🎓 Научитесь сокращать стоимость найма и время адаптации сотрудников, оптимизировать процессы обучения, оценки и удержания на основе данных на курсе по маркетингу в HR «Добро пожаловать» https://clck.ru/3MYcBR
По промокоду "hr20" скидка на курс 20% до 15 июня 2025 г.
📗 Первая глава книги «В погоне за кадрами» https://clck.ru/3MYcMM
Цифровизация адаптации — один из ключевых инструментов в проектах по повышению эффективности HR-процессов и построению сильного бренда работодателя. Сергей Худовеков, старший партнёр консалтингового Агентства Paper Planes и руководитель практики HR, подробно разбирает, как подойти к цифровизации грамотно:
— какие данные нужно собирать на этапе адаптации и как с ними работать;
— какие платформы и системы действительно помогают, а не создают хаос;
— как адаптационный контент должен выглядеть, чтобы его смотрели, читали и усваивали.
Вы узнаете, как сделать адаптацию сотрудников инструментом ускорения организационных изменений, вовлечения персонала и снижения текучести. Полезно для HR-директоров, собственников бизнеса и руководителей по обучению.
⏱️ Таймкоды:
00:00 – Вступление. Тема видео
00:22 – Зачем говорить об адаптации в HR-проектах
01:03 – Адаптация — важнейший участок взаимодействия
01:36 – Адаптация как инструмент трансформации
02:27 – Три этапа адаптации: прибординг, онбординг, переадаптация
02:52 – Что такое прибординг и зачем он нужен
04:01 – Онлайн-школы и курсы как часть прибординга
04:39 – Метрики эффективности адаптации
04:45 – Онбординг и переадаптация — примеры и цели
06:01 – Что такое цифровизация адаптации
06:16 – Первое: цифровизация через данные
06:36 – Второе: перевод адаптации на IT-платформы
07:05 – Третье: цифровые форматы контента в адаптации
08:24 – Глубже про 3 подхода к цифровизации
08:43 – CX-данные: удовлетворенность сотрудников
10:48 – Транзакционные данные и как их использовать
12:04 – Operational Experience: как изучать путь сотрудника
13:59 – Employee Experience: оценки и тестирования
15:10 – Пошаговая модель адаптации: 1 день, неделя, месяц
17:13 – Цифровизация как внедрение платформ
18:48 – Ошибки: автоматизация хаоса и отсутствие систематизации
20:26 – Вовлеченность сотрудников и конкуренция за внимание
21:16 – IT-зоопарк и принцип Single Source of Truth (SST)
23:32 – Цифровизация форматов: инфографики, видео, UX
26:01 – Кейс: почему сотрудники не проходят обучение
27:48 – Вывод: адаптация должна быть актуальной
28:15 – Что анализировать при цифровизации адаптации
29:19 – Адаптация требует постоянных изменений
30:36 – Где найти книгу «В погоне за кадрами»
📚 Полезные ссылки:
Наш сайт: https://paper-planes.ru
Академия Paper Planes: https://academy-paperplanes.ru/
Канал Ильи Балахнина в Telegram: https://t.me/ilyabalahnin
Чат-бот Агентства Paper Planes: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
Медиа Paper Planes: https://media.paper-planes.ru
Контакты партнёров:
Илья Балахнин — https://t.me/ilia_balahnin +7 926 592 4877
Сергей Худовеков — https://t.me/khudovekov +7 926 055 7715
Георгий Картвелишвили — https://t.me/George_Kartvelishvili +7 916 336 60 64
В сегодняшнем видео хотел бы с вами поговорить про цифровизацию адаптации. вообще в любых проектах, э, которые у нас касаются человеческого капитала, либо в той части, где заказчику важно, чтобы мы построили бренд работодателя, выстроили целевое путешествие кандидата, повысили привлекательность, описали позиционирование, в общем, сделали так, чтобы поток кандидатов в компании увеличился. И с другой стороны, в тех проектах, где перед нами стоят задача скорее повышения эффективности, а HR- политик, либо их выстраивание, либо повышение их зрелости, а в части найма, адаптации, обучения, оценки кадрового резерва, внутренних коммуникаций, цифровых рабочих мест. И же с ними вот мы встретим очень простую идею
связанную с тем, что нужно, а, смотреть на адаптацию чуть ли не в первую очередь. Это один из самых важных участков взаимодействия компании, как с только что прибывшими, так и, на самом деле, с уже работающими сотрудниками, да, то есть от неё очень многое зависит. И аа согласно данным, очень большой отток сотрудников происходит на именно на этапе адаптации. Это утверждение верно для очень-очень многих организаций на большинстве рынков, с которыми мы работаем. С одной стороны, с другой стороны, адаптация должна и может
