Александр Чачава. Через антивирусы к звёздам. От простой профессии до компании с оборотом $100 млн.

Повар никогда голодным не будет. Он говорит: "Иди лучше в пищевой РБК". Что в памяти осталось вот об этом периоде жизни? Я, говорит, мы, говорит, не испугались и послали их всех. Кстати, если говорить про вирусы, Сет, почему вообще начал заниматься им? Одну компанию мы продали Виворку, вторую мы компанию продали крупнейшей швейцарской страховой Цурих Insurance Group. К сожалению, у нас не получились единороги.

Сегодня гостем моего выпуска будет Александр Чичава, венчурный инвестор, основатель фонда Let Capital, а в прошлом технологический предприниматель. В 2003 году Александр вместе с партнёрами основали компанию Лета, которая впоследствии попала в список птидесяти самых крупных IT-компаний России с выручкой больше 100 млн долларов. В 2005 году Александр основыет эксклюзивного дистрибьютора международной компании Сет, одного из лидеров международного рынка антивируса и уже через несколько лет достигает 30% российского рынка. С 2012 года запущено два инвестфонда под общим брендом Let Capital объёмом 65 млн долларов, которые были проинвестированы в более чем 20 стартапов. Об этом и многом другом сегодня в моём выпуске. Поехали. Александр, добрый день. Спасибо, что принял здесь в своём офисе в Москве. Немного поговорим сегодня о

тебе, твоём прошлом, настоящем и будущем. Хочу начать с прошлого. Мой канал про э то, как люди из, скажем так, с простых стартовых условий смогли за счёт своего усердия и интеллектуального труда достигнуть успеха, в том числе на международной арене. Поэтому мне очень интересно, с чего начинал ты, где ты родился, когда и что вокруг тебя было. Вот что это за окружающая среда, с которой ты стартовал? Ну, родился я в Грузии уже 40 лет назад в городе Тбилиси. Переехал в старших классах школы в Москву. Мне очень повезло со школами. Я в Тбилисе учился в физмат-школе. В Москву переехал в физмат-школу, которая на эти рынке тоже довольно известна. Там не пятьдесят седьмая, конечно, но 44. Тоже дала много ээ ярких деятелей, предпринимателей. Вот эта школа сформировала у меня умение мыслить, я считаю. А дальше я с первого курса института, я поступил в ужасный институт. Впервые в истории физмашколы я поступил в такой плохой вуз, ээ, пищевой, Московский пищевой институт. А, и, собственно, я работал с первого курса, начинал официантом, кладовщиком, кем только не работал. Очень нужны были деньги. Родители мои простые инженеры. И в какой-то через там пару итераций я начал уже работать за компьютером. Помню, у меня были такие работы там операторы ВМ, когда надо было там в классифайде заполнять карточки товаров, доллары за карточку платили. Потом я начал переводить новости для издательского дома компьютеры с английского на русский. Искал технологические новости. Ну и постепенно стал журналистом, интервьюером. Угу. тоже взял там много десятков интервью у разных звёзд айтишных предпринимателей девяностых двухтысячных. И, наверное, они в какой-то степени, я их называл вот своим MBA, то есть они меня вдохновили тоже стать IT-предпринимателем. А, и как раз в 2003 году я был на пятом курсе института, работал уже в РБК аналитиком. и РБК тогда первая IT-компания в российской истории вышла на биржу. И меня это вдохновило. Мы как аналитики там, ну, небольшую роль в этом процессе тоже играли. И я закончил институт, решил, что как бы как это дальше работать по найму, надо идти уже в предпринимательство полноценное. До этого были какие-то такие попытки робки, а здесь там два моих партнёра позвали в свой проект. Ну и, собственно, мы начали первый свой бизнес. Все бизнесы у меня были только в IT. Угу. Первая компания, это лето, тоже она называлась лето. И мы, ну, занимались, начинали с продажи программного обеспечения, потом уже там консалтинг, системная интеграция. И, в общем, дорастили эту компанию вот эти золотые годы российского IT с 2003 по 2008. Мы её там до 500 сотрудников, до 100 млн долларов выручки дорастили. Ну, пик формально, наверное, на 112надцатый год пришёлся. Вот я здесь это очень хорошо начал. Прям на самом деле такое саморе короткое за 240 секунд получилось. Но я хотел несколько таких рэперных точек ээ

сакцентировать внимание на них. Ээ ну они чуть-чуть вот раньше были. Например, первое. Переезд в Москву, он был связан с чем? С потребностями родителей или, например, тебя хотелось просто приземлить в столицу? Тбилиси девяносто второго-девяносто третьего года. Это город, в котором идёт гражданская война, в котором стреляют. Я учился в школе в центре города. Угу. одного моего там, ну, одноклассника, ну, не одноклассника, из параллельного класса убили грабители, одного похитили, одного там шальной пулей, потому что, ну, реально одногодок, да, получается, ну, многих знако, то есть боевые действия шли в городе. Аэ, и, ну, то есть это было самое ужасное, много других тоже ужасных событий происходило. То есть Белиси сейчас это прекрасный город. И вообще Белиси всегда был прекрасным городом, кроме вот этого короткого периода, да, в котором, ну, было просто небезопасно и, ну, всё рушилось. То есть тогда вот начало девяностых во многих уголках бывшего Советского Союза было непросто

попадание вот в российскую школу, ну, из фактически первой пятёрки или десятки московскую, оно было за счёт чего? за счёт того, что, ну, как бы родители помогли или там вступительные экзамены были, это сам Да, были. Ну, во-первых, моя Длийская школа, она котировалась, то есть учителя в 44 школе знали, что есть такаяская школа сорок вторая. На самом деле в, э, первая и вторая сборная по физике сорок второй школы формировалась из моего того класса. Угу. И они там, первая сборная там занимала призовые места на мировых турнирах. Сборная России была слабее, чем сборная моего класса в Тбилисе. Понял. Поэтому, наверное, московской школе было, да? Поэтому у меня был очень хороший уровень. Эта школа, к сожалению, тоже за последние десятилетия потеряла свои там белийская, а рейтинги. Ну, например, нашего учителя физики, он сейчас преподаёт в университете Калифорнии и в, ну, считается одним из лучших преподавателе университета Калифорнии. Э-э, его там одно время он тренировал сборную США по физике. Сейчас уже, конечно, не все физики. Кто-то там на эээ биржах кто-то, но кто-то и занимается физикой. Здесь тогда второй вопрос, который тоже

ну, там при первом прочтении твоей биографии не складывается, да, мозаика. Э, вроде, скорее всего, большинство твоих одноклассников по ветке, как ты говоришь, в том числе МГУ Баммунки пошли, а у тебя ветка пошла в сторону, ну, работы с оптимизоционными процессами, но тем не менее в плоскости пищи прома. А там как так получилось? Опять же это там, ну, стечение обстоятельств, безусловно, в девяносто седьмой год, девяносто восьмой тоже кризисные явления, слава богу, без стрельбы, но кризисные явления уже, да, уже в российской экономике. И тогда мои родители, они работали инженеры оборонны там сухой. То есть мой отец, он там проектировал штурмовик Сухой 25, Су-25, соответственно, там в девяностых это было не самое благодарное занятие. И он говорит со словами: "Повар никогда голодным не будет". Он говорит: "Иди лучше не в Бауманку, где там". Ну, все, в общем, учились в которые делают авиастроение. Ну, мои Бауменка. А иди-ка ты в пищевой хотя бы там, ну, пищевая промышленность выживет в этой турбулентности. У. И я, ну, тогда ещё не привык спорить с папой. Послушал его, хотя, ну, очевидно, это был, то есть, меня учителя отговаривали, они говорили: "Ну, ты-то вообще с ума сошёл, ты, ну, вообще, что ты делаешь? " Ну, в итоге воля родителей перевесила. Понял. А потом у тебя какой, знаешь

такой ещё один момент хочу акцентировать внимание. То есть ты сейчас, очевидно, что человек, который зарабатывает интеллектом, но определённый период времени ты работал руками, и там, причём, сменялась одна профессия другой, ээ, такой ручной. Что в тот момент тобой двигало? То есть необходимость получения денег или деньги? Мне просто очень нужны были деньги, и я, ну, брался за любую работу, которую я мог найти. Угу. Опять же девяносто восьмой год в мне 18 лет. Ээ да, я ходил. То есть тогда работа, которая была тогда доступна, вот эти вот люди, которые ходили по вокзалам и впаривали, вы выиграли фен, и человек брал, не понимая вообще, что произошло. Вот это вот самое это такую работу легче всего было найти. Дальше пирамиды, то есть продавцом в пирамиду это тоже легко было найти. А дальше всё остальное было гораздо сложнее. Я работал в на производстве тортов, сейчас эта компания довольно крупная, а тогда это был цех на заводе Москвич, то есть вот рушащийся завод Москвич и там цех тортов вот в каких-то там замасленных этих. Это вообще тихий ужас. И я там занимался сортировкой. То есть там мне надо было 500 кг сахара разфасовать по каким-то там колбам, ну, банком и развести по цехам в зависимости там от заказа. И вот когда ты целый день работаешь с сахаром, липкость рук отмыть вообще невозможно никаким образом. То есть вот через 2 дня после того, как я бросил работать, у меня всё равно руки липкие были. Это ужасно. Вот ужас. Там масло, сахар, ещё какая-то фигня была.

