Рост сети стоматологических клиник на 40%: Кейс Немецкий имплантологический центр и Paper Planes

Добрый день, друзья. Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавляю агентство PaperPS. И у нас сегодня по традиции кейс. Иногда они возвращаются. Наш сегодняшний кейс о компании, которая почти 3 года назад заказала в PaperPL стратегию и так хорошо её исполняла, что в конечном счёте вышла на новое плато. Этот кейс замечательным образом иллюстрирует, почему стратегию бессмысленно строить на десятилетие вперёд. Для этого лучше подойдут миссия, видение, бихак, пометкому выражению Джима Колинза. А стратегия - это всё-таки содержательный, пускай верхнеуровневый план действий на горизонте 2 с3 лет. Внимательные зрители заметят, что такого рода срок очень хорошо и чётко пересекается с моделью Мура. И действительно, в среднем за 2-3 года рынок успевает измениться до неузнаваемости. Его конъюнктура успевает сэволюционировать, и то, что работало вчера, перестаёт работать сегодня. Именно об этом наш сегодняшний кейс. кейс cти клиник имплантологический центр. Мы поговорим с его основателем и его супругой, которые на протяжении последних 3 лет выбрали всю статистически значимую аудиторию в своих районах и теперь отправились за аудиторией в новые регионы. Ну что ж, приятного просмотра.

Добрый день, друзья. Сегодня у нас кейсы. И сегодня у нас в гостях Хашеева Марит, генеральный директор сети клиник "Немецкий имплантологический центр." Добрый день. Здравствуйте. Зраствуйте. Здравствуйте. Здравствуйте, Мари. Поскольку часть наших слушателей, зрителей, возможно, что-то про немецкий импнологический центр здесь и далее ниц будем сокращать, если не возражаете, знают, а часть нет, расскажите, пожалуйста, что это на текущий момент. А на текущий момент это две клиники. И в процессе м создания, так сказать, конструкции Третья клиника. Угу. Это поряд. Расскажите, когда создались, как такая идея пришла. Ну, на самом деле, э идея эта родилась у моего супруга, который является главным врачом сети клиник. Он сам, э, хирург-мплантолог, стоматолог с большим стажем, который прошёл через ряд клиник в роли главного врача, накопил какой-то, э, опыт определённый и знания, и, грубо выражаюсь, созрел для того, чтобы и даже это был как бы а посыл от его пациентов, которые его спрашивали: "Магомед, когда же вы уже своё что-то откроете?" Вот. И всё это 15 лет назад обросло в создание первой клиники набережно Тарас Шевченко. А затем уже и через несколько лет вторая клиника, и вот сейчас уже третья. Угу. М. Вы до этого были как-то с медициной связаны? Нет. Я никогда не была связана с медициной, никакого отношения к медицине не имею, кроме как супруга доктора. Вот. и получила от него в определённый момент предложение о том, чтобы мы могли посотрудничать, поскольку, наверное, скорее всего, он видел во мне какой-то потенциал, что я могу замечательно. Это мы спросим его этим хорошо. Эту клинику я как бы создал более 15 лет назад. А становление моё как управляющего клиники и хозяина клиники шло достаточно долго. Я на протяжении многих лет работал, э, управляющим, главным врачом, в нескольких клиниках и столкнулся с тем, что многие владельцы клиник, зачастую владельцы клиник были не были связаны никак со стоматологией. У них были какие-то деньги, они решили открывать клинику, и они пытались развивать клинику так они видели этот вопрос. И он часто шёл в разрез с качеством лечения, с правильным развитием клиники. И меня всё время это немного коробило, и я не чувствовал комфорта в своей работе. И поэтому на определённом моменте я созрел, пришёл к тому, что надо делать что-то своё. Угу. И появился немецкий и плантологический центр. Насколько сложно? Вот, кстати, всегда интересно. Тоже у нас бывали кейсы уже с участием медиков в прошлом. Насколько сложным для вас оказалось совмещать роли, условно владельца и управленца и врача? Я же так понимаю, что вы ещё до сих пор практикуете, да, непосредственно. Ага. А вот скажите, пожалуйста, насколько это для вас сложная роль или, будучи главным врачом, как где-то в других клиниках, вы уже плюс-минус к этой роли как-то побвыклись и нового ничего не пришлось плюс-минус усваивать? Нет, почему? Безусловно, одному очень сложно двигаться, всё тащить на себе, но у меня есть супруга хашиварета, э, которая очень неплохо в этом всём ориентируется. И сам он со дня начала, вот как я начал создавать этот немецкий имплантологический центр, мне нужен был директор, который бы занимался там вопросами техническими. И я говорю: "Ты отлично с этим справишься, давай ты, почему не ты". И так это пошло. Угу. Тянулась и сейчас уже её не остановить. роли легко удалось распределить с точки зрения того, кто чем занимается, а кто чем не занимается. У японцев есть такая поговорка, говорит, что женщина права в моменте, а мужчина прав вдолгую. Угу. И по этой причине мы как бы нормально ээ идём э в работе. А можете привести пример, что это на практике значит? Ну то есть вот какое решение, например, Марит принимает краткосрочное, например, да? А и как вы в нём участвуете? Ну я немного как бы утрировал всё. Угу. Но по большому счёту все вопросы в моменте она решает. Вся текучка, все вопросы с администраторами, ээ с маркетологами, всё на ней завязано. На самом деле у меня больше общее направление, стратегическое направление. А вот такой вопрос. У нас на самом деле часто бывают здесь в рубрике Кейсы семейные пары. Я всегда этот вопрос задаю. А

сразу ли удалось как-то органично поделить обязанности? Были ли, может быть, какие-то зоны конфликтные, да, где, не знаю, хотелось участвовать? Знаете, я не никогда не поверю, если какая-то семейная пара вам скажет: "Вот мы сразу всё поделили и всё было очень сладко и гладко". Нет, это неправда. Нет. Угу. Э, это всегда приходит пос Вы же ещё дома вместе, поэтому это всегда происходит как-то постепенно. Но я хочу сказать про себя. Я всё-таки кавказская женщина, и я стараюсь не лезть туда, куда меня не просят. Меня попросили, я пришла, то, что умею, я и стараюсь делать. Я вообще не вникаю в медицинские процессы. Я не имею никакой экспертности в этом. А я могу контролировать только административную часть, занимаюсь маркетингом, занимаюсь финансами, развитием и так далее. В том числе, а пришла в компанию Peper Clans, как вы знаете. Да, знаем. Спасибо большое. А давайте тогда как раз, может, к этому моменту, поскольку у нас с вами за эти годы два по сути проекта реализовались, давайте немножко о первом проекте поговорим. Да, он был у нас, по большому счёту около 3 лет назад. Да. Расскажите, пожалуйста, что вас когда-то к нам привело, там, в каком состоянии клиника, сеть клиник находилась, чего хотелось, чего, на ваш взгляд получилось, что не получилось, что стало самым интересным, может быть, с точки зрения открытий или инсайтов, которые первый проект двадцать второго года вам принёс? Как меня, наверное, воодушевил мой ученический опыт Сколково, э, общение с Ильёй, знакомство с Ильёй, его лекция. Наверное, в этот момент я почувствовала, что это именно то, чего нам в клинике не хватает. какой-то структуризации, какого-то чёткого определения того, что мы уже сделали, того, что мы уже про прошли и чего мы добились, это структурировать и построить планы на то, чего мы можем ещё добиться и чего нам не хватает. Мы клиника, которая, ну, безусловно, тратит определённый бюджет на маркетинг. Мы двигаемся, как говорится, в ногу со временем и так далее. Но более 50%, я бы даже сказала, более 60% наших пациентов - это наши постоянные пациенты. Это сарафанное радио. И как работать с этим потоком? Как сделать так, чтобы мы его наращивали и ни в коем случае не потеряли? Это довольно сложная работа. И я, например, считаю, что это правильное э правильное решение привлекать людей извне. что человек из ней, имея опыт работать с такими компаниями, как наша, он может посмотреть на всю ситуацию происходящую, как я уже несколько раз говорувать всё это и помочь нам построить планы на будущие несколько лет. Угу. А что удалось реализовать вот из той стратегии двадцать второго года? Что принесло, может быть, какие-то, не знаю, ощутимые, интересные результаты? Да. Вот. А хочу сказать, много было выводов, которые мы сделаны. Это был большой проект, э, это был глобальное такое изучение всей нашей практики за там 10 лет, да. А одно из самых важных решений и выводов, которые мы сделали

