Как наращивать маржинальность простых продуктов в B2B: SLA вместо экспертных продаж

коллеги Всем привет Меня зовут Георгий швили я партнёр агенства Paper pls и сегодня мы снова с вами возвращаемся к теме продуктового менеджмента на рынках B2B во многих наших предыдущих видео Мы уже рассказывали вам о том а как правильно структурировать ассортиментный портфель на рынке B2B и какие этапы жизненного цикла есть у продуктов которые продаются на B2B рынках и сегодня мы с вами поговорим о том а как правильно структурировать именно ваш ассортиментный портфель в зависимости от того Какой продукт вы продаёте Что включает ваша ассортиментная Матрица и в какой отрасли вы работаете Но прежде чем мы начнём об этом говорить Давайте с вами вспомним модель которую мы на нашем птичном языке называем модель мура или модель жизненного цикла продукта на рынке B2B любой продукт на любом рынке как B2B Так b2c проходит через пять этапов жизненного цикла первый этап - это этап раннего рынка Ну тут всё понятно продукт только появился он запускается его покупают только ваши лояльные клиенты потому что он ещё никому не известен И вам надо его просто как-то первично протестировать и понять Вообще насколько это хороший продукт нехороший продукт и так далее дальше есть следующий этап следующее состояние продукта когда он уже массовый известный всем любимый это такой общепризнанный стандарт либо отрасли и так далее он вписывается в ГОСТы в проектной документации все его считают лучшей практикой и как следствие радостно его покупают это этап который называется этап торнадо и он как раз-таки характеризуется вот этим вот высоким пиком этой самой гаусо вой кривой Вы наверняка её во многих наших видео уже видели дальше пока рынок развивается появляются новые продукты Разумеется ваш продукт который недавно был на этапе Торнадо он становится массовым одним из и как следст его уже те легко заменять на рынке появились уже новые лучшие практики и ваш продукт Просто становится хорошим продуктом который покупают компании для реализации конкретных узких задач такая ситуация характерна этапу который называется мейнстрит или главная улица то есть по сути этап на котором продукт уже просто обычный Рядовой продукт на рынке его просто покупают ценят удобство качество и некие функциональные преимущества Да

действительно Ну и собственно последний этап - это этап который называется смерть Когда продукт уже выходит окончательно из рынка когда появились уже более новые современные аналоги которые лучше справляются с работой Ну или с задачами чем тот продукт который продавали вы Казалось бы всё очень просто но на самом самой верхней части вот этого графика этой гаусо вой кривой есть такой этап который называется кегельбан И на самом деле тиль бан - Это один из самых сложных этапов в управлении жизненным циклом продукто потому что на этапе ти дель бана мы как раз-таки запускаем продукт на рынок То есть как бы наш продукт потихонечку поднимается вот этой гаусо вой кривой собственно идёт к пику рынка становится массовым и так далее задача любой компании раз в 5-7 лет заводить новые продукты на этап гель бана то есть раз в 5-7 лет запускать новые продукты которые мы будем выводить на массовый рынок на замену тем которые сейчас находятся на массовом рынке и в будущем идут на этап мейнстрит то есть перестанут быть массовыми продаваемым и так далее и будут просто рядовым продуктом почему это нужно Разумеется главной причиной такого подхода к управлению ассортиментной матрицей является маржинальность продукты на этапе диль бана то есть продукты которые только запускаются на рынок они более маржинальные когда они становятся на этап Торнадо они становятся ещё более маржинальные это собственно пик маржинальности продукта Ну а когда они уходят на этап Мейн стрита маржинальность постепенно снижается И разумеется если все ваши продукты сконцентрированы на этапе стрита и у вас нет продуктов которые вы заводите на этап кегельбан или которые сейчас есть на этапе Торнадо то Разумеется маржинальность ваших продаж маржинальность вашей компании будет стремительно падать Именно поэтому подход когда мы раз в 5-7 лет запускаем новый продукт проводим через этап кигель банов Торнадо Он позволяет нам удерживать нашу маржинальность вторым фактором который э позволяет нам принимать решение о том что э как раз 5-7 лет действительно надо запускать новый продукт на новый рынок это факт того то что если наши продукты все будут на этапе Майн стрита мы не сможем экспертно продавать А если мы не можем экспертно продавать Значит мы не можем эффективно адвокати нашу цену И тут появляется вторая простая Модель которая связана с тем А какие виды лиц принимающих решения покупают наш продукт на разных этапах жизненного цикла

