Виды sales команд в B2B. Где компании теряют выручку, не учитывая специфику продукта в продажах

Коллеги, всем привет. Меня зовут Георгий Краталишвили. Я партнёр агентства PaperPS. И мы с вами начинаем серию наших видео, посвящённую отделам продаж. И сегодня в нашем первом видео мы поговорим о том, а как можно структурировать отдел продаж и какие виды sales команд бывают в компаниях, которые работают на B2B рынках. В нашей практике было большое количество проектов, где мы помогали нашему клиенту выстраивать отдел B2B продаж. Это были самые разные компании. компании, которые производят и продают продукты общего пользования, компании дистрибьюторы, компании-производители, компании-продавцы сложных продуктов и компании, которые работают в логике проектных продаж. И в силу нашего опыта у нас появилось несколько сценариев того, как правильно, эффективно структурировать sales-команду, если вы работаете на BB рынке. Давайте начнём. Собственно, в целом, как показывает наша практика, существует три возможных сценария группировки отдела продаж. И на самом деле признаком того, а какой сценарий группировки нам выбрать, является не рынок, на котором вы работаете, не количество менше, не ваши финансовые цели, а тип продукта, который вы продаёте. В этой связи предлагаем посмотреть на такую вот три сценария структурирования отдела продаж. Вариант первый. Если вы продаёте лёгкий, простой и понятный продукт, что это значит? Это продукт, для продажи которого не требуется техническая поддержка или роль технаря переговорах. К примеру, если вы продаёте товары общего пользования, комплектующие, простое сырьё, расходники и так далее. Как правило, эта модель продаж очень характерна компаниям, которые занимаются либо дистрибуцией, либо производством простых продуктов или товаров общего пользования. Собственно, э когда вы продаёте лёгкий продукт, существует несколько сценариев, как можно сгруппировать ваш отдел продаж. Об этом чуть попозже поговорим. Второй сценарий группировки отдела продаж - когда вы продаёте сложный продукт, где точно требуется вмешательство технического специалиста для продаж. Как правило, что это? Это оборудование, это инжеринг, это сложные технологические компоненты, сложное сырьё и так далее. То есть, по сути, если ваши продажи обусловлены тем, то что нельзя продать ваш продукт без технаря, у вас скорее потребуется второй тип группировки, когда вот большую роль в структуре sales команды будут играть как раз-таки эти технарии. И третий сценарий - так называемый кастомный или кастомизированный продукт, когда по сути вы продаёте не просто там продукт или отдельную услугу, вы продаёте комплексный проект, в рамках которого создаётся кастомизированный под клиента продукт, под его задачу и так далее. В таком случае там будет некая синергия между как раз-таки и технарями, и СЛзами, и продуктовыми, и проектными менеджерами. Поэтому это третий сценарий группировки Sс команды, о котором мы сегодня поговорим. Ну что, обозрели три сценария, а теперь давайте погружаться в каждый из них более подробно и узнаем, а как всё-таки можно структурировать телопродаж, чтобы он эффективно работал именно в вашей компании. А если вас заинтересовало построение отдела продаж на практике, то как раз для вас в нашей академии Ильи Балохнина запускается новый курс продажи на основе данных. В этом курсе мы расскажем вам о том, а как эффективно выстроить систему продаж вашей компании, сформировать правильную команду, научиться правильно планировать, определить, какие компетенции нужны именно вашему отделу продаж и построить эффективный отдел продаж на основе данных. В курсе есть три тарифа: начинающий для отдельно для менеджеров, которые хотят прокачать свои навыки, более продвинутый для тех, кто хочет стать более эффективным руководителем продаж и экспертных. То есть для тех, кто хочет построить с нуля отдел продаж. и запустить его в эффективную эксплуатацию. Приходите, будет интересно. А для наших зрителей по ссылке в комментариях будет приятный бонус при покупке курса. Учитесь на здоровье. Итак, первый тип отделов продаж, когда компания продаёт лёгкий продукт, котором не нужна техническая поддержка. В такого рода бизнесах можно выделить пять видов группировки отдела продаж. Первый вид - это функциональный, то есть разделить вашу sales-команду, допустим, на фармеров и хантеров. очень известная модель, где по сути отдел продаж делится на тех, кто активно привлекает клиентов и совершает первые сделки, и на тех, кто сопровождает текущих клиентов и максимизирует их эффективность. Как правило, к фармерам и фантер и хантерам ещё добавляются клоузеры, то есть те, кто именно закрывает непосредственные сделки. Поэтому отдел продаж может поделиться на три части. Но по сути принцип группировки очень простой. То есть мы

