Клиентоцентричность в B2B: стратегии, процессы и прибыль

Коллеги, всем привет. Меня зовут Георгий Картелишвили. Я партнёр 11 Paper Planes. И мы с вами продолжаем говорить об разных инструментах мартинга и продаж для рынка B2B. И сегодня мы с вами поговорим о такой важной и очень известной теме, как клиентоцентричность. На тему клиентоцентричности как в B2B, так и B2C говорили многие. На эту тему пишутся научные статьи, собираются конференции, выступают разные эксперты. В то же время в нашей практике мы встречаем очень много трактовок термина клиентоцентричность. И хотели бы с вами поговорить о том, а что на самом деле в себя включает клиентоцентричность и как внедрение клиентоцентричности позволит вашей компании заработать больше выручки и увеличить вашу прибыль. Давайте начинать. Собственно, когда мы слышим термин клиентоцентричность, обычно воспринимается всё, что связано с клиентским сервисом: улыбки, сбор обратной связи, реакция на э некий фидбэк клиентов и так далее. Всё это, безусловно, важно, и это действительно полезные инструменты, которые стоит своей компании внедрить. чтобы ваши клиенты были довольны и процессы продаж и маркетинга, ну и, собственно, клиентского сервиса были эффективны. Разумеется, мы ни от чего этого не отказываемся. В то же время мы стараемся говорить о том, то что это всего лишь вершина айсберга, которая называется клиентоцентричность. Поэтому давайте сегодня с вами разберём прямо вот по пунктам, из чего клиентоцентричность состоит, что нужно сделать, чтобы перейти по-настоящему клиентоцентричному подходу и какие функции, бизнес-процессы в организации должны появиться, чтобы функция клиентцентричности заработала на практике. Давайте начинать. Собственно, если говорить о клиентоцентричности, её можно разделить поначалу на две части: на клиентоцентричность стратегического уровня и клиентоцентричность тактического уровня. Ну, на самом деле, как и в любой там, не знаю, стратегии, в любом документе, в любой инициативе, есть уровень таких вот крупнобочных стратегических инициатив, а есть уже непосредственно уровень тактики и инструменталистики. Клиентоцентричность тут не была исключением. Собственно, стратегический уровень клиентоцентричности делится на два направления. Первое направление - это финансовое направление. Второе направление - это то, что называется пока страшным термином TCO, total cost of ownership или полная стоимость владения. Мы о ней много говорили в наших видео. Если интересно, переходите по ссылке в описании и смотрите. Но а мы об этом поговорим чуть позже. Начнём, собственно, с финансов. Действительно, любая клиентоцентричность, любая инициатива, связанная там с развитием клиентского сервиса и так далее, разумеется, должна быть финансово окупаемой. Поэтому первым слоем, который мы разберём в финансовом уровне клиентоцентричности, как раз-таки будет юнит-экономика. то есть понимание того, а на какие параметры юнит экономики наши клиентоцентричные инициативы будут воздействовать. Разумеется, тут синонимо слованит экономики будет формула прибыли, разработанная в агентстве Payples. Более подробно про формулу прибыли можете посмотреть в других видео, ссылка будет в описании, почитать на нашем сайте. А совсем скоро выйдет новая книга Формулы прибыли, где мой коллега Илья Балахнин более подробно рассказывает про данную методологию. Если кратко говорить о том, а как юнит экономика, а наши формулы прибыли влияет на клиентоцентричность, скажу просто: существуют ключевые параметры, которые позволяют нам оценить эффективность взаимодействия с нашими текущими клиентами. Разумеется, верхнеуровневым и самым главным параметром тут будет параметр LTV, Lifetime Value, то есть то, сколько нам денег, неважно, в выручке ли или в прибыли, нам принёс клиент либо за всё время сотрудничества, либо за конкретный анализируемый период. Далее этот показатель будет декомпозироваться параметром средний чек и, собственно, повторное сделки. То есть как в среднем люди покупают и как часто средний чек будет декомпозироваться на среднюю стоимость позиции, то есть среднюю стоимость юнита и глубину чека, то есть количество позиций в чеке. Или может появляться такой термин, как слоты, то есть количество в целом всего объёма потребления, который получается произведением глубины на количество повторных покупок. То есть, по сути, это и есть те самые ключевые показатели, воздействуя на которых можно получить, с одной стороны финансовый результат, с другой стороны инструментом воздействия на них как раз тебе будут выступать клиентцентричные