Вот почему 80% инноваций в бизнесе ТЕРПЯТ ПРОВАЛ! / Как масштабировать бизнес?

Коллеги, всем привет. Меня зовут Георгий Кратколешвили. Я партнёр агентства Paper Pints. И сегодня мы с вами поговорим о том, как эффективно управлять изменениями и инновациями в вашей организации. Вообще тема управления изменениями достаточно нова для нашего канала. Мы до этого редко и почти вообще об этом не говорили. Но, как показывает практика многих наших проектов, когда мы внедряем вместе с клиентом изменения, показали то, что уметь управлять изменениями, уметь, э, внедрять реальные стратегические инициативы, уметь запускать новые продукты, это одна из самых важных компетенций, которая должна быть в организации. И на самом деле процесс того, как правильно эти измения внедряются, является, наверное, одним из самых таких важных факторов, которые влияют на то, насколько это изменение будет эффективным или неэффективным для вашей организации. Поэтому сегодня как раз-таки решили записать такое видео, чтобы рассказать о том, а как актиствовать, если вы уже в своей организации провели ряд исследований, провели ряд стратегических сессий и пришли к тому, что вам нужны какие-то изменения или, наоборот, вы ожидаете от сотрудников, которые у вас в компании работают, неважно, это руководители или линейный персонал, чтобы коллеги приносили вам идеи изменений и в дальнейшем могли их правильно обосновывать. Вообще, если, наверное

говорить о предпосылках, предпосылок к тому, чтобы описывать и внедрять и стандартизировать процесс работы с изменениями, их на самом деле два. Ну, на самом деле 2 с посылка первая - это эта предпосылка касается того, то что в компании уже есть много идей по изменениям, но их при этом некому реализовывать, потому что все погрязли в операционке. Или, допустим, есть идеи, но при этом непонятно, а как их оцифровать, как померить селективность, в общем, как принять решение о том, что в эти измеи надо идти. Вторая предпосылка, она связана с тем, то что сотрудники, руководители никак не проявляют инициативу в вопросах запуска изменений, то есть не предлагают идеи, инновации, не предлагают новые продукты, новые подходы к реализации там тех или иных процессов и так далее. И как следствие, организация замедляется в своём развитии. Она постоянно нуждается в привлечении внешних экспертов, в том числе консультантов. Ну и, как следствие, никакого явного роста и такого большого скачка не происходит. Ну и у этой проблемы есть вот половинчатая подпроблема. Она связана с тем, то что сотрудники иногда приносят изменения, но никто не может обосновать, а, собственно, что это реально заработает, это реально взлетит, это даст какой-то коммерческий эффект, то есть выгоднее там проинвестировать в это изменение, нежели чем положить деньги в банк и так далее. И, собственно, все вот эти проблемы с КОП мешают организациям либо внедрять уже имеющиеся инициативы, либо в целом запускать что-то новое. А на самом деле, как показывает практика рынка, любая организация должна минимум раз в 5-7 лет запускать какой-то новый продукт, новые услуги или как-то трансформировать текущий продукт, чтобы оставаться на рынке этким видимым игроком, хотя бы сохранить, а, лучше увеличить свою долю рынка и так далее. При этом неважно, на каком уровне зрелости находятся ваши основные процессы, то есть процессы производства, там, коммерции, управления персоналом, финансами и так далее. Эта тема важна всем и на самом деле важна любой организации, даже с точки зрения размера. Другой вопрос, то, что в маленьких организациях, как правило, эта проблема решается между конкретными сотрудниками, потому что мало людей, есть там несколько идейных вдохновителей, они, как правило, внедряют все изменения, и этим процессом управлять проще. Если в компании уже больше 50 тире60 человек, уже процесс работы с изменениями, инновациями надо стандартизировать, описывать и регламентировать. Потому что даже на таком, казалось бы, маленьком, а, числе сотрудников, да, такой процесс нужен, иначе изменения будут проходить достаточно долго. И я думаю, вам, как собственнику, как генеральному директору, как топ-менеджеру такое, может быть, не очень нравится. Но если вы линейный сотрудник, повторюсь, работать в такой однообразной работе, сидеть всё время в операционке, тоже никому не нравится. Собственно, давайте вообще поговорим о том, а что такое

инновации и как их различать от обычных операционных задач. Ну, тут, на самом деле, есть такая методология, которая, по сути, делит все процессы на три класса. Есть первый тип процессов - это процессы run. Это операционные процессы, которые, по сути, позволяют организации поддерживать свою текущую деятельность. Это процессы коммерческие, это процессы производственные, это процессы там логистические, складские, бухгалтерские, финансовые. Это вся операционка, в которой вы ежедневно сидите. В скобочках, надеюсь, нет. Ну, собственно, то, что является частью вашей работы. Другой тип процессов - это процессы класса change. То есть это процессы, которые как раз-таки направлены на изменение это продуктовые матрицы и бизнес-процессов, подходов к оказанию услуг, подходов там к производству продукции и так далее. То есть все это какие-то изменения, как правило, либо стратегические, либо операционные, которые как раз-таки позволяют организации что-то начать делать лучше, больше зарабатывать, меньше тратить, э, лучше оказывать услугу и так далее. Ещё есть там вот третий вид процессов - это процессы класса disrupt. Вот это там совсем инновационные процессы, суперстратегические и так далее. Допустим, там выход на принципиально новые рынки, там изменение прямо принципиального подхода к работе с ассортиментной матрицей, там ввод новых продуктов, открытие новых бизнес-юнитов и так далее. Поэтому делит обычно на три класса. Но я для упрощения в рамках сегодняшнего материала скажу то, что есть процесс раны и есть процесс там change прапt, то есть операционка и какие-то изменения. Сегодня больше фокусируемся как раз на процессах класса change плюс disрапt. Собственно, как правило, возникает опрос, что вот да, у нас операционка отлажена, всё хорошо, но ничего нового не происходит. Тут, на самом деле, как показывает наша практика, процесс должен состоять из трёх таких, знаете, больших частей. Первая часть процесса - это процесс сбора вообще всех идей, инициатив

