Как успевать все? | С помощью этих инструментов ты наведешь порядок в любых проектах

Всем привет. Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавляю агентство PaperPL, часть группы компании Чт. И сегодня мы с вами поговорим о том, как навести порядок в проектах компании. Конечно, у любого предпринимателя в голове куча идей, и поэтому любая компания в момент времени, даже если она не проектная по сути, имеет кучу проектов, которые надо делать. И вы, наверное, замечали, что постоянно эти проекты, они почему-то валятся, заканчиваются с существенным превышением сроков, ужасно больше ресурсов на себя забирают, чем это изначально ожидалось. Ну или ерунда какая-то в конце получается. Это в лучшем случае. Мы сегодня поговорим о четырёх простых способах. Навести порядок вот в этой вот куче мале из проектов и сделать так, чтобы проекты начали заканчиваться лучше, быстрее, качественнее и дешевле. По сути с вами вам надо запомнить четыре слова. Это слова триаж, fullкиit, дозирование и буфер. Вот о них мы с вами сейчас и поговорим. Когда у вас много проектов, мы имеем дело с так называемой мультипроектной средой. Что такое мультипроектная среда? У вас одновременно 20 проектов, и вы между ними мечитесь вот так вот на огромной скорости в попытке залатать дырки. Ну, возможно, у вас гигантская корпорация, и там на каждом проекте по огромной команде, но, скорее всего, всё-таки всё не так, и вам действительно приходится контролировать, по крайней мере, часть из этих проектов. А тут ещё дальше возникает такая история, что приоритетность этих проектов разнообразна. А ещё вы на одном проекте поработали, на другой переключились, через неделю вернулись к тому, на котором были до этого. Вы уже ничего не можете вспомнить. И как будто надо всё с самого начала развивать, да, всё потерялось, куда-то обязательно делось. В общем, полностью исполняется

знаменитый закон Мёрфи. Да, дела, предоставленные сами себе, всегда двигаются от плохого сценария к наихудшему. Ну и в итоге наступает, что правильно наступает жоп. Жоп - это жизненный опыт, приобретаемый в процессе. Да, ну это как бы с одной стороны позитивно, вы становитесь всё более опытным проектным менеджером, с другой стороны грустно, потому что качество внедрения от этого существенно снижается. Давайте разберёмся с первым способом положить конец безобразию. Этот способ, как я уже сказал, называется триаж. Что это за термин такой? Ну, если вдруг среди вас есть медики, вы, возможно, знаете термин триаж. Это термин из медицины катастроф. Если, не дай бог, случилось какое-то неприятное событие, и то когда раненные начинают поступать в, например, какое-нибудь медучреждение, госпиталь, допустим, врачи всегда, все, кто поступил, разделяют на три группы. Это тех, кто, скорее всего, выживет и без медицинской помощи. Это те, кто скорее всего умрут

даже если им оказать квалифицированную медицинскую помощь. И это те, у кого как раз пограничное состояние и от срочности и качества оказанной помощи может действительно зависеть их жизнь. Ну и как несложно догадаться, помощь в первую очередь оказывается именно таким поступившим пациентом. По сути своей с проектами ровно такая же история. Есть проекты, которые ещё очень далеки до своего финала. И поэтому вот если у вас куча проектов, эти можно пока отложить. Есть проекты, где уже такой хаос трэшко, что легче, например, их списать в убыточные и, возможно, перезапустить. А вот есть проекты, которыми, если нормально заняться, да, прямо сейчас, да, нормально заняться станет лучше. При этом может возникнуть такой вопрос, что дети: "А как это мы, что это мы будем на какие-то проекты забивать?" Вот у нас 25 проектов, и нам их нужно завершить к концу года. А до конца года нас осталось там типа четыре с копейками месяца. Это что ж, мы на какие-то проекты забьём? Да. Дело в том, что если вы забьёте на какие-то проекты пока что и сфокусируетесь на ограниченном пуле проектов, вы, по сути, с более высокой вероятностью получите какой-то ценный результат, ценный продукт хотя бы от тех проектов, на которых сфокусируетесь. А на самом деле, если они завершатся, плюс-минус срок или даже быстрее срока, как этого достичь, мы ближе к концу видео поговорим. Так что досматриваем обязательно. на то в таком случае у вас останется время ещё и на другие проекты. Как не парадоксально, при триаже вероятность успешного выполнения проектов