инициативы. Ну, например, клиентцентричная инициатива - это процесс, в рамках которого мы узнаём, а какое в целом количество, допустим, слотов потребления есть у нашего клиента. Потом, мы с вами продаём станки или, допустим, какую-то химическую продукцию, которая применяется в технологическом цикле у клиента. И мы не просто производим процесс сбыта по запросу клиента, а мы выезжаем клиенту на производство, делаем опись оборудования, опись станков, зарисовываем технологический процесс и понимаем, а где ещё может строиться наша продукция для более эффективной работы производства клиента. Таким образом, и клиент выигрывает, он получает качественную продукцию от нас, и его производство реально становится лучше. С

другой стороны, мы эффективно с этим клиентом взаимодействуем, получаем прибыль и выручку. Это один из таких наиболее банальных примеров клиентоцентричности. Разумеется, другим примером может быть, например, работа со средним чеком или средней стоимостью позиции, где мы клиенту адвокатируем э цену нашего продукта или объясняем клиенту, почему ему в том или ином случае подойдёт более дорогой продукт. И действительно, это тоже, с одной стороны процесс клиентоцентричности, потому что мы, изучив бизнес-процессы клиента, бизнес-модель клиента, особенности технологического цикла, предлагаем клиенту не тот продукт, который наиболее дешёвый, на который клиент, возможно, посмотрел изначально, а предлагаем как раз не тот, что лучше ему подойдёт, хотя он, конечно же, дороже, и нам в том числе может быть выгоднее его продать. Да, действительно, э то, что я сейчас рассказываю, может быть, не сильно похоже на клиентовцентричный в стандартном смысле. Ну вы меня спросите: "А где же сбор обратной связи? Где же нам показывать все наши клиентоцентричные подходы, вежливые обращения, спрашивать, всё ли понравилось и так далее. И действительно, этого тут нет. Но по большому счёту, если вы говорите о том, а какие клиентоцентричные инициативы вам нужны, в первую очередь вам нужно продумать то те инициативы, которые будут направлены на то, чтобы вы лучше своего клиента узнали. То есть, по сути, не просто спрашивать: "А как прошла отгрузка?" Конечно же, это тоже важно, тоже можно спросить, а запланировать выезд на производство и понять, как работает предприятие клиента и что ещё может быть ему нужно, чтобы мы в данном случае выступали не просто поставщиком, а доверенным советником, допустим, по там эффективности производственной линии и так далее. Вот настоящий пример клиентоцентричности. А не подходит, мы просто клиенту скинули вялую рассылку в формате расскажите, а как прошло наше сотрудничество в эти полгода. И, разумеется, подход, о котором я говорю, то есть подход, в котором мы действительно интересуемся бизнес-моделью клиента, его бизнес-процессами и так далее, позволит нам быстро найти новые возможности извлечения доходов внутри клиента, то есть новые возможности для наших продаж и развития отношений с клиентом. И, разумеется, это напрямую отразится на финансах. А с одной с другой стороны, если идти обратным путём, наоборот, можно декомпозировать свой финансовый план в рамках юнит экономики, понять, сколько текущих клиентов мы зарабатываем и хотим заработать в будущем. И как раз-таки уже под это подстраивать наши клиентоцентричные инициативы в плане расширения взаимодействия с клиентом и так далее. И да, таким образом вы получите два ключевых эффекта. Эффект первый как раз-таки - это рост финансовых показателей, рост показателей unют экономики, которые напрямую связаны с выручкой и прибылью. С другой стороны, развитие клиентских отношений и собственно лучшее понимание бизнеса клиента и рост доверия и, как следствие, лояльности со стороны клиента. Вот на этом примере можно легко посмотреть, а как раз-таки клиентская лояльность B2B и формируется. Следующим уровнем в финансовом контуре будет тоже страшное слово РВД. Это аббревиатура от русского термина расширения возможностей извлечения дохода. Когда мы говорим о том, что мы хотим больше зарабатывать или когда наш клиент говорит о том, что я хочу больше зарабатывать, мы говорим о том, то что существует четыре возможные стрима, как можно увеличить доход компании. Это новые продукты и все манипуляции с продуктом. Это новые сегменты клиентов, то есть расширение клиентских сегментов. это новые рынки, географические, собственно, там, страновые, региональные и так далее. И, собственно, новые каналы продаж или любые манипуляции с каналами продаж. По сути, это действительно, да, четыре ключевых рычага роста выручки или четыре