которые касаются Чинджа и дизрапта. То есть это поставить правильный процесс сбора гипотез по продуктам, услугам, усовершенствованию процессов и так далее. Это такая первая часть процесса. Вторая часть процесса - это как раз-таки подход к правильному запуску, инициированию и оценке эффективности вот этих проектов. То есть как правильно реально понять, что вот эта вот гипотеза, инициатива, она не бредовая, она имеет право на жизнь, она потенциально принесёт компании доход и так далее. Это такая вторая часть процесса. И третья часть процесса - это часть процесса, которая касается реализации проекта изменения и, собственно, получения эффектов от этого процесса и, собственно, дальнейшего принятия решения. А мы вот то, что мы в рамках этого проекта наработали, мы, а, берём какую-то регулярную работу или станем частью нашей повседневной жизни в компании или как бы это хорошее, прикольное упражнение, которое мы проделали, но, собственно, дальше это никуда не вылилось. И сегодня как раз-таки мы с вами поговорим про вот эти три макропроцесса, разберём их в деталях и поймём, как бы как они работают на практике. Начнём с первого этапа

проекта, точнее, первого класса процессов - это процесс сбора гипотез информации. Обычные организации, особенно большие организации, любят играть в такие игры типа банк идей, коробка пожеланий, мероприятия, когда каждый сотрудник приносит то, что называется пипы, то есть points of improvement. Дальше эти пипы группируются в какие-то группы проблем. И, собственно, для основных групп проблем рождаются идеи. Где-то в организации просто проходят стратегические сессии, где поднимаются важные вопросы и из них рождаются проекты изменения. Кто-то приглашает внешних консультантов, аудиторов и так далее. Можно сказать то, что способов собрать проблемы сотрудников достаточно много. И на самом деле тут выбрать правильный способ, это скорее там вопрос ваш как руководителя, потому что вы в первую очередь знаете и своих сотрудников, и размер организации, масштаб организации, и уровень дистанции между вами как руководителем и подчинёнными. И в целом, собственно, масштаб дистанции между сотрудниками в компании. Возможно, у вас там удалённая работа и распределённые команды, возможно, вы все сидите в офисе, возможно, у вас филиальная структура и так далее. Ну, собственно, в любом случае, первый шаг, надо правильно организовать этот коллекшн этих самых гипотез инициатив. Самое главное то, что любая инициатива должна быть, собственно, чем-то инспирирована и продиктована. Первая рекомендация, которую я хотел бы дать из этого видео, как раз те вы должны сделать так, чтобы у вас появился некий формализованный процесс сбора и занесения вот этих самых гипотез инициатив в единую область. Ну, предположим, у вас есть какой-нибуд задачник, tasменеджер или, допустим, вы пользуетесь BITX24, и у вас есть там отдельный канбан, отдельная доска, куда как раз тебе попадают все вот эти проектные идеи. И как разтаки там первая идея, первым этапом вот этого канбана будет как раз-таки фиксация идеи, что человек, сотрудник увидел какую-то проблему или там сформировал её на сессии, неважно, и внёс её как раз-таки в этот самый канбанс. На этом, на самом деле, первое этот макропроцесс сбора информации заканчивается, потому что правильно организовать процесс сбора такой информации по он скорее определяется организацией. А правильный формат сбора, я вот подсказал, что это как раз-таки воронка в вашем вашей системе для управления проектами. вот или просто в Битриксе, куда как раз-таки просто заносится, допустим, информация о потенциальном проекте улучшения. Собственно, давайте пойдём дальше и посмотрим, какой маршрут вот эта карточка, вот карточка этой идеи

проходит там до того, чтобы стать полноценным проектом и реальным изменениям. С чего надо начинать - это понять правильную структуру такой воронки. Для того, чтобы правильно понять структуру такой воронки, тут нужно обратиться к известной модели, известному подходу к запуску таких проектов, которые предложила ещё в конце прошлого века компания Matinн. Он называется Stage Gate. Вы прямо сейчас её на ваших экранах увидите. Но что такое Stage Gate модель? Это модель, которая как раз-таки позволяет нам сформировать оптимальный маршрут под каждый тип проектов класса Change, правильно его согласовать, оценить все эффекты и эффективно его запустить.