Как хорошо. переход на то, что типа так, э-э, ну, интеллектуальная работа, вот там что за рэперная точка? То есть тебе ты увидел какую-то ролевую модель, что люди головой зарабатывают больше или просто тебе надоело работать руками? Ну, во-первых, надоело. Во-вторых, первая моя интеллектуальная работа была официантом. Угу. В я можно сказать пересобрал вообще труд официанта в ресторане в гостинице Интурист, там где сейчас на Тверской, там сейчас Ридкалтон, там раньше был советский отель Интурист и там был довольно популярный среди иностранцев итальянский ресторан. И я, когда пришёл туда, меня взяли туда официантом, я знал английский. Ни один официант другой английский не знал. И они бекали, мы мекали, и при этом ну там зарплаты были низкие, чаевые за то, что они бегали, мегали, им оставляли, но так себе. А и они заработали тем, что они просто вписывали вот как в том анекдоте, это было буквально там, а что это у вас за пункт не прокатило? Ну 500 руб. Ну не прокатило. То есть они вписывали, потом через кассу возвращали. Вот эта бизнес-модель была этого заведения. И я знал, что, ну, там, не знаю, с индусами как надо, ну, не знал, научился общаться, как как, собственно, получать 15% чаевых от американцев, от индусов, от японцев. А кто точно не даст чаевые и кого можно не обслуживать? И я стал там, ну вот я работал официантом в этом туристе, зарабатывал там 15-2. 00 долларов в месяц. Во-первых, в разы больше, чем эти ребята воровали там. И, ну, и в общем, меня там выперли из-за того, что я был слишком, видимо, ну, видным, да, ну, они, да, они там начались конфликты, меня подставляли, там даже до драк доходило. Ну, и в итоге менеджер сказал: "Блин, я понимаю, что ты лучший официант, но там коллектив дороже, там ты вообще там как бы сори, да, сорри, но мы тебя, да, увольняем". Вот. И после этого я понял, что, блин, ну как бы вот можно как-то по-другому зарабатывать, но у меня было несколько таких ступенек вниз. То есть вот я с 2. 000 я ушёл в Мне очень всё-таки я понимал, что вот стратегическим нужно за компьютером работать. Я ушёл работать за компьютером с 2. 000 на 100 долларов.

РБК - это такой, мне кажется, уже, ну, серьёзный этап, видимо, какая-то солидная компания, да? Э какие точки удивления у тебя возникли? Что в памяти осталось вот об этом периоде жизни? Это вот про саму компанию относительно всего того, что происходило в начале дх000ных в России. И второе - это, конечно же, сложно обойти вниманием, а первый опыт выхода российской компании из на IPO, да? Ну, РБК тогда была такая школа, да, школа жизни, школа рынка, очень открытая компания с абсолютно горизонтальным управлением. То есть, ну, один пример, я даже сейчас дружу, можно сказать, с основателями РБК. Они тоже в венчуре. А, и порой там, ну, им, им очень приятно, да, Герман Каплун, в том числе, и им очень приятно. Ну, когда я так хорошо вспоминаю, и на самом деле много ярких предпринимателей вышло из РБК. А, и кузница на самом деле. Дадада. Я вот я прихожу к своему начальнику и говорю, что вот ээ как бы у меня там, ну, и как бы а прошу увеличить зарплату. Он говорит: "Нет". Ну, в общем, нет. Я говорю: "Хорошо, я могу тогда, я делаю исследование, могу эти исследования сам тоже продавать и получать комиссию". Он говорит: "Вот, типа, это другой разговор, иди продавай". Я реально там у меня потом появились свои клиенты. В какой-то момент там, ну, дошло до того, что там, ну, в торге увеличение своего дохода там мы договорились до того, что я там этот вендинговый аппарат поставлю в курилке. То есть увеличения зарплаты нет, но я, ну, то есть договорюсь с Да, да. То есть по сути вот развитие внутреннего предпринимательства в РБК было на невероятном уровне. И это и при этом была абсолютная свобода действий. То есть да, у меня были там клиенты, которые там говорили то, то то, но дальше я с этим контентом мог делать много чего интересного. Ну, монетизируя его, естественно. По поводу

IPO вот, может быть, там несколько предложений. Ээ вообще, что это за компания была, которая выходила на IPO? И это же как типа, ну, что-то новое для нашего рынка. Короче, чуть-чуть про это, потому что мне очень интересно заглянуть в это прошлое, понять, как это было. Ну я думаю, что я как бы не общался с инвесторами, я скорее там чуть-чуть аналитической работой занимался. Но насколько мне это виделось изнутри, это было такое предтечие вот того, что Илон Маск сейчас инвестором продаёт. То есть тогда только основали бизнес-телевидение. То есть считалось, что бизнес-телевидения в России - это прямо новая большая страница. А как бы новостная, ну, то есть информационное агентство Росбизнесконсалтинг превра превращалась в многопрофильный холдинг, где было отдельно там и хостинг, и аналитика, и бизнес бизнес-журнал там, ну, то есть целая большая система, да, и, ну, создавалось впечатление, что такой вот это будет такой конгломерат аля там, не знаю, но новый там новый рупермер. и всё такое. И, ну, в принципе, всё так и происходило. И вот это вот яркое будущее продавалось, учитывая, когда какие годы, ну, в те годы, да, оно хорошо продавалось. Инвесторы верили в такое безоблачное будущее там России как страны, там с постоянно растущей экономикой, с постоянно растущей ценой на нефть и так далее, с вниманием инвесторов. Ну и да, и поэтому это IPO прошло достаточно, ну, недостаточно, я бы сказал, феноменально, успешно. А

очень часто у ребят предпринимательского склада ума, э наступает рубеж, когда, в общем, всё вроде бы хорошо в корпорации, хорошие зарплаты и так далее, но вот что-то не позволяет уже такой радости получать удовольствие от этого процесса, и они принимают решение уходить на даунсайджный в своё. Я так понимаю, что это же и с тобой произошло, да? Моя первая зарплата в своём бизнесе была 250 долларов, а к тому времени в РБК с учётом всех вот этих предпринимательских начинаний, я думаю, что мой доход был 4-5. 000 долларов. Это к пятому курсу института. 20 концов, да, это было, ну, как бы я мой уровень жизни был неплохой, а, мягко скажем. Вот здесь я хочу сейчас проиллюстрировать одну вещь и потом задать вопрос. Вот в одном извью ты

пишешь, что первый самый сложный этап пришёлся на июнь 2003 года, когда мы с двумя сооснователями сидели на территории завода Фрезер практически в цеху. Это район Карачарово. Зарплату полтора года мы себе не платили. Едва перебивались, прося нас не выселять. Вечно были должны за телефон задерживать зарплату сотрудникам. Это вот точка Б, точка А, 5. 000 долларов. А что такое некомфортное было уже в РБК, что ты принял решение нырнуть вот в эту, ну, бездну, может быть, неизвестность? В РБК было очень комфортно. Ну, я комфорт с одной стороны, но внутри предпринимателя, возможно, это как раз комфорт. Ну, нет, я просто чувствовал, что это мой шанс. То есть идея создать вот этот бизнес лето принадлежала моим партнёрам. Но когда они позвали меня, ну и я, ну, во-первых, я не знал, что будет так тяжело, во-вторых, я чётко осознавал, что это мой шанс. Потом даже я, когда из РБК пришёл увольняться, они говорят: "Ну, а мы тебя как раз хотели повысить, а мы там, ну, как бы и, ну, на самом деле к этому так всё, в общем-то, шло. У меня карьера корпоративная достаточно нормально складывалась". Но я понимал, что это шанс, ну вот как бы в другом измерении реализовать себя. И мне вот, ну как бы ролевые модели предпринимателей всегда нравились гораздо больше. Ну и была абсолютно уверенность, что сейчас вот всё мгновенно получится. А я же там я же знаю же знаю как бы всех эти предпринимателей, они со мной радостно будут работать и всё такое. Это, конечно, не произошло, но ощущение было, что да, ну, то есть я не уходил осознанно, что я полтора года сейчас буду лапу. Тогда это не казалось таким. То есть

перспектива была другая в горе. Казалось, мы сейчас уйдём и сейчас все банки у нас купят софт и всё вообще будет прекрасно. То есть ты уходил под идею, да? То есть у тебя был там, я так понимаю, что ты видел проблему, у тебя условно было на неё решение, и ты там ощущал какой-то рынок, который мог это решение взять. Вот эту комбинацию такую. Мы тогда уже почувствовали, то есть, и, в общем, ставку мы сделали правильную. Если так посмотреть на рынок, в 2003 году уровень пиратства был 98%. В 2008 70%. То есть рынок с 2% до 30 вырос. То есть вообще вболютных значениях, да, он рос в абсолютных он, но он и в процентных. То есть это вот рост был совершенно невероятный. Тогда как раз активно начала компания Microsoft бороться с пиратством. Ну, там мы было много достаточно регуляторики вокруг этого и активной позиции. Ну, и государство, в принципе, естественно, тоже на эти на эту активную позицию реагировало. Тогда же был взлёт лаборатории Касперского, 1С, там, консультанта и так далее. И вот мы увидели этот тренд и поймали его почти в самом начале, но, ну, как бы всё равно это было тяжело. Есть знаменитый опрос 200 основателей юникорнов в Америке, которых спрашивали, какой самый главный фактор успеха, и они там, ну, какие-то факторы называют. Вот номер один фактор - это тайминг, то есть нужное время в нужном месте. Угу. То есть там, не знаю, с той же самой идеей там во IT сейчас, когда рынок совпадает в Россию, там результаты будут, очевидно, другие. То есть мы тогда прочувствовали и поймали этот тайминг. Хорошо. Всё равно было просто сложно, всё равно было много конкурентов, челленджей, но как бы тайминг имеет очень важное значение. А первый миллион долларов, через сколько