выступать таким инструментом, которые позволяют нам эффективнее сопровождать изменения в тех, а, проектах, где мы производим некую трансформацию. Либо это комплексная трансформация организаций, либо это изменение бизнес-модели, либо это внедрение новых подходов к управленческой культуре или операционной системы работы. Мы всегда говорим о том, что адаптация наш ключевой друг в этом направлении, поскольку мы можем сразу все новые подходы, которые компании провнедряли, добавлять в нашу систему или программу адаптации и новых сотрудников обучать уже в целевой модели для того, чтобы по сути быстрее происходило это самое изменение, когда новые сотрудники сразу учатся как надо, а старожилы вынуждены за этим тоже двигаться и быстрее меняться. А вообще, если продолжать пока только про адаптацию и не заходить на цифровизацию
Три этапа адаптации: прибординг, онбординг, переадаптация
можно, а, выделить в ней, ну, хотя бы три поэтапа, где есть так называемый прибординг, есть онбординг и есть и последнее время, а, по крайней мере, в наших проектах активно, а, актуализируется, это переадаптация, прибординг - это все наши активности
которые мы проводим с кандидатом ещё до его выхода на рабочее место. Если в базовом виде это касалось высылки каких-либо материалов, ну, условно, мы ждём оформления документов и уже человека добавляем в некую базу знаний, показываем материалы, то сегодняшние тенденции в части прибординга касаются того, чтобы вытащить его как можно раньше, да, то есть, а, с одной стороны, с другой стороны, чтобы он был как бы более готов к работе у нас, с другой стороны попытаться с помощью прибординга повысить э привлекательность нас как работодателя пока показать ценность работы у нас и так далее. Поэтому, если вы встречаете у организации либо собственные онлайн-школы в формате "Мы обучаем продукт-менеджеров, отучись у нас там либо бесплатно, либо даже за деньги есть те, которые есть по сути онлайн-школым корпоративные, которые монетизируют это". Либо вы встречаете а совместные курсы организаций с онлайн-школами, там компания X совместно с Яндекс-Практикумом организовала курс такой-то. Всё это можно, а, с точки зрения стратегии работы или там цикла
работы с сотрудниками относить в том числе, к модели прибординга. Мы, с одной стороны с помощью такой, например, онлайн-школы либо отдельного курса научаемся предоставлять кандидатам информацию о том, как они будут работать и показывать там ценность, преимущество в формате вот тут ты интересную задачку порешал, а у нас внутри работы такого много, давай-ка ты нам резюме подашь. но и позволяют нам ускорять цикл обучения на сотрудника, который уже происходит внутри, да? То есть, безусловно, в части адаптации главная метрика - это скорость эффективного обучения, скорость выхода на целевые показатели, какими они бы не были, да, в большинстве организаций
всё, что происходит после того, как человек вышел и переадаптация. Ну, мы это условное название мы видим по нашим исследованиям, что когда собираем оценку, например, факторов выбора работодателей, оценку удовлетворённости сотрудников, мы сталкиваемся с идеей о том, что, например, на горизонте первого года работы в организации, то есть сотрудники с опытом работы от одного до 3 лет оказываются в ситуации, когда они адаптировались с точки зрения профессиональных компетенций, они адаптировались с точки зрения управленческих компетенций. Но, например, им не хватает понимания в части корпоративных компетенций. Они там не до конца понимают, как принимаются решения, кто за что отвечает и так далее. Вот как им взаимодействовать с тем персоналом, который пришёл после них и так далее. И поэтому задачей службы, которая отвечает за адаптацию, смотреть ещё и на как бы отдельные когорты пользователей помимо непосредственных новичков в компании, которых можно отдельно адаптировать либо в новой должности, либо в новом статусе формате: "Ты у нас работаешь уже 3 месяца, теперь мы от тебя ждём вот этого или тебе пора знать уже вот это". Да? Это вот такие общие тенденции, которые касаются непосредственно адаптации. Теперь же давайте про цифровизацию.