после работы с вами, это то, что довольно маленький процент пациентов наших, а меньше 10% приносят нам большую часть прибыли в нашу компанию. Угу. И мы, на самом деле, на фоне этого исследования сделали вывод и стали намного, а, активнее работать с нашей клиентской базой. Мы подключили работу координаторов, мы подключили работу, мы изменили стратегию работы администраторов, мы прописали регламенты для координаторов и администраторов на основе этого исследования мы создали различные а программы лояльности. То есть она у нас и так была эта программа, но мы её подстроили, грубо выражаясь, под наших постоянных пациентов для того, чтобы ещё больше стимулировать их к тому, чтобы приводить к нам своих родственников, знакомых и так далее. И, безусловно, это дало результат. Это мы вообще получили очень мощный отклик на эту тему. Угу. Какие показатели, может быть, не знаю, выросли в наибольшей степени? Ну, кроме выручки ээ LTV выросла, конечно. Угу. За счёт исполнения планов лечения, насколько я помню, да, в первых планов лечения. Да, проектов у нас было фактически два. А первый проект прошёл в рамках а двадцать второго года, где мы исследовали пять основных треков а с точки зрения как бы структуры а бизнес-процессов компании. Мы провели аре опросов для исследования а ключевых факторов выбора клиента, а для исследования территории позиционирования, как воспринимают клинику и конкурентов. Мы проанализировали точки контакта, а на каждом этапе взаимодействия пациента с, а кураторами, с, соответственно, врачами и так далее. Мы проанализировали все процессы, аэ, в рамках клиники и выявили узкие места, а, и, соответственно, точки роста, а также провели то, что называется анализ базы данных и, а, анализ, а, соответственно, клиники и конкурентов с точки зрения маркетинговых активностей, то есть, а, шестип маркетингового микса. В рамках анализа базы мы выявили то, что средняя закрываемость плана лечения в двадцать втором году составляла всего 48%, то есть большинство клиентов, большинство пациентов клиники не доходили дальше половины своего плана лечения. И фактически клиника теряла большую часть как бы потенциальных денег, которые могла с пациента вытащить. Для того, чтобы это исправить, мы как раз проанализировали все эти шесть треков и разработали стратегию оптимизации именно точек контакта, взаимодействия с пациентом и улучшения клиентского сервиса. В том числе в рамках нашего проекта было предложено внедрить должность кураторов, что за 2 года коллеги проделали и в целом проделали большую работу по оптимизации всех а точек взаимодействия с клиентом, что привело нас в двадцать четвёртом году к картине, когда в среднем все пациенты

закрывают свой план лечения минимум на 87%. Вы понимаете, какой это как бы колоссальный рост фактически на а 40% пунктов, а что позволяет больше а зарабатывать с каждого отдельного пациента. Здесь вы можете увидеть таблицу, где показано более детально сравнение там двадцать второго года с значениями двадцать четвёртого. И можно отметить то, что действительно произошёл серьёзный рост покрываемости плана лечения, произошёл рост и изменения структуры факторов выбора а пациентов. Например, уровень цен для клиентов а немецкогологического центра перестал быть вообще важным параметром и заменился качеством и уровнем сервиса. Отдельно мы видим то, что выросли все транзакционные показатели, такие как там давность посещения по РФМУ, частота посещений, средний чек, а, соответственно, подрос, общае LTV по клиентам тоже выросло. Нарастив все эти показатели, внедрив все наши тогдашние рекомендации, клиника как бы столкнулась с тем, что большая часть пациентов уже и так покрывает свои планы лечения. И эта точка роста как бы столкнулась с естественным потолком, выше которого всё сложнее и сложнее было забираться. И в связи с этим коллеги Маре Магомед обратились к нам как бы с обновлением стратегии, как бы, а где ещё находятся, соответственно, точки роста клиники в и в рамках второго проекта, то есть переходя к второму проекту, а мы перепровели все эти виды анализов. То есть мы заново посмотрели на а то, как себя ведут, соответственно, пациенты. Мы посмотрели на то, соответственно, какие сейчас точки контакта западают и

наоборот, какие стали лучше. Сравнив все эти показатели, мы с одной стороны, а, поняли, что необходимо, а, переходить как бы к более агрессивному привлечению пациентов, а, с другой стороны, конечно, а, к повышению конверсии и систематизации работы с конверсиями у всех менеджеров и сотрудников. клиники, чтобы не допускать таких ситуаций, когда у нас, а, тот или иной пациент вываливается из плана лечения и не доходит там либо до его даже начала, либо не доходит до а его завершения. Перепроведя эти виды исследования и проанализировав как бы структуру изменений, мы выявили новые рычаги роста для клиники. Ими оказались, а, привлечение новых пациентов. Причём важно, что здесь мы разделили, а, пациентов как бы из текущих территорий присутствия клиники, то есть московские, Москва и московские регионы. А, и из новых, соответственно, аэ, ранее неохваченных, а, регионов по России. Отсюда появились наши, в том числе, инициативы, а, с точки зрения новых продуктов и, соответственно, новой продуктовой линейки. Вторым рычагом роста мы определили количество повторных покупок. А, и причём этот параметр является одним из самых главных, потому что в ходе аналитики мы выявили, что каждый, а, недолеченный один зуб, а, фактически равен пти и пяти новым назологическим кейсам, которые надо выявить в рамках первичной консультации. Или если переводить там внозологические кейсы, каждые 10 недолеченных, э, там зубов, это восемь новых пациентов. А, ну и последним рычагом роста оказался средний чек. Проведя аналитику, сравнив её с предыдущими результатами и выявив новые рычаги роста, для каждого параметра мы предложили свой набор механик и инициатив изменения, кото к внедрению которых перешли на втором этапе проекта и успешно завершили их реализацию в ходе нашего проекта. О'кей. Ну, получается, прошло порядка 2 с по лет, да, и вот вы снова к нам