разделяем людей по их функциональным ролям. То есть хантеры ищут клиентов и делают первую продажу. Клаузеры, если есть, сопровождают сделки и помогают клиентам в процессе переговоров дожимать. И, собственно, фармеры, они уже сопровождают наших текущих клиентов. Когда такая модель продаж хорошо работает, когда мы продаём простой продукт, наша ассортиментная матрица скорее однородна, то есть там нет каких-то сильно разных продуктов, когда наш портфель клиентов скорее тоже однороден, то есть у нас плюс-минус одинаковые клиенты, то есть между ними нет никаких различий, поэтому в целом без какой-то особой специфики можно людей разделить просто по талантам, предрасположенностям и компетенциям и сказать, что вы скорее клиентов привлекаете, вы скорее дожимаете сделки, вы скорее работаете с текущими клиентами. В чём ограничение такой модели? Ограничение такой модели состоит в том, что как только у вас в вашем либо ассортиментном, либо клиентском портфеле появятся какие-то дифференцирующие факторы, например, два сильно разных продукта, два сильных разных типа клиента, два сильных разных отрасли, как следствие, вот такая уже такое структурирование отдела продаж будет скорее работать плохо, потому что для продаж и сопровождения потребуется понимание специфики. Поэтому для таких случаев у нас есть другие виды группировки sales-команд. Например, сценарий продуктовый, когда sales-команда упорядочена по тем продуктам, которые компании продают. Например, у компании в портфеле есть три принципиально разных вида оборудования. Оно всё ещё простое, например, электротехника, допустим, садовая техника и, допустим, всё, что касается сантехники. Очень простые продукты, продаются дистрибьютором. Никакого технического сопровождения не нужно, но продукты разные, разные. функциональные особенности, разная специфика продаж. И в таком случае sales команда действительно делится на три части просто по этим продуктом. Такой же сценарий может быть, допустим, связан с каналом продаж. Например, есть канал розничный, есть канал дистрибуционный, есть канал Еe и есть канал тендерный. Это всё те же простые продукты, но в этих каналах продаж очень разная специфика продаж. ЛПРА по-разному рассуждают. Работаем с разными интерфейсами, разные бизнес-процессы. согнать всех людей вот одним котлом, чтобы один работал и с дистрибами, и с розницей, и с тендерами, невозможно. Менеджер просто умрёт от перенапряга. Поэтому, конечно же, нам придётся в данном случае делить этот канал продаж, делить наш отдел продаж по соответствующим каналам. Следующий вариант - это территориальные. Когда у вас компания федеральная, вы работаете с разными федеральными округами, разумеется, отдел продаж, скорее всего, придётся делить по территориальному признаку, как минимум в силу того, что есть разные часовые пояса, разная продолжительность рабочего дня. И в следствие, поскольку ваши менеджеры всегда должны быть на связи, вам придётся менеджеров по этим округам поделить, их расселить или нанять в разных округах разных менеджеров, чтобы 24х7 быть на связи и быть иметь возможность ответить любому клиенту в любой точке России. Ну и последний признак - это отраслевое отделение. Да, это уже такое отделение имеет место быть, когда продукт всё-таки начинает иметь некую отраслевую специфику, но не сильную. И, как правило, это происходит так, что если у вас есть там пять-шесть ключевых индустрий, с которыми вы работаете, например, это промышленность или, допустим, разные виды промышленности: пищевое производство, текстильное производство, стекольное производство и, допустим, э автомобильная промышленность. Вот как раз-таки по этим видам отраслей поделить отдел продаж хорошая идея. Если у этих отраслей, у ЛПРО в этих отраслях есть разные представления о процессе переговоров, разные требования к продукту или разные циклы сделки. вполне себе тоже хороший вариант. Таким образом, если у вас есть отдел продаж, который продаёт лёгкий простой продукт, который не требует технического сопровождения, всегда можно его поделить либо по функциональному признаку, если продукты и клиенты однородны, или разделить по тому принципу, который является дифференцирующим. Много разных видов клиентов или разных каналов продаж делим по каналам продаж. Разные продукты, сильно разные, допустим, клиенты одни и те же, делим по продуктам. Одинаковые клиенты- одинаковые продукты, но большая география. Делим по территориям. Одинаковые клиенты, одинаковые продукты, но разные отрасли, разные требования отраслей. Соответственно, делим по отраслям. Всё просто. И действительно, про выбор правильной группировки отдела в данном случае будет важным рычагом для роста и эффективности. Теперь давайте поговорим о том, а как правильно масштабировать такой отдел продаж. То есть за счёт чего такой отдел продаж будет расти. Расти он будет за счёт двух факторов. Первый фактор - это успешная воронка продаж, то есть успешная воронка привлечения новых клиентов, то есть то, как хорошо мы работаем с новыми клиентами. Поэтому вне зависимости от того, какой вид группировки отдела продаж вы для себя выбере выбрали, разумеется, важные компетенции будет компетенция хантинга, то есть навык привлечения и поиска клиентов либо в