Мы в рамках нашей практики, а, под цифровизации адаптации имеем в виду, на самом деле, три определения слова цифровизация. Оно в этом плане очень многогранное слово. Первое, цифровизация - это опора на данные, да
когда мы научаемся собирать информацию, аэ, на реальных количественных данных о том, как протекает адаптация, как с ней взаимодействует сотрудник, о том, какие она эффекты даёт, какую она даёт скорость обучения и так далее. Ей, и в этой связи можем принимать решение на основе данных. Второе прочтение
цифровизации - это перевод на IT-платформы. Да, раньше у нас была там книга новичка, а теперь у нас есть там LMS-система, у нас есть какая-нибуд HRM система, у нас есть ещё что-нибудь, там портал, база знаний, а второй мозг, если организация себе внедряет какие-нибудь системы ноуттейкинга, вот в качестве базы знаний тоже претерпевает, по сути, цифровизацию. И третье здесь, наверное
волнистой линии, это такое наше условное прочтение - это цифровизация в смысле того, что, а, адаптация вслед за тем, как появляются, ну, давно уже появились, уже там десятки лет назад появились цифровые форматы потребления контента, и, а, с учётом скорости их развития адаптация должна цифровизироваться и с этих позиций, то есть это наши форматы контента. Поэтому зачастую, когда наши клиенты или студенты говорят: "Наша адаптация неэффективна", важно посмотреть и на форматы предоставления этого самого контента, да? А можно ли с этим контентом провзаимодействовать, а, например, с телефона, а не только с корпоративного ноутбука или стационарного компьютера? А можно ли м с этим форматом провзаимодействовать как со шпаргалкой, либо это огромный талмут инструкции, который нужно заучивать как Отче наш. А можем ли мы увидеть а в адаптации какие-то примеры инфографик, плакатов, гифок и всего того, что мы наблюдаем в наших лентах социальных медиа с тем форматом контента, которому мы привыкли взаимодействовать, и как он может быть актуализирован внутри программы адаптации. А давайте чуть подробнее про вот эти вот три связки
поговорим, потому что их важно учитывать и при анализе того, что у нас в адаптации есть сейчас, и при разработке ключевых инициатив, связанных с адаптацией, вот, и при ну каком-то аудите проделанной работы. Итак, цифровизация и данные.