вернулись, да, в конце двадцать четвёртого года, там осенью получается. А расскажите, что вас во второй раз там привело. Я помню, там была какая-то сложная история. Вы меня видели в аэропорту и выслеживали амы тут как тут, как сказалось. Нет, я вас не выслеживала. Я а появилась определённая сложность. Э, как я уже говорила, что мы всё-таки, а, в основном лечим, э, наших, э, лояльных постоянных пациентов. То есть пациенто поток в основном ориентирова на наших, э, уже м состоявшихся пациентов, их родственников и так далее. А на самом деле, когда ты уже что-то приобрёл и у тебя уже что-то есть, и, в принципе, ты этим доволен, то ты начинаешь, ну, как бы любой предприниматель думать там: "А что я ещё могу сделать? Вот, а что нам ещё нужно?" И мы задумались о том, что сделать для того, чтобы привлечь какой-то ещё больший поток пациентов, привлечь тех пациентов, которых мы ещё не знаем, и тех, кто о нас вообще ничего не знает. В чём мы сильны? Там мы сильны в реабилитации, мы сильны в перелечивании, мы сильны в том, что мы можем, а, пациента завести в клинику и в течение одного дня, это для суперзанятых, например, там, предпринимателей и так далее, завести его в клинику и в течение дня выполнить большой пул манипуляций, чтобы сократить время, которое должен потратить. Мы сильны, э, в перелечивании пациентов, которым оказана до этого не совсем квалифицированная медицинская услуга. Вот поэтому появилась идея, давайте двигаться в этом направлении. Кто нам может в этом помочь? У нас уже есть опыт с компанией, которая нам помогла, из которой нам мы плодотворно сотрудничали. И я написала Илье на почту, но не получила никакого ответа. На всякий случай в почту лучше не писать, лучше в Telegram, конечно. Да. А потом у меня был случай в аэропорту Шереметьева. Угу. А я увидела Илью. А мы вместе прилетели. Он с какого-то одного рейса, я с другого рейса. Ну и поскольку я, ещё раз говорю, кавказская женщина, подходить к мужчине, это не совсем правильно. Я его так увидела, думаю, ладно, не буду. А, но потом я написала руки яд. вашей сотрудницы. И она мне ответила. Я ей написала, что я вот так писала Илье. Илья мне не ответил. Потом я вас видела, не стала подходить и всё. И потом мне уже перезвонили и пошло общение дальше. Я очень рада. О'кей. Расскажите, пожалуйста, какие задачи ставили, наверное, перед нами с точки зрения второго проекта. Э, что скорее удалось, что, может быть, скорее не удалось? А поменялось ли, может быть, что-нибудь в порядке и логики взаимодействия, если сравнивать с первым проектом, так, в том числе в порядке обратно связи, да? Да. Э что мне больше всего нравится во втором проекте, я вам скажу, э мы ещё не подвели финишную, как говорится, черту. Я не могу делать таких глобальных выводов, но что мне однозначно нравится второй раз, это то, что я чувствую, что со мной работают большее количество

людей, и они более профессионально подходят к нашему сотрудничеству. Что вот я благодарна там и всем вашим сотрудникам том, что я действительно чувствую, что более того, я скажу такую фразу, что у меня есть маркетологи, компания, с которой мы плотно работаем. Я поставила вас в пример, что мне отвечают в 9:00 вечера. в субботу, в воскресенье, когда бы я не написала, я получаю на свой вопрос либо ответ, либо мне пишут: "Марит, взяли в работу, ответим завтра" там или ещё как. Вот. Ээ, это, на самом деле, казалось бы, это не столь важно, но для людей, которые, как мы с Магомедом Ангеревичем, постоянно ищем что-то для себя, постоянно стараемся улучшить, найти подрядчиков, сделать что-то, вот этот нюанс, что вот ты всегда на внимании, ты, тебе всегда ответят. Это очень важно. Я очень благодарна за это. Что касается второго проекта, значит, когда мы пришли к вам во второй раз, цель была такая: понять, какими инструментами мы можем привлечь вот этих пациентов, которые, которых хотим привлечь. Как нам лучше это сделать? А после ещё что очень интересно, для того, чтобы приступить, что тоже мне понравилось, что для того, чтобы приступить к новому проекту, мы, так сказать, подытожили старой. Угу. Мы сделали выжимку, да, и аналитику, что изменилось за эти годы в нашей клинике, и увидели, как мы хорошо выросли. Мы увидели, в чём мы прироли. На основе вот того, что мы поняли о том, какой путь мы прошли, мы можем делать выводы. Вот в этом мы сильны, давайте двигаться дальше. Угу. Ну и и результатом всего стали вот те самые посадочные страницы, которые мы сейчас наполняем контентом. Это наши рекламы в регионах. Ну и много всего разного интересного. Угу. О'кей. А расскажите, пожалуйста, о планах развития. То есть вот вы упомянули сейчас клиник две, планируется ещё одна. Что это будет за клиника, что побудила? Не знаю, текущие две уже не справляются на обломом пациентов потока. Может быть, концепт какой-то новый третьей точки. Идея третьей клиники возникла из потребностей наших же пациентов. Наши пациенты часто спрашивают: "А почему? А дети? А где мы можем детей полечить? И м долго мы думали, даже у нас были мысли о том, чтобы сделать как бы крыло отдельное в этих клиниках, которые у нас уже существуют, и сделать детское отделение в каком-то отдельном помещении, но как бы на площади той клиники, которая уже есть. Ну мы сами по себе люди такие, которые всегда стараются ко всему относиться серьёзно, глобально. Нет, если вот уже делаешь, то давайте делать серьёзно. Угу. Вот. И сейчас мы хотим сделать просто отдельную клинику. Она будет строиться на основе полного доверия пациентов наших уже к нам, что мы знаем, что определённый пациентопоток детский мы можем с самого начала обеспечить. А м будем стараться на основе стандартов безопасности всё это выстраивать. мы уже практически создали, сформировали, а штат клиники и надеемся, что детство, которое для нас, в принципе, что-то новое, что мы с ним также хорошо справимся, как и с тем, с чем уже работаем. О'кей. Ну и мои коллеги сейчас ещё с вами побеседуют по операционно-тактическим вещам. А я последний стратегический вопрос задам. Его всегда задаю. А есть такая метрика

вот NPS, да? Порекомендуете, не порекомендуейте. А применительно к сотрудничеству нашему с вами. Какую оценку по десятибальной шкале бы поставили? Где один? Ни за что не порекомендуют, 10 безоговорочно порекомендую. Безогорочно порекомендуется 10. Ну спасибо огромное. Илья уже задал вам вопрос про то, почему обращались к нам дважды, как происходило это взаимодействие и так далее. А скажите, пожалуйста, за последние там 2 года с двадцать второго по двадцать пятый, уже почти 3 года, как изменился рынок вообще стоматологических услуг в Москве? Какие есть вызовы, с которыми вы сталкиваетесь? Возможно, ваши коллеги по цеху сталкиваются в части там спрос со стороны клиентов, изменения в целом экономической ситуации и так далее. Ну, безусловно, экономическая ситуация даёт о себе знать. А многие клиники очень жёстко почувствовали на себе это. Слава богу, у нас не так. Ну, вполне возможно благодаря вам, ну, и нашей работы, само собой. А мир стоматологический он очень динамичный. Угу. Те инструменты, которые были 2 года назад, они сейчас работают очень плохо или могут вообще не работать. Я помню те времена, когда раздавали ещё флаеры у метро стоматологические клиники, но я не думаю, что кто-то продолжает также делать и сегодня. И стоматологический мир развивается очень динамично. Всё больше цифровые технологии входят в стоматологическую практику. Мы посещаем, я посещаю выставки, ну, в Кёльне есть выставка, которая проводится разд года. Тоже не случайно, да, что раз-д года. А поскольку, ну, за год невозможно, ну, недостаточно изменений, чтобы их показывать. Вот 2 года - это как бы знаковое такое, что вот за 2 года это достаточно времени, чтобы что-то произошло. И на протяжении последних четырёх

