных случаях тебе нужно   просто сделать что-то хорошее, что приносит  пользу клиентам. Клиенты за это платят деньги.    И тогда ты делаешь компанию, которая стоит много  денег, и всегда будет кто-то, кто готов её купить. Виктор объяснил свой выбор. В том конкретном  случае действительно правильно было ковать железо,   не отходя от кассы, и растить капитализацию.   Но, откровенно говоря, это заметное исключение,   и таких возможностей случается, ну, меньше 1% от  всех бизнесов. Поэтому глобально я смотрю иначе.

И между двух моделей, капитализационной и  дивиденной, я выбираю дивидендную. Почему   для предприниматель в России это самая лучшая  модель для работы с бизнесом? Поделился у себя   в Telegram-канале. Ссылку на пост оставил под этим  видео, поэтому переходите, оставляйте комментарии,   да и вообще в целом подписывайтесь  на канал и будем развиваться вместе. Отлично. В этом отношении кажется, что ты  делал этот и делаешь этот проект от боли,   от собственной ты сам сталкиваешься с рутиной,  да, предпринимательской, вот которая связана и   со счетами, и с договорами и так далее. И  то же самое ты, получается, сделал для все   предприниматели ненавидят просто даже не любят,  а просто ненавидят эту часть, которая связана с   бухгалтерией и налогами, инвойсами, реситами и  всё, чтобы это хочется, чтобы кто это, кто-то   другой это за тебя сделал, а ты не уделял этому  вообще никакого внимания из аналогов, вот чтобы   русскоязычной аудитории было, может ближе понятно,  кнопка была бы и в этом отношении путь   какой? Я предприниматель, создал компанию, не хочу  нанимать много людей на в штаб, штабные функции   эти. Прихожу к вам. И что происходит? Мы делаем,  мы делаем бухгалтерию. В общем, мы делаем так,   чтобы компания была compliantт, чтобы она могла  сдавать местные налоги, правильно считать. Ну и,   собственно говоря, сам предприниматель  видит свои цифры и понимает вообще,   что сго бизнесом происходит. И это происходит,  как бы масштабирование модели происходит за счёт   увеличения людей на вашей стороне или за счёт  чего-то другого. У нас это комбинация людей и   софта. То есть это называется SAS называлось до  того, как появился AI, называлось SAS with Humans   and the Look. А теперь с Аем это всё можно делать  намного более эффективно. Сколько у вас сейчас   людей? 400 в районе 400. А в, ну, в каких странах,  рынках? Сингапур, Великобритания, Гонконг. Я когда   тебя слушаю, ты достаточно искренне звучишь про  то, что тебя самого бесит рутина. И на базе этого   и родилась в очередной раз продукт, который  ты фактически делал под себя, но и для других.    Но неужели там не было никакого аналитического  расчёта, стратегического там планирования? То есть   ты просто почувствовал, что я хочу это исправить  и пошёл? Или всё-таки ты собирал фактуру,   данные? Ну, понятно, что ты смотришь, когда ты  делаешь такие вещи, ты смотришь и на размер рынка,   и на размер потенциального рынка, и на размеры на  другие других рынков, на которые ты можешь выйти.    Ну, то есть без этого не обойтись. Вот просто  рынок, э, бухгалтерии это очень большой. То есть,   если посмотреть на все развитые страны, то чуть  ли не 1% населения взрослого работоспособного   населения, там полпроцента работоспособного  населения занято бухгалтерии, что обслуживании,   что безумие просто обслуживание. И вы в данном  случае как команда, как это используете для   себя? То есть не, это я скорее я отвечаю на твой  вопрос, ээ, оценивал ли я как-то размер рынка?    