Собственно, из каких этапов Stage Gate модель состоит? Если что, модель Stage Gate каждым своим этапом приписывает букву L и нумерует. Поэтому иногда это модель ещё называется L0 модель. Но есть первый этап - это этап L0, на котором просто идея поступает в банк идеи. Собственно, это первый этап процесса, о котором я говорил ранее. Далее идёт этап L1. L1 - это то, что называется первичная оценка идеи, где эту идею просто оценивать в формате это бред или не бред. Потому что иногда бывает так, то, что вносится идея, она прямо совсем никак не бьётся с тем, чем организация занимается, никак не бьётся со стратегией и так далее. Поэтому эту идею, что называется, отстреливают на подлёте и дальше она никуда проработку не идёт. На этапе L1 просто первично оценивается идея или она принимается и правильно формулируется как бы как проект улучшения, или она просто отметается, потому что, ну, как бы признана, так сказать, не пригодной для работы. Этап L2 - это этап предпроектной проработки. этап-то котором как раз-таки происходит создание финансовой модели проекта, просчёт окупаемости, описание ресурсов, сроков и так далее. И на этом этапе как раз-таки, ну, происходит принятие решения о том, а мы в этот проект идём или не идём. Дальше идёт этап L3. На этапе L3 как раз-таки происходит то, что называется пилот. То есть, грубо говоря, для этого проекта закупается всё необходимое, готовятся все ресурсы в организации. Как только ресурсы готовы, он перетекает на следующий этап - это этап L4. этап, на котором как раз-таки, собственно, вот сам происходит сама реализация проекта. И дальше, когда проект завершён, это перетекает на этап L5, то есть как разтаки этап, на котором мы уже завершили проект и какое-то определённое время ждём эффектов этого проекта. Вот такая, на самом деле, незамысловатная модель. И когда я начал говорить о комбане вашей системе проектовом управления или там Витриксе, он как раз-таки и должен быть структурирован как раз-таки в лоте той самой L0 модели, о которой я рассказал. Но у вас, наверное, возникнет сейчас вопрос: "А почему вот есть там L0 модель?" А, и, допустим, stage что за диейты? Диейты, на самом деле, это не просто название и не просто там заимственное с английского языка слова. Это так называемые ворота, которые являются условиями перехода с одного этапа на другой. То есть, грубо говоря, карточка может перейти там с одного этапа на другой, допустим, из L0 в L1, из L1 в L2, если она пройдёт по определённым условиям, то есть пройдёт через соответствующие ворота или не пройдёт, тогда проект может быть либо там отправлен на доработку, либо вообще приостановлен, либо там не хотите этим проектом изменяться, просто удалите его и всё. Теперь давайте пройдёмся по каждому этому этапу и поймём, как правильно этими этапами управлять. Начнём сначала, с этапа L0. поступила

инициатива в canнициатив или в canбанче change проектов в вашей организации. Что должно быть в карточке этой самой инициативы? Потому что у вас тоже логично стоит вопрос: а что делать, чтобы сотрудники не писали ерунду, не писали там то, что невозможно сделать, не тратили на это время и так далее. Должна быть приложена карточка. В карточке должна быть описана инициатива. Например, я хочу запустить e-comмерce проект для того, чтобы у нас появился ещё один дополнительный канал продажи нашей продукции. Допустим, мы продаём его просто через менеджеров. Менеджеры занят по холодной базе предлагают, куда продуктные заняты запчасти. А человек, допустим, говорит: "А давайте мы ещё сделаем e-comкомс". То есть раздел интернет-магазин. Те люди могут онлайн заказывать наши запчасти, будем его отдельно продвигать. У нас вырастут продажи, появится больше новых клиентов, а при этом и надо будет расширять штат менеджеров. Собственно, человек что делает? Он должен в карточку эту идею написать, допустим, запуск e-коммерс проекта для там продажи запчастей. Также должен приложить э такой первый аналитический документ, который касается предпроектной проработки. Он называется анализ по пяти. Почему метод пять почему обычно широко используется в бережливом производстве? Как раз-таки это метод, который направлен на то, чтобы разбирать проблемы. Допустим, у вас есть проблема, вы производите какой-то продукт, допустим, какую-то запчасть или там деталь. И эта вот деталь, когда отправляется заказчику, она там не работает, она барахлит, ломается в целом, не знаю, там не подходит под продукцию, которая заказчик происходит и так далее. Много рекламации, недовольствия и прочее. И, собственно, обычно что делают? Там, не знаю, берут запчасть, говорят: "Ой, не работает". Значит, надо её как-то там заменить, начать улучшать и так далее. А мет пять почему нам говорит о том, что надо всегда брать какую-то проблему. Допустим, запчасть не работает. Почему? Потому что там, не знаю, у неё там не работает конкретная функция. Почему она не работает? Потому что, не знаю, там есть проблема там в прошивке материнской платы. Почему есть проблема в прошивке материнской платы? Потому что изначально там неправильно её там запроектировали, смоделировали и так далее. Неважно. Вот такие, значит, о'кей, значит, реальная проблема стоит не в том, что деталь брахлит, а в том то, что там материнская плата в этой конкретной детали, она не оптимально конструирована. Вот её нужно заменить, изменить конструкцию, изменить подход к производству, и дальше деталь брафлить не будет. Ну, собственно, то же самое, когда сотрудник вам прикладывает информацию, идею о проекте. Там должен быть приложен анализ по пяти, почему, почему он пришёл к тому, то, что этот проект вообще нужен. То есть, грубо говоря, как бы, э, инициатива, которая приложена сотрудником в карточке, должна быть как бы ответом на пятое. Почему бы? Это обязательное условие. И если, допустим, инициатива приложена, допустим, анализ по пяти, почему не приложен или он сделан неправильно, то дальше вот этот как бы этап L0 на этап L1 идея не продвинется, то есть она не пройдёт вот эти ворота, этот первый гейт, потому что она заведена не по установленной форме, она не проработана, соответст что-то решил нам написать какое-то там более изъявление предварительно не приведение куанализ. Эти вот первые ворота, они как раз от того, чтобы вам на старте сотрудники не писали всякую ерунду. У вас логично встанет вопрос: а кто же должен стать этим третийским судьёй, который оценивает, какие проекты заведены верно, а какие неверно? И это действительно отличный вопрос. А какой человек в организации должен быть выделен? Как правило, в зрелых организациях это то, что называется проектный офис, то есть сотрудники проектного офиса, которые как раз-таки отвечают за реализацию внутренних проектов. И на самом деле, если у вас пока нет проектного офиса и вы понимаете, что на масштабе вашей организации проектный офис не нужен, то должен быть выделен отдельный ответственный или отдельный человек, который отвечает за организацию внутренних проектов. И он как раз-таки должен стать хозяином вот этой самой воронки, хозяином вот этих самых ворот, который как раз-таки оценивает все входящие запросы и в целом контролирует правильное прохождение карточки по вот этой самой воронке. Предложили задачу