выставок мы вот ездили вместе с Маре на эти выставки в Кёльне. Это самая представительная выставка в стоматологическом мире. И мы были вот в марте этого года на этой же выставке. И видно видны тенденции, направления, в которых именно развивается стоматологическая стоматология всего мира. Угу. в каком направлении идут разработки и что из этого главное надо уметь выбрать и понять, что с этого пойдёт, а что это вот в моменте вот она его сегодня как бы рекламируют, пытаются продать, но это не то, что нужно. К сожалению, есть и такие моменты. И очень сильно цифра входит в стоматологию это и цифровые томографы КЛКТ. И сейчас у них очень сильно, ну, сам по себе томограф - это томограф, а именно программное обеспечение каким-то томографам, оно очень сильно развивается. Это внутриротовые сканеры, это сканеры лица. У нас в каждой клинике по два сканера, причём те, которые лучшие на сегодняшний день от разных производителей. Также мы применяем сканер лица, когда это всё можно сшить в одну базу и скан лица, и внутриротовой скан, и томограмму, и получается такой как бы аватар 3D-модель. А, да. И планировать гораздо можно спланировать гораздо лучше, гораздо качественнее и гораздо предсказуемее и получить лучший результат. А как разтаки, если продолжать историю, связанную с темой выставки и трендов, какие устойчивые тренды, если брать, допустим, двадцать пятый год, вы сейчас для себя выделяете стоматологии и точно планируете для себя внедрять, вот, и в них верите, что это некая прямо реально такая устойчивая история, а не просто там мгновенная тенденция. Э, вы не поверите, но мы вот были на выставке и всё, что сейчас есть передовой, у нас есть. А и те же внутриротовые сканеры и сканеры лица. Когда ты заходишь на выставку, это огромное количество имплантатов разных моделей. Угу. Это беда, поскольку люди будут ставить этим имплантаты. Даже сейчас есть эта тенденция, когда человек приходит, у него установлен имплантат, и мы установили его 5 лет назад, и после этого компания закрылась, разорилась, её нет на рынке, и запчастей к этим имплантам просто нет. Угу. По этой причине я думаю, что вот надо работать только с крупными компаниями, в которых есть огромная клиническая база, технические мощности и которые завтра не уйдут с рынка и не они и сейчас поддерживают уже десятилетиями те системы, которые они выпускали, например, там 10-15 лет назад. Они их перестают уже перестали выпускать, но поддержка имеется. То есть ты всегда можешь заказать запчасти на эти имплантаты, поскольку компания существует. А вот сейчас на выставке я был просто неимоверное количество названий, имплантологических систем.

Я говорю, зачем? Кому это надо? Это это будет серьёзная проблема. Люди вот то есть появляется много игроков рынка, которые очень много игроков, которые потом просто потеряются. Они не вынесут этой конкурентной борьбы. Либо их в лучшем случае поглотит более крупная компания. Ну да. Либо они просто разорятся и уйдут с рынка и оставят людей с теми проблемами, которые я описывал, когда имплантат есть, а что с ним делать, никто не знает. Это раз. А практически любая крупная компания выпускать стала капы. Это вот типай, капы для коррекции прикуса. Ну да. Илайнер. Илайнеры. Ну ийнер - это коммерческое название. Вот как скотчлента. Это вот была компания скотч и сейчас все ленту липку называют скотчем. Да. То же самое. Липкая лента, она липкая лента. То же самое капы. Капы они различных компаний могут быть одной компании, другой. Это не суть важна. И я думаю, они тоже будут либо укреп укрупняться, либо какие-то из них будут просто уходить с рынка. Но это не та не такая проблема, как имплантаты. Угу. Поскольку капа она сегодня есть, ты завтра её снял, выбросил её, нет, а имплантат он в кости стоит и с ним что-то надо делать. Очень много сканеров различных. Я не знаю, по-моему, уже все, кто там выпускал утяги, начинают выпускать сканеры, но они все очень разные по качеству, по поддержке. Интерфейс, помимо сканирования должен быть очень качественный интерфейс, чтобы это всё работало правильно. И в принципе ничего такого, никакой фантастики я не увидел. Всё, что есть передовое в мире стоматологии, э мы всем этим пользуемся. Тяжелее стало, многое везёт очень длинной дорогой, да. Ну как сейчас полететь в Европу, надо дать крюк. То же самое, чтобы что-то приехало с Европы, тоже даёт такой крюк непонятный. Э, к сожалению, производителей российских мало, кто выпускает, э, качественный какой-то инструментарий или оборудование, но тем не менее есть, вот я могу сказать, что есть Казанский завод, выпускающий инструменты хирургические, и я был приятно удивлён их качеству. Наша клиника пользуется инструментами лучшими в мире. Это Hug Fredди. Э, и они топ- один в мире. И мы, у нас обе клиники укомплектованы именно инструментарием этой фирмы. Но я на выставке их увидел, и мне они понравились. Я купил, ну, немного просто посмотреть, как они в работе, и был приятно удивлён, что очень качественный, очень хороший инструментарий. Ну, как бы даже приятно как-то стало самому, что у нас делают и делают очень качественно. Ну, это вот как я бы сказал, что исключение из правил. Остальное всё, конечно, весьма пока имеет точки роста. Да. Можно развиваться вперёд, идти ещё и идти. Угу. А вот вы вообще в начале сказали о том, то, что да, действительно, рынок сильно поменялся и да, есть, с одной стороны там постоянные тенденции на обновлении в связи там с оборудованием и так далее. Есть, с другой стороны экономическая ситуация, как вам, как руководителю удаётся поддерживать компанию и давать ей расти, несмотря на все трудности и вызовы, которые на рынке сейчас происходят. Вот как в связи с там со сложностью получения оборудования, как в целом с экономической ситуацией, ситуацией с точки зрения кадров, как удаётся всем вот этим управлять, вот, чтобы до сих пор оставаться одним из лучших, несмотря на все сложности, которые на рынке произошли за последнее время. Ну, скажем так, а кому сейчас легко, да? Так, всё это, конечно, не просто и требует очень много энергии, внимания, средств. Но если ты будешь выдавать высокое качество, да, будешь э с клиентами честен и клиенты будут чувствовать внимание, то

