к вам приходит клиент и озвучивает какую-нибудь метрику, которая является или заведомо недостижимой в рамках вашего с ним потенциального сотрудничества, ну или, не знаю, там, навеянной какими-нибудь расхайпованными темами. Ну, допустим, приходит там клиент и говорит: "Хочу удвоить прибыль за год". Ну, помимо того, что есть старый, не смешной, пошлый, вы наверняка знаете анекдот, когда Вовочку спрашивают: "Вочка, Вовочка, что лучше: Машу один раз или Петю на дважды?" И Вовочка подумал, подумал и говорит: "Ну, как бы Маша - это Маша, но два раза - это два раза". Да. Вот помимо того, что во многих компаниях принятие решений о целеполагании в отношении удвоения прибыли принимается примерно так же, неясно зачем, неважно кому от этого хорошо, но типа настолько лакомым кажется результат, что сложно удержаться. Да. Так вот, помимо этого простого обстоятельства, есть ещё один нюанс. Нас очевидностью практически никакая компания не способна выдержать удвоение прибыли и не треснуть по швам, да, не сдуться, как воздушный шарик. Вы наверняка знаете расхожую вот эту статистику, что там типа девять из десяти компаний закрываются в первые годы своего существования. Статистика вроде как известная, однако мало кто говорит вторую часть этой присказки, потому что ведь статистика американской ассоциации раскрывает причину закрытия. Она вовсе не в том, что этих компаний не было клиентов. Проблема была в том, что этих компаний было слишком много клиентов, слишком большой входящий поток запросов и, как следствие, компании просто не выдержали. Так вот, если клиент хочет такую вот заведомо завиральную идею, которая нереализуема и неосуществима, то есть метрики, по которым он планирует, собственно, оценивать успешность или неуспешность сотрудничества с вами, являются заведомо идиотскими, то, конечно, стоит очень сильно задуматься. Конечно, наверное, стоит предпринять меры по переучиванию такого клиента. Можно объяснить ему, вы знаете, но вообще так как бы не делают. Если клиент продолжает настаивать, на мой вкус, и для меня, по крайней мере, это был бы своего рода редфлаг. — А если я с таким клиентом всё-таки начну работать, если я там, не знаю, поверю ему, что он не будет придираться за эти метрики, что будет? — Ну, зависит от адекватности клиента, но можно представить себе ситуацию, в которой клиент скажет как бы: "Мамой, клянусь, соответственно, не буду к вам потом по этим метрикам прикапываться". Но потом впоследствии внезапно забудет о данных обещаниях. Ну и потом вам каким-то образом придётся разгребать. будет конфликт, хуже того суды. Я думаю, никому это не надо, поэтому я бы на такого рода редфлаг смотрел бы очень
criteria, то есть критерии принятия решений. Кстати, с этим четвёртым редфлагом связано ещё одно важное дополнительное правило. Во-первых, для меня категорическим рэфлагом является ситуация, когда нас приглашают поучаствовать в обсуждении какого-то коммерческого предложения и не рассказывают с опорой на какие показатели, параметры нашей деятельности, информацию про нас будет сделан выбор в пользу того или иного поставщика. При этом важно понимать, что, как я уже упомянул, из вот этого вот принципа вытекает важное правило. Расскажу вам реальный кейс. Была у нас компания клиент юридическая фирма. Они получили запрос от банка, такого серьёзного банка, который хотел привлечь юристов на регулярное абонентское обслуживание. В документации так называемой RFP, да, Request for Proposal было прописано, что опыт работы с другими банками является очень важным фактором и признаком. Мы в этот момент сопровождали эту юркомпанию, а когда мы сопровождаем клиента, мы бывает на сделке вместе с ними ездим. Я поехал на сделку вместе с барышней, управляющим партнёром. Она очень харизматичная женщина, шикарно провела презентацию. Все апплодируют, воздух бросают чепчики. Но поскольку моя задача на таких встречах быть максимальным занудой, а я