он случился после ухода ээ с РБК? Их два раза случился миллион долларов. Первый раз, когда мы поняли, что вроде как бизнес эти, ну вот выручка перевалила за миллион долларов. И, наверное, вот это было буквально, да, наверное, уже 2000, ну, там через полтора года. То есть, ну, вот мы как бы полтора года мы себе не платили зарплату не потому, что выручки не было, потому что мы нанимали людей. То есть, ну, там мы себе, ну, может, иногда и платили какие-то небольшие деньги, но мы зато росли там. Нас уже через полтора года, наверное, было 30 человек. Да. Дадада. Да. И вот как бы, наверное, по итогам 2004 года у нас уже была выручка в районе миллиона долларов. Там в пятом году уже она была хорошо за. Но если говорить о там первых там нормальных, серьёзных дивидендах, ну, наверное, 2006 год я как раз квартиру купил. Сейчас я нахожусь в офисе

управляющего партнёра Let Capital Александра Чачавы. Это наводит меня на мысли, когда в 2012 году я вместе со своим партнёром Анатолием Комковым стартовали свой первый стартап, компанию High Conversion. Уже через год мы вместе с другими проактивными предпринимателями сидели в технологическом кластере на Digital Октябре рядом с Кремлём, встречались с крупными клиентами, быстро росли. За этот год мы выросли с двух до 15 человек, смогли сделать оборот 32 млн руб. И вообще в целом ближайшие там 6 лет были очень бурными, не простыми, но бурными. Мы прошли путь от идеи и привлечения достаточно заметных на тот момент инвестиций, там в 500. 000 долларов до продажи технологической компании. А, но были у нас и проблемы, например, достаточно долгое время, ээ, ну, у нас не была отстроена система или, например, достаточно известная проблема с продажами, когда так долго ищешь того самого руководителя отдела продаж, который бы смог построить с тобой систему. Как мы решали эти проблемы? Ну, конкретно проблему с бизнес-системой мы решили в итоге только с помощью консультантов, когда каждый день, каждый час мы скрупулёзно прописывали процессы, тестировали эти механизмы, и в итоге это привело к системе, которая позволила нам организовать работу шестидесяти сотрудников, организовать продажи в Китай, в Штаты, в Европу, в Корею. В четырнадцатом году, когда случился кризис, мы смогли нарастить валютную выручку до 22%. А в восемнадцатом году продать компанию Стратегу. Сделка, кстати, заняла всего 14 дней. Сегодня моя сфера интересов - это помогать отечественным предпринимателям выходить за рубеж. Не так давно я стал трекером международной программы Go Global отфри, а также основал свой собственный акселератор, который помогает предпринимателям построить внутри компании их системы, масштабировать продажи и сделать первые продажи за рубежом. Напишите, пожалуйста, в комментариях, интересно ли было вам узнать подробнее об инструментах, которые нам помогали активно расти. А если вы видите, что в вашем бизнесе есть проблемы, и вы хотите высвободить время из педоперационки и направить его в стратегические действия за счёт, например, автоматизации процессов, снизить затраты на разработку, но сохранить при этом эффективность, увеличить эффективность маркетинга, увеличить мощность отдела продаж. построить систему, построить первые продажи за рубежом и развить их. Если всё это про вас, то скачивайте бесплатный чек-лист, который позволит вам понять, где наибольшие очаги проблем и как их решать. А также записывайтесь ко мне на стротцессию, где за полтора часа я составлю ваш личный пошаговый план действий по тому, как исправить эту ситуацию в компании. Скачивайте бесплатный чек-лист. или записывайтесь ко мне настроцессию.

Так вот, мы в переговорке у тебя находимся. Ээ не могу не обратить внимание на вот эти артобъекты. Это что такое вообще? Это вирусы. Ага. Есть такой классный скульптор-кузнец, как его назвать. И мы его попросили сделать для нашего нового офиса, когда мы сюда переезжали, вирусы. Угу. Как будто, ну, идея в том, что вот мы как антивирусная компания взяли вирусы, заморозили их, с одной стороны, чтобы мы понимали, что есть такие угрозы. С другой стороны, они тут никакой угрозы не представляют в таком замороженном виде. Нормальный концепт. А вот, кстати, если

говорить про вирусы, Сет, почему вообще начал заниматься им? Ну, в 2003 году, когда мы только начали бизнес, наш главный вендер продукт был антивирус Касперского. Как раз он тогда бурно развивался. И у меня даже в другом офисе висит ээ награда от Натальи Касперской открытие 2003 года. Мы только вышли на рынок и сразу стали лучше лучшим новым партнёром лаборатории. А, и, собственно, мы продолжили наш этот бурный рост. И уже в 2004 году мы начали так хорошо теснить старый канал. А старый канал, он не привык к тому, что к проактивному сервису, к технической поддержке, к инсталляции. То есть это вот мы много страницо, мы много новых страниц тогда открыли в антивирусном бизнесе, в сервисе прежде всего. Они работали, они просто ждали, когда клиент позвонит. у меня вирус закончился, антивирус, продлите мне. И, естественно, мы вот этот их рынок очень сильно подъе. Ну и канал начал на нас жаловаться. Э, и канал - это ещё один из партнёров главных. Ну, канал в нашем вендерском бизнесе называется это вот облако партнёров. партн начали жаловаться, а, ну, придумывая всякие, истории, говорит, что, ну, вот как-то. А вендеры, они очень любят всегда рулить каналом. Они любят там прописывать правила, по которым надо работать. Они любят, когда продажи диверсифицированы, когда на одно на одном партнёре не скапливается слишком много продаж и прочее. И, собственно, был знаменательный день, когда нас вызвали на ковёр в офис лаборатории Касперского. Меня тогда не было, было два моих партнёра. И с другой стороны, там был Евгений Касперский, Наталья Касперская, там глава службы безопасности, глава российского офиса, там глава партнёрского отдела и так далее. Куча народу. Ну и, собственно, они им объясняли, как не надо работать, как надо, с какими клиентами не надо работать. И они возвращаются уже поздний вечер, я ждал их в офисе. Они говорят: "Ну, есть хорошая новость и плохая". Я говорю: "Ну, начинай с хороший". Ну, говорит: "Слушай, там сидела вот куча народу, все топы". Я, говорит, мы, говорит, не испугались и послали их всех далеко и надолго. Мы же там ткаринские парни, там Люберецкие и Ну и в общем партнёры из Минска, да? Нет, Любиц. Ну, Лыткари. Лыткарина. Люберцы, да. То есть они из Лыткарина. То есть это такой маленький городок Подмосковье промышленный. Ну вот и плохая новость была в том, что у нас со следующего дня нечем нечего было продавать, не было бизнеса, и парни сказали: "Давай ищи какой-то другой хороший антивирус, только давай не будем работать с теми, у кого офис в России, а то опять начнут рулить нами. Мы лучше сами, мы сами знаем, как построить бизнес". Вот. Ну я написал в три компании. которые разрабатывали хорошие антивирусы, которых не было в России. Макафи, Софас и ИТ. Макафис тогда были уже крупные компании. ИТ маленькая, поэтому ответила не только компания ИТ. Ну, дальше, собственно, вы всё знаете.

До 2008 всё пёрло, грубо говоря. В какой момент вот такая как бы юридическое лицо, как летог, появилось? Ну, наверное, как раз в 2008 появилось, когда у нас вот 2008 год прошёл под знаком того, что нас все хотели купить. У нас было там порядка семи предложений о покупке. Мы вели там переговоры с крупными системными интеграторами с какими-то инвестфондами. Ну, всё это, естественно, оборвалось в августе, и мы не успели закрыть сделку. Хотя тогда, ну да, в августе 2008, собственно, когда долбанул кризис, и все эти разговоры закончились, а там начало восьмого года было у всех, ну, невероятное ощущение, что вот IT-рынок сейчас и прочее. Вот. Но этот кризис был очень сильным, но скоротечным. Вот. Да. Хотя, ну, то есть мы там все шишки насобирали вплоть до того, что наш банк, у нашего банка там, он банк наш грохнулся. То есть там вплоть до этого дошло Русьбанк, как сейчас помню. Помню такой, да. Вот. И, собственно, ну, в 20090 2010, ну, к концу 2009 уже, можно сказать, как бы опять поезд российской экономики встал на рельсы, но он уже там ехал по-другому. И к 2012 году, ну, в общем, стало понятно, что вот те планы, которые мы строили построить какого-то там мегабольшого интегратора, ну, во-первых, времена уходили, то есть, ну, вот value в том, что мы занимаемся боксмувингом, внедрениями и прочее, но не создаём интеллектуальную собственность. А они, ну, то есть они ушли в Америке, они ушли чуть раньше. Мы, безусловно, смотрели на Америку и мы поняли, что вот долгосрочных, э, как бы долгосрочную стратегию такой компании быть не может. И я сделал вот с точки зрения своей вот бизнес-карьеры, наверное, самое разумное, своевременное, а-э, принял самое разумное решение, ну, и, собственно, реализовал его. Мы взяли группу и разложили её на разобрали на разные разнотипные компании. из проли две из них стали разработчиками ну там были собственно зачатки разработки мы их сфокусировали ну две остались там какими-то нишевыми компаниями ну до сих пор существуют там какого-то успеха добиваются но там юникорнами им никогда не стать и с одной стороны это выс ну то есть это дало лон новый импульс развитию, потому что каждый из юнитов стал понятен и инвесторам, и сотрудникам, и, ну, и самим себе, да, мы делегировали управление локальным командам и дали им ответственность. Это тоже дало импульс, ну, ответственность, мотивацию, естественно, это тоже дало импульс. И третье, я освободил там себя. То есть я до этого был операционным руководителем. Там ежедневно много работал, большая компания и прочее. А сейчас у меня неожиданно возникло огромное количество свободного времени. И, ну, и, собственно, я дальше сейчас это двенадцатый, когда Да, это двенадцатый год. Ну, мы в одиннадцатом начали этот процесс. Вот как раз зимой, с одинадтого на днадцатый я съездил в Антарктику, там перезагрузился и отключился от текущих бизнесов, чтобы люди действительно поняли, что они автономны, самостоятельны, что как бы нету.