твоя работа будет идти только в плюс в гору. Угу. А как удаётся управлять всеми этими процессами? Ведь, ээ, то, о чём вы говорите, это такие очень, с одной стороны, и индивидуальные истории, которые сильно от человека зависят, который непосредственно лечит и оказывает услугу. Как удаётся этим системно управлять, чтобы там каждый пациент, который сейчас переходит вниз, получал как раз-таки честность, внимание, качество и так далее. Какие инструменты для этого используете управленческие? Да, когда с Илёй мы общались, я сказал, что у нас когда пациент приходит, то он проходит комплексное обследование именно стоматологическая. Нет, мы не там плоскостопию не смотрим. Ну да. Но тем не менее даже осанка пациента может зависеть от прикуса. Угу. Да. Как вот он стоит и вот многие головные боли, это всё связано со стоматологией по этой причине. комплексное обследование до начала лечения - это как бы ключ к успеху. Когда комплексный подход, когда терапевт, хирург, ортодонт, Угу. пациент проходит всех специалистов. Не, ну само собой, если пациент пришёл такой вылечить один карис, один зуб, да, его не будут так мучить, нагружать, но фотопротокол и КЛКТ в любом случае будет. И на этом этапе, если доктор терапевт видит, что у пациента есть какие-то проблемы с прикусом, то, безусловно, он будет направлен к ортодонту и уже будет коллегиально рассматриваться план лечения данного пациента. Да, смотрите, Март, мы вот с Магоменом как раз-таки проговорили о вызовах, которые происходят на рынке стоматологии. И хотелось бы у вас узнать, как вам удаётся эффективно выстраивать управление персоналом, финансами, маркетингом для того, чтобы, несмотря на все вот эти вызовы и сложности, оставаться лучшими. Ну, на самом деле, для того, чтобы, наверное, а, систематизировать всю систему управления персоналом, контроля выполнения качества услуг, как врачами, так и административной частью клиники, а то же самое, что во всех остальных отраслях - это, наверное, цифровизация. То есть, наверное, если б у нас не было интегрирована АМАЦРМ, если б у нас не было целого отдела контроля за персоналом, то вряд ли это возможно было. Тут много составляющих. Во-первых, хочу сказать, что на сегодняшний день стоматология А, ну, возьмём даже не Россию, возьмём просто Москву. Угу. Стоматология шагает огромными шагами вперёд. О чём это говорит? О том, что сумасшедшая конкуренция. Для того, чтобы выжить и успешно аа работать в условиях этой сложной, э такой мощной конкуренции, мы должны чётко понимать, э, что мы делаем, сколько мы заработали, сколько людей у нас работает для того, чтобы вот это такую сумму, такую выручку заработать. И что надо сделать для того, чтобы аа зарабатывать больше и экономить на своих расходов? Для того, чтобы зарабатывать больше и экономить на своих расходов, нам надо чётко понимать, какие у нас в руках инструменты. Эти инструменты мы создаём благодаря, э, тому, что мы идём в ногу со временем. И все нынешние тенденции, которые существуют на рынке, у нас есть. То есть у нас есть отдел контролькачества, у нас есть маркетинговый отдел, у нас есть отдел контроля за выполнение медицинскими медицинских услуг. У нас есть HR. Что мы делаем? Мы аа подчиняем все эти направления э руководству. И руководство контролирует расходы, доходы, что мы тратим на маркетинг, сколько пациентов мы получили благодаря этому маркетингу и какие услуги мы им оказали. Анализируем эти услуги, см смотрим, какие из этих услуг более маржинальны, усиливаем

направление, создаём в том числе благодаря PERPL какие-то посадочные страницы по этим направлениям, привлекаем дополнительных пациентов на эти направления, а нанимаем дополнительных координаторов, э выстраиваем отношения с иногородними пациентами, привлекаем гостиницы, трансфер, а приглашаем иногородних, увеличиваем процент пациентов, которые приходят нам на какие-то комплексные лечения, на какие-то высокомаржинальные лечения и двигаемся в этом направлении. Наверное, это то, чем мы именно сейчас занимаемся и то, в чём мы сильны, и то, что хотим дальше продвигать на рынке. Угу. А как вам удаётся как раз-таки понимать с одной стороны, чувствовать вот эти тенденции, что пора меняться, пора, возможно, обратиться к внешней экспертизе, внутри что-то изменить, то есть на какие вот такие триггеры вы для себя опираетесь, что вот в формате вот тут надо что-то поменять, что-то улучшить и так далее. Мне кажется, любой руководитель, который осознанно относится к своей миссии, он всегда чувствует этот момент. когда что-то нужно менять. А он видит это по расписанию, он видит это по выручке, он чувствует это по настроению своего коллектива. Вот смотрите, медицина, конкретно стоматология - это такая сложная система, в которой работают высокообразованные врачи. Люди, которые потратили больше 10 лет на своё образование, такие клиники, как наша клиника, привлекают лучших из лучших. Когда ты привлекаешь к себе, зовёшь к себе в коллектив лучших из лучших, людей, которые уже, честно говоря, немного избалованы, ты должен им что-то предложить. Когда ты им это предлагаешь, ты должен, кроме того, что ты обозначаешь, а приблизительно то, что они будут на перспективу зарабатывать и их загрузку на перспективу, кроме этого, ты должен им предложить вот эту, э, внутреннюю систему устройства клиники. и высокопрофессиональный врач, имея бэкграунд, имея какие-то какой-то опыт работы в других клиниках и уже имея жизненный опыт общения с пациентами, они уже знают, в каких клиниках какие приблизительно приходят пациент. Если он не чувствует, что он в коллективе будет, в котором не только деньги важны, но внутри коллектива своя культура должна быть, должно быть, э, общение, должен быть, ну, кроме контроля качества должно быть ещё развитие, то есть учёба какая-то должна быть постоянно, какие-то внешние привлечённые лекторы, ещё кто-то, ещё что-то. Много всего есть для развития внутри корпоративной культуры. Если он этого не видит и не чувствует, то вряд ли вы этого доктора заполучите. Поэтому даже по настроению своего коллектива вы можете понять, в правильном русле вы работаете и идёте. Ну и, конечно, выручка, запись, расписание. То есть, если ты видишь, что там уже что-то проседает, так, значит, надо думать о чём. Есть пора о чём-то задуматься. Угу. Вы затронули очень интересный вопрос, связанный с корпоративной культурой. Если в двух словах из чего сейчас состоит корпоративная культура внутри ниц, и возможно она как-то там дифференцирована между там докторами, менеджментом и так далее. Как бы вы её писали? Я всегда стараюсь, чтобы наша внутрикорпоративная культура, она чтобы доктора очень сильно дружили с менеджментом. У нас, например, в клинике главный врач и владелец - это сам непосредственно сотрудник, который также наравне с другими врачами принимает пациентов. Поэтому он чётко чувствует вот это вот, как там внутри всё происходит. Одним из примеров того, что сейчас происходит внутри компании Nц в плане внутрикорпоративной культуры является то, что мы, а, в этом году уже не первый раз клиника номинирована на, а, скажем так, стоматологический Оскар. Угу. Это рейтинг компании StarsМАЛ. А, и мы претендуем на то, чтобы мы были в топе лучших клиник страны. Но какая какой нюанс тут есть в этом году и какое это отношение имеет внутри корпоративной культуры, я вам объясню сейчас. В этом году четыре доктора из нашей клиники номинированы на приз лучших лучшего хирургаимплантолога, лучшего терапевта, лучшего анестезиолога и ещё какие-то там номинации. Я уже их не помню, честно говоря. Что я хочу сказать? То есть мы культивируем вот это внутри нашей клиники, что мы лучшие, что мы должны работать, как никто другой, что мы должны оказывать услуги на самом высоком уровне. И за это нас ценят, любят, и мы можем продвигать наших врачей вперёд, номинировать их и так далее, и защищать их честь и достоинство. Это одна из частей. Вообще, на самом деле, время сейчас такое, что, мм, для людей, работающих внутри, э, вот такого здорового коллектива, для них внутренняя вот эта атмосфера, она не менее важна, чем деньги. Ну да. Да. Я хочу сказать, что мы, слава богу, свободны от каких-то подковровых войн. У