Да, те из вас, кто смотрит наши, а видеозаписи, уроки, читают лекции, учатся у нас в академии, знают, что мы типы данных делим на четыре составляющих. В вчаре и как следствие в работе с адаптацией нет в этом плане исключений. Есть так называемые CX данные или customer experience данные - это наша оценка удовлетворённости. Даже не так, не наша оценка, наше знание. об удовлетворённости кандидата, насколько он понимает, не понимает и так далее. То есть это то, что собирается прежде всего опросами вот по сотрудникам. Это очень важная составляющая, потому что эта информация позволяет и заранее видеть, что с конкретным человеком идёт что-то так или не так, и на уровне там управленческой культуры, там встречи один на один, либо на уровне в целом системы адаптации. Принимайте по этому поводу решение, да. Поэтому мы всегда говорим о том, что пульс, опросы какие-то, вот, а, выдача обратной связи, заполнение анкет со стороны кандидатов на адаптации особенно важны. Нужно это делать в формате там в первый день, в третий день или раз в неделю и так далее. Вот. И повторюсь, это позволяет нам и следить за конкретным сотрудником, на конкретный сотрудник. И это особенно, если у нас более-менее постоянный най, а структура адаптации, ну, логика адаптации едина для всех. Это позволяет нам следить за системой адаптации в том смысле, что запуская опрос автоматический на всех сотрудников, которые проходят адаптацию, находятся, например, на её пятом дне, мы будем со временем иметь статистику по пятому дню, да, не только по человеку на пятом дне, но и по пятому дню, да, или с первого по пятый день. А значит, мы будем знать, что если там есть какие-то аспекты неудовлетворённости, непонимания, несогласия, ещё чего-то, вот мы будем понимать, что нужно что-то предпринимать именно в этих первых пяти днях. Второй набор данных, который мы собираем - это
транзакционные данные. Если в случае с коммерческими проектами транзакционными являются те параметры, которые, как правило, касаются коммерческой части вопроса, средний чек, количество товаров в а заказе и так далее, то в случае с адаптацией мы транзакционными данными можем называть те параметры, которые, а, про сотрудника у нас хранятся в системах, в которых работает организация. Ну, например, если мы адаптируем менеджеров по продажам, агентов недвижимости и так далее, это вот как бы самый простой пример, то мы можем его транзакционные данные смотреть в CRM-системе. Если мы имеем дело, например, с проектниками или специалистами, а чью работу можно посчитать как бы в штуках сделанных изделий, вот, то мы можем это в посмотреть в каких-нибудь, ну, типа таск-менеджерах, которые мы используем, сколько человек задачах сделал. Но если мы имеем дело с производственным персоналом, мы можем в дашбордах и RP-системах и других платформах смотреть на то, сколько он сделал, ну, собственно, продуктов, да. И это тоже позволяет нам делать выводы по адаптации. Третье, это то, что касается, а
Operational Experience: как изучать путь сотрудника
бизнес-процессов, да, то, что мы называем operational experience, да, то есть это наше исследование того, как человек, например, а, с, то есть тут я бы тоже делил на две стороны, как он сталкивается непосредственно с адаптацией, да, удобно, неудобно, заходит, не заходит, какой средний, а, просмотр адаптации и так далее. Вот мы, например, а, в нашей LMS-системе регулярно смотрим отчёты о том, куда, собственно, на каком месте в обучении сотрудник остановился, какая ему статья оказалась непонятна. То есть то, что, например, видно в веб-визоре для наших маркетинговых проектов, то же самое оказывается актуальным и при просмотре там LMS-системы. система это Learning Management System, то есть вот условный Pring другие платформы, которые позволяют загружать туда видео, статьи и давать людям знания. Вот мы за ними тоже можем наблюдать. То есть это его поведение на платформе, там мы можем видеть, да? А с другой стороны, Operational Experience здесь может рассматриваться с позиции рабочих задач, вот, или там внеадаптационных задач, с которыми сталкивается сотрудник. Ну, например, если мы знаем или узнаём в процессе, например, изучения, что на, а, третий день человеку в обязательном порядке нужно столкнуться там, не знаю, с финансовым директором организации и, а, в этой связи там, а, познакомиться, б, передать ему какой-нибудь формуляр, типа, я новый сотрудник, вот держите информацию обо мне, то а эта а информация о бизнес-процессе должна уходить в программу адаптации. Например, на второй день адаптации мы должны его с финансовым директором знакомить. Узнай её отчество, спроси у сотрудников, почитай про неё статью, вот, изучи, как готовится формуляр, да? То есть мы, изучая его реальные бизнес-процессы, понимаем, как нам в этой связи выстраивать, а, программу адаптации. Четвёртое - это непосредственно опыт