Ответ. Да, оценивал. Про рынок очень большой,  а, который меряется просто большими-большими   миллиардами долларов. Помимо ценности и боли,  которую ты хотел решить, любопытство ещё, ну,   не знаю, там тяга, то есть это что? Это какая  связка факторов побудила тебя в это зайти? Это Ой,   это прямо какой-то целый набор ээ факторов. У меня  был как бы до Дарбери и до Рокетбанка у меня был   набор ещё стартак, который я пробовал и которые  не выстреливали. Один из них был, а, собственно   говоря, создание бухгалтерского софта, как это 1С  типа. Это было самое, это был примерно девяносто   восьмой девяносто шестой год. И мы тогда сделали  штуку, которую можно было через браузер зайти и   посмотреть, что в твоей компании происходит. Тогда  это было просто впередил времени получается точно   примерно лет на семь. То есть мы просто лет на  семь опередили время. Для меня это было уроком,   что нужно внимательно смотреть, не опережаешь  ли ты. Вот. И нужно делать всё. Нужно делать   вовремя. Вот. Но у меня зато по Потом твой выстрел  с Дарбари был максимально точен. был максимально   точен. Вот. И у меня уже был опыт создания  похожего бизнеса, поэтому здесь у меня было   большое количество знаний и опыты, которые я мог  переиспользовать. Ну то есть это сильно упрощает.    То есть сегмент SB ээ он достаточно текучий, там  есть ээ умирание компании и так далее. То есть у   меня есть точная цифра. Так, а я смотрел эти цифры  на нескольких рынках. Примерно 25 тире27% компаний   вновь зарегистрированных умирает через год.   Ещё 12-14% умирает через ещё через год, потом   8% ещё через год. В среднем за 6-7 лет умирает  половина компаний, которые были зарегистрированы.    Потом они медленне, медленнее, медленно умирают,  и примерно 25% компаний выживают до кдетому году   и дальше они живут почти вечно уже. А это здесь  вопрос, почему вы пошли всё-таки в этот сегмент,   а не в более крупный бизнес? Это вообще другой  жанр. То есть работа с энтерпрайзом и работа сми,   это вообще разные вещи. Чуть-чуть раскроюсь, но  не сложно. Я никогда не занимался энтерпрайзом.    У меня ещё не было ни одного проекта. Может,  когда-нибудь попробую, но пока нет. И Но это   другой способ продаж, другой способ вообще твоего  размышления, другой способ проникновения на   рынок. И мне он меньше нравится. Мне больше  нравится заниматься продуктами, в котором ты вот   ты думаешь о том, чтобы была удобная кнопочка.   Ну и динамики видимы больше, очевидно, да.    Я вижу, что есть компании, которые фокусировались  на энтерпрайзе и с точки зрения выручки они растут   очень хорошо. Я имею в виду динамика просто движ  другой. С точки зрения ревиню, конечно, это другой   это другой движ. То есть если ты удачно, да,  если ты удачно попал в нтерпрайз, то там всё   хорошо и у тебя большие продажи, большие чеки и  всё такое вот. Но тебе почти всегда всё равно,   какого качества, ну, то есть с точки зрения вот  там тактильного такого или с точки зрения дизайна,   какое ты сделал, потому что э какой-нибудь VP или  директор почему-нибудь примет решение о том, что   этот продукт будет куплен и люди в компании будут  этим пользоваться. Да. А мне больше нравится,   когда ты думаешь вот про как бы про то, чтобы  это была классная штука в использовании.    И это намного ближе к такому, когда у тебя есть  кастомеры напрямую, либо там SNB тоже это ценят,   потому что это как Боре Дьяконов, который  делал банк точка, он называет Ззюрики,   да, которая, мне кажется, очень  удачно объясняет, что это такое.    Ну, иными словами, тебе важна обратная связь  от конечного ендюзера, получается, и ты Ну,   то есть я получаю удовольствие, когда кто-то, кого  я знаю, живой человек пользовался моим продуктом и   говорит мне: "Послушай, это классно. В энтерпрайзе  ты такого почти никогда не получишь. " Сингапур,   Россия, Англия, ээ, ну, очень разные и по  по социуму, и по разным другим параметрам   локации. Где тебе легче всего, приятнее всего  жить? Мне очень нравилось в Сингапуре. Я там   6 лет прожил и с большим удовольствием вспоминаю.   