Даше пик получается группы был двенадцатый год показателям. Я думаю, что десятый, потому что в одиннадцатом, ну, опять же, у нас финансово там с точки зрения выручки у нас, может быть, одиннадцатый был такой же, как десятый, я уже не помню. Но с точки зрения вот, ну, как бы динамики ебеды, вот, скажем так, потому что опять же в таких бизнесах больше смотрим на ебеду, а, и главное готовности к следующему кризису, то есть кризис у нас обнажил, ну, вот как говорит он Рунбаф, это во время кризиса видно, кто плавает без трусов. Вот мы в 2009 году поняли, что мы плаваем без трусов. То есть когда всё на рынке хорошо, как бы, ну и нас тоже получается зарабатывать. А когда на рынке плохо, мы на самом, ну, то есть остаются только те, без кого бизнес обойтись не может. Вот мы себя в этом списке не увидели, и мы поняли, что что-то идёт не так, и долгосрочно этот бизнес точно не станет большим и великим. А про показатели вот одиннадцатого года, вот про пик, что там было по выручке? Ну, 100 млн долларов, ну, там что-то типа 4 млрд руб. Хорошая косметическая цифра. Курс, да, курс можно посмотреть. Ну там это там мы вот 100 млн мы пару раз, пару лет мы пробивали 100 млн долларов по тому курсу. А это интересный такой период

трансформационный, когда предприниматель, ну там есть здесь же несколько развело, кто-то уходит на отдых реже всего, кто-то уходит опять в очередной проект, а кто-то уходит в инвестиции. Вот, как я понимаю, у тебя, собственно, пошла ветка инвесторская, да? Э предпосылки или причины, почему туда посмотрел? Ну я, ну, наверное, это я почувствую, то есть мне-то, я тогда себя чувствовал уже старым опытным предпринимателем. Я уже по порулил компании с выручкой 100 млн долларов. Мне тогда было 28 лет. Нет, уже за 30. 28 - это мы как раз, ну, 30 с небольшим лет. Классно. А если это говорит про одиннадцатый год, ну да, 30 лет, 31 год. И, ну вот, собственно, часто предприниматели как бы не хотят заходить в одну рекужды, а хотят что-то какого-то нового опыта. И мне для меня, на самом деле, вот почему я стал инвестором. Ну, во-первых, у нас как бы в компании была такая китайская демократия, то есть все обсуждают, все выносят вот Рейдали ещё это говорит меритократия идей. У него, я это называю почему-то китайская демократия, то есть все могут принести свои идеи. Эти все идеи должны обязательно быть рассмотрены, а потом, да, проаранжированы, а потом, собственно, лидер принимает решение. И вот у нас тоже такая система была, работала. У нас было там условно 30 незаменимых людей, с которыми мы порой там уезжали на брейнстормы. И когда я им рассказал, ну вот вот как бы здесь видится тупик, что делать. И вот это вот на самом деле было консолидированное решение. И в том числе и когда я сказал, что отлично, ребята, вы всё придумали, а я тут где? Меня тут нету, они говорят: "Ну, а ты иди инвестициями занимайся". Я говорю: "Ну, я хочу инвестировать внутрь группы". Они сказали: "А зачем инвестировать? Зачем себя ограничивать? Если ты хочешь инвестировать, ну, смотри на мир широко открытыми глазами. Зачем выискивать только в группе истории, которые можно превратить в международные бизнесы? Смотри везде. Ну, собственно, венчурный фонд - это лучший инструмент, чтобы смотреть везде. Поэтому я съездил в долину, поучился, посмотрел, как там всё устроено. Съездил в Антарктику, в Потагонию, перезагрузиться и просто там от оторваться. Ну вот сделать такую логическую паузу, как вот из израильтяне после армии едут на полгода в Латинскую Америку. Вот что-то такое у меня было. Вот и вернулся по полной энергии, полной идеей. И фактически, когда я увидел, что мои юниты, они развиваются лучше, чем без меня, чем со мной, а, ну не только потому, что я бездарный руководитель, но ещё и потому, что я этих людей подобрал и дал им правильную мотивацию, то я понял, что, может быть, у меня вот это гораздо лучше будет получаться, помогать предпринимателям добиваться успеха, а не самому там создавать какие-то компании и их предпринимать. То есть я убедился, что да, действительно, может быть, это и есть моя истинная моё истинное предназначение быть ээ там развиватором предпринимателей или там помогателем. Неплохая находка стоит отметить. Ну посмотрим. Ну я имею в виду, что очень часто бывает возникает пустота. Хотелось бы на что-то опереться после заметного результата или ещё чего-то. И многие бывает не находят её. А если ты нашёл, ну я считаю, что она достаточно крепкая опора, ты на ней стоишь. Вот в этом смысле я считаю, что это удачно. Получается, что

это где-то 8 лет работы в этом направлении. Э-э, сейчас хочу у тебя из твоих устшать, ээ, там условно, сколько было уже наборов, э, какой промежуточный результат, какая доходность и в том числе, может быть, что из этих результатов ты относишь к международному успеху, вот этот блок. У, да, хорошо. Ну, у нас, ээ, первый фонд в 2012 году был сформирован. Это там он такой был немножко овергн, поэтому я там путаюсь в цифрах. Ну, что-то типа 22 млн долларов, по-моему. У. И там, ну, мы самое главное за 8 лет за тот срок, который мы объявляли сроком фонда, сейчас мы ещё его на 2 года продлили, потому что есть несколько классных компаний, которые мы решили, да, будет 10, решили продать подороже. Но за 8 лет мы вернули инвесторам больше денег, чем мы у них взяли. То есть где-то дали им доходность 11% годовых в долларах. Угу. Ну, учитывая, что эти 8 лет включали в себя тыпнатый год, не самые простые годы для российского венчура, скажем так, то, ну, я считаю, это неплохой результат. Не так. Они инвестировали в долларах. Да, мы, ну, мы инвестировали в долларах, но у многих наших компаний выручка была в рублях, хотя мы, конечно, и э пытались вытаскивать и убеждать компании, что там, ну, по-разному. То есть все хотят строить международный бизнес. Получается, по-разному. Я имею в виду, что инвесторы клали в долларах. Да, конечно. Ну, это классика. Все, все фонды они в долларах в основном. Мы сделали

несколько экзитов, ну, три экзита, из них два, я считаю, знаковых. Од, да, из первого фонда. Я одну компанию мы продали Виворку, э, вторую мы компанию продали крупнейшей швейцарской страховой Цурих Insurance Group. Угу. Ну, на самом деле, мы ещё один экзит сделали буквально на днях, но пока не могу говорить. Угу. Вот. Но в целом экзита нам дали там один из три экзита, получается, да? Три экзита нам дали хороший возврат. Зашли, ну, там, по-моему, было 14-15 компаний. Вот тоже почему-то всё время количество вылетает. 16 15-18% это да? Нет, ну ещё кроме этого у нас ещё, ну я считаю, четыре компании до сих пор обладают отличным потенциалом. Doule Data, лидер российского рынка больших данных. 365 Scores - это там, ну, фактически номер два мобильное приложение для футбола. А, и кто там ещё? Q Markets это лидер мирового рынка, один из лидеров Idea Management. Кто ещё у нас о сильных? Ну, в принципе, то есть я ещё се под 50% потенциально, да, я, ну, то есть, да, мы мы, да, к сожалению, у нас нет не ну то есть не получились единороги. Первый забавно, но первый первый один из первых подписанных тёрмшитов э был, ну, вернее, первый израильский. Мы инвестировали в основном в российские, но и чуть-чуть в израильский. Вот первый израильский тюрмшит, подписанный РМшит, мы обо всём договорились, даже бутылку вина выпили. Был с компанией Appsfly. Сейчас стоит эта компания 2 млрд долларов. Но, собственно, там мы обо всём договорились, подписали РМшит. Я был абсолютно уверен, что всё сделка, но там пришёл большой американский фонд, ээ, положил в три раза больше денег, в два раза больше оценку. Ну и, собственно, ребята по понятным причинам переиграли. А я чего-то не стал биться за эту сделку, не стал просить. Я кусочек себе. И вот, ну, я читал про это. Там вот, если немножко, как говорил Джобс, обернуться назад и простроить точки напрямой, там что был эмоциональный ээ аспект, ну, типа что, блин, что не так вот мы договорились и они отказались или всё-таки Ну, то есть я так понимаю, там было же предложение взойти в каком-то виде. Нет, предложения не было. Нет, ну как бы мы договорились. Угу. Мы договорились, мы вроде всё согласовали, а потом они как-то так себя повели, мы, ну, мы посчитали, что, ну, если они так себя ведут, ээ, плохой, ну, то есть мы же не знали, что это будет юникорн, но мы без особого энтузи, ну, то есть в любом случае, когда тебя так как бы подводят, ну, понял, согласен. Эмоционально, как бы желание дальше работать с этой компанией уменьшается. Потом они там, ну, рассказали, почему они это делают. Ну, с че, ну, то есть их стало понятно с бизнес-точки зрения, не очень понятно с человеческой, но, ну, как бы они приняли такое решение, нас, нам показалась эта оценка всё-таки завышена за эту компанию. Ну, и мы вот, ну, там особо даже не размышляли участвовать, не участвовать, мы решили, ну, раз они так себя повели и раз такая оценка, ну, наверное, это не наше. Получается, что ээ ну три точно плюс ещё потенциально 3-четыре. То есть под 50% это очень хорошие, дай бог, цифры получатся. Аа