сотрудника. А, и здесь, как правило, применительно к адаптации. Мы говорим о тех, скажем так, результатах, которые он получает внутри обучения на старте, да? То есть это его может быть там первичная оценка компетенций, это может быть его результаты прохождений, это могут быть результаты тестирований и так далее. То есть это его результаты, собственно, адаптации, да, и они по одной веточке будут попадать в HR службу, которая отвечает за систематизацию адаптации. Да, говорит: "О, у нас тут люди плохо в тесте задают вопрос 14 и 15. Видимо, у нас контент про это либо непонятный, либо неподгруженный". А по другой веточке попадать в непосредственному руководителю для взаимодействия с сотрудником в формате ты у нас уже 5 дней, а с точки зрения прохождения адаптации ты только на втором атата, сделай с этим что-нибудь, что тебе мешает и так далее, да? И в этой связи вот для того, чтобы всеми этими данными управлять и потом принимать из них
решения, выстраивать действия, важно ещё на адаптацию, конечно, смотреть с позиции её пошаговости, да? То есть вот мы, например, всегда внедряем её в логике 111, да? То есть что происходит с человеком в рамках там первого письма или сообщения, какое мы отправляем, что показываем, что к нему прикрепляем, какие ссылки он должен посмотреть первого дня под буквально почасово, что с человеком должно происходить. Вот когда он с кем должен поговорить, когда он должен где залогиниться, какое видео посмотреть, какую статью прочитать. Первая неделя. Здесь аналогично, по сути, можно здесь программу адаптацию представлять себе как а вид календаря с недельным форматом, где ячейками вот заполняются как у э опытных сотрудников заполняются встречи, так у нашего а объекта адаптации вот заполняются а какие-то мероприятия. Здесь познакомился с командой, здесь посмотрел курс, здесь сходил навстречу. Ну и, наконец, первый месяц. Да, безусловно, можно менять тут порядок, его можно делать ещё меньше, там первый час, первая минута и так далее. Е, но суть состоит в том, что мы с одной стороны можем вот а cx исследования подкладывать под эти параметры, то есть спросить его после первого дня заполнить анкету, после первой недели, после, а, первого месяца и так далее. Мы можем, а, транзакционные данные подвязывать к этим, как бы, по сути, промежуточным рэперным точкам. Мы можем смотреть на бизнес-процессы в этих срезах, что с человеком происходит в первый день, что во второй, что в третий. Вот. И мы, наконец, можем смотреть на результаты человека в разрезе дней. То есть вопрос, а, принятия решений на основе данных для того, чтобы улучшать систему адаптации с точки зрения снижения тока, с точки зрения скорости выхода на целевые показатели. Вот он лежит, а, в данных и, э, пошаговости всего происходящего. Второе, что касается цифровизации
цифровизации, да? То есть это цифровизация как внедрение систем. Последние годы на рынке наблюдается бум и чартех решений, да? То есть у нас есть огромное количество игроков рынка, а, которые предлагают, если раньше это были только системы условно АТСые в формате, мы тут вам поможем быстрее нанимать кандидатов с помощью канбана интеграции с IP-телефонии. Вот. То сегодня аэ без привлечения сотни проектов, вот существуют э настыки обучения, адаптация контента для сотрудников и так далее. И, безусловно, адаптация, а, там является одним из таких корневых, а, функционалов, потому что много вопросов возникает, связанных с обучением, много вопросов возникает в связи с желанием компании построить себе комплексную платформу, вот, в которой бы происходили все ключевые процессы организации. Здесь, а важно сказать, что выбор системы, то есть мы как консультанты никогда не говорим в формате: "Вот вам обязательно нужен исключительно IPEPL, вам обязательно нужен исключительно Unicraft, а вот вам подойдёт а система обучения там через собственное мобильное приложение, а вот вам нужен чатбот и так далее". При системах мы всегда, а, и мы буквально там через видео стараемся эту идею донести, говорим о том, что, а, систематизация должна быть как бы сильно более важнее и, как следствие, и впереди автоматизации.