способа быстро выручку нарастить. Вы меня спросите: "А как же это связано с клиентоцентричностью?" То есть, если финансы ещё можно было связать, то как связать вот это? Всё очень просто. На самом деле клиентоцентричная модель - это не та модель, которая просто позволяет повышать лояльность текущих клиентов. А клиенторичная модель - это то, с каким офером, то есть с каким предложением мы выходим на новые рынки, привлекаем клиентам клиентов и с ними эффективно взаимодействуем. Таким образом, второе правило клиентоцентричности - это то, что она распространяется не только на как раз-таки текущих клиентов, но и на новых клиентов тоже. Давайте посмотрим, а как это работает. Например, есть первый пункт продукты. А, и когда мы говорим о продуктах, встречается некий антоним клиентоцентричности, продуктоцентричность, то есть когда вся наша стратегия строится не от клиента, а от продукта. На самом деле сравнивать продуктоцентричность и клиентоцентричность довольно странно. На мой взгляд, эти две стратегии должны уживаться внутри организации и давать синергетические эффекты, потому что действительно есть компании, которые могут сильно влиять на свой продукт. например, компании производственные или компании, у которых есть собственный неокр. С другой стороны, есть компании, которые на свой продукт влиять не могут, например, компании дистрибуционная. И, разумеется, роль продуктов и клиентоцентричности, она будет разная. В то же время нельзя забывать то, что если вы там стали клиентоцентричной компании, ей будет стать невозможно, если у вас не развит подход продуктацентричности тоже

и обратное верно. Поэтому, что имеется в виду, когда мы говорим о продуктах внутри клиентацентричности? продукты внутри клиентацентричности - это наш подход к тому, как мы изучаем технологический процесс клиента, изучаем его бизнес-процесс и под это адаптируем наш продукт. Ну, например, мы с вами опять-таки производим промышленное оборудование и понимаем, а как его использует клиент, какие задачи у клиента или у группы клиентов есть в рамках расширения мощности производства, роста эффективности, беспрерывности производства и так далее. И понимая вот эти вот классы задач клиента, мы под это улучшаем и адаптируем наш продукт. Или наоборот, у нас с вами есть клиент, он покупает наше оборудование, и для того, чтобы ему полностью восполнить технологический процесс вместе с нами, нужны ещё какие-то продукты в нашей матрице. И мы тоже делаем некий экономический просчёт и вводим в матрицу новые продукты. То есть в первом случае мы дорабатываем наш продукт, во втором случае мы вводим новый продукт, чтобы решать у больших задач либо текущих клиентов, либо потенциальных клиентов, которые мы можем дать наш клиенту центричный подход на рынке. Но без этих продуктов к ним, допустим, будет зайти сложно. Действительно, такой подход не очень подойдёт для компании дистрибуционных, то есть те, кто продукт не производит, а дистрибутирует. Но тут на место продукта появляется другое страшное слово, которое называется сервис. То есть, по большому счёту, продуктовое предложение дистрибуционной компании, помимо портфеля, который она закупает и перепродаёт, является её сервисное предложение. И в данном случае, что выти быть более клиентоцентричной или привлекать новых клиентов своим клиентоцентричным предложениям, можно выступать предложением и по сервису. И сервис, опять-таки, тут будет не совсем про улыбки и сбор обратной связи. Он будет скорее про то, а как мы помогаем клиенту интегрировать там продаваемую нами продукцию в его бизнес-процесс продаж, в его производственный цикл, в его в целом бизнес-процессы, бизнес-процесса компании клиент, то есть, допустим, помогать интеграции или обеспечиваем бесшовную логистику или обеспечиваем идеальное попадание в окно поставок с конкретными гарантиями и договорённостями об уровне сервиса. Вот примеры сервисных предложений, которые может дать дистрибуционная компания. И таким образом за счёт трансформации продукта, потому что для дистрибуционной компании сервис, в том числе равно продукт, а позволит им быть клиентоцентричными от продукта. Второй пункт - это, собственно, новые клиентские сегменты. По большому счёту, когда мы говорим о клиентскоцентричности и новых клиентских сегментах, у нас имеется следующая дилемма. Да, действительно, есть некие текущие клиенты, их можно отнести к каким-то сегментам по отраслям, по размеру компании, по типу владения и так далее. Но по большому счёту одним из важных вопросов клиентоцентричности является, в том числе привлечение новых