Ээ сейчас мне очень нравится Лондон, и обе локации   относятся к списку топ-1 из вообще лучших мест в  мире, где можно жить, если тебе нравится жить в   большом городе. Вот поэтому грек жаловаться  точно хорошо и там, и там. И мне нравилось,   и в Сингапуре, и нравится в Лондоне. Но это как  две разные планеты, то есть у них разные стороны, что нравится и что не нравится. То есть очень  сильно по-разному. Но повторюсь, что и там,   и там хорошо. Ну плюсы Сингапура, хотя на самом  деле, скажи, топ три плюса и минусы Сингапура.    И также в Англии, а в Сингапур - это место, в  котором вообще, если свести к одному слову всё,   то это очень удобно, потому что в Сингапуре  всё работает хорошо по сравнению с другими   местами. Транспорт, health, образование, всё,  что угодно, у тебя там просто хорошо работает. Если ты в Сингапуре приземлился в аэропорту  на самолёте, от момента, когда самолёт   коснулся колёсами взлётно-посадочной полосы  до того момента, как ты стоишь у себя в душе   ээ час максимум? Ты почти нигде в Лондоне ты  такого не получишь. В Лондоне у тебя будет там   2 часа, 3 часа. Ты можешь много времени на это  потратить. В Сингапуре это всё очень быстро. И   когда ты вылетаешь, ты можешь приехать перед  самым вылетом и вот гарантированно улетишь.    Это плюсы. Это большие плюсы, да. Минусы скорее  связаны с удалённостью и небольшим размером. Ну то   есть Сингапур очень сильно удалён от других мест.   Если тебе нравится встречаться с другими людьми,   тебе важно комьюнити, ээ, и какие-то нты что-то  такое, то ты не получишь этого в Сингапуре. Тебе   придётся всё время летать и летать далеко. Да.   Аэ в самом Сингапуре ты будешь, скорее всего,   у тебя будет, ты будешь жить вообще в очень  небольшом комьюнити. Ты будешь постоянно   общаться с очень небольшой группой людей. Угу.   Вот что может быть хорошо, может быть плохо.    кому что нравится. Но, в принципе, это вот как  бы отвечая на вопросы про негативные стороны,   это то, что размеры, удалённость. Про  Лондон и про Антон. Лондон полная,   в этом смысле полная противоположность.   Здесь ты можешь получить любые ивенты,   которые захочешь, любых людей, каких захочешь,  да. У тебя здесь есть большое разнообразие.    Ну, то есть вот на европейском континенте это  точно номер один с большим запасом по сравнению с   чем угодно остальным. Особенно, если ты говоришь  на английском языке, на французском у тебя ещё   есть Париж. Вот. Но как бы если англоязычная, то с  Лондоном здесь ничего не сравнится. Там Нью-Йорк,   наверное, мощнее в этом смысле, но как бы он не  на этом континенте. А из минусов, если ты через   свою призму минусы видишь, если минусы, многие  вещи неудобны и плохо работают. После Сингапура,   э тебе почти любое место в мире будет казаться  как небезопасным, неудобным, грязным, которым   ничего не работает. Дубай это вполне возможно.   Я просто не жил в Дубае. Я имею в виду, что Ну,   был там, ты был в Дубае? забыл, но я провёл очень  мало времени там, поэтому мне трудно сказать. Ну,   про безопасность и чистоту что-то. Скорее  всего, скорее всего там тоже самое. Вот Дубай,   моё мнение, что это Сингапур как бы, ну, с  отставанием на 15 лет в определённом смысле. AI, боты, автоматизация и так далее. Классно  всё звучит. А как на это реагирует клиент сам?    Он эту ценность ловит. Может быть, ты наоборот  чувствуется время это сильно меняется временем.    А когда мы только запустили ОСОМ, у меня  было иллюзия того, что если людям сказать,   что у вас теперь много чего автоматизировано,  люди воспримут это как хорошую новость. Оказалось,   что конкретно для бухгалтерии нет по состоянию на  7 лет назад. То есть моя идея была такая, что они   подумали: "О, класс, нам теперь не нужно ждать  людей, какие-то вещи будут происходить быстрее,   точнее и так далее". Но оказалось, что нет.   