в чём, как тебе кажется, причина такого результата? То есть это очень скрупулёзная селекция на входе. Мой партнёр говорит, что это вообще наша проблема, потому что ну с точки зрения финансов ещё лучше получилось бы, если бы провалились, не знаю, 13 компаний из 14ти, но одна стала юникорном. Угу. А и как бы американский венчур - это про это, когда мы там, ну вот, собственно, наши 50% успеха и там в каком-нибудь фонде там 10% успеха. с точки зрения финансов может быть там то же самое или даже у них может быть лучше. А поэтому, да, как раз мы больше смотрели на бизнес. Ну, то есть мы смотрели очень предпринимательски. Угу. И тоже опять же, ну, считается, потому что в этом фонде есть и мои деньги, там в том фонде 50% моих денег было, да, в первом. И поэтому я это смотрел, да, я, ну, то есть и вот как бы меня мои коллеги критиковали за это, то, что ты смотришь, ну, то есть ты не готов безумно рисковать. То есть веншер

инвестор должен безумно рисковать. А когда ты рискуешь своими деньгами, то ты безумно не готов. Ты как бы пытаешься, ну как бы ээ инвестировать в реальный бизнес, минимизировать риски. Но, но минимизируя риски, ты и, ну, то есть ты как бы ставишь стеклянный потолок, потому что как бы юникорны - это про какие-то сумасшедшие идеи, которые предсказали будущее и стали как бы маркетмейкерами. А компании там стоимостью, не знаю, десятки, сотни миллионов долларов, это те, кто просто текущий бизнес делают чуть лучше других. И вот, собственно, одна из причин там нашего высокого процента попадания в том, что мы, ну, мы, может быть, чуть больше, чем надо, инвестировали не в опртунистические сделки, а в сделки про здесь и сейчас. Угу. Ну и поскольку мы неплохие предприниматели с неплохим чутьём, ну, собственно, мы умели отбирать команды, которые как бы, ну, готовы были профессионально реализовывать ээ свои бизнес-идеи. Ну, так, в

общем-то, и произошло. Как раз оппортустические сделки у нас провалились. Там дисплеер, например, это самый мо это очень интересно, мне кажется, зрителям будет услышать. эээ там настолько показательная тема, да, абсолютно. Это как раз ну в дисплеере я набрал, набил вообще все возможные шишки. Это что опять же для тех, кто не знает, это такая бандура весом 13 кг, состоящая из более чем 1. 000 деталей. И вот эта штука делала воздушный экран. Причём воздушный экран, с которым можно было взаимодействовать, ну, как с та с тачскрином, только тачскрин в пространстве. Таких устройств не было. В принципе, были проекты на туман, но туман стоило его потрогать или стоило какому-то сквозняку подуть, он разваливался. А, соответственно, дисплеер давал возможность ээ создать абсолютно воздушный экран, с которым можно было интерактивно взаимодействовать. И это был абсолютно вау-эффект. на этот эффект повёлся там не только я, но большое количество других известных инвесторов. Я просто как-то так очень увлёкся этим проектом. И мы посчитали, что вот, собственно, мы сейчас сделаем э очень большую крутую компанию, но мы допустили несколько прямо суперфундаментальных ошибок. А, ну то есть первая фундаментальная ошибка - это то, что мы думали, что мы сейчас создадим компанию в области хардвера. там условно там 10 млн долларов, а для этого нужно, ну, минимум миллиарды, наверное. И если мы даже, наверное, я потом исторически смотрел, как много компаний в области хардувера добились там очевидного успеха, да, их единицы, то есть там даже те, кто вот вроде очевидного успеха добивались, там GoPro, например, то даль всё равно у них там, ну, не так, чтобы супер. И у них вот это как раз фондирование было бесконечное или там к Xiaomi. Угу. А если мы говорим про компании без неограниченного финансового ресурса, ну таких просто не было. И это как бы первая проблема. То есть нам есть, например, израильский трек, который создают IP, а инновационный IP в области хардвера, а потом идут к большим игрокам и говорит: "Помогите нам реализовать совместный продукт". Так появился Microsoft Knect, например. Это было компания, израильская компания Promsense, которая сделала вот 3D Gesture Recognition, самый крутой в мире. И они, ну, то есть понимали, что вроде как они могут создать свой суперский продукт, но потом как они как кому они его продадут. А так они попали на платформу Xbox, 300 млн пользователей, вошли в альянс с Майкрософтом. Ну, а потом их Apple, компания Apple купила там за полмиллиарда долларов. То есть вот этот трек мы не воспринимали, потому что мы хотели построить, как говорил основатель, а я хочу свой Apple построить. Он всем мнил а-э собственно Стивом Джобсом. Это, кстати, вопрос всегда вот этого. Я просто помню вот по своей компанииХion, у нас там через 3 года, когда мы ещё были, ну, такое более-менее инновационное решение давали для рынка рекламы в соцсетях, через на третий год приходило несколько стратегов, которые говорили: "Давайте мы вас возьмём, дадим вам каналы сбыта, заберём на себя операции и так далее. Вы сфокусируйтесь на ценности для пользователей, а мы вам дадим и экзит через 3 года, и рост". Но по неопытности я, например, да ладно, что там, куда мы пойдём, мы всё сделаем сами. И вот оборачиваясь как бы вот сейчас я могу сказать, что на самом деле предпринимательской для меня это был ошибка. Лучше тогда с меньшим риском было довести, сделать экзит, а в восемнадцатом году сделать экзит в рекламном рынке в России очень сложно было. А там, ну да, то есть вот Да, абсолютно. Это вот ровно то же самое. Многие предприниматели, особенно начинающие, делают эту ошибку. И вот, ну, вторая, второй моей фундаментальной ошибкой было то, что я залез внутрь вот этого сложного устройства только на исходе второго года, когда как раз из Израиля привёз инженера, который как раз специализировался на как бы, ну, New Product Installation это называется, то есть когда берётся прототип и везётся на фабрику и делается из него предсерийный образец. То есть это таких специалистов там по пальцам двух рук. И это очень сложный процесс. То есть там то, что можно сделать в прототипе, не значит, что можно сделать большими тиражами. Ну и а самое главное цена. То есть я, когда в Ки приходил, говорю: "Ребята, что у вас какие-то дурацкие терминалы, давай мы вам воздушные сделаем". Он говорит: "Ну, мы эти дурацкие экраны по а покупаем по 50 долларов, а ваш клёвый воздушный экран 5. 000". Ну говорит, ну типа что ты смеёшься, что ли надо мной? сделай 50. Ну хоча за 70 я у тебя куплю. Мы говорим: "Блин, это нам в 100 раз надо уменьшить". И вот и мы когда разобрали по винтикам, а он говорит: "Слушай, ты, говорит, а что чем ты раньше думал? " Я говорю: "Я раньше не разбивал". Говорит: "Как ты не разбирал? " Говорю: "Ну, я ничего не понимаю". Ну, хайпом, наверное, был немножко ослеплён, да? Ну, я ослеплён, естественно. Ну, и а что я там пойму там? А он говорит: "Смотри, тут там ультразвук, какие-то пьезоэлементы, водяная помпа, говорит, наверное, она у вас ломается часто". Я говорю: "Ломается". Хотя, вроде как, ну, водяная помпа, что может быть проще, да? А потом говорит: "Вот это вот прессформы эти". Вы, говорит, как его на самолёте возите? Там же эти прессформы едут в самолёте. Я говорю: "Ну, в смысле, а там полмиллиметра и уже, э, тут турбулентность другая, воздушные потоки другие, и уже ломается картинка". И вот он мне это всё разложил, просто разобравёрткой. И потом он говорит: "Ё-моё, 1. 000 деталей у вас бом больше тысячи". говорит: "Вот, говорит, Samsung ни на одном своём заводе это не произойдёт, потому что это очень сложное устройство". Говорит: "Как вообще вы хотели вот это серийное производство в Китае делать? Значит, на каком-то нукскон как бы с вами не будет работать. Вы там на каком-то там говнозаводе вот это хотели в серию пускать? Вы, говорит, с ума сошли? И это на этот А мы а мы-то я-то верил, что сейчас поехали, три парня поехали в Китай, через полгода они там тыся устройств привезут и потом будем клепать, какие проблемы. Понятно. А он вообще говорит: "Вот как можно быть таким идиотом? " Ну вот я думаю, ты меня поймёшь, и мне очень интересно услышать твоё мнение. А я вот как человек, который закончил цикл определённый там от идеи до продажи компании, задумываясь свои юные 34, а что делать дальше? А, хотя не столь юные, я имею в виду, что типа делать компанию очередную в России, е, ехать туда, там делать. Ну вот у меня такой, да, вопрос идёт. к тебе. У меня вопрос немножко с другого ракурса. Ты как человек, который уже несколько там и компании поделал, и

фонд открыл, у тебя вставал вопрос о том, а где продолжать дальше профессиональную и личную жизнь развивать? То есть это Москва, это Европа, это Штаты, может быть, это Азия? Вот как ты вообще на это смотришь? Ну, я для себя ответил на этот вопрос. То есть я считаю, что кроме там самореализации, зарабатывания денег, самый важный вопрос и то, чему я учу детей - это мы живём для того, чтобы быть счастливыми. Как бы я себя чувствую счастливым в Москве. Мне кажется, что мои дети смогут ээ с большей вероятностью могут быть счастливыми именно в Москве, в России. Но при этом, конечно же, я дам шансову возможность выбирать, где они захотят жить. Но мне лично самому комфортнее быть в Москве. Я проехал более 100 стран. Я там, ну, есть города и локации, которые, я думаю, мне бы тоже было комфортно. Там Лондон, ПалуАльто, мне очень нравится Монтрё в Швейцарии. Но вот если так вот разбирать по полочкам, то всё равно Москва - это лучший город на земле. Там лично для меня, может быть, для каких-то других людей, для других целей это может быть не так. Опять же для предпринимателей, для серийного предприяния, который мыслит глобальными компаниями, это может быть сегодня, когда там на этапе создания продукта, там Москва - хороший город, здесь много инженерных кадров высочайшего уровня. На этапе там выхода на рынок, конечно, надо быть на таргет рынке. Там, если это штаты, то надо, значит, ехать на в Штаты на несколько лет. И вообще для молодёжи полезно поработать в каком-нибудь Гугле, Фейсбуке, пожить там, посмотреть, потому что большая проблема наших предпринимателей, то, что мы плохо понимаем, как на самом деле устроена там жизнь. Но вот в счастливую миграцию я