конкретных индустриях, либо в конкретных регионах, либо по конкретным продуктам, либо просто хантинг в роли хантера, если у вас функциональное отделение отдела продаж. Ну и второй юнит масштабирования, второй фактор успешности такого отдела продаж - это как раз-таки умение удерживать текущих клиентов. То есть правильно снимать дополнительные выгоды с текущих клиентов и увеличивать life value, то есть, э, валовый доход с клиента за анализируемый период за счёт правильного сопровождения этого клиента. Опять-таки, либо это просто фармеры, то есть те, кто как раз-таки специализируется на сопровождении текущих клиентов, либо это поддержка клиента в рамках продукта, то есть погружение клиента в продукт, предоставление ему новинок и так далее. Либо это как разтаки поддержка клиента в рамках канала продаж, разработка совместных планов продаж и так далее. Ну и, собственно, дальше по списку. Поддержка клиента в рамках территории, помощи ему развития на конкретной территории или поддержка клиента в рамках индустрии, изучение индустриальных трендов, понимание того, что ещё клиенту нужно, и, как следствие, предложение допродуктов. Да, действительно, если вы правильно выберете для себя одну из возможных группировок отдела продаж и правильно расставите ответственных внутри этого отдела за юниты масштабирования, за воронку и сопрощих клиентов, такой отдел продаж действительно будет эффективно работать. А мы с вами тем временем идём ко второму виду отделов продаж, когда мы продаём сложный технический продукт. Второй вид отдела продаж, когда мы продаём сложный технический продукт, действительно будет существенно отличаться от первого, как минимум потому, что тут на арену выходят такие страшные люди, как технари. В каком виде технори могут присоединяться к сделкам? Разумеется, если вы продаёте сложный технический продукт, а ваш менеджер - это не бывший технарь в прошлом или не выпускник Баумонки, продать технический продукт ему будет сложно. Да, он может изучить каталоги, может изучить инструкцию, может даже послушать мастер-классы, но в то же время он всё-таки не эксперт по продукту, он не технарь. И любую беседу с технарём или ЛПРом на стороне клиента, который как-то понимает специфику и так далее, ему будет действительно сложно. Поэтому действительно в данном случае очень важную роль будут играть технические специалисты. Давайте рассмотрим два сценария, когда технические специалисты действительно нужны и в каких ролях они появляются. Первый вариант - это как раз-таки сценарии, когда у нас появляется технико-коммерческий инженер. Что это значит? Технико-коммерческий инженер - это инженер в прошлом, которого научили продавать. То есть инженер, который выезжает на сделки вместе с менеджерами, обычными селзами, и помогает им дообосновывать технико-экономические преимущества продукта. Ну, к примеру, допустим, мы с вами продаём сложное оборудование, у вас есть менеджер по продажам, харизматичный, вежливый, знающий продукт, умеющий продавать, но при этом его знаний в продукте не хватает для того, чтобы, допустим, вести переговоры с инженером, с технологом, с начальником производства на другой стороне, на стороне заказчика. И как раз-таки для такого рода переговоров как раз-таки мы берём навстречу техником коммерческого инженера. Что по сути этот товарищ делает? Он подтверждает слова менеджера, который продаёт и рассказывает о продукте. конкретными техническими характеристиками и конкретной логикой того, как технические преимущества продукта приведут к экономическому эффекту на стороне клиента. То есть он даёт компетентное технико-экономическое обоснование надобности вашего продукта заказчику. Да, действительно, таких людей найти очень сложно, что такой человек должен хорошо понимать техническую часть, хорошо, ну, по крайней мере, неплохо понимать коммерческую часть, уметь хотя бы немного презентовать и мочь сделать некую калькуляцию между техническими преимуществами и коммерческими эффектами. То есть, по сути, сделать небольшую финмодель, небольшой