первый. Что я должен проанализировать? Я должен проанализировать три вещи. Как на текущий момент работают коммерческие процессы в моей компании. Как я привлекаю клиентов потенциальных, как я их превращаю в клиентов реальных, как я добиваюсь хорошего и правильного среднего чека. как я работаю над их возвращаемостью. Если я понимаю эти процессы, то я могу найти узкие места, как их называет доктор Голдрат, и понять, как мне на эти узкие места воздействовать. Давайте поставим себе мыслительный эксперимент. Представим, что у нас есть с вами два бизнеса. В одном бизнесе у нас с вами каждый месяц в среднем 100 лидов. 40% из них превращаются в клиентов. Они покупают у меня два товара со средней стоимостью 2 руб. и делают это дважды в месяц. Во втором бизнесе всё по-другому. У меня 50 лидов, конверсия 80%. Они покупают один товар, но дорогой, за 8 руб., но делают это один раз месяц. Смотрите, какая интересная арифметика. И первый бизнес, и второй бизнес принесут мне 320 руб. Но если представить, что вы консультанты, и вы даёте советы этим двум бизнесам, вы без труда подскажете мне, что для этих бизнесов нужны разные подходы. В первом бизнесе важно будет сфокусироваться на средней стоимости товара и, может быть, на конверсии. во втором, на повторных покупках и, как следствие, на количестве товаров чеки, может быть ещё на клиентопотоке, но не факт, надо будет рынок промерять. А значит, поскольку модели создания прибыли и финансовые потоки двух этих бизнесов разные, то инструментарий, который потребуется, будет совершенно разный. Я думаю, это интуитивно понятно. Значит, маркетинг тоже должен быть разный. Значит, отдел маркетинга должен быть разный. Забавный случай вспоминается. Как-то раз там пришёл оператор широкополосного доступа, ну, короче, интернет домашний, и он такой как бы весёлый мужик с какого-то региона такого не очень понятного. Он побывал в Барселоне на конгрессе операторов домашнего интернета и мобильной связи. И там ему возвышенные люди рассказывали о том, как важно бороться с клиентским оттоком. Он вернулся в свой вот этот Усть Зажопинск и решил там начать бороться с оттоком. боролся, что-то не поборол, нашёл где-то в интернете моё видео, пригласил меня и команду мою, говорит: "Приезжайте". И вот я сижу, пятый час его слушаю, он там рассказывает, как надо бороться с отоком, клиентский сервис там, бла-бла-бла. Говорю: "Слушай, говорю, а сколько конкретно денег-то надо зарабатывать, чтобы счастье наступило?" Он называет сумму и говорю: "Давай посчитаем". Я вот взял вот эту формулу, которую сейчас на примере двух бизнесов мы с вами разбирали. посчитал, и выяснилось, чтобы добиться с помощью борьбы с оттоком целевых для него финансовых показателей, нужно так побороть отток, чтобы люди потребляли интернет на 43 дня в месяц чаще, чем сейчас. Ну то есть никак, да? Я говорю: "Слушай, ну тогда давай разделять, да, либо шашечки, либо ехать. Если ехать, то давай выбирать другие источники роста". Если шашечки, конечно, бороться с отоком приятно, да? Ну тогда давай, да, бороться с оттоком, но про деньги придётся забыть. И вот это, кстати, и часто и губит бизнес. Полный отрыв структуры отдела маркетинга от реального финансового потока и от реальной стратегии. Ограничиваться в аналитике только нашей компании, конечно, нельзя. Нужно ещё происследовать, а что клиентам надо, чего они хотят, где у них неудовлетворённый спрос, за что они готовы платить, достаточно ли вообще клиентов для того, чтобы наши финансовые планы исполнить. И тоже в ситуации, когда у бизнеса достаточно сформированного спроса или недостаточно, требуется совершенно разный маркетинг. Реальный кейс. Клиент пришёл к нам и говорит: "У меня есть подрядчики по контексту и какие-то они сомнительные типы. Надо, наверное, как-то их проаудировать". Я говорю: "Дружище, даже не возьмусь". Почему? А очень просто. Ну, потому что если у тебя есть на рынке сформированный спрос, то есть люди, которые знают про такой продукт, как твой, не обязательно про твой, хотя бы про такой же, и хотят его себе, контекст будет отлично работать. Он замечательно работает со сформированным спросом, его удовлетворяя. Но если вдруг на рынке весь сформированный спрос закончился, если все люди, которые хотели продукт, как у тебя, уже его купили, да, даже если тебе авинашкуушик - это вице-президент Google по контекстной рекламе будет настраивать контекст, она же никакого эффекта не даст. Без предварительной оценки ёмкости рынка и оценки неудовлетворённого спроса аудировать контекст бессмыслится, да? Поэтому сначала мы должны понять, какая ёмкость есть и можно ли вообще твоих целей достичь. Как узнать эту ёмкость? Спрашивают люди за кадром и спрашивают востат ли. Ну, есть некоторые спикеры, у которых много шорцов, они, конечно, скажут: "Портстату смотри". Конечно, нет. Надо