правильно её оформили по пяти. Почему? Дальше пошли в этап L1. Собственно, первичная оценка концепции. На этом этапе происходит, э, первая синхронизация человека, который является инициатором этой инициативы с сотрудником, я буду говорить проектного офиса или там проектного управления, неважно, или там просто с отдельным сотрудником, который отвечает за внутренние проекты. То есть у них происходит первая встреча. На этой первой встрече они разбирают, собственно, инициативу, понимают, насколько она там, ну, адекватно, неадекватно, смотрят в анализ Кобити, почему инициатор его там презентует, как-то показывает и так далее. И их задача по выходе с этого совещания сформировать правильную смарт и её, собственно, вообще оценить тоже на логичность, понятность, соответствие стратегией и так далее. Ну, важно понимать то, что сотрудник, который был уполномоченный заниматься этой работой, должны иметь такое дело, что у не должны быть соответствующие компетенции, понимание стратегии, ну, и определённое доверие и понимание топ-менеджмента компании, в том числе собственника или генерального директора. Проект засмартован. Вот. То есть теперь понятно, что это за проект, в чём его суть, какой он даст эффект, какие у него сроки и так далее. Следующее, что необходимо проделать на этапе L1 - это определить тип проекта. Это, на самом деле, самая интересная, увлекательная и в то же время очень важная часть вопроса управления проектом и проведения проекта по этапам Stage Gate модели. Вообще, если говорить о том, а как правильно определить тип проекта, мы предполагаем то, что его можно определить при помощи простой матрицы 2х2. И первой ось у этой матрицы будет, э, ось, которая называется KPEКС. То есть, есть ли на этом проекте какие-либо инвестиции в основные средства? То есть нужно ли инвестировать какие-то деньги, что-то покупать для того, чтобы этот проект реализовать. Давайте представим себе ось X. Она сейчас появится на ваших экранах, на которой есть отсечка, да, и отсечка нет. Вторая ось, ось Y у нас будет называться потребность в неокров, то есть потребность в каком-то дополнительном исследовании, разработке, изучении чего-то и так далее. Собственно, это тоже такое же деревье, да? Нет. Таким образом, у нас получается четыре возможных типа проектов. Давайте их разберём. Первый тип проекта - это когда у нас есть и КаPEX, и неокр или там исследование. Будем его называть инновационный инвестпроект. То есть это проект, для которого нужно, с одной стороны провести исследование, что-то изучить, протестировать, там провести исследование аудитории, проанализировать материалы и так далее. С другой стороны, для этого проекта нужны, допустим, а, реальные инвестиции в основные средства, например, покупка станков, открытие там нового предприятия и так далее. Ну, примером как раз такого инновационного инвестопроекта будет, допустим, запуск нового продукта. Ну, предположим, у вас есть завод, допустим, по производству химической продукции, и вы, допустим, решили, а, там, запустить какой-нибудь новый продукт, который имеет определённые химические свойства. И вам, с одной стороны, для этого нужно провести исследование, там, провести какие-нибудь промышленные лабораторные испытания, изучить несколько материалов и так далее. С другой стороны, для этого нужно там принципиально новое оборудование для того, чтобы как раз-таки продукцию производить. Это пример инновационный инвестпроект. Дальше есть второй тип проекта, в котором есть капекс, но нет никакого неокра. То есть это просто, по сути, проект направлен на то, чтобы организация дала вам определённые деньги, чтобы вы лучше могли становить какой-нибудь процесс. Ну, например, вам нужно обновить серверное оборудование или, допустим, нужно закупить там новые мощности для реализации каких-нибудь аналитических задач или, допустим, нужно просто обновить стантинопроизводство, то есть просто обычно произвести модернизацию какого-то цеха или всего завода. Это пример такого проекта. Будем его называть далее капиталоёмкий проект. Третий тип проекта, когда для проекта не нужен kxкс. Но при этом нужно исследование. Ну, предположим, вы хотите выйти на новый рынок, на новую аудиторию, и вам для этого нужно провести исследование, провести анализ рынка, беседовать с представителями данной там отрасли для там подотрасли, хрестить какие-нибудь конференции, мероприятия, изучить подходы конкурентов и так далее. Вот это пример того, что называется исследовательский проект - это третий тип проекта. Есть последний тип проекта, в котором нет ни капекса, нет ни окра. Он называется операционный или оптимизационный проект. И вообще по нашей методологии такой проект вот в вакууме проектом не является, потому что если для этой работы не нужно проводить какие-то дополнительные исследования и не нужно вкладывать какие-то дополнительные средства, покупать основные средства, это просто обычная задача сотрудника. Но есть нюанс. Иногда многие оптимизации в компании затрагивают очень много отделов, очень много процессов, особенно в больших организациях. И без проектного подхода такие задачи не решить. Поэтому мы сформировали правила. Проект, в котором нет капекса и нет неокра, может быть отнесён к проекту, то есть относиться к классу деятельности change или disрапt, если в этом процессе принимает участие более двух отделов. Или по вот этой задаче есть особое поручение генерального директора, то есть она взята на особый контроль, и поэтому она проходит через проектный офис. Вот, собственно, такая вот типология из четырёх типов проекта. когда мы с одной стороны зафиксировали цель помарт, с другой стороны как раз-таки определили тип проекта, мы с вами прошли вторые ворота и радостно идём в этап L2. Этап