представился, собственно, её ассистентом и говорю: "Вы знаете, у меня уточняющий вопрос. У вас в документации написано, что факт работы с банками значимый критерий. Возможно, вы обратили внимание на то, что у нас опыта работы с банками нет, а у этой юрфирмы опыта работы с банками не было. Да, и вот тут действительно вскрылось очень интересная. Нам участники процедуры закупочной говорят: "Вы знаете, да, вы такие классные, драйвовые, движовые, но действительно для нас очень важно, чтобы компания имела опыт работы с банками". Отсюда принцип: никогда не уходи со встречи, если какие-то вопросы, даже не заданные вслух, но на твой взгляд важные для клиента, не получили ответа в твоё отсутствие их истолкуют совсем не так, как тебе хотелось бы. Поэтому что мы делаем? Мы говорим: "Ребята, скажите, пожалуйста, а какие такие юридические проблемы специализированные есть у банков, с которыми вы сталкиваетесь?" Ну, они там перечисляют. Мы говорим: "А кто ещё сталкивается?" Они говорят: "Рителеры", например, вот с такими проблемами ритейлеры сталкиваются. Говорю: "Оксана". Девушку звали Оксана. Я говорю: "Оксана, а расскажите, пожалуйста, про наш опыт работы с ритейлом". Благо его у нас очень много. В итоге что? В итоге выигранная сделка. Это очень важный принцип. Если у вас были такие ситуации, когда вы согласились на сделку с клиентом, а потом об этом сильно пожалели, пишите в комментариях под этим видео, и я с большим дольством почитаю, прокомментирую. Я думаю, всем будет интересно. Пятый redфлаг называется
Paper Process. Бумажный процесс. Что это значит? Существуют такие компании, которые с точки зрения нюансов и деталей документаоборота, требований к каким-то стандартам оформления документов и так далее, очень сильно отличаются от того, как вы привыкли действовать. Я расскажу вам два кейса из моей прямо практики, прямо моего агентства. Кейс первый, скорее позитивный, но очень кровавый. Работали мы как-то раз с одним министерством. Хороший контракт, очень интересная задача, хорошие деньги. Проходят период времени. Он говорят: "Предоставьте, пожалуйста, отчёт". Мы распечатали там 20 страничек, жизнерадостно отвезли их файлики в соответствующее здание. Нам говорят: "Неправильно. Нужно каждую страничку односторонней цветной печатью подписать, скрепить там кровью как-то там тоже там скрепить дополнительно. Обязательно проброшрировать ниткой такого размера и вот так вот сделать, чтобы скриншот каждый был на отдельном листике. Мы, значит, сделали, получилось 300 страниц отчёта в этой связи. Мы прошили как надо, повезли". Он говорит: "Неправильно на титульной странице нумерацию нельзя ставить. Переделываете". Мы такие: "Ёокорный баба". В итоге, соответственно, менеджер мой долго потом лечилась от нервного тика. Но где-то на пятнадцатой итерации мы поняли принципы. Ну и заодно решили, что никогда больше вот этим вот, честно говоря, заниматься не будем. Кстати, с тех пор и не занимаемся. Но это как бы позитивная история. Расскажу негативную историю. Был у нас клиент, международная компания, производитель продуктов питания. У нас с ними годовой контракт. Всё очень успешно, все очень рады, счастливы. Проходит год, должен объявляться новый тендер. Мы ждём приглашения в тендер, и вместо этого нам приходит письмо: "Уважаемые коллеги и партнёры, вот наш новый подрядчик. Вот передавайте ему дела". Мы такие: "Э, а почему нас-то в тендер не позвали?" Выяснилось, что в Шотландии, где располагается бухгалтерия этого клиента, нашу бухгалтерию весь этот год, оказывается, ненавидели, потому что у них там какие-то такие требования, что когда я с нашим бухгалтером стал говорить, она говорит: "Я даже не понимаю, как им соответствовать". Она говорит: "Это должно быть человек 10 в бухгалтерии. Я не могу себе пока позволить 10 бухгалтеров, честно говоря, которые обслуживают только вот этих вот людей. Тогда, наверное, да, можно исполнить этот контракт с точки зрения вот этого бумажного процесса. Отсюда важный вывод. Если вы чувствуете и видите, это, кстати, часто даже на переговорах на первых видно, что люди такие, ну, прямо буквоеды, а у вас компания не буквоедская или, напротив, вы очень педантичны, а люди навстрече такие, типа, хй, что там, договор? Если вы чувствуете, что на уровне бумажного процесса у вас в ценностях, принципах и организации подхода раскордач - это, несомненный редфлаг. Следующий redфлаг -