брать считать по модели памтам самсом. Что это такое, вы не узнаете. Подвесим ружьё. Следите за следующими выпусками, обязательно в деталях расскажем. Третье, что надо проанализировать, когда мы про рынок с вами говорим - это конкурентов. Желательно пройтись по ним тайникам, тайным покупателям, посмотреть, какие у них есть узкие места в системе взаимодействия с клиентами, какие работы, какие, так называемые jobs to be дан. Об этом, кстати, мы недавно видео выпускали на примере аптек, разбирали. Вот какие Jobs to Bдан конкуренты умеют хорошо удовлетворять, какие плохо. И по сути на стыке вот этих трёх идей: что нужно рынку, что хорошо умеют делать конкуренты и что хорошо умеем делать мы, у нас рождаются проекты перспективного развития, то есть понимание того, чем действительно должен заниматься маркетинг. Это может быть CRM-система, это может быть обновление сайта, новое позиционирование или другие коммерческие политики, разработка материалов поддержки продаж, ну или запуск ТикТока. Самое главное, чтобы это происходило не на основании хайпа, не потому, что мы это подглядели у соседей и теперь говорим: "Раз у них есть, значит, там тоже надо". Или там, я не знаю, секретарша сказала: "Мамой клянусь, это сработает, потому что я вот это очень люблю". А на основании чётко посчитанной, математически выверенной модели. И вот тогда можно переходить к шагу два. — Мой маркетолог, которого я хочу нанести
себе в компанию, он должен уметь оценивать рынок, оценивать наши возможности. — Да, это как раз важный вопрос же, на самом деле. Многие клиенты говорят: "Слушайте, дайте сейчас маркетолога себе найму". И потом типа вы придите как консультант. Я говорю: "Боже упаси, давай сначала мы придём, разберёмся, что реально делать надо, а потом мы под это дело правильных маркетологов наймём". А то потом, может, они ребята классные, но их увольнять придётся не потому, что у них как бы руки из задницы выросли, а потому, что просто их компетенции никак не связаны с твоими бизнес-целями. Когда мы поняли, чем бизнес должен заниматься и чем, в частности, маркетинг должен заниматься, мы должны каждую функцию превратить в две вещи. Первая вещь - это должностные инструкции. KPI, регламенты. То есть мы берём какую-нибудь задачу. Например, мы узнали, что бизнесу надо по-другому вести CRM, обогащать её, допустим, внешними данными. У нас появляются компетенции, работа с внешними базами данных, умение находить книги продаж и покупок по конкурентам, умение правильно очищать эти данные, подгружать их в какой-нибудь в какую-нибудь систему визуализации данных, допустим, PowerBI. Для этого, видимо, не бесполезно знать, допустим, Python или какой-нибудь любой другой язык, да, который позволяет с этими данными работать, чёт знать про матстатистику и так далее. Уже появился профиль компетенций, уже появилось понимание того, люди с какими наборами знаний нам нужны, если мы хотим готовых или чем учить таких людей, если мы готовы взять стажёра и постепенно его как-то доводить до кондиционного состояния. Возник набор показателей, итоговых и промежуточных, которые было бы полезно замерять и укладывать в какую-нибудь табличку. Даже пускай это будет в Экселе или Google спредшитах, да, для того, чтобы регулярно следить, справляется человек или нет. Возникло реальная, немнимая, ненафантазированное понимание реальных задач, а значит, должностная инструкция. Каждый понедельник заходи на такой-то сайт, забирая туда обогащённую базу данных, очищая её, условно в Python, грузи её в PowerBI, смотри, вот такие выводы делай. Второе, что необходимо сделать, вот сейчас сложно будет, готовьтесь - это собрать все необходимые задачи в логику так называемого полноштатного эквивалента, или, как ещё мы это называем, fteфтаt equвилент. Звучит страшно, на практике, зато разноцветно. Давайте посмотрим. Вот мы сейчас видим схему. Это схема с реального проекта. Производитель оборудования, связанного с микроклиматикой дома. В рамках этого проекта мы провели исследование, увидели, что необходимо решать 10 видов задач. Эти 10 видов задач, каждый из них соответствует определённому цвету, мы пересчитали в ежедневные и еженедельные рутины. То есть, что человек, который эту задачу решает, должен делать. Примерно взяли, исходя из среднестатистической длительности этих задач, сколько часов это надо делать. А дальше обратите внимание, вот новый вам скриншот. Переупорядочили это по степени сродства. Ну, иначе говоря, если человек какой-то хорошо умеет работать с контентом, ну, допустим, тексты хорошо писать, он, наверное, неплохо справится, возможно, и с работой со СМИ. Если какой-то человек что-то понимает в контекстной рекламе, ну, он, наверное, и с таргетированной рекламой как-то сможет работать. То есть мы сгруппировываем эти функции по степени как бы близости компетенций. И мы видим функций 10, но если пересчитывать в часы сорокачасовых рабочих недель, получается шесть. Получается вывод: надо делать 10 вещей, с этим справится шесть человек. Оптимальный способ упредачения их компетенций вот какой. И из этого, о чудеса, рождается профиль должности, резюме, которое вы можете разместить, примерное понимание того, какой человек вам нужен. Ну, теперь остаётся самое