клиентов, как я говорил ранее. И, разумеется, тут при анализе клиентских сегментов надо понимать, а в каких сегментах, с одной стороны наш продукт, то есть наше там оборудование, наши запчасти и прочее, и прочее применимы, где это может дать дополнительную экономическую ценность и какую ценность мы можем дать клиенту в этих сегментах. Это могут быть сегменты, с которыми мы уже работаем. Это могут быть сегменты, с которыми мы уже не работаем, но по большому счёту это тоже часть нашего клиентоцентричного предложения продумать, а где ещё мы можем быть полезны, и пойти в эти сегменты клиентов, за счёт этого вырасти в нашем доходе. Третий раздел - это рынки. В рынках, разумеется, всё даже сильно проще, чем в клиентских сегментах. Разумеется, э, есть компании и рынки, на которых они работают, где география очень строго переделена между разными производителями и дистрибьюторами, но в то же время есть рынки, есть компании, которые работают там, где такого жёсткого административного или политического деления нет. И, разумеется, если вы для себя понимаете то, что вы можете отмасштабировать свой продукт, свои продажи на другие географические рынки и обеспечить тот же уровень сервиса и тот же уровень качества в других регионах, то, разумеется, это тоже одно из направлений, которые клиентцентричный подход покрывает. Да, те регионы, которые мы операционно реализовать не сможем, то есть те регионы, в которых продажи не пойдут или пойдут, но пойдут сильно хуже, чем в домашних регионах, разумеется, туда идти не стоит. И стоит, допустим, подумать о дилерской сети. тоже хороший вариант, когда мы выбираем страдаю масштабирования, понимаем, что операционно не сможем её реализовать сами, и, как следствие, выбираем себе посредника, то есть дилера, который будет реализовывать нашу методологию, наши стандарты сервиса в других географических территориях. Тоже хороший пример того, как осуществлять региональную экспансию через как раз-таки контур новых регионов в рамках клиентоцентричности. У нас был один пример. Мы работали с компанией, которая занимается монтажом металлоконструкций и созданием модульных домов. И у коллег был очень большой вопрос: "А как нам отмасштабироваться, если мы хотим вырасти больше?" А на нашей территории

уже мы как будто бы э всех клиентов покрыли? И мы действительно задались вопросом того, а как сделать такое безопасное, но в то же время качественное масштабирование, чтобы компания и выросла в выружке и прибыли, и с другой стороны её клиенты не потеряли в качестве. Хороший пример клиентцентричной гипотезы. Проведя детальный анализ рынка, мы поняли, что на самом деле в тех клиентских сегментах, с которыми они работают, а у компании достаточно специфичный продукт и клиентские сегменты ограничены, с одной стороны, их ещё хватает в текущем регионе, чтобы обеспечивать финансовые планы ближайших двух или полутора лет. А с другой стороны, если мы хотим идти принципиально в другие регионы и кратно расти уже в будущих периодах, то, разумеется, наши бизнес-процессы, бизнес-процессы этой компании пока к этому не готовы. И дальше перед нами стоёт экономическая дилемма: а стоит ли инвестировать деньги, чтобы вот на других рынках продавать самим и при этом сохранить тот же уровень клиентцентричности или стоит развивать дилерскую сеть, вложить чуть меньше денег, передать будущим дилерам бизнес-процессы и давать такой же качественный клиентцентричный подход, но руками других людей. Просчитав экономику, мы поняли, что продавать самим туда кардинально невыгодно и нужно прибегать именно к дилерской модели. Поэтому, да, в том числе гипотеза, которую вы решаете в разделе рынки в клиентоцентричности, это как разтаки то, а как на эти рынки заходить, чтобы сохранить, с одной стороны клиентцентричный подход, с другой стороны также вырасти в деньгах. И последний пункт раздела про увеличение дохода - это каналы продаж или каналы сбыта. Действительно, под термином каналы сбыта бывают разные трактовки. Кто-то под каналами сбыта э предполагает такое простое деление. собственные продажи, тендерные продажи и дистрибуционные продажи. Кто-то каналам добавляет ещё партнёрские продажи, то есть работа с sales локомотивами, то есть компаниями, которые помогают вам зайти в более сложного клиента. И действительно, все они немного правы. По большому счёту, когда мы говорим о расширении каналов продаж, мы говорим о том, как можно расширить способы продаж э нашим потенциальным или текущим клиентам, чтобы приносить им наибольшую ценность. И действительно, в расширении каналов продаж при энцентричном