Ошибки: автоматизация хаоса и отсутствие систематизации
Это вот как бы первая идея. То есть, если вы сегодня, как, например, собственник бизнеса, ощутили, что у вас в компании не построена адаптация, вот, э, бывает такая реакция в формате: "Сейчас я найду какой-нибудь суперсервис" и всё наладится. А так, к сожалению, не работает. Это вот как раз попытка автоматизировать хаос. Мне нужно так делать. Вторая тут важная история, она связана с тем, что аа а в части внедрения систем вот аа ожидается, что будут сотрудники вовлечены. Вообще это отдельная большая тема, наверняка мы про неё там ещё будем много говорить. Вот сейчас только вкратце, да? То есть, э, печальная затея для любого либо ира, либо руководителя состоит в том, чтобы, а, по, по умолчанию считать, что сотруднику не нужно адаптироваться, сотруднику не нужно обучаться, то есть ему это не упало. Вот. И поэтому задача наших систем и наших платформ- мотивировать его, заставлять его, пинать его, а, эту самую адаптацию проходить, да, потому что мы на уровне, э, контента конкурируем с любыми другими видами медиа, да, то есть любой сотрудник считает, нужно ему сегодня прочитать там, не знаю, 70 страниц должностных инструкций, либо он может там посмотреть релсы где-нибудь, вот, с друзьями погулять, попинать там что-нибудь, пакет. Вот. Аа, либо телевизор посмотреть, там на Кинопоиске что-то новое вышло, да? То есть с точки зрения медиапотребления здесь есть прямая
Вовлеченность сотрудников и конкуренция за внимание
конкуренция. И дальше, ну, по сути, у нас есть два варианта. Либо сделать так, чтобы для сотрудника это было неотвратимо, да? То есть он там пальцы потеряет, вот если а нашу систему безопасности не прочитают. Либо а должна быть некая морковка спереди, связанная, ну, как правило, с вовлечением, да? То есть любая работа внутри платформы адаптации должна быть похожа на а играфикацию, да? То есть здесь вот лучшим примером являются циничные животные от создателей дуалинга либо лингвалеo, да? И там появляются свои системы адаптации, свои системы гемификации и так далее. То есть на платформах важно вовлекать. Ну и третье, с чем тоже часто
приходится сталкивать, это проблематика, на которую стоит обращать внимание, это IT зоопарк. Да, бывает, что компания, причём это мы встречаем и в больших организациях, просто в больших масштабах и в небольших организациях, с точки зрения материалов адаптации сотрудника, вот расплёскивает их по многим разным платформам, да? То есть у нас есть на CRM-система, где лежат одни инструкции. У нас есть LMS-система, где лежат другие инструкции. У нас есть база знаний, где третья инструкция. У нас есть тётя Зина, которая на самом деле всё это знает, и проще было сразу к ней идти. Вот. А, поэтому наша здесь задача вот даже если ситуация многих платформ и многих источников данных неотвратима, вот, а ввиду того, что многие платформы, ну, как бы незрелые в части функционала, это более-менее, а, обязательная, ну, или постоянная ситуация, да, то есть пока в едином комбайне мало кто все решения реализовал. Наша задача придерживаться так называемого принципа, который называется ещё SST. С английского звучит как single source of truth, типа единый источник, да? То есть должен быть один источник данных. То есть мы должны знать, где финально точно лежат самые актуальные материалы. Причём это верно. А если мы системно заходим на вопрос, это верно относительно платформ. Всё лежит именно вот здесь. Каждый день обновляется. У нас под этот процесс есть. Если мы сегодня на совещании решили, что теперь мы там, не знаю, э, второй поворот делаем не направо, а налево, это должно быть сразу внесено. То есть должен быть цикл обновления, адаптации. Либо если мы для себя признаём, что система у нас пока ещё каким-то-либо образом строится, что, конечно, нежелательно, но всё равно у нас тут должны быть сценарии в формате. Если ты в базе знаний не нашёл или там в программе адаптации не нашёл актуальных материалов, есть тётя Зина. То есть мы должны чётко понимать, что, например, single of в нашем случае это тётя Зина, и мы к ней будем подводить, да? И уж тётя Зина потом там решит в формате: "Господи, вот у меня заплашивают одни и те же материалы, давайте-ка их в адаптацию внесём". Вот, чтобы ко мне меньше подходили. Ну и, наконец, третье, то, что касается форматов, да, то есть это цифровизация в