не верю. У, жизнь, на которую мы смотримче окошко, она неправдивая. А всё равно любой как бы эмигрант, который сжигает мосты, который говорит: "Вот всё не люблю эту страну, люблю новую страну, и вы все плохие, а там все хорошие". Ну, во-первых, он делает минимум один спускается там с одной ступеньки минимум социальной лестницы, а во-вторых, ну, это не значит, что действительно все там другие страны лучше. Это значит, что он их просто чуть хуже знает, видел их глазами туриста. Поэтому я вижу очень много преимуществ и недостатков разных стран. Но главное, там каждому человеку нужно объективно найти своё как бы место силы, комфортное место. Для меня это Москва. Понял. Здесь два момента. Я думаю, что

ряд зрителей могли когда-то читать статью Иванова из Ман Иванов Фербер. Он описывал как раз свой переезд в Колорадо. И я помню, что в тот же момент примерно вышла твоя статья, которая точно сейчас формулировку не назову. Он, по-моему, называется Там искренне не говорят или как она там не принято быть откровенным. Да. И ну то есть это вот первый подход его. А ты как бы так немножко не то, что в контре, а как бы аргументированная другая позиция. Хотел, чтобы ты, может, чуть-чуть про это рассказал. И второй момент, что мы часто встречаем, когда известные или полуизвестные предприниматели уезжают туда с помпой, но и возвращаются назад. Это, возможно, свидетелем тоже такого был. А здесь как тебе кажется, почему они это делают? Почему они возвращаются с таким громким уездом уезжаю? Ну, перед этим уехав туда? Ну, возвращаются, потому что возможности с точки зрения репутации, восприятия нетворка, они там, где ты создал себе РНМ, там, где ты добился первого успеха, они всё равно несоизмеримо больше. Даже если кажется, что там в России есть стеклянный потолок, всё равно какие-то шаги в России делать российским русскоязычным предпринимателям сильно проще. А, да, как бы иногда надо уезжать, но иногда надо и возвращаться, и вообще надо себя ощущать там гражданином мира и жить там, где комфортно. И опять же там, ну, отвечать на вопрос о истинном счасть, не о том, как там кажется, там какая-то страна там более демократическая, какая-то более экологичная, какая-то в какой-то более добрее люди живут. То есть это всё часто такие, да, такие метафоры, да, надо быть флексибл, надо, ну, честно себе отвечать на вопрос. Если вот как бы я честно себе отвечаю, я ещё не стал, я рассматривал тоже варианты разные, но я не стал переезжать, потому что а для меня ещё очень важно как бы счастье моих родителей. А вот им точно будет некомфортно жить в другой стране. А я много очень видел родителей, от которых дети и внуки уехали куда-то там за восемь, а то и 12 часовых поясов. И, ну, им действительно живётся так тоскливо. Вот. А, ну не знаю, я у меня там родители, моя мама живёт в соседнем подъезде, родители жены живут в другом соседнем подъезде, то есть мы живём очень компактно, много общаемся. Ну и это наша, наверное, семейная традиция. Меня лично вырастила бабушка, пока родители были на работе. А и, собственно, я думаю, что вот это вот счастье бабушек, дедушек, ну, то есть я не могу их лишить этого счастья, уехать сейчас в Америку завтра. Это тоже будет, ну, как бы неправильно. Спасибо. Классная позиция. Я так

понимаю, что второй фонд сейчас у вас работает. Вы первый продлили на 2 года, а второй фонд в восемнадцатом году я считал, что он стартовал. Да, мы его подняли в восемнадцатом году. 50 млн долларов. 2X получается от первого. Да. Ну, примерно так. Да, да. Сейчас он ещё не Ну то есть сейчас от фаза фактически, когда вы принимаете ещё, рассматриваете проект и ищете. Да. У нас инвестиционная фаза, соответственно, 3 года. То есть ещё год остался, 2/3 фонда проинвестированы, ещё треть не проинвестированы, мы двигаемся вполне в своём ритме нормальном. Что за

портрет э- команд? Сейчас поясню. Ну вот в каких разрезах смотрю. То есть, например, а опыт предпринимателя, там первый, не первый бизнес. Второе стадия, то есть это типа, а проверен пилот, ээ, или уже начали какую-то серийную отгрузку, там в третью размерность, там рынки сбыта. Вот на что смотрите, кого зовёте? Да, мы смотрим L Seat Early A. Мы такой вот второй фонд делаем очень датадрайвинг, то есть мы смотрим очень-очень много показателей и в принципе вообще начали разработку пайплайна с того, что э выкачали весь краunнchbй, все там 750. 000 компаний и разобрали вот, ну, максимально по полочкам. Там сопряглин BAS с многими другими базами. Ну, если, естественно, там вытащили оттуда порядка 6. 000 наших целевых стартапов. основанных русскоязычными предпринимателями. То есть миссия нашего фонда инвестировать в русскоязычных предпринимателей, делающих глобальный бизнес. А, соответственно, долж должен быть proof of concept, мы это называем, то есть подтверждение международных амбиций должны быть там первые клиенты, ранние последователи с разных стран. То есть мы должны мы много разговариваем с клиентами наших стартапов будущих, э чтобы понять, что действительно это мы делаем такое сравнение, это nice to have или must have. То есть мы хотим инвестировать в продукты, которые must have для международного рынка. Угу. Ну, то есть ещё тогда получается к вам приходит предприниматель на стадии, когда они уже подтвердили определённые, ну, там нашли свой сегмент, этот сегмент у них купил, да, они сделали отгрузку пилота, то есть успешные пилоты прошли, но не прошли в серийную продажу. Угу. Такое для нас вообще идеальный формат. И вот большую часть сделок мы уже делаем в таком формате, когда мы сами приходим. У, то есть у нас есть на карандаше реально сотни компаний. Мы многих из них просим там, ну, делиться с нами новостями или мы следим за ними там по публикациям, по каким-то другим параметрам, по трафику и в какой и мы и мы, то есть, мы пытаемся поймать вот начало этой хоккейной клюшки, когда действительно продукт наконец-то дозрел до того, чтобы его можно было хорошо масштабировать. Ну и нужны деньги, чтобы это масштабирование было быстрым и действительно серьёзным.

Понятно. Здесь тогда вопрос, как действовать, допустим, мне как фаундеру, чтобы я попал на карандаш? Строить бизнес. То есть, ну, я имею в виду, что строить бизнес - это понятно. здесь стоит ли добавлять немного там PR-активности какой-то, ээ, хождение по конфам, не знаю, хождение по метапам. И такте, если строить бизнес. Вот у нас ээ ну даже такой вот тоже пример был, когда я говорю: "Вот смотри, интересный стартап может мы его там, ну, возьмём в шортлист, начнём разрабатывать. На что она ли говорит: "Я его четыре раза на всяких тусовках за последние 2 месяца видел. Мне кажется, он не работает, только по тусовкам ходит". Так нет, мы смотрим только на бизнес. Вот эти вот все пичи, рейтинги, это ужасно, когда идёт пиар, когда какие-то рейтинги, как бы с одной стороны крышу сносят, кажется, особенно вот чёрная метка для нас - это встреча с первым лицом государства. Это вот прямо 2 года назад типа фришные проекты. Любая Нет, любой стартап, если встречается с первым лицом государства, потом у него дела идут вот так вот. Это, ну, я сначала думал, что это просто бедлак, но сейчас, я думаю, просто у человека, ну, в какой-то степени сносит крышу, и он начинает слишком, ну, там, высокомерно себя вести, расслабляться, где-то не дорабатывать. Поймал корону. Дадада. Именно. И поэтому вот мы я прямо крайне не рекомендую, окей, крайне не рекомендую становиться там лучшим стартапом России, встречаться с ээ главой государства или там давать попадать на обложку Фарпса. Лучше сначала бизнесуспехи, а потом всё остальное. Да мне знаешь, как вот я наблюдая за тем