подходе где-то могут быть дилеры и дистрибьюторы, как раз я рассказывал в предыдущем кейсе. Также с другой стороны могут появляться другие партнёры, например, партнёры Sales Локомотива. Ну, например, мы долгое время были advвайзери партнёром компании САП, крупнейшей в мире IT-компании, которая внедряет различные системы учёта и прочие IT-системы для крупных корпораций, в том числе в России. И, разумеется, САП как большая компания и крупный бренд в целом могли самостоятельно продавать компании свои продукты и даже могли делать это вполне себе хорошо и даже с какой-то долей клиентцентричности. Но по большому счёту, с чем компания столкнулась на российском и не только на российском рынке, что для того, чтобы действительно понять, а что нужно их потенциальному заказчику, какие у него есть потребности, какие особенности есть в бизнес-процессах, нужен так называемый advisвайзеры партнёр. То есть люди, которые понимают как про IT, так и про бизнес, бизнес-процессы, бизнес-задачи, целевые потребности клиента. И для этого компания САП начала создавать сеть advisвай партнёров по всему миру. И двайзеры партнёрами как раз выступали консалтинговые компании, в том числе и мы, которые заходили перед САПом в компанию потенциального заказчика, проводили детальный аудит процессов, анализ бизнес-требований стейкхолдеров, составляли грамотное техническое задание на внедрение этой очень дорогой системы и после этого передавали уже специалистам компании САП для внедрения. Ну а в последующем контролировали внедрение системы, обеспечивали плавный переход работы на организации и адаптацию и перестройку бизнес-процессов под работу с новой системой. Мог ли сделать это САВ без консультантов? Конечно же, да. Могла ли компания провести такой процесс сама без консультантов? Конечно же, да. В то же время, разумеется, удовлетворённость заказчика от общего процесса внедрения, а главное, результат самого внедрения мог быть неудовлетворительным. Более того, САП мог не заметить каких-то отдельных бизнес-процессов, отдельных бизнес-задач, которые могли бы покрыться более другими, более эффективными или, возможно, более дорогими модулями системы и, как следствие, лишил бы себя возможности их продать. Что же сделали консультанты, когда появились? консультанты выступили вроде некого salesкомотива, то есть компания, которая показала IT-интегратору всё поле для действий, дало полную свободу в плане понимания, какие есть бизнес-процессы, какие проблемы можно решить, как их решить за счёт конкретных систем и позволило компании САП эффективно интегрировать сразу то, что нужно. И дала компания САП также понимание того, а что ещё у заказчика можно автоматизировать, что, допустим, не заложено в план автоматизации в текущем контракте. сдала некую надежду на допродажу. Клиенту дали бесшовный подход к интеграции, плавный переход к новым бизнес-процессам и идеальное соответствие системы бизнес-трелебованиям стейкхолдера. Вот хороший пример того, как ээ такой

дифференцированный каналов продаж, в котором появляется некий партнёр Sales Loокомотив, позволил и IT-интегратору больше заработать, и клиенту получить эффективное внедрение. Вот почему мы считаем, что расширение каналов продаж эффективно позволит вам как лидыгенерировать, потому что у вас могут быть партнёры, которые имеют хорошую sales-машину на допустим, корпоративных клиентов или на клиентов среднего сегмента. Так и позволит вам лучше обслуживать текущих клиентов и формировать их лояльность. Вот почему эти четыре пункта: финансы, клиенты, продукты и рынки- важные элементы клиентцентричности. Вот мы с вами закончили с блоком финансы. Давайте пойдём дальше и поговорим о полной стоимости владения или total cost of ownership. По большому счёту, эта тема очень важная для всех B2B продаж. И клиентцентричность, разумеется, тоже часть этих самых B2B продаж. Из чего, собственно, TCO состоит и почему это сильно влияет на клиентоцентричность? По большому счёту TCO - это все те проблемы, все те и потенциальные источники затрат временных, финансовых, ресурсных, а, которые клиент понесёт для того, чтобы правильно внедрить ваш продукт в работу компании. То есть он его купил, потратил какую-то сумму денег, а ещё какое-то количество там денег, ресурсов, времени потратить на то, чтобы его внедрить. И правильный клиентоцентричный подход состоит в том, что при продаже уточнять компоненты полной стоимости владения. Мы об этом тоже много говорим в разделе Экспертные продажи. Ссылка на видео по экспертным продажам будет в описании внизу. То есть уточнять компоненты