нас очень грамотно, чётко распределены роли. У нас есть очень доброжелательная атмосфера в нашем внутри в организме нашей клиники. Да. У меня есть такие случаи, когда доктора уходили из нашей клиники, открывали частную практику. У стоматологов это довольно распространённый случай. Уходя, доктор мне сказал, что, Мари, я честно скажу, я хочу, чтобы внутри моей клиники была такая же атмосфера и внутри нашей клиники была такая же корпоративная культура, которая выстроена у вас. Вот. Угу. Ну, собственно, поздравляем ваших коллег с номинациями, о которых вы сказали. Знаете, у нас консультантов, которые внедряют изменения, есть очень интересное наблюдение за Ниц как за организацией, что, наверное, из многих, наверное, примеров компании, где мы внедряли похожие инициативы, в NС эти инициативы внедряются достаточно быстро. То есть, по сути, для нас как бы NС - это некий один из самых таких клиентов, который быстрее всего наши инициативы внедряет. И как раз-таки это, что интересно, эти инициативы касаются как врачей и менеджмента. И как разтаки вы сказали о том, то что следите за тем, чтобы врачи и менеджмент дружили. Как удаётся коллег сдруживать, можно сказать, и делать так, чтобы инициативы там коммерческие принимались как менеджментом, так и врачами, которые, ну, исторически по своему образованию далеки от темы управления, маркетинга, продаж и так далее. Вот, по моему наблюдению, коллектив внутри медицинского учреждения, например, стоматологической клиники, он делится на сугубо медицинский. Угу. Это врачи и средний медицинский персонал, и административный персонал. Вот смотрите, между двумя этими крыльями есть такая как бы, скажем, а переход такой есть. Этот переход в наших клиниках возглавляю я и мой штат координатора. Вот координатор - это такая ключевая фигура, очень важная фигура, ценность которой я поняла только несколько лет назад. Что делает координатор? Можно я коротко расскажу? Да, что делает координатор. Это очень интересно, на самом деле. Это то, чего 10 лет назад стоматологиим очень не хватало. Координатор - это человек, который, с одной стороны выполняет административную роль, а, ну, запись пациента, презентация плана лечения и так далее. Со второй стороны, это одна сторона, вторая сторона координатора - это то, что он непосредственно присутствует на консультации. Угу. Он чётко вникает в план лечения, который будет у пациента. То есть он участвует в том числе в лечебной части. Что делает координатор? Он как бы дружит, а пациента, доктора и ресепtionн и соединяет их. И я вот эту компанию этих координаторов, скажем так, возглавляю. Они мне помогают как в работе с пациентами, как э в выстраивании правильного лечения. А с точки зрения врача врач презентует, говорит: "Вот я считаю, что это вот так правильно. Он помогает мне выстраивание правильного лечения с точки зрения пациента". То есть он объясняет и говорит: "Да, мы пациенту презентовали вот этот план лечения". Ну, например, пациент очень не хочет ортодонтическое лечение. Можем мы какой-то альтернативный план представить? И ещё он помогает мне выстраивать правильные взаимоотношения между пациентом и ресепшеном в виде записи. Но кроме того, что координатор вот тут играет очень важную роль. Координатор играет очень важную роль между взаимоотношениями доктор и администрация, менеджмент, потому что координатор, как никто другой, чувствует доктора, потому что проводит очень много времени с доктором. Я хочу сказать, что вот у нас в клинике, а, координаторы вот помогают мне дружить менеджмент с врачами и очень продуктивно помогает, в том числе благодаря внедрению определённых таблиц, ээ, и расчётов наших всех, аэ, перспектив и построения планов. Угу. как вообще удаётся и вообще как проходит процесс как раз-таки, когда вы или возможно не вы подталкиваете сотрудников к тому, чтобы принимать решения на основе данных, потому что это состоит из нескольких частей: правильный учёт, правильный обсчёт и правильные решения. А когда вообще вы для себя поняли то, что данные цифровизации такой важный рычаг для управления клиникой? И как происходит эта трансмиссия от вас к коллегам, чтобы они уже тоже могли самостоятельно принимать решение на основе данных? Ну вот как сама я пришла к тому, что нужно, э, если хочешь развиваться, то нужно основываться на математику. Как я к этому сама пришла? К тому, что, э, у хорошего руководителя всегда очень хорошая интуиция. Вот я, например, всегда всем своим почёным говорю: "Друзья, вот верьте мои интуиции". У меня очень хорошая интуиция. Когда тебе интуиция что-то подсказывает и ты находишь компанию, приходишь к ней и говоришь: "Друзья, вот я вот чувствую и цифры выручки и прибыль показывают, но мне надо, чтобы вы мне это доказали". И для меня выстраивают математические чёткие графики. И я вижу, что моя интуиция меня не подвела, что это так и есть. И когда я сама в это искренне поверила, сама для себя чётко разложила и сказала: "Вот мы вложили, вот мы получили, вот столько пациентов к нам пришло, а вот столько мы потеряли, а могли бы получить вот столько, потому что мы вот это, вот это не сделали". А врачи они такие же люди, как я. Для них самое главное, чтобы я их всех посадила, чтобы я это всё показала, сказала: "Друзья, почему мы так сделали? Потому что вот так, вот так. Давайте сделаем вот это, и мы получим, и я получу, но и вы получите. Они все разумные люди, с ними надо просто разговаривать. Это нормально. Да, действительно, очень полезные комментарии, кстати, к вопросу как тема кураторов, так и темы принятия решения на основе данных. Действительно, вот то, о чём Мар сейчас рассказывает, одни из самых ключевых рычагов для роста стоматологической клиники. Если почитаете там наши материалы, мы тоже про это говорим. Поэтому действительно, э, то, что сегодня коллеги рассказывают, очень полезный инсайт для любых менеджеров, владельцев, ну, медицинских организаций и стоматологических клиник. А сейчас мы чуть подробнее поговорим о конкретных инициативах, которые мы вместе с NС запустили, внедрили и которые сейчас у коллег работают и помогают расти.