как действуют ээ инвесторы на той стадии, на которой ты играешь, могу отметить, что кто-то, например, ээ инвестирует, потому что кто-то на кого он хочет быть похожим, также в это инвестирует. Кто-то использует собственную методику, кто-то инвестирует, потому что ему нравится собственник. А когда ты говоришь про то, что ты, вы взяли 750. 000 компаний, нашли 6. 000 своих и так далее, здесь, на самом деле, это похоже на определённую методику. И если это так, чуть-чуть поподробнее можешь рассказать про методику, есть ли она, если да, в чём прикол? Да. Ну и наша задача за счёт очень сложной методики вот эту вот выстроить воронку компании, у которых мы не можем предсказать, какая компания добьётся успеха, но мы уже знаем, какие компании точно не добьются успеха по каким-то, ну, вот красным флагам. А, и поэтому мы, ну, то есть мы смотрим, ну, то есть, грубо говоря, мы убираем компании, которые точно нам не подойдут, не в нашем фокусе. которые точно, с нашей точки зрения не добьются успеха. Остаётся какая-то воронка, всё равно довольно большая, но по который у нас много информации и которые нас нам подходят. Вот, собственно, нету красных флагов, а дальше уже включается интуиция, то есть это много-много работы по тому, чтобы убрать такие, ну, механические ошибки, скажем так. Но дальше всё равно между компанией А и Б выбирается на уровне интуиции, на уровне. Мы делаем, например, очень важный этап. Делаем глубокий такой психологическое интервью, ну, интервью о ценностях с фаундерами, да, с фаундером, с фаундерами, где там, ну, спрашиваем, что ты делаешь не так. То есть это, кстати, очень такой важный, правильный вопрос, когда спрашиваешь: "А что ты делаешь не так, как считает весь остальной рынок? " То есть просто, если человек плывёт по течению, то он как бы не выскочит наверх, если этот рынок конкурентный. Ну он может выскочить только за счёт суперфинансирования. А если он говорит, вообще вот эксперты ничего не понимают, я считаю, что вот так вот, то это как раз есть повод, да, пово это как бы вероятность того, что это как раз венчурная история. И, ну, наверное, если компания всё делает правильно, всё делает, как говорят эксперты, может быть, мы даже, ну, то есть для нас это будет тоже своеобразным красным флагом. То есть всё-таки мы пытаемся найти бунтарей, пытаемся найти людей, которые делают вопреки. И иногда мы инвестируем в компании, про которые все эксперты рынка говорят, что это вообще не может быть, это чуши вообще какие-то Пример. Ну, драйвер, например. Хорошо. А ты топишь за российского

технологического предпринимателя? Топишь, то есть ратуешь, да? А почему? Ну, я думаю, что сейчас наступает эра русскоязычных технологических предпринимателей, а, ну, собственно, доказанный факт, что российские программистки, программисты, разработчики и программистки, кстати, тоже лучшие в мире, одни из лучших в мире. Там это там любой калифорнийский инвестор это скажет. А с точки зрения предпринимателей, тут ещё как бы есть над чем работать. там те же индусы котируются выше. Э, но я думаю, что вот сейчас, особенно в постковид-эпоху, вот это, ну, многие недостатки российских предпринимателей, русскоязычных предпринимателей, они нивелировались, потому что, э, ну, во-первых, раньше инвесторов и стратегов очень волновало, а где-то где это у вас РНD-центр не за железным или занавесом. Сейчас это уже никого не волнует. Всем, все, всем доказали, что и территориально распределённые компании работают. Ну, в общем, не важно, где находятся, главное, как они работают. А потом, опять же, невозможно было развивать продажи в Штатах, B2B продажи в Штатах в Европе, не посещая выставки, не открывая офисы и не делая другие очень дорогие шаги. Да, у русскоязычных предпринимателей всегда там кратно меньше финансовых ресурсов, чем у их англо-саксонских коллег. Им всегда было сложно тягаться вот в этой в этих соревнованиях, бюджетах. Сейчас продажи идут через конференсвязь, и это в какой-то степени уравнивает ээ как бы компании из русскоязычной Восточной Европы со всеми остальными. Ну и третье, там вроде это уже на уровне шутки, но тем не менее только в каждой шутке только доля шутки. там, ну, как бы идеал или там ролевая модель англосаксонского предпринимателя. Это такой экстраверт, сторитейлер, который любит общаться, который сейчас в текущей ситуации он вышел из зоны комфорта, потому что его лишили всех его бонусов, бенефитов, там, софтскилов. А наш предприниматель - это как раз больше такой интроверт, которому зона комфорта которого сидеть перед монитором и делать свою работу. Там, в худшем случае через конференс связь, а в идеале через какой-нибудь inboунд маркетинг, чтобы продукт сам себя продавал. Вот так вот всё настроить, автоматизировать и само всё работает. И я думаю, что, ну, во-первых, сам мир догнал вот эту парадигму, а, во-вторых, я думаю, что, в принципе, будущее бизнес-модели - это как раз в автоматизированных продажах, в Инбаунде и во всём остальном. не в выставках и не там в личных встречах, потому что они априори менее эффективны.

Тут такой комментарий. Я вот в конце дедцатого года некоторое время жил в долине и занимался тем, что продвигал там один HR-текстартап, поподавал заявки в основные акселераторы. А и там одна из ээ задач, собственно, была получить, познакомиться с ребятами выпускниками акселераторов, получить от них референс, чтобы они порекомендовали меня со своим проектом. И в ходе этой работы я общался не только с русскими, с разными ребятами. Я увидел следующую особенность, что достаточно заметное количество предпринимателей там, а, ну, вот к следующей ролевой модели относятся. Они сделали какой-то успех на локальном рынке, будь то Индия, Бразилия, Китай или Россия, и едут туда, чтобы повысить ставки, встретиться там с сытыми котами в виде инвесторов оттуда и как бы, ну, сыграть новую игру на новом уровне. Соответственно, не считаешь ли ты, что вот помимо российских айтишных предпринимателей к таким, ну вот такому типу, к которому можно было бы инвестировать, относятся другие ребята из этих локальных рынков? И то есть не сильно ли ты сужаешь? Видишь ли ты перспективу, например, в том, чтобы расширить это на представителей вот этих рынков, в том числе Индия, там тоже есть определённая школа, Китай есть определённая школа техническая. Вот. То есть, ээ, что ты думаешь насчёт этого, насчёт такого взгляда? Ну, я думаю, что у меня есть ээ ещё очень большой нереализованный потенциал в той нише, которой я занимаюсь. И если говорить про Индию, у меня был бизнес в Индиигу, и я Индию как раз хорошо знаю. И, ну, это другой рынок, это там другая жизнь. Там, может быть, когда-то я подниму фонд, который будет инвестировать в индийские стартапы или в какие-то ещё другие. Но сегодня я вижу, что вот именно очень большой потенциал имеет рынок э глобальных технологических стартапов, основанные выходцами из там России, из русскоязычной восточной Европе. Потому что, если мы смотрим на Индию, вот даже вот сейчас банч в IC был, то есть все ребята, которые приехали вот из других стран, серийный предприниматель, они все делают там, не знаю, Shopify для Индии, там какой-нибудь там развёртывают на локальный, да, да, пентерест для Мексики там и так далее и тому подобное. А всё-таки очень, ну, с точки зрения вот уникальных технологических стартапов, я считаю, что Россия - это по-прежнему рынок гораздо более многообещающий, чем другие развивающиеся рынки. Угу. Как источник талантов, тем не менее, да, источник таланта, источник глобальных технологий. Угу. То есть я думаю, что вероятность, что сдущие именно глобальные технологии, которыми пользуются вом мире будут из России, а не из Индии, гораздо выше. В Индии миллиард человек в будущем, если этот миллиард человек начнёт зарабатывать деньги, это будет миллиард потребителей. Но когда это произойдёт, ээ, и как там всё получится, это большой-большой вопрос.

вопрос. Э проект попал, допустим, к вам. В чём саппорт его происходит от вас? В чём помощь помимо денег? Я уверен, что деньги - это типа не первая далеко история помощи. Сейчас должна быть пятиминутка классического пича любого фонда. То есть, ээ, все фонды они, ну, у них пич очень хорошо вот все преимущества, какие они умные, как они всё делают, всё помогают. И у нас, естественно, тоже есть этот пич. Но я на этот вопрос всегда говорю: "Спросите у наших портфельных компаний, ээ, в чём конкретно мы им мы ээ им помогаем, во многом помогаем. У нас не такой большой портфель и нас хватает на наши, потому что есть инвесторы, которые в сотни компаний инвестируют, да, и их явно не хватает. А, ну, основная наша как бы компетенция, мы считаем, что основная наша роль - это дальнейшие, ну, обеспечить дальнейшее финансирование проекта, стратегическое развитие финансирования и разработка экзит-стратегии. То есть мы плотно занимаемся следующим раундом, после которого мы вошли, даём флоун, ну, и помогаем привлечь. Мы помогаем в разработке стратегии, что касается вот финансовой стратегии. То есть мы считаем, что на, ну, во-первых, у многих русскоязычных фаундеров с этим не очень хорошо исторически. Поэтому мы прокачиваем свою вот эту компетенцию, ну, и считаем, это там одна из основных ролей э инвестора. При этом, ну, бывали случаи, что мы там в разных областях и апстасях, э, помогали и ну стараемся быть, ну, я работаю в советах директоров, и мой партнёр работает часто в советах директоров. Там тоже, ну, как бы разные вопросы решаются. А вот история с операциями, с бизнес-процессами и так далее, вы отдаёте на них это? Да, конечно. Ну, опять же, наш подход, ээ, во-первых, мы инвестируем только в бизнес-лидеров, предпринимателей, которые операционно, ну, сильнее нас. И нам, если нам нужно им помогать, то это значит мы сделали инвестиционную ошибку. Угу. А, во-вторых, мы опять же не лезем как бы в бизнес-аспекты, потому что они сейчас находятся, ну, как бы на пике, на гребне технологии, и они, скорее всего, вот эти вот бизнес-аспекты знают гораздо лучше. Нас я там активно занимался бизнесом 10 лет, за 10 лет столько всего утекло. Я бы опять там, если меня спроси, я, может быть, буду говорить, надо там через реселлеров делать, какой там маркетинг, иди через реселлеров, партнёрский канал и прочее, потому что это мой бизнес-опыт, он нерелевантный. Мы скорее, у нас первоклассный портфель, у нас в портфеле супер отличные команды, яркие лидеры. Мы скорее создаём нетворк для них, что вот компания, которая выходит сейчас в штаты, она могла поговорить с другой компанией из нашего портфеля, которая уже выходила в штат. У них как раз релевантный опыт. Мы скорее тут пытаемся помочь в том, что в чём мы гарантированно лучше предпринимате разбираемся. Понял. А