И оказалось, что существенную часть денег,   которые клиенты платят за бухгалтерские услуги  - это peace of mind. Это люди платят за своё   спокойствие больше, чем за то, что им сделали.   сделали букс. Угу. бухгалтерскую   отчётность. И эта штука, которая не видна снаружи,  ты её начинаешь понимать только через несколько   лет после того, как ты в этом бизнесе. И peace  of mind не создаётся роботами, и он не создаётся   ием. Круто. И поэтому пришлось всякие упоминания  про автоматизацию из всех коммуникаций исключить,   потому что оказалось, что это, то есть,  точно есть люди, кого это притягивает. Но   большинство людей это отталкивало на тот момент,  на то, что я наблюдаю буквально последний год.    Э большое количество людей поставило в свои  телефоны и компьютеры чат GPT и другие лмки.    И куча людей так же, как я, каждый день начинают  такие приложения использовать для ответов на   разные вопросы. И большое количество людей за  год убедилось, что качество этих ответов на   эти вопросы такое, что оно зачастую лучше, чем  качество ответов жилых людей. И это, очевидно,   меняет всю игру. То есть мы это не видим прямо  сегодня, но мы это точно увидим через год,   через два, через три. Какой классный подсвет,  потому что кажется, что здесь для основателей   хороший сигнал, что всегда нужно держать руку на  пульсе и позиционирование, которое было в один   период времени, незаметно для вас может перейти в  другую позицию, и вы уже будете не в том ракурсе   смотреться и не столь привлекательны. Но мне  здесь ещё понравилось то, что ты слышал клиента,   получается, постоянно. Ну вот эта возможность  раскусить. Ты не можешь, да, ты не можешь этого   не делать. Есть такая фраза: "На вершине всегда  одиноко". Ты вот ловишь иногда, что ты находишься   в одиночестве и вообще у тебя больше людей или  тебя? Да, и нет. И да, и нет. Ну, то есть с   одной стороны моя задача, ну, то есть не только  моя, вообще задача как бы любого фаундера   сделать так, чтобы люди были вместе и делали одну  общую цель. И в этом смысле ты, ну, то есть должен   с ними взаимодействовать. У тебя много этого  взаимодействия. Одиночество оно скорее в том,   что как бы ты как бы конечный человек, который  принимает непростые решения и который должен принять финальное решение. Тебе ты не можешь его  ни с кем разделить. В этом смысле одиночество. Да,   насколько я понимаю, у нас с тобой сегодня  эксклюзивш. Да, и у тебя сегодня же необычный

день. Ну, у меня сегодня необычный день. Сегодня  последний мой день восом как операционного   человека. Ээ, ну для меня это вообще было большим  удивлением. Если коротко, ну насколько можно,   в чём причина? Ну есть две причины. Первоя, я  вижу большие перспективы за пределами ОСА, э, на   ранних стадиях, которых я точно эффективный, уже  известно. Угу. Доказано. Вот. Во-вторых, у меня   есть разногласия с рядом инвестора косом, в какую  сторону развивать компанию. Ну, здесь, видимо,   так эффективнее, да, сейчас. Да. А ты доволен  финрезультатом, которые получил или получишь? Вот   ээ думаю, что да, мы построили компанию с оборотом  несколько десятков миллионов долларов в год,   которая стала прибыльной в конце прошлого года.   Поэтому есть чем гордиться. тяжело отпускать   и заниматься чем-то новым, искать, ну, там,  запускать что-то новое вот в этот момент. Всегда   не просто. Угу. Всегда не просто. Тут есть штука,  которую, мне кажется, не до конца все понимают.    