наконец, последнее, восьмое - это компеitтор, то есть конкуренты. Если клиент выбирает между вами и конкурентами, и вы знаете, что конкуренты в чём-то сильнее, конечно, гораздо правильнее честно сообщить об этом клиенту. Приведу пример. Нас позвала в тендер на отрисовку бизнес-процессов одна крупная международная компания. Мы прошли первый раунд тендера, вышли в финал и в финале тендера оказались крупной международной консалтинговой компанией, которая с этими вот самыми бизнес-процессами справлялась наверняка лучше, чем мы. У них 2.000 сотрудников в штате, у нас на тот момент порядка 60ти, да? А там компания огромная, порядка 300 процессов надо рисовать на третьем уровне, около 2 с лишним тысяч на четвёртом уровне. И сроки очень сжатые. Нас вызывает тендерная комиссия, говорит: "Ребят, ну вот вы конкурируете вот с этими вот классными международными известными ребятами. По ценнику вы пониже, но не так, чтобы вот прямо тут как бы ценник рассматривали как главный критерий". Объясните вы нам зачем нужны-то? Я был на этой встрече, я говорю: "Вы знаете, я, честно говоря, не знаю, зачем вы нас позвали. Просто вы такие классные. Ну как бы типа стыдно было отказываться. Но вообще, конечно, ну так по чесноку, если вам надо быстро отрисовать бизнес-процессы, те ребята с очевидностью справятся лучше. прямо с очевидностью справиться лучше. Можете использовать наше ценовое предложение как способ давления на них. Я говорю: "Но другое дело, что пока я тут ходил по коридорам, а у нас был с ними приcвай, я услышал, что проблема как будто бы не совсем бизнес-процессов. Она как бы в них, но она не в том, чтобы их отрисовать, а в том, что они недостаточно хорошо помогают реализовывать задачи маркетинга и продаж. И если проблема действительно в этом, то есть нужно сделать компанию более коммерчески ориентированной, то мы, как люди, которые много лет маркетингом и продажами занимаемся, мы, конечно, наверное, чисто методически окажемся лучше. Поэтому говорю, будь я вами, я бы решение принимал очень просто. Если мне нужны процессы и их оптимизация, конечно, берите их, мы сами из тендера выйдем. Если вдруг моя гипотеза о том, что проблема в том, что процессы недостаточно ориентированы на коммерческий эффект, верна, то мне кажется, что мы справимся лучше. Потому что, хотя мы процессы будем решать долго и коряво, наверное, но мы, конечно, лучше понимаем марчинги и продажах. Что вы думаете? Кто забрал тендер? Правильно, мы. Ну, на самом деле, почему? Потому что благородный путь, как правило, выигрывает. Клиент понимает, что не он вам нужен, и вы готовы там разорваться в клоча и врать на прополую, чтобы его забрать, а вы способны вести с ним честный конструктивный диалог. о плюсах и минусах. Это важная деталь. Но если в сделке есть, безусловно, более сильный конкурент, чем вы, и вы знаете, что никакой пользы сотрудничества с вами клиенту не принесёт, это редлаг для сделки. Выходите из сделки, честно сообщайте, клиент это оценит и, скорее всего, вернётся к вам с новыми заказами. Кстати, как вы, наверное, знаете, у нас не так давно появился бизнес-клуб. И в этом бизнес-клубе вот эту модель мы используем как способ скоринга резидентов. Каждый резидент проходит через адмиссию, в которой мы по всем восьми вопросам его прогоняем. Поэтому, если хотите бизнес-сообщество, где все тщательно отскорены по моделик, присоединяйтесь к нашему клубу. Ссылка в описании под этим видео. Вот они, восемь