начинает возрастать, а не снижаться. — Ты пользовался, — слушай, ну постоянно. То есть так, на самом деле, если по-серьёзки, у нас параллель обычно идёт порядка 60ти проектов, да, и, конечно, ну, как бы закрыли уши, те, кто клиенты, да, мы, конечно, периодически, у нас есть неделя заморозки, то есть какую-то неделю мы говорим: "Вот эти 20 проектов вообще не трогаем". Отправляем клиенту планы в формате глубоко прорабатываем. В конце недели отправляем клиенту факты. Глубоко проработали. Да, но на практике, конечно, в на этих проектах ничего не происходит всю неделю, потому что в конечном счёте все клиенты от этого выигрывают. А поясню почему. Дело в том, что 3H подразумевает так называемую штуку. Она называется дозирование. Дозирование - это означает, что вот мы садимся условно квалифицированной командой экспертов и очень глубоко прокапываем проект, пока он не будет пробит. Да, и как бы в этой связи как раз для всех клиентов наступает выигрыш. А в чём выигрыш? Помимо то, что проект делается качественно, так ещё ко всему прочему, мы имеем возможность много проектов параллельно держать, а это позволяет нам цену хорошую для клиентов держать. Если у нас было мало проектов, это бы стоило в три раза дороже, да. Таким образом, мы, не жертвуя качеством, помогаем держать хорошую конкурентонспособную цену. Но и клиент, на самом деле, ничего не теряет. Кроме тех клиентов, кто вот прямо переживает, типа, что там с моим проектом, неужели вы не думаете над ним каждую секунду своей жизни? Нет, не думаем. Вот. Но это и хорошо. Второе волшебное слово на пути к тому, чтобы положить конец проектному хаосу - это Full Kit. Full Kit или полный набор, по-русски можно примерно так перевести. Это что такое? Это всё, что необходимо для того, чтобы определённую стадию проекта завершить. Давайте представим себе вот здесь некие колоночки, да, как бы канбан их ещё называют, да, от японского карточка, да, и по ней как бы текут вот эти карточки. Ну, например, вот наш проект течёт по каким-то колоночкам, да, есть какая-нибудь колоночка типа первичное

инициирование, установление точных целей и задач проекта, детальное бюджетирование, сбор аналитики такой, сбор аналитики секой, сбор аналитики эдакой, консолидация результатов в виде презентации. Вот, по сути, каждый такой мини-этап - это своего рода ворота, у которых стоит привратник. Привратник - это самый старший сотрудник, который понимает, что должно являться результатом вот этой вот как бы колоночки этого мини-этапа. И задача этого самого старшего сотрудника в начале каждого такого мини-этапа собрать вот этот Full Kit, полный набор. Давайте представим, что у вас проект, связанный с созданием сайта. Ну, представим, что у нас какой-нибудь миниэтап типа проектирование, да? То есть мы хотим на листочке бумаги или там в мира разрисовать прикидочно-функциональные блоки, чтобы получился так называемый лей-аут, да, то есть функциональный макет. Задача старшего сотрудника, то есть что такое фулкит для него? Это перечислить все блоки, которые обязательно должны быть в лей-ауте отражены. Его задача описать, как правильно эти блоки спроектировать. Ну, например, да, там старший сотрудник знает, что мы должны использовать там, не знаю, методологию проектирования интерфейсов по модели Ивана Ивановича некого. Он прямо пишет: "Читай книгу Ивана Иваныча". Если очень много времени, можно, читай книгу Ивана Ивановича, страница седьмой по двадцать вторую, примени в функциональном макете в разделе 2, 4, 8 и 28. Да, по выходу хочу, чтобы получилось вот это и вот это. Вот скриншот того, как это делалось до тебя, да? Постарайся, чтобы было похоже на то, как делалось до тебя. Вот это fullкиit. — Грубо говоря, это некая такая голосовушка ассистенту с самыми подробно — инструкция. Скорее, это скорее всего письменная инструкция, чем голосовушка. Да, это документ, скорее всего, это документ, обратчик, референс, да, плюс описание методологии и технологии, — что прямо человек, даже вообще никазу этого не делавший, нашёл информацию в интернете вот здесь, а потом Да, вот он сделал это. Это прямо для тупых инструктор. — Да. Да. — При этом, разумеется, у вас возникает вопрос, ну, типа, писать такие фул киты - это дело достаточно долгое, да? А мы и так перегружены, у нас всё-таки мультипроектная среда, да? А как же нам, ну, как бы начать на это время выигрывать? Об этом тоже чуть попозже