Разумеется Когда продукт находится на раннем рынке его покупают Только наши фанаты в американской терминологии есть даже термин fff Что означает Friends Family fools то есть друзья семья и дураки то есть самые близкие люди которые знают нас знают нашу компанию и с радостью готовы протестировать любой Наш новый продукт Каким бы хорошим и плохим он не был дальше Когда продукт потихонечку подходит к э тапке ель бана появляется интерес уже непосредственно от экономического покупателя и вот почему когда продукт находится на этапе кигель бана он представляет собой некую инновацию на рынке То есть это некий новый продукт на рынке который позволяет компании лучше делать какую-то работу больше зарабатывать и так далее То есть продукт несёт неки некую экономическую ценность для компании клиента и Разумеется такие люди как экономический покупатель а экономический покупатель напомню Это лица принимающие решения которых интересует покупка деньги за деньги то есть те которые видят за поку продукта инвестицию в лучшую работу компании продукты на этом этапе жизненного цикла радостно покупают потому что видят в этом как раз таки будущую отдачу от инвестиций их Разумеется интересуют как раз таки инновации функциональные преимущества и главное возможность больше заработать дальше Когда продукт проходит этап кигель бана то есть выходит на массовый рынок его интересует уже более массовый лпр А кто такой массовый пр это технический покупатель закупщик снабженец водитель проекта и так далее То есть любое лицо которое не просто видит уже там некую экономическую ценность в этом продукте и видит в этом возможности для компании а просто работать по техническому заданию для такого человека важно соответствовать всем требованиям и критериям которые есть ТЗ потому что это по сути его работа Ну а когда продукт уже идёт потихонечку вниз когда Мейн стрита то есть становится одним из роль лпр снижается на дал как раз-таки конечного эксплуатанта то есть человека который просто сам уже с этим продуктом работает Что это значит то что продукт настолько простой и понятный Что для того чтобы его купить не нужно ни согласование экономического покупателя виде там гендиректора собственника директора по развитию и так далее даже не нужен закупщик который это массово закупает через тендер и так далее а просто человек который напрямую с этим работает мастер инженер монтажник механик и так далее может сам этот продукт закупить потому что он уже настолько прост настолько на самом деле неважен и настолько компания уже доверяет как раз-таки вот этому конечному эксплуатанта принимать решение что его закупает он И разумеется человеку который работает с ними руками важны вот конкретные А даже не функциональные преимущества А как раз таки конкретные аспекты взаимодействия с продуктом Именно под его задачу то есть какие-то Тонкие кастомизации тонкие настройки для удобства работы то есть важно удобство единственную дополнительную ценность которую может создать компания если её продукт находится на этапе Мейн стрита это либо удобство Либо сервис потому что в

основном продукт Рядовой обычный понятный и никаких возможностей Для излечения дополнительной маржинальности тут нет Поэтому да Если у вас есть продукты на этапе майстри или Торнадо то Разумеется важными там коммуникационными аспектами и важными сервисными обещаниями ваших клиентов является как раз таки гарантия безопасности продукта то есть идеальное соответствие стандартам качества сертификаты проверки и так далее удобство продукта для конкретных пользователей И разумеется гаранти сервиса доставка точно в срок попадание в окно поставки гибкая система уведомлений прозрачные коммуникации и прочие сервисные аспекты которые важны вашим клиентам Ну а разумеется если у вас продукт находится на этапе диль бана то тут важным фактором является именно функциональная составляющая продукта его инновационность и возможность помочь вашему заказчику зарабатывать больше Вот такая простая мантра продуктового менеджмента в B2B которую вы могли слышать как от нас так и из других информационных источников Но на самом деле по мере реализации наших проектов мы видим следующую картину не всем компаниям нужно заводить новые продукты на этап кегельбан и вот почему существует большое количество отраслей которые слишком устоявшиеся и продукты в этих отраслях слишком понятные рынку что вероятность того что появится какой-то новый инновационный продукт она очень мала скорее даже не так инновационные новые продукты могут появляться Но эти инновации скорее будут направлены не на экономического покупателя то есть не на создание дополнительной ценности возможности больше заработать и так далее они будут направлены как раз-таки на удовлетворение конечного эксплуатанта то есть на создание дополнительных удобств дополнительных небольших функциональных преимуществ которые важны каждому конкретному исполнителю и так далее пример тому работа компании 1С компания 1С имеет достаточно зрелый устоявшийся на рынке продукт который действительно по большому счёту уже долго не меняется единственные изменение которые добавляет 1С - это либо тонкие кастомизации под конкретную отрасль Ну например 1С управление ювелирным магазином действительно появляются дополнительные поля для сбора данных которые важны в ювелирной индустрии но по большому счёту это всё та же Оска по сути да Оска меняется улучшается и так далее но нового Витка экономической ценности Для клиента она не создаёт а скорее

с производством расходных материалов отрасли которые связаны допустим с производством или дистрибуции запчастей отрасли которые связаны с дистрибуции любых товаров общего пользования вот иде действительно прямо подрывных инноваций которых сможет увидеть там ваш клиент экономический покупатель экстраординарный возможность заработать может действительно не быть да могут быть трендовые продукты которые позволят там вашему клиенту лучше ваш продукт сбывать если допустим у Вас дистрибьюторский бизнес или позволят вашему клиенту оптимизировать какой-то конкретный бизнес-процесс более эффективный Если вы работаете с конечным клиентом но по большому счёту и на этих рынках уже не может быть там продукта который зайдёт на этап кигель бана создаст кардинальными скую ценность будет кардинально инновационным и как следствие позволит вам вот заходить в модель продаж именно в кигель бани то есть в экспертные продажи поэтому Да