Ээ делать бизнес сложнее эмоционально, чем делать  многие другие вещи, потому что у тебя есть первое,   тебе не на кого свалить. Вот если ты работаешь на  ходишь там в какую-то на обычную работу, у тебя   всегда есть какие-то там начальники, на которых ты  можешь сказать: "Ребята, всё, это не моя проблема,   вы решайте, я пошёл домой". Когда ты ведёшь свой  бизнес, у тебя не на кого свалить. Любая проблема,   в конце концов, это твоя проблема. Ты не ты должен  найти решение. Ты не можешь просто сказать: "Всё,   до свидания". А и это тяжело. Прекрасно,  на самом деле, потому что, ну, в смысле,   я здесь не жалуюсь, я просто рассказываю, как бы,  вот цепочка моих размышлений, да. Второе - это то,   что у тебя тебе нужно находить мотивацию,  даже когда вот что-то не по-твоему,   что-то не по-твоему, что-то тяжело,  у тебя всегда есть какие-то проблемы. У тебя почти всегда, начиная, особенно с какого-то  масштаба, есть конфликты либо с твоими партнёрами,   либо с сотрудниками, либо с партнёрами, либо  с клиентами, с кем-то, и у тебя почти всегда   есть какой-то конфликт, и ты это тоже не как бы  некомфортно для многих людей некомфортно. Ну,   в смысле, это данность, опять же, я не жалуюсь,  это просто данность, с чем нужно сталкиваться. И   в этом смысле из-за того, что у тебя есть  такое психологическое на тебя давление,   тебе нужен какой-то дополнительный как бы  эмоциональный стимул, почему ты завтра утром   проснёшься и будешь мотивирован продолжать. И моя  идея здесь заключается в том, что у тебя как бы   вот эта эмоциональная связь вот этой штукой,  как с ребёнком, она тебе помогает это делать.    Ну, то есть, если у тебя нет эмоциональной  связи, тебе просто тяжелее себя мотивировать   каждое следующее утро. Это с одной стороны, а с  другой стороны, как бы вот эта вот эмоциональная   связь делает каждую неприятность, связанную  с бизнесом, больнее, потому что как бы если   твой ребёнок заболел, тебе ну да, тебе некомфорт.   Какой главный урок ты вынесешь из осом и будешь   в будущем делать немножко по-другому?   Какие-то вещи яточил. по-другому буду,   наверное, буду более тщательно относиться к  выбору инвесторов. Даже не знаю, как-то много

вещей происходит, и сказать такое, что какой-то  есть один большой урок, который я извлёк, ну,   прямо даже не могу себе представить. Насколько  семья принимает участие в твоих бизнес-решениях?    Очень немного. Э, вот каждом новом отправлении в  новый бизнес как-то советуешься с супругой или с   кем-то из близких? Минимально. Ну, то есть  скорее это там про то, в каком месте жить,

вот какая-то локация, да, но конкретно про  там бизнес-модель мне кажется, что я Ну, тут   не про бизнес-модель, а про то, что вот я опять  решил забросить невод. Ты как к этому отнесёшься? Мне кажется, что это уже привычка. Ну,  то есть я давно этим занимаюсь просто.    То есть это получается надёжный партнёр и спутник.    Ну это сильно облегчает жизнь  наличие партнёра и спутника. Точно. Виктор, ну у нас может быть и нестандартная  рубрика, но рубрика - это блиц. Короткие вопросы,   короткие ответы. Ну достаточно короткий период  времени можно понять много про героя. Я начну,   ты отвечай. О'кей. Что для тебя успех вне денег  и статусов? Статус вообще очень странная штука,   мне кажется. Вот и погоня за статусом странная  история. Я могу сказать, что меня вдохновляет,

вот Рокеetбанк в этом смысле был квинсенцией,  когда было большое количество людей, которые   лично ко мне подходили и говорили большое  спасибо. Это было очень классно. Спасибо,   что вы эту штуку сделали. Круто. А какой  принцип ты никогда не нарушишь ради сделки?    Тут тяжело говорить про принципы. Скорее, есть вот  всякие штуки типа там не убий, не укради, ты не   убьёшь и не украдишь. Я не убью и не украду. В чём  ты готов признать ошибку публично, без всяких но.    Ну, почти в чём угодно. Мало ограничений. Когда ты  в последний раз извинялся перед сотрудником и за   что? Ух, я не могу точно припомнить дату, но точно  это был какой-ни то есть это кейс, когда я не был   достаточно информирован или, ну, или не понимал  контекст, в котором находится сотрудник, и пытался   его убедить сделать какие-то вещи, которые не  нужно было делать, и сотрудник был прав. Что для   тебя свобода: время, выбор или ответственность?   