поговорим. Как раз четвёртый инструмент нам в этом поможет. Досматриваем. Но пока про третий инструмент - это дозирование. О нём мы с вами уже немножечко поговорили, когда обсуждали триаж. Если смотреть на дозирование более системно, то можно увидеть, что дозирование - это фактически наша возможность так долго работать над какой-то задачей в рамках проекта, пока не будет создан, ну, как какой-то хотя бы вот такой минимально жизнеспособный прототип, как это обычно происходит, да? Мы что-то делаем, ну, не знаю, представляешь, что мы бумажный самолётик собираем, да, и вот представьте, что вам надо пятидесятых собрать, и все они разные. Вот вы там один как-то согнули, там вот так вот бросили его где-то

на полдороги, пошли второй пока собирать, потом к этому вернулись, забыли, что это была за схема, повторюсь, и так далее. Дозирование предполагает, что вы, по крайней мере, дописали до точки, то есть вы, ну, какую-то работу такую проделали. Ну, я, конечно, невеликий мастер оригами, но тем не менее, да, вот вы как-то так, значит, его, этот самолётик предзавершили, да, что хотя бы есть какой-то вот, значит, промежуточный результат. Можно проделать следующую операцию. Кстати, не обязательно вам, да, и по инструкции типа так согнуть, крылья, согнуть и вот получилось. То есть не бросать на пол додороги. Это дозирование. При этом необходимо понимать, что дозирование, как вы уже увидели, предполагает, что доделывать работу за вас могут и другие сотрудники. Поэтому есть обязательные элементы свойства дозирования - это обеспечение синхронизации. Синхронизация - это ситуация, в рамках которой кто-то желательно раз в день, например, собирает информацию о стадиях готовности продукта, который находится в дозировании, и размечает, на какой стадии мы остановились. Иначе говоря, если я сотрудник, который пришёл в первый день работать и меня сразу бросают дособирать ваш самолётик, да, я не просто тут пытаюсь на глаз определить, а вы на какой стадии с ним завершили, да, мне дают самолётик, а на нём за счёт синхронизации прямо написано: "Завершены стадии с первой по восьмую из десяти довоспроизводи стадию девятую и десятую". Та о, понятненько. Хоп, хоп. Ну вот, вроде как готово. Итак, ещё раз. 3H kit дозирование буфер легко сказать, но не так легко сделать. И, конечно, внедрение такого рода технологии и методологии требует от вас определённой дисциплины. Несомненно, эту дисциплину легче поддерживать, когда есть возможность посмотреть, а как это реализовано на практике. Вот почему мы вместе с коллегами открыли свой бизнес-клуб. Бизнес-клуб Чт. В этом бизнес-клубе мы собираем людей, которые внедряют и применяют разные практики управления, в том числе практики управления проектами на основании вот этих четырёх принципов. Если хотите побывать на экскурсии в компании, которая действительно внедрила у себя эти подходы, то переходите по ссылке в описании, регистрируйтесь на пробный месяц, и у вас будет возможность узнать о том, как этот и многие другие инструменты с моего канала применяются на практике в деятельности сотен компаний в России и за её пределами. Наконец, четвёртое волшебное слово - это буфер. Итак, представьте, что у нас есть проект. Ну, опять же, давайте пускай сайт. Значит, у нас в сайте есть, ну, какой-нибудь, не знаю, маркетолог, который должен как-то описать там ТЗ на то, каким должен быть сайт. Есть, допустим, проектировщик интерфейсов, он должен сделать этот лейаут. Есть дизайнер, который должен нарисовать дизайн. Есть верстальщик, который должен этот дизайн нарезать на функциональные элементы. Есть программист, который должен это всё дело в сайт собрать. Им говорят: "Ребята, нужен сайт". И, допустим, их просят создать, ну

что-нибудь типа план графика проекта, так называемые диаграммы Ганта. Очевидно, что если наши сотрудники не самоубийцы, а мы надеемся, что они не самоубийцы, они, предполагая, например, что исследование по сайту маркетолог будет делать 5 дней, срок назовут, ну, скорее всего, 7-8 дней. Дизайнер, зная, что ему рисовать дизайн 10 дней, если он не самоубийца, скажет: "Ну, 15 дней, да, он хочет подстраховаться". Таким образом, возникает ситуация, при которой каждому элементу работы, последовательно идущей на проекте, прирастает так называемая подстраховка ЦЗ, подстраховка, проектирование, подстраховка в дизайне, в вёрстке, в сборке, везде подстраховка. Если допустим, у