В нашем проекте мы с вами затронули довольно разные элементы, но вот такой самой масштабной была инициатива по автоматизации процессов работы кураторов, работы, а, соответственно, всего вот сервисного контура клиники. А можете рассказать, как вот для вас процесс проходил, что считаете скорее как бы получилось, где вот возникают проблемы основные и как бы что может посоветовать нашим коллегам а в процессе внедрения им автоматизации? М, что касается автоматизации, для чего мы вообще пришли к тому, почему мы пришли к тому, что она нужна? для того, чтобы, а, по максимуму исключить какой-то человеческий фактор. Да, я уже говорила о том, насколько важна роль координатора, что координатор - это такая ключевая фигура, которая там 10 лет назад мне, например, очень сильно не хватало, а сейчас она а настолько для меня важна, что мне кажется, что благодаря кураторам я там многие вопросы могу решить. Но каждый пациент индивидуален. М кто-то любит, э, много общаться с куратором и со своим лечащим доктором, кто-то не любит. Кто-то хочет приходить часто в клинику и чётко держать на контроле весь процесс своего лечения и контролировать. У меня даже есть пациенты, которые приходят со своим планом лечения. Нет, я серьёзно говорю. И прямо реально маркером открывают план лечения и маркером вот так выделяют. Так, сегодня мы будем делать вот это. Это я зачёрква зачёркиваю. Вот это я сделала уже всё. А есть пациенты, которые бизнесмены, которые бывают там в Москве не больше 10 дней, например, в месяц. И он даже не помнит, что он делал в прошлый свой приезд. И ему нужен этот куратор, который ему 10 раз напомнит, скажет там: "Вот вы прошлый раз делали это, сегодня мы будем делать это". Но для того, чтобы всех их, грубо выражаясь, сравнять и для того, чтобы мы одинаково эффективно работали с любым качеством пациентов, нам а очень нужно было вот эта автоматизация, отцифровывание а наших будущих медицинских процессов. Для этого мы создали, а, крупный, глобальный такой план лечения. Что из себя этот план лечения составляет? Он, а, включает в себя презентацию нашей клиники. То есть мы о себе рассказываем, какие мы замечательные, хорошие, великолепные, какие мы профессионалы. В первую очередь он в себя включает, а рассказ о пациенте, его краткий анамнез. То есть мы уже туда внедряем то, первую консультацию, которую провёл с ним доктор, и сбор этого анамнеза. Он в себя включает компьютерную томограмму пациента и его будущий план лечения. его будущий план лечения составляют из комплексного обследования у всех специалистов, которым он был направлен. По итогу этого плана лечения пациент может понимать, какие сроки его лечения, в какую финансовую нагрузку он попадёт, то есть какая сумма денег ему нужна на то, чтобы привести в полный порядок зубы. И, э, он понимает, с какими врачами, с каким коллективом ему предстоит сотрудничать, и он чётко знает, кто его куратор. Этот план лечения, аэ, мы отправляем пациенту по итогу его исследования. Он получает его и может в любой момент зайти в свой мессенджер, который он сам выбрал, и следить за тем, как проходит его лечение. Я, по моему глубокому убеждению, а без такой работы, а дальнейшее развитие клиники, ну, конкретно в данном случае стоматологически невозможно. Потому что если ты не делаешь то, что требует время, а сейчас нынешнее время требует такую услугу, если ты не делаешь то, что м ты сам хотел бы, чтобы тебе сделали, вот будучи пациентом стоматологии, я бы очень хотела, если бы я вообще ничего не знала про стоматологию, не разбиралась, не знала, куда я пришла. Пришла кто-то там Маня, Петя, Саша, мне порекомендовали. И вот я пришла в стоматологию, они мне говорят: "Вам надо лечиться на брекетах, вам надо поставить пять имплантов, потом всё это запротезировать". Как я могу вам доверять? На основе той презентации, ну, сначала ты получаешь информацию на респtion, потом у доктора в кабинете, потом тебе проявляют эмпатию, а ты проявляешь доверие, потом тебя полностью отцифровали, грубо выражаюсь, провели все манипуляции, составили тебе план лечения, собрали твой анамнез и прислали тебе презентацию. Ты открыл свою презентацию, прочитал про клинику, посмотрел все свои проблемы, увидел своё КТ, описание своего КТ, предлагаемое тебе лечение, этапность и сумму, и ты как бы уже понимаешь, что люди знают, что они делают. Угу. Вот я бы сама как пациент хотела, чтобы ко мне так относились. Угу. Ну да. И вот, знаете, а отходя как бы от процесса автоматизации, мы вот с вами же там смотрели, как изменяется там восприятие клиник, на что делают упор с точки зрения позиционирования, что клиенты хотят. И вот этот вопрос как бы с одной стороны сопровождения, с другой стороны экономии времени, у нас с вами как бы вышел в два новых продукта, да? Можете вот подробнее рассказать про там лечение за один день и там услуги перелечивания, которые вот мы сейчас с вами продвигаем. Да, это на самом деле очень интересные два продукта. Они тоже надиктованы временем. как м как пришло перелечивание, скажем так, благодаря своей успешной деятельности и благодаря тому, что мы завоевали, так сказать, роль ээ какой-то экспертной клиники на рынке, и у наших врачей появилась такая экспертность, что мы стали часто принимать пациентов, э приходить стали пациенты на консультацию после, э, некачественного лечения в других клиниках. И когда это уже превратилось в какую-то системность, то есть, например, наш главный врач, у него там, например, консультативный день, у него идут подряд консультации. Угу. И даже я захожу в расписание и смотрю: "Перелечивание, перелечивание, перелечивание". То есть время диктовало это. И мы поняли, что да, слушайте, нам надо что-то думать. А что такое перелечивание? Перелечивание - это как у строителей, знаете, вот ты построил дом и построил его плохо. У тебя там всё протекает: и канализация, и крыша, и вода, и всё. Ты зовёшь строителя. Строитель заходит и говорит: "Вот если бы тут было чистое поле, я бы вам дом построил, а перелечивать никто не хочет, перестраивать никто не хочет. Так и это никто не хочет. Это сложно". Там уже допущена куча ошибок медицинских. Там уже самое главное, что кроме того, что допущены медицинские ошибки, доверие пациента подобра подорвано. То есть пациент он уже насторожен, он уже не верит, он уже сам не может понять, что ему хорошо, что ему плохо, он уже начинает говорить: "Да вот мне в прошлый раз тоже говорили, всё сделают, а в итоге вот это". То есть надо завоевать доверие, проявить эмпатию максимальную, глубокий анализ ошибок, который предыдущая клиника совершила, а потом уже предлагает какой-то план лечения. Вот из всего этого родилась идея о том, что мы можем это делать, мы можем это предложить нашим пациентам, прийти к нам, мы проанализируем, почему, как так случилось, какие ошибки были допущены. И можем предложить, чтобы в максимально возможные сроки мы могли это всё исправить, перелечить и самое главное не нанести вред пациенту. А помочь ему выздороветь. Угу. Мы создали вот эти вот посадочные страницы замечательные наши. Пациенты не только Москва и Московский регион, а со всей страны заходят на эти страницы, присылают нам в клинику свои снимки, а свои КТ, а-а выходят на м э консультацию. У нас есть такая услуга, как онлайн-консультация, телемедицина. Телемедицина проходит консультацию с нескольким специалистом. Мы точно также готовим план лечения на перелечивание, отправляем ему презентацию. Будь то, если это Москва и Московская область и пациенту удобно, он приезжает к нам в клинику. Если же нет, то благодаря телемедицине ставим диагноз и предлагаем лечение. И ээ очень успешно в этом направлении работаем. В этом смысле мы ещё с вами второй такой продукт, э, тоже обсуждали и нашли его как лечение за один день, причём как для тех как бы москвичей, которые не могут или не хотят тратить много на стоматологию времени своего. Так как раз для тех людей, которые там живут в регионах и хотят как бы прилететь в Москву, а там московское качество лечения получить. Можете вот про это тоже немного рассказать подробнее? Ээ, да, это, ээ, замечательный проект, который мы с вами внедряем сейчас и тоже проект надиктованный временем. Как я уже говорила, у нас очень много различных бизнесменов, э, лечатся в клинике, для которых э вот время это, наверное, самое ценное, что у них есть. Запрос был сразу: Могу я прийти и сразу сделать какой-то большой объём. Вот у меня там 2 сентября - это свободный день. Я могу его посвятить себе. И мы уже выстраиваем работу клиники так, чтобы этот пациент мог по максимуму в один день сделать там в одном кабинете у одного специалиста, у другого, у третьего, возможность седация, потому что очень сложно, когда ты много часов аэ находишься в кабинете. А и мы, э, это тоже как бы надиктовано временем и надиктовано тем, что запросами пациентов. Это не обязательно иногородние, это и наши московские пациенты, которые ограничены во времени. И это не обязательно даже и взрослые, э, возрастные пациенты, это молодые люди, которые там и 20, и 18 лет, которые тоже как ищут какое-то быстрое решение своих проблем. И м что мне в этом э очень импонирует, а то, что я хочу сказать, что эти пациенты, они, э, мне кажется, максимально благодарны, потому что очень часто вот стоматологическое лечение, оно затягивается на долгое время. И когда пациент приходит и он за один день получает какой-то большой пул услуг, большую работу проводит, а мне кажется, это вообще самые благодарные пациенты. Они уходят из клиники и обязательно кого-то приводят. Ну, сразу видят результат, да. И сразу видят результат и сразу дают рекомендацию своим друзьям, родственникам. Блин, я был в такой классной клинике, мне там за один день вот это, вот это делаю. Я вышел прямо сам себе не поверил и всё. Я вижу прямо, что это работает, это классно. Вот смотрите, вот как раз говоря про там