Время и выбор. Вообще время - это единственная   ограниченная штука, которая у людей есть. То есть  многие люди думают, что деньги - это ограничитель,   но это не так. Денег бесконечно в мире напечатано,  а время жизни конечное. Конечно, да. Э какой   страх сейчас че сильнее всего тебя сдерживает?   Наверное, даже это не страх, это скорее какие-то   размышления. Как бы мне кажется, я довольно  сильно поменял с появлением дочки в этом смысле,   потому что ты уже как бы перестаёшь думать, вот  как бы я и я, и неважно, что со мной произойдёт,   у тебя точно есть человек, который от тебя  зависит. Три слова, которыми тебя могут описать   близкие. Не знаю. Мне кажется, что искренность -  это вещь, про которую мне многие люди говорили.    Кому ты благодарен за нынешнего себя? И  как ты проявляешь в адрес этих людей это? Но, очевидно, родителей, то есть они, я,  к сожалению, не могу регулярно говорить   им спасибо сейчас. И траекторию, которая в итоге  у меня получилась, во многом была предопределена   их действиями. Как они меня воспитали, как они  относились к моему образованию. Точно, точно они   много дали. Ээ, что тебя смягчает? Какая-то вещь,  ритуал, человек? Ты всё смягчает? Ну да. Считаешь   ли ты себя жёстким? И если, да, есть ли что-то  или кто-то, кто тебя смягчает? Мне нет. Мне не   кажется, что я жёсткий. Но это нужно других людей  спрашивать, потому что изнутри мне кажется, что я   более мягкий, чем нужно было для бизнеса. Каким  ты хочешь остаться в памяти близких тебе людей   через 20 лет? 30-40. Наверное, мне в принципе  близка идея про то, что я человек, который   что-то создаёт, какие-то новые вещи. Сегодня мне  кажется, что мне хотелось бы, чтобы меня так и   помнили. Изобретатель, создатель, ну, что-то, да,  такое изобретатель, созда к creйтор по-английски. Когда ты последний раз себе говорил нет и что это  было? Да, каждый день что-нибудь происходит. Вот   вчера вечером я себе сказал: "Нет, хватит что-то,  хватит делать что-то, пора ложиться спать". Да,

я себе сказал, например, нет хлебушку после  7:00 вечера. Ну, это у разного своё. Да. Ну,   я себе поздно сказал: "Нет, мне нужно было  сказать это в 11 вечера, а я сказал это в   ночи". Понятно. Что для тебя значит щедрость? Ну,  время - это более важная штука, чем деньги. И в   этом смысле щедрость. Если человек готов для  тебя что-то делать, тратить своё время на то,   чтобы что-то вообще, да, для тебя сделать, то для  меня это очень как бы большой признак щедрости.    И последнее. Один личный принцип, который ты  недооценивал, а теперь бережёшь как золото. Даже

не принцип. Я, наверное, только за последние там  лет 10 начал понимать, что бизнес - это больше про   взаимоотношения между людьми, чем про там финансы,  бизнес-модели или вот что-то такое материальное.    И это во многом про людей, которых ты  собираешь, которые вместе собираются,   и про как бы вашу динамику, про ваше  взаимодействие, про коммуни. Раньше я   этого не понимал. То есть мне казалось, что  вот так смотри, вот бизнес, вот деньги, вот,   значит, вот операции, вот технологии, иди делай.   Оказывается, без людей это не работает. Отлично,   друзья, спасибо большое. что были с нами. С нами  был Виктор Лысенко. Благодарю тебя за то время,   которое ты уделил, и высокого и далёкого тебя  полёта в тво. Спасибо большое. Друзья, считаю,

получился классный разговор. Главное сейчас  не просто послушать, а применить инсайты на   практике. Подумайте, что вы можете внедрить  уже сейчас. Не бойтесь начинать заново после   неудач. Делегируйте рутину. Ну и будьте смелее  и выходите на новые рынки. Главное- сделать   шаг вперёд. Смотрите другие выпуски The Selfmate  Code. Подписывайтесь, ставьте лайки, рекомендуйте   и пусть больше предпринимателей услышит эти  истории. До встречи в следующих выпусках.