L2 охарактеризован тем, что на нём происходит предпроектная проработка и оценка вашей инициативы, то есть насколько она валидна или невалидна для организации и насколько она эффективна для организации. Проект вообще хоть какой-то коммершеский эффект принесёт или нет. И дальше, в зависимости от типов проекта, маршрут этого согласования и то, что будет происходить на этапе L2, оно разнится. Давайте возьмём самый интересный тип проекта. Это инновационный инвестпроект. Напомню, что это тип проекта, в котором у нас есть и Капекс, и не Окр. На этом этапе, на этапе L2, происходит процесс создания финансовой инвестиционной модели. То есть модели, на которой мы показываем, что вот у нас есть идея запуска нового продукта. Мы считаем доходную часть, сколько это денег компании принесёт, и считаем расходную часть, то сколько компания должна потратить денег. как раз-таки этого сам на этот самый капекс и ресурсов на этот самый неокр или этот неокр тоже нам каких-то денег стоит. А когда у нас посчитаны финансовая модель, мы по её итогу выводим две очень важные метрики. Это метрика NPV presente. И IRR это базовые инвестиционные методи, которые показывают, а насколько проект окупается, насколько он выгоден и, грубо говоря, насколько выгоднее компании инвестировать деньги в этот проект, нежели чем положить деньги в банк. То есть, грубо говоря, норма доходности с этого проекта должна быть выше, чем норма доходности банковского процента, который, собственно, у вас есть компании на депозите и куда вы размещаете свой фриэшфу. Подробнее об том, как посчитать эти метрики, есть много информации в интернете. Мы приложим несколько полезных статей на эту тему и также шаблоны финансовой модели, чтобы вы могли это использовать для своей работы. Ну и, собственно, дальше, когда инновационный инвестпроект, по нему построена финансовая модель, она презентуется на мероприятии, которое называется инвестиционный комитет. Это, по сути, мероприятие, собрание, на котором принимают участие топ-менеджмент компании. Иногда это может быть просто одно из пунктов повестки совета директоров, иногда это может быть отдельный орган внутри организации. В любом случае это орган, который уполномочен принимать решение, видя инвестмодель, как нам действовать и принимаем ли в этот проект, будем ли мы в этот проект вкладывать деньги или в этот проект мы деньги вкладывать не будем. Происходит защита, презентация. Это чем-то похоже на питчинг. Если вы, допустим, запускаете свой стартап, вы приходите к инвестору. Но по большому счёту суть одна: презентовать свой проект, показать его доходность, показать окупаемость и получить бюджеты. Состоять задача сотрудника. А ваша задача, если вы руководитель, изучить финансовую модель, понять, какую логику доходности закладывает инициатор проекта и, как следствие, принять решение, а стоит ли в это инвестировать или не стоит. Ну, опять-таки, если, допустим, сотрудник вроде как хорошую цель принёс, но плохо посчитал инвест-модель, не прочитал экономическое обоснование или этот проект не окупается, и выгоднее положить деньги в банк, чем вложить в этот проект, вы можете смело сотрудника завернуть и, как следствие, проект тоже свернуть. Таким образом, это очень важный этап, я бы сказал, даже самый главный после определения типа проект, на котором вы как раз и можете принять решение, насколько этот проект валиден или невалиден. А с другой стороны, этот этап необходимое зло, то сотрудник должен как разтаки показать инвестиционное обоснование по форме принятой у вас в организации и, собственно, должен перед вами защититься. Если он защитился, бюджет он получит. Таким образом, мы с одной стороны решили проблему инициативы и правильная её подача за счёт первых этапов, а с другой стороны решили проблему инвестиционного обоснования этих инициатив, чтобы вы могли как топ-пенджер, как собственник принимать решение о том, какие проекты мы запускаем, а какие проекты мы не запускаем. Похожая модель будет реализована на капиталёмких проектах, то есть на проектах, где нет ни окра, но есть Капекс. Но тут есть нюанс. Не всегда под этим проектом можно посчитать NPV иерарх, потому что данные инвестиционные метрики предполагают некую доходность продукта, в который вы вложили деньги, возврат инвестиций, ну и, собственно, базовую окупаемость. Иногда бывает так, что в капиталёмких проектах окупаемости как таковой нет. То есть, ну, грубо говоря, если допустим, мы обновляем станти на производстве, можно приценить за уши Нетрику, что вырастет производительность. Как следствие, если продажи продадут больше, то мы сможем больше производить. И это даст компания экономический эффект. Да, можно вот, не знаю, так как бы постараться и тоже в таком проекте вывести метрики NPV IRR. Но на самом деле с точки зрения канонического подхода к аэ таким вот продуктовым и инвестиционным моделям, вот это не совсем логично. Поэтому в таком проекте нужно просто показать статьи расходов, показать э прямые и альтернативные эффекты, показать риски, которые как раз-таки влекут за собой там отсутствие этих инвестиций и тоже презентовать их на инвестиционном комитете. Да, это всё тот же жанр презентации, всё тот же жанр защиты бюджетов, всё тот же жанр, когда вы, как собственник, слушаете аргументы сотрудника и анализируете, насколько они проработаны, и после этого приняте решения. Просто вот повторюсь, MV IRR для данного проекта неприменимы. Третий тип проекта: капиталёмкий проект, точнее, исследовательский проект. Тут, соответственно, всё просто. Также ваша задача показать, что будет сделано в рамках проекта, как будет проходить исследование и тоже показать эффекты и результаты от, собственно, этого проекта. Тут тоже NPV IRR показывать не надо, потому что вы, по сути, не вкладываете в это деньги. То есть нет инвестиций, которые нужно окупать, показывать их доходность, но показать аргументы в пользу этого исследования, показать опять риск, если его не сделать, и показать, ну, либо альтернативные, либо прямые эффекты стоит. И также задача руководителя компании вот принять решение, идём мы в этот проект или не идём. Часто бывает так, то, что такой изведоский проект, он не проходит через инвестиционный комитет, потому что там по сути нет инвестиции. Поэтому согласовывать такой проект в целом может и руководитель проектного офиса, если у него есть на это компетенция, или просто отдельный генеральный директор. То же самое на самом деле происходит и с оптимизационным проектом. Там просто показывается описание проекта, прямые альтернативные эффекты, риск, если не внедрить. Доказательство, что все заинтересованные стороны там в это готовы включиться и тоже подтверждают валидность этого проекта. И также просто внутри либо проектного офиса там, либо проектного комитета, либо просто с генеральным директором это согласовывается, проект запускается. Этап L2 - это ключевая точка отсечения, в которой мы приняли решение, мы идём в этот проект или не идём. За счёт того, насколько качественно и по форме сотрудник обосновал необходимость этого проекта. Дальше идёт этап L3. Он как