расчёт того, а как технические преимущества продукта позволят компании больше заработать в будущем. Как правило, таких техникоммерческих инженеров мало, то есть их в компании меньше, чем менеджеров. Заказов у компании может быть много. И, конечно же, такой инженер впоследствии может выступать бутылочным горлышком, потому что заказов и запросов на сопровождение сделки, технико-коммерческий просчёт, технико-коммерческое предложение может быть больше, чем рабочих часов у этого самого инженера. Но, разумеется, если правильно сбалансировать загруз такого специалиста, приоритизацию заказов и логику посещения переговоров, наличие такого человека в компании, которая продаёт сложный технический продукт, конечно же, даст большой эффект в росте стоимости продаваемых проектов и в конверсии в сделку. Второй сценарий подключения технаря на такой проект - это роль расчётчика сметчика. Как правило, это стандартная модель, которая применяется в строительном бизнесе, когда продаёт проект всё-таки sales персона, это может быть собственник компании, генеральный директор, менеджер по продажам и так далее. А технарь подключается чисто на технический расчёт стоимости, потому что, ну, в строительном бизнесе или в бизнесе, где

мы идём почти в проектные продажи, важный компонент является калькуляция себестоимости, логистики, стоимости оборудования, материалов и так далее. И без этого невозможно там выставить цену на переговорах, правильно её обсчитать, защитить, посчитать нашу наценку и так далее. То есть тут сменщик или расчётчик - это скорее не человек, который помогает нам двигать вперёд наш процесс продаж, а скорее человек, который просто, э, сопровождает нас в техническом контуре и помогает правильно посчитать цифры. Тоже такая модель есть. Ну и, конечно же, в этой модели никуда не деваются селзы. Они остаются и всячески вовлекают вот эти два типа технарей в свою работу. Ещё в таком сценарии группировки отдела продаж есть ещё два важных человека. Это C, так называемый keyмедр. И на самом деле Key Account менеджер, он существенно отличается от фармера, хотя по сути у них задача одна: максимизировать доход с клиентов и получать с них больше денег. В чём же разница? Разница на самом деле в том, то что фармер скорее выполняет сервисную функцию. Он просто сопровождает клиента, убеждается, что он во всём доволен, убеждается, что он получает вовремя счета. и понимает, что, ну, доход с этого клиента года от года растёт. Чуть больше продали, выбили одного конкурента, предложили более выгодную цену, узнали о новых возможностях. Такая стабильная, достаточно линейная сервисная работа. Что же делает Кам? Кам в этом плане более проактивен и более агрессивен в своих действиях. Что это значит? Кам активнее выезжает к ЛПРУ и доходит почти до генерального директора. Фармеру это не нужно. Фармер может сфокусироваться на конкретном контактном лице и конкретно окучивать его. Кан же вынужден выезжать к ЛПРам, в том числе к нашим контактным лицам, посещать стратегические сессии клиентов, узнавать о их стратегических планах, составлять план развития клиента, так называемый Account Development Plan. Мы об этом говорили в нашем предыдущем видео, ссылочка будет в описании. Если интересно, переходите и смотрите. То есть КАМ, по большому счёту, это человек, который глубоко погружается в стратегию организации, узнаёт, что ей нужно, и под это выстраивает цели по новым продажам. Почему же у Камы такая сложная роль, а у фармера такая простая? Ократа потому, что в силу того, что вы продаёте сложный продукт, он сильно больше завязан на стратегию компании, на её планы по развитию, по масштабированию, чем более лёгкий продукт. Поэтому, кому действительно нужно глубже погружаться в бизнес-клиента, этот человек должен быть сильно более взрослый, сильно более зрелый, сильно более поднаторевший в этой индустрии, в этом бизнесе, нежели, допустим, фармер. Поэтому задача кама не просто общаться с клиентом, оказывать сервисы и поддерживать рост дохода, но и в том числе понимать стратегию клиента и выстраивать стратегию работы с каждым сопровождаемым клиентом, опять-таки для роста оборота как разтаки этих клиентов. Вот. И второй человек - это based маркетингменеджер, то есть специалист, который занимается based маркетингом, то есть точечным привлечением клиентов. О том, что такое аккаунт based маркетинг, мы тоже говорили в нашем видео о видах привлечения клиентов на рынке B2B. Тоже под видео будет ссылка, переходите и смотрите. Но что об этом сказать именно в привязке к структуре отдела продаж? Да, действительно, такой человек нужен. И именно этот человек отвечает за новых клиентов, разумеется, вместе с командой маркетинга. О