полной стоимости владения, понимать и подсвечивать клиенту, как наш продукт или как наш сервис в данном случае позволит сократить вот эту самую полную стоимость владения. Ну а нам как следствие подстраивать наш продукт, наш сервис на то, чтобы действительно помочь клиенту снизить эти самые компоненты TCO, тем самым меньше потерять, больше заработать, ну и, разумеется, больше заработать нам. Поэтому понимание компонентов полной стоимости владения целевых клиентских сегментов - это важный инструмент именно в стратегическом контуре клиентцентричности. Потому что, если вы действительно решили у себя в компании внедрять клиентоцентричность, конечно же, вам нужно понимать всех ключевых клиентских сегментов и под это подстраивать свой продукт, сервис, коммуникации и взаимодействие с клиентом. Таким образом, вот эти вот параметры у нас с вами будут немножечко пересекаться друг с другом. На этом мы подходим к концу, к части по стратегическому контуру клиентоцентричности и переходим к жёсткой операционке. Основой операционной модели клиентцентричности или тактической модели, на самом деле, тут сильной разницы не будет, является customer Journey Map в B2B или карта клиентского путешествия в B2B. На тему CGM тоже написано много статей, много материалов, в том числе об этом говорим и мы. По большому счёту, что важно в части Сиджема и клиентцентричности? Первое - это понимание этапов Customer Journey. Первый этап CGMB2B - это определение проблемы. То есть, когда компания осознаёт то, что у неё есть некая бизнес-задача, некая бизнес-потребность, которая решается каким-то пока продуктом. Есть рынки очень понятные, зрелые и прозрачные, где на каждую проблему уже есть своё решение. Например, рынок FMCG, рынок э некоторых химических продуктов, рынок э несложного промышленного оборудования. И, разумеется, когда у компании появляется потребность в чём-то, либо понятно, как её решать, либо непонятно, компания, ну, в частности, конкретные лпры внутри компании начинают искать решения или обозревать решения. Это второй этап клиентского путешествия в B2B. Когда компании изучили разные предложения от разных компаний поставщиков, они по итогу этого изучения формируют некие требования, а что они хотят, чтобы вот поставщик в рамках данного кейса решил? То есть, изучив все варианты на рынке, изучив свои технологические, бизнесовые требования к поставщику, у них сформировались требования. Это третий этап клиентского пути в B2B, формирование требований. Ну, собственно, когда требования сформированы, отсеян там пул кандидатов и собственно уже идёт финальная контрактация, происходит этап сделки, то есть контрактование с выбранным поставщиком, который идеально этим требованиям подошёл или эти требования сформировал, в том числе, возможно, за счёт переговоров по TCO. Поэтому эти этапы тоже друг с другом будут сильно взаимоувязаны. Собственно, с тем, по кому сформировались требования, заключается сделка, переговоры, контракт, оплата аванса и начало работы. Последним этапом клиентского путешествия B2B будет так называемый этап формирования издержек на переключение. То есть, когда вы настолько долго с компанией клиента работаете, что компанией клиента уже не выгодно от вас отказаться, а выгоднее продолжить работать с вами. Даже если ваша коммержесть условия не всегда самые блестящие и самые привлекательные на рынке. Думаю, вы уже догадались, как CGM B2B напрямую связан с клиентоцентричностью. Разумеется

первое, что мы должны сделать на первом этапе, э, вот этого CGма, этой карты путешествия, если мы клиент центричной компании, это помочь, точнее, выйти самостоятельно на компанию и попробовать с ними поговорить о том, а какие проблемы у них есть, и помочь им эту проблему для себя сформировать и определить. Существует золотое правило B2B продаж. Пока не продана проблема, бессмысленно продавать решение. Эта ситуация как раз-таки про вот этот этап. То есть компании, которые работают, лоте клиенты центричного подхода, они не стремятся получить много заявок от большого количества заказчиков. Они стремятся сами выйти к заказчику, продать ему проблему, которую сама компания решает, объяснить, почему это важно, почему это выгодно, сколько клиент на этом заработает денег и начать сотрудничество. Вот почему первый этап клиентского пути так важен для клиентцентричного подхода. Второй этап клиентского пути - это обзор решений. Тут тоже, на самом деле, всё достаточно просто. Поэто потому что по большому счёту, что мы делаем? Мы помогаем клиенту, нашему потенциальному заказчику быстро обозрить наше