проекта ещё, не дай бог есть менеджер проекта, он получает эту оценку там, допустим, 50 дней, да, из которых там 30 дней полезных, 20 подстраховки, и менеджер думает: "Блин, сейчас по-любому эти не успеют, мне по шапке прилетит, и он поверх 50 дней, ещё дней 15, закладывает свои подстраховки". В итоге всю работу можно было сделать за 30 дней, но озвучена она как шестидесятипятидневная. Отсюда возникает важный механизм. механизм, связанный с тем, чтобы всю подстраховку, которая только не есть в проекте, убрать, запретить сотрудникам перестраховываться, гарантировать им, что они не будут наказаны за срыв сроков. Тем более, что если вы всё будете делать правильно, срыв сроков и не произойдёт. А на практике действовать вот примерно как. Во-первых, реалистично оценить сроки, ну, представим, что 30 дней, а дальше действовать очень просто. обсудить с одной стороны, можно ли вот эту тридцатидневную работу сделать за 20 дней, назвать эти 20 дней именно 2/3, это важно, 2/3 от работы назвать как бы рабочим временем. А оставшуюся треть мы как раз и называем буфером. А дальше история, смотрите, какая. Вы сейчас у себя на экране видите график по оси X вы видите, что располагается количество работы в днях, которую осталось на проекте сделать. А по оси Y вы видите количество дней, которые остались в буфере. То есть в самом начале проекта на графике на этом отображается какое значение? 20 дней осталось делать работу, 10 дней есть в буфере. Сохраняется пропорция 1 к д. Ну давайте представим, что мы каждый день делаем работы ровно столько, сколько нужно. То есть мы в буфер не залезаем. Это означает, что у нас с вами на проекте работа выходит быстрее, чем мы ожидали, а значит, появляется свободное время. Сценарий два. Мы, допустим, 2 дня делаем, как надо. На третий день мы что-то там напортачили, накосячили, что-то у нас не получилось. Мы как бы забираем один день из буфера, да. И теперь у нас, как мы с вами видим, на два эффективных дня приходится один день, который мы из буфера скомпенсировали. Пропорция 2: одному. Она нас устраивает. Это значит, что проект идёт точно в срок. Ну или представим другой сценарий. Мы всё прогуляли там, как эти звери из Шрека 2, когда он уехал с болота, там устроили дебош и шабыш, там волк трансвестит в шапке пляшет, да? А потом на сороковой какой-нибудь проекта, ну ладно, с 39 на двадцатый день такие: "О, оказывается, работать надо было". И мы срочно начинаем из буфера тягать, тягать, тягать дни. И внезапно выясняется, что буфер у нас сгорает быстрее, чем дни работы. Ну всё, значит, проект в заднице, пора в него вмешиваться. А теперь представьте, что вы менеджер проектов в мультипроектной среде. Обратите внимание, если по каждому проекту у вас есть такой график сгорания буфера, то вы можете все проекты очень быстро, чисто визуально разложить на три корзиночки. Это, кстати, триш на практике, да? Проекты, где всё супер, проекты, где всё приемлемо и проекты, где пора вмешиваться. Вот почему менеджеры проектов за счёт использования буфера и вот этого графика, мы его ещё называем chart, то есть как бы типа график сгорания по большому счёту, глядя в эти ферчарты, менеджер может приходить только в те проекты, где действительно нужно его участие. Представьте, сколько времени высвобождается от бесполезных каждодневных совещаний, где по полтора часа обсуждается каждый проект. Что это такое? Правильно, это ответ на вопрос о том, а где найти время на фулкиты? Время на фулкиты высвобождается именно потому, что мы начинаем максимально эффективно использовать буферы и влезать туда и только туда, где наш участие действительно нужно. — У меня другая история. Грубо говоря, надо сделать сайт. Я говорю: "Давайте сделаем сайт". Дизайнер, всеочник там, я не знаю, там ещё кто-то там и так далее. И я прикрою через дли, говорю: "Где сайт?" Дизайнер говорит: "Я жду от него информацию". Иду к верстальку. Он говорит: "Так, а я жду от вас информацию". Этот говорит: "Так, а я жду от дизайнера, какие у нас будут картинки". Вот это вот как змея. Пожираешь сама себя, все друг на друга. Угу. — Ну вот как раз в синхронизациях предполагается, что старшие сотрудники находят такие проблемы, как раз высвобожденное время ещё и бросают туда, чтобы, блин, сказать: "Прекрати, типа, задерживать, скотина, тебя ждут все". А с вами был Илья Балахнин и агентство PaperPS. До новых встреч в новых видео. Пока-пока. y