в 2015 году в интервью фирма, отвечая на вопрос, кто самый талантливый технологический предприниматель из ныне живущих, ты говорил: "Я инвестировал не в Google и Tтеesla, а в Robo CV Red Helпер 365 SCORE. Соответственно, считаю самыми талантлиными ребятами Диму Смирнова, Антона Чернятина. Ами Саркиса или Да, Сиркиса. Сейчас кого можешь назвать самыми талантными технологическими? Ну, я как бы продолжаю придерживаться тому того же мнения. Ну, то есть тех ребят, которые я знаю. Я знаю, как они ведут бизнес, знаю, как они там упираются, какие сложности преодолевают. Ну да, в принципе, а и портфельные предприниматели, портфе предприниматель с портфельной компании кажутся очень талантливыми. И безыменно обойдёмся или Ой, ну тут просто сейчас их стало больше гораздо, и там одних назовёшь, другие обидятся. Ну, в принципе, я как бы с большим уважением отношусь и к тем предпринимателям, в которых мы там не инвестировали, но тоже, которые сейчас становятся там предюникорнами или юникорными. Их сейчас достаточно много появляется. Понятно. Как будет развиваться российская венчурная отрасль в ближайшие там 2 3-5 лет? Твой взгляд? Ну, тут слово российское - это такое, то есть, ну, как бы всегда, всегда мы спорим о пониманиях. То есть мы как-то привыкли говорить, что русскоязычные технологические предприниматели, это могут быть там переехавшие, оставшиеся из Белоруси, Украины, там, Прибалтики, Израиля, а, Америки. Но у них у всех отличительная особенность. Ндицентр находится в русскоязычной Восточной Европе. Уже мы это обсуждали. Я думаю, что, ну, поскольку я говорю, что я верю в этих предпринимателей, я считаю, что вот их эра наступает, а я думаю, что они будут успешны, они будут расти. Мы увидим много юникорнов в ближайшие 10 лет. Ну, соответственно, те венчурные инвесторы, которые поверят в них, они будут уходить инвестировать там, не знаю, в Индию и в Европу, потому что они там станут, ну, сеттирфондом. То есть им следующий там, может быть, там в тридцатых годах при такой стратегии они заработают себе репутацию и там станут успешными. Но если там русский фонд хочет быть успешным в двадцатых годах, ему нужно инвестировать в русскоязычных предпринимателей. Угу. А

А как вот нынешней ситуации нужно развиваться русскоязычным технологическим предприятиям с учётом ковидо, пандемии и так далее? Нужно ли менять свои стратегии? Я считаю, что надо быть очень гибким и, ну, ост реагировать на изменения событий. Там вот нас спрашивают, меняем ли мы нашу стратегию из-за ковида. Ну, конечно, мы меняем. Радикально нет. Но там мы понимаем, что сейчас какие-то стартапы становятся более как бы горячими, интересными, их рынки резко растут, какие-то ставятся на паузу, но при этом вот там, когда приходит стартап из области edю, сейчас, наверное, самый горячий, и мы понимаем, если этот стартап, мы его смотрели в прошлом году, то есть до ковида он не был лидером, он был одним из, сейчас он тоже растёт, но поскольку волна то дальше, когда эта волна сойдёт на нет, он тоже не станет лидером. Поэтому мы не будем инвестировать. И то же самое, если какой-то, безусловно, крутой проект из области тревела, туризма там, но явно с признаками лидерства, может быть, мы в него и проинвестируем, да, там, ну, могут мультипликаторы меняться, но в целом, как бы, лидеры остаются лидерами. И как раз ну залог лидерства в том, чтобы в любых ситуациях показывать себя лидером. Ну и делать то, чтобы что нужно для того, чтобы быть лидером. А с это нужно меняться, в том числе. Среди твоих портфельных компаний ваших э есть те, кто очень изящно подстроился под реалии изменившиеся? Ну, могу один пример привести, их несколько, но компания работала с ритейлом, э, делала, ну, собственно, мэчила, э, физических покупателей в ритейле с онлайн-профилями, то, что, ну, то, что то, чем пользуется Amazon, но то, чего лишены физические магазины, потому что они не знают своих покупателей, и они от этого, естественно, проигрывают в маркетинге. Есть огромное сейчас количество проектов, которые убирают этот недостаток, в том числе одна один из наших проектов Визма. Но когда ритейл закрыт, ритей был закрыт, ритейлу было не совсем до этого. Ну а если он был не закрыт, то они думали о том, как обезопасить своих кассиров, а не о том, как вот, собственно, мэчить. И они просто пересобрали свой продукт и сделали его как бы, ну, покупку в магазине бесконтактной, по сути. И это было вообще там такой, ну, как бы мы свой портфель разложили на covid negative, covid natural, covid positive. И это был случай, когда компания из COVID негатив, компания, которой бизнес из-за ковида остановился, стала резко коovid-позитив, потому что, а, с этим продуктом ритейл мог открыться и быть безопасным. Угу. И, конечно, это импульс дало очень большой. В начале года ты заявлял о трёх сделках, хотя многие бизнес-сангелы, инвесторы тормозили как бы процесс инвестирование. Не жалеешь? То есть всё верно? Нет, не жалею. Более того, сейчас эти сделки, ну, пока рано судить, но они растут, показатели растут. Так получилось, что я две из трёх сделок я сделал э как раз перед ковидом январь-февраль. То есть эти компании одна выросла в пять раз, вторая в 2 с поной за полгода. И в принципе так, ну вопрос, ответ очевиден, да? Не жалею

не жалею. Блиц, твоя самая крупная удача, не обязательно бизнес. Ну, самая крупная удача. Ну, как бы правильный ответ, видимо. Надеюсь, она предстоит в будущем. Ещё кто-то отвечает ещё, что встретить жену. Жену? Ну да, много. Я вообще удачливый. Я же как сколько раз я говорил, что вот с исетом выходил на рынок, повезло, с этим выходил, повезло. То есть там удача, удача преследует. Удача просто появиться, например. А тоже тоже, да. А есть ли страсть, которая не бизнес, футбол и путешествие. Месси уйдёт в этом году. Ой, я за любительский футбол. Я считаю, что профессиональный футбол, он слишком про деньги, а, и там всё меньше и меньше футбола. Приходите на наши игры любительской футбольной лиги. Там гораздо больше футбола, чем в серии А, там, Ла- Лиги или где там ещё. Три ценности, принципа или привычки, которые позволили тебе сделать такую дельту отбилистского парня до одного из партнёров фонда успешного? Ну, я невероятно скрупулёзен там, до перфекционизма. Я очень амбициозен, мне всегда мало. И я, ну, я люблю свою работу и люблю, соответственно, много работать. Понял. Бизнес ну вот ролевая модель в бизнесе или просто как человек, на которую ты иногда обращаешь внимание и ориентируешься? Живая, не живая. Э, да, я, честно говоря, у меня брат на 6 лет старше, он у себя всё время вешал кумиров в комнате. А и когда он уехал в институт, а я очень хотел в его комнату переехать, потому что у меня не было своей комнаты. Я думаю, вот я перееду в его комнату, сорву все эти портреты, потому что у меня не будет кумиров там, типа я сам себе это не знаю, не могу сказать, что у меня есть кумиры. Вот удивительно, вот одного человека всё-таки назову. Это не бизнес, это, как ни странно, политика. Хотя, как бы к политике я никакого отношения не имею. И, но вот почему-то мне этот человек очень импонирует. Это королева Англии Елизавета II. То, как она, будучи лидером, умеет быть не лидером, умеет, когда нужно поддержать премьер-министров даже даже, которые ей неприятно там, который лейбористов, где королева Англии, где какой-то там Реднек лейборист, но она ради интересов страны, ради какого-то там, ну, стабильности, развития. И самый её вообще классный, вот за что я прям, ну, самый классный её поступок в Бостоне есть вот это вот историческое здание, с балкончика которого провозглашали декларацию независимости. Ну, вот эти 13 штатов, там отцы основатели. Она приехала в Бостон там несколько лет назад и говорит: "Хочу выступить с этого балкончика". И собралась толпа, ну, то есть её в Америке тоже очень любят. И она с этого балкончика совершенно феноменальную речь столкнула, что типа отцы основатели, наверное, перевернулись в гробу, что вот с их балкончика выступает королева Англии. Но я хочу, хотел сказать, выпить, я хочу как бы сказать вам, а толпа радуется, люлюкает там. Это что вот это как же хорошо, что ну то есть наши страны были врагами. Прошло столько лет. Вот выступает королева Англии. Страны наши так хорошо и успешно сотрудничают, а как бы вы так радуетесь тому, что вот я перед вами стою. И вот у нас, к сожалению, ролевая модель политика разделяй. А вот мне больше нравятся люди, которые объединяй и которые, может быть, даже поступаются каким-то чем чем-то своим ради общего успеха. Книга, которая больше всего вдохновила или вдохновляет? Ну, у меня есть 50 книг, которые я всем рекомендую. Я делаю записи, поэтому, ну, если про бизнес, то биология добра и зла сопольски, это вот не про бизнес, это про то, как мозг устроен. Но в бизнесе это поможет, может быть, больше, чем какие-то прямо чисто бизнес-книги. Если художественная литература, ну я не знаю, Вулгаков мне очень нравится. А если какая-то приключенческая, ну вот марсианин. Прикольно. Спасибо. Классно. И твой главный совет ээ предпринимателю, стартаперу, если Ну, наверное, я уже его дал. Как надо быть амбициозным? Угу. Чётким. И, ну, как бы любить свою работу, любить труд, наверное, да. Да. И главный совет инвестору: "Разбирайся в то, что инвестируешь". Вот не инвестируй в дисплеер, пока ты его не разберёшь по винтигам. Хорошо, спасибо за время. Да, спасибо.