смысле форматов. Здесь приходится сталкиваться сразу с несколькими, причём довольно справедливыми замечаниями со стороны либо специалистов по адаптации обучения, либо со стороны руководителей, либо со стороны HR-директоров в формате типа люди ничего не читают, люди ничего не смотрят. Поскольку у нас нет задачи сегодня обсуждать там судьбы отечества, вот мы можем, а, в принципе, вот это утверждение с ним согласиться, просто принимать его безэмоционально, да, то есть люди по умолчанию ничего не читают, люди по умолчанию ничего не смотрят. Вот. И людям по умолчанию его, это вот всё, что вы видите вокруг, а контента про поколенческую теорию, про новые медиа, про, а, там экономику внимания и так далее, люди по умолчанию не очень воспринимают как бы неактуальный для них формат контент. Поэтому эффективность адаптации во многом зависит от того, насколько мы способны там взять наши старые пятидесятистраничные инструкции, вот, и переложить их в формат, там, например, курса, переложить их в формат коротких роликов, приложить их в формат инфографик и так далее. Да, и здесь, конечно, от специалистов по адаптации требуется хорошее понимание, с одной стороны, тех форматов, которые сейчас актуальны, с другой, хорошие навыки, ну, как бы редактуры, то есть умение сделать формат, а, образовательного материала полезным и при этом, ну, вот таким вот актуальным вот, не потеряв при этом смысле, то есть не делать из всего, из сложной, например, инструкции, не делать комикс в худшем смысле этого слова, вот, а делать понятный материал, с которым удобно взаимодействовать. А третье - это, конечно, навыки, связанные там, условно с Юиксом, навыки, связанные с тем, что сейчас модно называть каз, да, то есть изучение аудитории, да, если а HR департамент не взаимодействует с сотрудниками, которые пользуются адаптацией, вот, а сотрудники, которые проходят адаптацию, не имеют возможность пообщаться вот или дать обратную связь, будь то через пульс опросы, будь то напрямую тем, кто зада адаптация отвечает, то в итоге здесь у нас возникает а неэффективность. Простой пример. У нас был клиент, где я сначала
вот в рамках аудита и первого этапа работ брал интервью у руководителя обучения, и он у него очень красиво и красочно рассказывал о том, что у них потрясающий корпоративный университет, вот у них очень крутой продакшн, у них крутые уроки и так далее. Ей показывал мне даже эти уроки. Компания занималась производством и дистрибуцией канцелярской продукции, поэтому там уроки были в формате типа семинутный мультик про маркер такой-то, то есть это продуктовое обучение. И он там был красиво нарисован, там всё начиналось как какого-то фабулы, вот какого-то зачина в формате. И вот в стране там в Маркерии жил был фломастер чёрный. Вот. И так далее, и так далее. Такой, ну, молодцы, молодцы. Вот. А потом, ну, собственно, мы брали интервью у сотрудников, которые должны это обучение проходить. А вот тут вот нам директор обучения говорит: "Ну, эти люди ничего не проходят, да, не смотрят наши потрясающие уроки". Приходим к сотрудникам и говорим: "Да, мы бы рады, но у нас адаптация рассчитана на 50 уроков, в каждой, в каждом из которых по 10 роликов вот этих вот семину семиминутных про маркеры. Пройти я это обучение могу только с компьютера, потому что обучение очень хочет, чтобы мы это на большом экране смотрели. Вот. А ещё у меня, ну, так чуть-чуть есть работа, да. И в итоге там вот директор по маркетингу делилась. Он говорит: "У меня одновременно там 227 непройденных уроков про маркеры, вот, а с другой стороны выставка завтра". Вот я, к сожалению, не могу, да. И в итоге компания оказывается в сложной ситуации. директор по маркетину, который хочет делать свою работу, вот, вызывает большие подозрения и недовольства со стороны чардепартамента, потому что адаптация не проходится, да. И вот такой вот довольно красочный пример, который показывает, что адаптация должна быть актуальной с точки зрения форматов.