том, как структурировать отделы мартинга, будет наше следующее видео. Мой коллега Илия Блаханин очень подробно об этом расскажет. Но а если возвращаться к нашей сегодняшней теме, Account based Marketing Manager, да, это специалист, который по сути привлек отвечает за то, чтобы фокусно находить клиентов с сложными запросами, их нагревает, сопровождает, доводит до сделки, то есть по сути доводит до того момента, пока они не готовы встретиться с селзом и нашим технарём. Вот такая вот роль. Что является ключевыми факторами успеха такого отдела продаж? Разумеется, рост средней стоимости продукта или рост стоимости продаваемого проекта. Почему? Потому что это в чистом виде экспертные продажи. Продажи, в которых вакуюрует экономическая ценность продукта. То есть, по сути, мы за счёт технического обоснования показываем, как конкретные преимущества могут компании больше заработать. Это переговоры с крупными ЛПРами, с экономическими покупателями. И, разумеется, главный маркёр эффективности экспертных продаж и в целом факт того, что продажа была экспертная, что мы смогли повысить нашу маржинальность и, как следствие, повысить среднюю стоимость продаваемого продукта. Ну и, разумеется, вторым немаловажным фактором или второй немаловажной частью вот этот процесса работы такого отдела продаж являются навыки адвокатирования цены. И тут, разумеется, технари оказывают нам огромную услугу. Они как раз-таки помогают нам экспертно адвокатировать цену и защитить нашу экспертность. Вот такой вот второй сценарий организации отдела продаж для тех, кто продаёт сложные технические продукты. Ну а для тех, кто продаёт кастомизированные продукты, есть третий сценарий организации отдела продаж. И об этом расскажет мой коллега

Диор. Всем привет. Меня зовут Диор Шагазатов, и я старший консультант PaperPes. Когда речь идёт о кастомных продуктах, это подразумевает более комплексный подход и проектный подход. Мы для себя в агентстве Paperples выделили четыре ключевые роли, которые формируют такую эффективную команду для реализации проектов комплексных. А какие это роли? Это Sales, Project, Product и технарь. Каждая из этих ролей подразумевает какую-то ключевую функцию, которую мы для себя выделяем. Например, задача селза максимально вытащить из заказчика его потребность. Например, задача Продакта - это изучать и рассказывать проектной команде о каких-то инновациях, трендах на рынке по конкретному продукту. Задача технаря сказать то, что мы можем реализовать, а что не можем реализовать. И как следствие, а Project в этом случае выступает некой такой центральной точкой, которая реализует весь проект с точки зрения бюджетов, ресурсов, сроков. Да, и что более важно, вот этот вот персонаж постоянно должен выравнивать всю эту команду с точки зрения понимания, чтобы то, что нужно было заказчику, да, то, что узнаёт sales, то, что нужно рынку, то, что узнаёт продукт и то, что а мы можем реализовать или не можем реализовать, было синхронизировано между собой. То есть ключевым как бы юнитом масштабирования в такой команде является Project, да, и как следствие как бы некое такое выравнивание всей этой команды с точки зрения коммуникации и с точки зрения внутренних процессов. А теперь давайте подведём итоги. Передаю своё слово Георгию Картвельшвили. Ну вот мы с вами и разобрали три вида, э, точнее три способа структурирования отдела продаж. Каждый из них, разумеется, имеет свои плюсы и минусы. сильные и слабые стороны. Но о чём важно помнить, когда вы для себя выбираете правильную структуру отдела продаж? Посмотрите на то, какой продукт вы продаёте. Действительно, способ организации отдела продаж должен быть продуктоцентричным и должен идти от того, какой у вас портфель, что ваша компания продаёт и как вы это продаёте. Когда вы это поймёте, оцените сложность своего продукта, его место в жизненном цикле продуктов. Об этом тоже есть наше видео, мы тоже его приложим в описании. Вы сможете выбрать правильный тип структурирования отдела продаж, один из трёх, а потом уже выбрать правильную структуру sales команды в зависимости от типа отдела. Действительно, такой способ может показаться более сложным, потому что он потребует продуктового анализа, оценки компетенций сотрудников, понимание портфеля клиентов, продуктов и каналов продаж. Но в то же время этот способ позволит нам запустить реально работающий отдел продаж, который подойдёт именно вашей компании. Пишите в комментарии, какой тип канала продаж или отдела продаж подойдёт именно вам. Можете связываться с нами, оставлять заявки или чтобы мы помогли вам правильно структурировать ваш отдел продаж. На этом у меня всё. Всем спасибо за внимание. До новых встреч. เฮ