раз-таки свойственен, э, исключительно проектом, где есть КаPEX. На этом этапе происходит закупка всех необходимых средств для реализации проектов. Допустим, начать производить новый продукт, вы для него закупаете там сырьё, вялы, оборудование и так далее. По суде происходит либо подготовительный этап, вот, либо просто этап там закупки, снабжения и так далее. Точка, так сказать, перехода э с как раз-таки этапа L3 на этап L4 гейт, то, что всё готово, чтобы этот проект реализовывать. Поехали дальше. Этап L4 - это этап реализации

проекта, где как раз-таки проходят там не окоследование, ставятся первые испытания, получается там первый пилот этого продукта, он как-то тестируется внутри и так далее. На этом этапе главные метрики - это метрики такого классического треугольника проектного менеджмента: сроки, качество, стоимость. То есть задача инициатора проекта или уже руководителя проекта. Иногда руководители и инициатор могут быть разные люди в зависи в зависимости от компетенции. Его задача- выполнить сроки, которые заложены как в инвест-модели или в целом в обосновании, соблюсти то качество, которое заложено там в изначальной концепции и соблюсти стоимость, которая тоже заложена в финансовую модель, ну или в ту стоимость, которая просто выделена на исследовательский проект, если это исследовательский проект. После реализации проекта происходит некая сверка, что проект сделан так, как заявлен, сроки соблюдены, качество соблюдено, стоимость соблюдена, и вот это вот последний ворот у нас проходятся. И дальше начинается этап L5, этап тестирования этого самого проекта.