Таким образом, когда мы смотрим в адаптацию, даже не так, когда мы смотрим на те проблематики, которые у нас есть в части привлечения сотрудников, а их первичного удержания, а затем и, а, сопровождение нужной скорости изменения и нужной скорости обучения, да, а мы должны искать, условно место, где могут быть зоны роста и ответы на наши вопросы. Это может быть адаптация. А из этого мы должны, а, смотреть, конечно
же, в сторону цифровизации. Во-первых, с точки зрения данных, собираем ли мы информацию об удовлетворённости адаптации? Собираем ли мы информацию о том, а тому ли мы учим, собираем ли мы информацию о том, через какие реальные процессы проходит кандидат и насколь, ну, или сотрудник, и насколько у нас отражено это в программе обучения. И четвёртое, насколько успешно взаимодействует с нашими адаптационными материалами сотрудников. Во вторую очередь мы должны смотреть на платформы вот с точки зрения того, какие каким образом оптимально выстроить программу обучения с точки зрения там что хранить в базой знаний, что хранить в LMS-системе, что хранить в другой платформе. Вот. А и как нам поддерживать и вовлечение сотрудников, и эффективное использование там или утилизацию инструментарий этих платформ. Ну и, конец, третье, на что мы должны смотреть, вот это на то, актуальные ли, эффективные ли форматы контента мы для этого используем. Ну а дальше, когда мы провели такой аудит, разработали стратегию или шаги к изменению, мы должны помнить, что, а, безусловно
адаптация, как и любой, на самом деле, процесс на Земле, должен придерживаться циклов изменений. То есть нет такого, что мы один раз её создадим, отдадим сотрудников и будем радоваться всему происходящему. То есть это не работает как коробка. Вот в любом случае мы должны планировать, а что же мы ещё дальше поделаем? Мы должны внедрять изменения на основе анализа данных. Мы должны сверять, насколько то, чему мы учим, например, в адаптации, совпадает подневно с тем, что сотрудникам в реальности нужно. Вот сейчас вот на экране, например, вы видите один из примеров на наших проектах, где мы замеряли зависимость, а, компетенций, которые есть у сотрудника, от его финансовой эффективности. Вот. И в свою очередь это позволяет нам понимать, а чему мы готовы учить в первую очередь, а чему мы не готовы и чему нужно учить, да, это тоже важная история. Ну и, наконец, мы должны производить act, да, то есть производить некоторые изменения и делать это в формате там путь, будь то спринтов, планирование и так далее. То есть адаптация - это очень живой инструмент, который должен меняться буквально, что каждую неделю, вне зависимости от того, насколько там организация большая, быстрая, а, и так далее. Вот на этом на сегодня всё. М в а комментариях к этому уроку вы найдёте аа
ссылку на скачивание книги а в Погоне за кадрами, где вот эту проблематику мы постарались чуть более подробно рассмотреть с точки зрения методологии. Вот. А так, спасибо вам. Удачных внедрений.