решение. Мы тут говорим о том, то что наши точки контакта с клиентом, сайт, ответы менеджеров и прочие точки взаимодействия потенциального заказчика с нами должны быть понятны, прозрачно. Нам должно быть чётко донесено наше позиционирование, наши ключевые ценности, наше преимущество, кейсы успешной работы и точный план действий. Поэтому, по большому счёту, главная задача этапа обзора решений- показать клиенту, что мы эксперты в данной области. мы сами можем задавать требования к тому, каким должно быть решение, и готовы под него подстраиваться. На этом этапе нам очень важно при взаимодействии с клиентом сказать, что мы не просто готовы выработать по его ТЗ, но и готовы его ТЗ адаптировать, подсказать как надо, доказать, что то, как предлагаем мы, правильно, и надо делать именно так. Конечным результатом такого действия будет, например, попадание в некий регламент организации в плане качества продукции или совместное составление тендерной документации под тендер, чтобы этот тендер был сделан на наших условиях и проведён по сути идеально под нас. Эти действия выступят нам хорошим подспорием на этапе формирования требований. Когда требования будут сформированы, мы такими действиями ускорим процесс формирования требований у клиента, в том числе в нашу пользу. И это всё ещё клиентоснаричный подход. Тут как раз у нас появляются и понимание компонентов полной стоимости владения, и понимание отраслевой специфики клиента за счёт тщательного анализа клиентских сегментов, и понимание наших целей по клиенту, а сколько мы с этого клиента хотим заработать и так далее. Всё это позволит нам помочь клиенту выбрать правильные решения, объяснить, почему это решение лучшее и почему его можно дать именно мы, чтобы этап как формирования требований, так этап сделки прошли бесшовно, гладко и быстро. Ну и последний этап, наиболее прозрачный и понятный для тех, кто ранее что-то читал про клиентоцентричность - это формирование издержек на переключении. Конечно, важным фактором издержек на переключения может быть непосредственно персональная лояльность там закупщика и менеджера по продажам, персональная лояльность двух ЛПРОв внутрикомпаниях и так далее. Это действительно тот самый пресловутый клиентский сервис, о котором все говорят. В то же время реальные издержки на переключении возникают не тогда, когда у вас просто хорошие отношения или клиент просто доволен вашим сотрудничеством. Если документ он станет недоволен или отношения испортятся, он сразу же переключится на другого поставщика. И никакой лояльности, никакой клиенцентричности тут не будет. Реальные издержные приключения возникают тогда, когда вы настолько хорошо и досконально знаете бизнес-процесс клиента, знаете его производство, знаете его склады, знаете его логистику, и ваше предложение для него настолько идеально кастомизировано и подогнано под его бизнес-процессы, что клиент понимает, что заводить ещё одного поставщика, рассказывать ему про себя, про свою специфику и так далее, проводить тестовые поставки очень невыгодно и очень дорого. И на круг получится даже так, что если они найдут более дешёвого поставщика, ввод его в постоянную работу будет дороже, чем лёгкая переплата вам. Вот это реальное издерженное приключение, которое позволит вам бесшовно планомерно повышать цены на вашу продукцию, таким образом наращивать показатели средней стоимости юнита, увеличивать вашу выручку и вашу прибыль. Вот реальный финал и реальный итог клиентоцентричного подхода. подход, к которому клиенту не выгодно от нас переключаться, потому что мы настолько хорошо и досконально знаем его компанию, что уйти от нас будет дороже, чем переплатить нам. На этом всё. Мы с вами потихонечку прошли все этапы клиентцентричности, поговорили о финансовом контуре, о контуре масштабирования развития компании, о контуре пол компонентов полной стоимости владения клиентской ценности, о клиентском пути в B2B и о том, как на каждом этапе возникают клиентоцентричные подходы. Все эти инструменты, которые мы сегодня перечислили, многократно мы разбирали в наших видео. Большая подборка будет в описании. Также под

видео будет материал, где эта схема будет зарисована в более читабельном формате и будут подсказаны конкретные инструменты и как их внедрить в вашей компании. Также совсем скоро выйдет лекция моего коллеги Ильи Балахнина о том, как построить математическую модель и мониторить уровень клиентского сервиса, уровень клиентской лояльности и делать прямую связь с финансовыми показателями. Поэтому подписывайтесь на канал, будет интересно. Всем пока.