интересное. Шаг три, сформировать команду. Как нанять людей в маркесинг? Ну, есть классический подход. Открываем Headth Hunter, читаем резюме, поражаемся, думаю: "Господи, какой золотой человек". Кстати, можете провести интересные исследования. Поищите на Хетхантере своих бывших сотрудников, которых вы уволили за полной профнепригодностью. Откройте их резюме, почитайте и прослезитесь от того, какие они оказытся великие. Ну и, в общем-то, да, воплотиться знаменитое правило бизнеса. Все лучшие сотрудники уволились ровно год назад. Наверное, замечали, каждый день, когда бы это не происходило, правило соблюдается. Разумеется, все врут. на Хедхантере трёхкратно врут. Опираться на то, что люди про себя пишут, мы не можем и не будем. Более того, я в этом видео даже не буду комментировать правила подбора. Есть компании, которые на этом специализируются, они вам много про это расскажут. Я хотел бы поговорить с вами очень важной идее. Хороший маркетолог вряд ли учился на маркетинг. Хороший маркетолог - это физик, это химик, это специалист по наноматериалам, это математик, это, не знаю, там человек как минимум с хорошим пространственным мышлением. Он, как правило, хороший маркетолог, естественно, научник. В моей компании, которая внедряет маркетинг другим людям, работает 60 человек. Людей с образованием маркетолога. В ней сколько? Правильно, ноль. Есть специалист по нефтеперегонке. Есть я, кстати, дипломированный философ и педагог. Есть люди, которые экономисты, финансисты, специалисты по международным отношениям. Кого здесь нет? Правильно, маркетологов. Ничего полезного от наймаркетолога на позицию маркетолога вы не получите. Второй очень важный лайфхак. Очень здорово, когда вы маркетологом делаете человека, который у вас уже работает на немаркетинговой позиции, особенно если ваш продукт сложный. Возьмите инженера, который устал проектировать, и сделайте из него маркетолога. Возьмите химика, который устал придумывать новые формулы, и сделайте из него маркетолога. Эффект будет, конечно, гораздо лучше. Ин так легко, конечно, говорить: "Сделайте из него маркетолога". Как я возьму и сделаю из человека маркетолога? Это, ну, я сам в этом, скажем так, не очень сильно разбираюсь. А ещё и другого человека заставить в это. — Ну, можно сам, можно, если у него высокая степень готовности к обучению, книг ему полезных выдать. Кстати, в моём Telegram-канале есть список книг, которые мы даём стажёрам первого полугодия. Это очень полезные книги для понимания маркетинга. Кстати, что символично, ни одной книги про мартинг там тоже нет. Ну и есть более простой вариант. Есть наши курсы, есть курс мартинг на основе данных отдельно для B2C, отдельно для B2B, отдельно для директора, отдельно для менеджера по маркетингу. Ссылку найдёте в описании. Присоединяйтесь, будем вас рады там видеть. Третий важный лайфхак. Команда маркетологов может быть достаточно эффективной только при условии, что она постоянно обучается, но чему постоянно обучается вашему продукту и новым рыночным тенденциям. Именно продукты являются драйвером маркетинга и драйвером возврата на инвестиции в маркетинг. Люди, которые работают в вашем отделе маркетинга и не следят за изменением продуктовых тенденций на вашем рынке совершенно точно, если ещё не обречены, то уже буквально завтра, кстати, вместе с вашей компанией, вашими деньгами окажутся обречены. Поэтому не теряйте времени и инвестируйте максимум силы ресурсов в то, чтобы обучать их не шариком-фонариком, не тому, как ещё прикольнее снять TikTok, не тому, как ещё нелепее станцевать и не тому, как нацепить на себя костюм Лабу. Обучайте их тому, как и каким образом на вашем рынке эволюционируют продукты, кто является лидерами мнений и фингтенками именно по вашим продуктам, услугам и сервисам. — То есть вы хотите сказать, Илья, что маркетологи компании Mercedes изучают двигатели BMW? — Маркетологи компании Mercedes изучают как минимум тенденции в двигателестроении. А как максимум, кстати, и это даже более вероятно, ну, если уж мы автомобили стройнее берём, они изучают тенденции и подходы с точки зрения промдизайна. Ну, в частности, многие автомобили-строители работают с Пининфарина, это крупнейшее дизайнбюро именно по автомобилям. Вот и маркетологи этих компаний совершенно точно в Милане у пининфарины учатся. Спасибо за внимание. Ставьте лайк, подпишитесь на канал, чтобы не пропустить обновления. И до новых встреч. Пока-пока.