Тут на сцену возвращаются показатели из смарт цели. То есть мы, когда начинает этап тестирования, с одной стороны, определяем сроки тестирования, где-то это могут быть годы в буквальном смысле, если вы работаете на сложных рынках, где-то месяцы, если вы работаете на более простом рынке. В любом случае этап L5, этап тестирования инициативы и получения эффектов должен быть строго зафиксирован и должны быть зафиксированы ожидаемые результаты от этого пней этапа. Что это могут быть за результаты? Как я уже сказал, тут нам возвращаются наши смартцели. То есть, грубо говоря, за этот вот промежуточный отрезок цели по Smart должны быть выполнены. То есть, грубо говоря, хотели мы там, не знаю, запустить e-комерс проект, который там, не знаю, сократит количество ручного труда менеджеров, повысит там входящий трафик за счёт рекламы, которая в него приходит, увеличит средний чек и так далее. Всё супер, мы запустили, тестируем там полгода, год. Если цели выполнены, всё супер замечательно, значит проект себя оправдал. Цель выполнена, всё замечательно. Вторым способом оценки как раз-та этапа проекта может быть соответствие финансовой модели, если на проекте была финансовая модель. То же самое вы посмотрели, что вот, значит, аха, там в первый год выручка будет такая-то, окупаемость будет такая-то, вот такая математика. Всё супер, год смотрим, если всё сошлось, замечательно, проект идёт в работу. Ну или просто, если, в общем, это проект без каких-то там инвестиций и так далее, просто смотрим в формате: "Хотели переехать там на новую сирмку, например, всё замечательно, переехали вот в исполненный период, всё супер, все работают, менеджеры довольны, никто не уволился, никто не саботирует". Появилась какая-то аналитика, всем всё понятно, прозрачно, замечательно. Цель по смарт выполнена, всё хорошо. И дальше, когда вот вы выполнили цели по смарт, встаёт последняя разълка, последние ворота- это принятие решения о том, что мы проект берём дальше в регулярную работу. То есть продукт этого проекта является ли реальным изменением, которые будет внедрен в организацию или не будет, то это решает вопрос широкий. Иногда это решает также опять и проектный офис, иногда это решает уже бизнес, то есть основные юниты организации, которые отвечают за там получение там доходов для компании, может решать нераный директор, неважно. Но самое главное, что после этапа тестирования, смотря на цифры, то есть план-факт по смарт-целям, план-факт по финансовой модели, принимается клидельное решение: а проект идёт дальше или дальше не идёт. Если проект идёт дальше, то, соответственно, замечательно, честь и хвала руководителю проекта. Он успешно не давил изменения. Если посмотрели на цифры, поняли, что нет, нам это не нужно, не идёт, откладывается в долгий ящик, архивируется в Битриксе. Вот, и о нём все радостно забывают. Второй этап - это вот прохождение постреждет моделей. Третий этап - это вот как раз этап, где мы принимаем решение о том, а берём ли мы этот проект в регулярную работу или, соответственно, не берём. У вас может возникнуть вопрос: а как же всё-таки

защититься от того, что вроде как там вот идею нормально описали, фимодель посчитали, вроде всё сделали правильно, но не получилось. Тут, на самом деле, отно никто не застрахован. Рынок, как вы знаете, гарантии не даёт, но в то же время, э, можно сказать так, что в любом случае большое количество проектов, которые, допустим, прошли через эту модель, точно они имели инвестиционное обоснование, то есть точно они были как-то обоснованы, предварительно проработаны, точно они были реализованы по правильной логике. И дальше вы просто поняли, что эта идея вашей компании не подходит. Да, возможно, там, не знаю, там потрачены деньги, потрачено время, действительно, но в любом случае вы бы потратили денег больше, если бы как раз-таки не инвестировали время там в просчёт финансовые модели, принятия решений и так далее. Точно потратили бы это больше денег и больше времени, если вы так бы просто брали бы любые инициативы в работу и там несоразмерно их запускали. С другой стороны, если, допустим, проект там не требовал капекса, вы его реализовали, он не показал эффекта, так даже замечательно, вы теперь можете понять, что это инициатива вашему бизнесу не подходит и не будете мучить себя, сотрудников идеями, которые, собственно, никакой пользы не дают. Это тоже своего рода плюс. Ну а если уж проект у вас и прошёл проработку, и прошёл финансовую оценку, и показал результат, супер, замечательно. Это действительно эффективный процесс, который позволяет вам хорошо управлять изменениями. Поэтому в любом случае от такой модели преимуществ сильно больше, чем недостатков. Да, действительно, придётся потратить чуть больше времени, но в то же время эффект большой, можно сказать, даже колоссальный, и риск того, что вы совершите ошибку в выборе неправильного решения в рамках change процесса, он сводится к милу. Не сводится полностью. Всегда может быть ошибка в финмодели, ошибка в проверке, ошибка в реализации, но сводится к минимуму в любом случае. Последнее, о чём хотелось бы сегодня поговорить - это поговорить о том, а как оценивать и мотивировать руководителя