сервисность, вот это сопровождение клиента и так далее, мы в том числе с вами работали там с первыми точками контакта, а с там автоматизацией сообщений через Telegram, чатботы, там подсвечивание сразу знакомства с врачом и так далее. Но также мы там ещё затрагивали такую тему, как правильную работу с входящим потоком, чтобы, а-а, различать, грубо говоря, быстрое лечение, долгое лечение, ещё на входящее истории и помогать вну там внутри коллегам с этим работать там более точечно, да, это на самом деле большое подспорье для административного персонала для того, чтобы мы могли выявлять э все боли наших пациентов на начальном этапе, на этапе записи. Поэтому мы задаём такие острые вопросы нашим пациентам. Ну, кроме тех вопросов, что откуда они о нас узнали и от кого они пришли по рекомендации, мы задаём а острые вопросы по тому лечению, которое им предстоит. А с какой болью они обратились, какая самая острая вот проблема в нынешней вот сиюсекундно, что они видят на перспективу? То есть они настроены на какое-то продолжительное комплексное лечение, либо они хотят прийти и в моменте получить ээ вот услугу и всё, пока не планируют дальше лечиться. Хотят ли они, а, чтобы э ну там такие тонкости, как, например, как в каком виде они хотят получать информацию, хотят они на какой-то менеджер мессенджер получить информацию или они хотят только прийти в клинику и в бумажном виде получить этот свой ээ результат. Вот там много разных вопросов. Они помогают администраторам и координаторам общаться с этим пациентом легче и доносить информацию легче, нежели когда ты как бы общаешься, ничего не зная о пациенте. Тут уже ты приблизительно представляешь, на что настроен пациент. Ты можешь его ориентировать и в плане сроков, и в плане финансов, и в том числе можешь его администратор, координатор понимает, какому доктору лучше записывать, потому что мы все люди. Есть доктора, которые любят играть в долгую, которые любят с чувством, с толком, с расстановкой записывать пациента там раз в 3 недели основательно. А есть доктора, которые идут э по какому-то другому плану лечения. в плане чего, что они готовы принимать их чаще, делать какими-то маленькими более, э, да, услугами ограничиваться. Ну, частый приём. Это зависит, в том числе, от характера доктора, от его манера работы. Администраторкоординатор уже понимает, так, этого пациента нужно, скорее всего, там к Иванову записывать, а этого лучше к Петрову записывать. Этот не настроен на комплексный план лечения, ему нужно вылечить там два карииса. Мы ни в коем случае не откажем. Мы, конечно, вылечим эти два кариеса, но мы будем уже знать, что пациента нужно, а, потихоньку, постепенно настраивать на то, что у него есть ортодонтическая проблема, что, скорее всего, если он не решит эту ортодонтическую проблему, то он вернётся опять со сколами и так далее. Объяснить ему, почему это происходит. И возможно не сейчас, а он через 3 месяца, через полгода, через год он придёт к ортодонту и скажет: "Вы знаете, действительно, вот у меня продолжаются сколы, мне нужен ортодонт". Это всё позволяет м как бы нативно работать с пациентами. Угу. Потому что ээ мы, я уже много раз на всех конференциях говорю, мы работаем с самым главным, с самым важным, что есть у человека, с его здоровьем. А психоэмоциональная составляющая - это часть нашего здоровья. Поэтому мы ничего не навязываем, мы только объясняем, что у него есть выбор, он сам принимает решение. Но результат этого выбора очень важен и влияет на его здоровье. Может быть, не сегодня, может быть, завтра, может через полгода. В этом плане чатбот, я считаю, необходимая вещь. Без этого тоже, в том числе, если ты хочешь двигаться в ногу со временем, невозможно работать. Угу. Вот. И последний, наверное, мой вопрос. А как бы мы помним, что вы сделали такой большой шаг с точки зрения улучшения доходимости плана лечения, но в том числе в рамках там автоматизации внутри там системы работы кураторов и так далее. Мы с вами обсуждали там проблему того, что план лечения доводим, но вот новые там другие выявленные там назологические кейсы не всегда коллеги там фиксировали. И в том числе вот наши решения позволяют такой не потерять новые, соответственно, нозологии, которые можно предложить пациенту и как бы комплексно его пролечить. Очень важна коммуникация с пациентами. Что помогает нам доносить правильную информацию до пациента? Общение, коммуникация. Очень важно, чтобы мы оставались с пациентом в постоянном каком-то коннекте. Что это даёт нам? Если пациент подписан на наши социальные сети, если он подписан на наш, например, Telegram-канал, куда мы выкладываем наши работы, если мы в своих социальных сетях и у себя на сайте постоянно размещаем информацию о так называемых кейсах, то есть это случай с нашими пациентами, описываем, с какой болью пришёл пациент, к чему мы пришли и так далее, то пациент, а даже тот, который на начальном этапе отказался от какого-то лечения, возможно, и там какие-то новые назологи, как вы выразились, да, и какие-то проблемы не были выявлены, он всё равно проводит какие-то параллели с собой, безусловно. Поэтому общение с пациентом в чатботе, рассылка информации о нашей клинике, рассылка информации о новых кейсах, рассказ о том, как мы развиваемся, как успешно работаем с нашими пациентами. Оно всё работает с пациентами, оно всё привлекает новых и приводит их постепенно к мысли, что нужно всё-таки, хотя вот мне говорили картодонту, я не пошёл, но надо сходить картодонт, у меня есть проблема с пародонтом, я не сходил к пародонтологу, там удалил несколько зубов, отложил, но надо сходить к пародонтологу. Это всё комплексная работа постоянная. Это игра в долгую. Это не быстро, это не сейчас, не завтра. Поэтому мы медленно, но верно идём к какому-то большому результату.

Спасибо, Марат, что пришли. Очень интересно с вами было работать в первый раз, во второй и, надеемся, в дальнейшем. Вот. Надеюсь, опыт, а, который, которым вы поделились, будет полезен для всех наших слушателей. А, удачи вам ещё раз с а будущим выступлением, а с будущим клиники. Не останавливайтесь и развивайтесь. Спасибо, что пригласили. Я очень рада сегодня здесь присутствовать. Мне приятно, что вы меня пригласили и рада с вами сотрудничать. Я очень надеюсь, что из той работы, которую мы сейчас проводим, вырастет что-то большое, мощное и сильное, и что мы будем примером для людей, у которых есть такая необходимость. Спасибо вам. Спасибо.