проектов. Любая мотивация, её можно разделить на, собственно, монетарную и не монетарную. То есть монетарная, когда мы человеку даём за это деньги, платим премию, бонусы, а может быть не монетарные, просто даём какие-нибудь ачивки, дарим кружку, футболку, нагродной знак, похвальную грамоту и так далее. Если говорить о том, за что мотивировать монетарного руководителя проектов, его нужно мотивировать за два этапа. за этап L4 реализация проекта и за этап L5. Причём, понятное дело, что эта мотивация может растянута быть буквально в смысле на годы, потому что проект может долго реализовываться и долго можем получать эффекты. Ну, собственно, чтобы вот как-то человека подбадривать на всём этапе, я бы сказал так, что есть первый вот такой мотивационный период, это этап от старта до конца этапа L4, где человека мы оцениваем по трём показателям. Это сроки, качество и стоимость. Ну и, соответственно, если человек всё это выполнил, то он получает определённую как раз-таки мотивацию за то, что он вот хорошо реализовал проект. Возможно, проект вообще никак не будет исполнен, но если он прошёл все пути согласования, его обосновал, этот проект сделал, он должен быть за это вознаграждён. Ну, в любом случае, потому что работа проделана и работа явно проделана хорошая. Возможно, дальше не взлетит, но в любом случае какая-то работа уже есть и человек её сделал профессионально. За это его стоит поощть. Берём три показателя сроде качества стоимости. Дальше можем оценить простой модели. Вот там в формате провал критический формате вот там провалил сроки, просто не выполнил сроки, сроки выдержал, то есть там успех и там сроки сократил, сделал быстрее критический успех. То есть оценива вот эти вот показатели по вот этим вот четырём шкалам очень простые, вот они нативно понятны, простые, я думаю, ни у кого не вот вопросов, как с ними работать. Ну и, соответственно, дальше, если человек там по всем вот этим вот трём параметрам проектом менеджмент получает либо там оценку, что он просто в них уложился или там получил оценку критический успех в формате перевыполнил, там дешевле сделал, быстрее, качественнее и так далее, то он за это может получить определённую мотивацию. А дальше начинается второе окно - это окно тестирования. Вот в этом окне тестирования по итогу его завершения у человека тоже есть два TPIя. С одной стороны, насколько инициатива оправдала цели по Smart, то есть насколько цели по Smart выполнены. Это первый пункт мотивации. И второй пункт мотивации- взять и отправить регулярную работу. Разумеется, бетовес вот в этом окне должен быть больше направлен на цели по смарт. Ну, потому что человек он уже сделал проект, запустил проект и проект дал эффект. Вот он сделал всё, что от него возможно для того, чтобы проект реализовался. Он выполнил поставленные цели. Он молодец, это должен быть смотивирован. Ну а второй параметр то, что проект взят ли в регулярную работу или не взят. Тут скажу сразу, может быть много факторов, которые на самом деле от руководителя проектов не зависят. Например, какой-то внешний экономический катаклизм, который произошёл, который сейчас происходит частенько, и компания просто не может взять этот проект регулярную работу. Человек молодец, он всё сделал, в сроки уложился, эффектов достиг. Ну вот можем сейчас взять. Поэтому, да, э часть мотивации он теряет, там, повторюсь, большую часть его мотивации на этом этапе должны забирать смартцели. Ну или, допустим, просто в компании, не знаю, там у них достаток сотрудников, чтобы с этим с этой вот инициативой или с этим продуктом полноценно работать. Ну тогда как бы тоже мало что зависит от руководителя проекта. Ну или наоборот, может быть ситуация, что человек вроде как все цели достиг, но проект настолько не ложится на бизнес-процесс, вот настолько он как вот не мэчится вот так, не защёлкивается, как деталь из LEGO в компании, что вот, ну, приняли решение его в работу не брать, хотя вроде как эффекты есть. Ну, тогда тоже человек вполне обоснованно не получает свою мотивацию. Это, собственно, что касается того, что как человека за это мотивировать. Ещё может возникнуть вопрос: а как занормировать время на

операционную работу и на проектную работу? Ну, в первую очередь надо сказать, что проектная работа, она является сугубо добровольной. То есть не надо насильственно сотрудников загонять в проекты, в проектные команды, чтобы они там что-то делали. То есть человек, который реализует проекты, он получает повышенную премию, то есть повышенную мотивацию за работу рукойки проекта, мотивацию за участие в проектах. Он влияет на свой доход. Поэтому, как разтаки, это очень важно в организации скоммуницировать, что участие в проектах - это способ, с одной стороны нарастить ваши компетенции, с другой стороны повысить доход. Да, организация обязана давать сотруднику возможность повычить свой доход, но не обязаный и, можно сказать, даже не должна заставлять его делать действия, которые повысят его доход. Это всё-таки личная ответственность сотрудника, там, начиная с линейного, заканчивая топ-менеджером. Наша практика показывает, что на проекты можно тратить от трети до половины там своего годового ФТЕ, то есть годового количества часов на работу на проектную деятельность. Друсь, если это руководитель, особенно может тратить половины времени на операционку, половину на проекты развития. Тем более он топ-менеджер, он вполне себе может претендовать на повышенный доход и, скорее всего, он даже хочет на него претендовать, возможно, посматривает на рынок, который данном тебе больше платят. Вот как раз и наша возможность дать этому человеку дополнительный доход за счёт участия проектной деятельности. Если человек является сотрудником линейным, он может тратить на него треть своего времени. И, собственно, станет вопрос: а откуда сотруднику это время найти? Но тут логично рождается ответ, что если собник хочет больше зарабатывать, возможно, он подумает, как раз-таки своё время правильно утилизировать, чтобы находить время на проекты. Перестанет ходить пере на перекуры, там, не знаю, задерживаться там на обедах, просто тратить время на то, чтобы там походить попить чай, поговорить с коллегами и так далее. То есть человек найдёт время, чтобы эффективно его потратить, поучаствовать в проекте, опять-таки повысить свои компетенции и в конечном итоге больше заработать. Это всё-таки всем приятное действие. Поэтому, да, такие нормы быть должны. Но повторюсь, участие в проектах сугубо добровольно, потому что вопрос управления проектами, управление внутренними изменениями - это не только вопрос выживания вашей организации, вопрос её стабильности, роста и так далее, но это, в том числе, такой вопрос воспитательный для сотрудников, чтобы научить сотрудников правильно предлагать инициативы, запускать инициативы, уметь обосновывать свою инициативу перед руководством, в том числе финансово, и нести ответственность за результат. Собственно, тоже такой вот эффект, который, как показывает наша практика, очень положительно влияет на командную динамику, на самостоятельность сотрудников и на их ответственность за предлагаемые инициативы. Поэтому тут тоже есть для организации польза. На

этом у меня всё. Всем спасибо за просмотр. Желаю успехов во внедрении изменений по предложенной методологии. Всем спасибо. До новых встреч.