действительно не на каждом рынке такое бывает и не на каждом рынке экспертные продажи в таком классическом понимании нужны потому что Цементная Матрица к этому никак не располагает И разумеется вы меня спросите Но если на нашем рынке невозможно заводить продукты на этап кигель бана невозможно экспертно продавать то как нам наращивать нашу маржинальность Как растить продажи как всё-таки добираться до лица принимающего решение и так далее и главным ответом тут будет являться сервис в случае если вы работаете на рынке на котором этап Киль бана невозможен то есть невозможно запустить инновационный продукт который дают дополнительную экономическую ценность и как следстви невозможно экспертно продавать самым главным фактором будет сервис или сервисная модель которую мы клиенту обещаем иногда это даже называется страшным термином sla Что означает Service level agreement то есть договорённость об уровне сервиса и то какие SL мы с клиентом утвердили согласовали и так далее и будут нашим фактором роста маржинальности приведу простой пример предположим вы продаёте простой Понятный продукт например расходники для производства медицинских организаций и так далее Разумеется расходники Они во всём мире расходники Да появляются какие-то новинки Да появляются те расходники которые сложно ввозить в Россию в силу санкций но по большому счёту расходник остаётся расходников и с ним работает самый простой и линейный персонал рабочий на производстве которое это использует для производства каких деталей медсестра если это медицинские расходники и так далее и так далее и действительно важной характеристикой хорошего расходника является то А насколько он качественный б насколько его вовремя подвозят насколько там удобно там принять разгрузить сделать заказ и так далее и в насколько непосредственно простому рабочему человеку который работает Что называется на земле с ним взаимодействовать вот три фактора которые важны если у вас вот например такой вот бизнес и мы знаем что в России много компаний которые работают именно по такой модели и там модель гельмана могла их немножечко пугать или фрустрировать на са самом деле нет вот факторы за которые мо может цепляться в плане роста вашей маржинальности слово сервис понятие очень растяжимое кто-то под клиентским сервисом подразумевает там улыбки приятное общение и так далее кто-то Кто является по натуре технарям подразумевает непосредственно технический сервис то есть сервисное обслуживание ремонт поломки гарантийное обслуживание и так далее мы для себя сервисом называем немножко другую модель мы для себя сервисом называем комплекс бизнес-процессов который направлены на регулярный мониторинг клиентской удовлетворённости поиск точек роста то есть поиск того что клиентов раздражает Что клиентам не нравится работать с нами и так далее и постоянный процесс запуска инноваций внутри компании чтобы наши процессы оптимизировали и опыт клиента улучшали был больше доволен Если мы с вами регулярно проводим процедуры по сбору обратной связи оценке удовлетворенности клиента или на уровне транзакционных данных мониторим поведение клиента например как он закупает Как часто как системно есть ли э большие отклонения в плане ритма поставок и так далее мы видим с вами то А насколько клиент в целом доволен нашей продукции и работать с нами Да Разумеется самым простым способом как это можно сделать - это сбор обратной связи после ска менеджеру сбор обратной связи в процессе использования продукта то есть регулярный сбор в идеале триггерный то есть автоматический сбор обратной связи от клиентов в точках Контакта и понимание того А что клиентам в данный момент нравится что не нравится и так далее это такой первый Пласт информации который нам нужен для того чтобы запустить хорошую сервисную модель второй компонентой сервисной модели является Разумеется анализ данных Да мы с вами много говорили о формуле прибыли сегментация B2B и так далее но по большому счёту Я бы наверное предложил бы для себя выделить некие ультимативные мето которые точно позволит нам мониторить лояльность клиента Если вы работаете на рынке B2B и тут важным предиктором будет системность заказов отклонение между днями между покупками если у нас стабильно покупает раз в месяц хорошая системность - это покупки раз в месяц покупает раз в квартал хорошая системность покупки раз в квартал закупает раз в неделю Ну дальше собственно вы поняли И разумеется если мы видим отклонение от этой системности То есть если клиент обычно покупает раз в месяц Ну сейчас почему-то не купил Это хороший звоночек в клиентский сервис чтобы понять А что у клиента произошло и часто бывает так что не всегда это произошло по нашей вине а просто у клиента случилось что-то на производстве в компании э какие-то произошли изменения и так далее и да хорошее поведение и Хорошая идея для клиентского сервиса это идентифицировать и эффективно взаимодействовать с менеджерами по продажам или с аккаунт-менеджер чтобы как раз-таки выявлять эти аномалии на стороне клиента и возможно тоже как-то адаптировать наши там предложение наши условия сотрудничества и так далее и собственно

третьим фактором по успешной сервисной модели третий компонент является собственный аудит внутренних процессов то есть с одной стороны у нас первые два пункта - это некий анализ Извне с другой стороны - это как раз-таки а собственный анализ внутренних процессов то есть понимание того А какие процессы в компании работают оптимально не оптимально и Какие из них могут Что называется навредить или расстроить клиента Э что может негативно повлиять на его лояльность и как Следствие на его экономическую эффективность такие три компоненты являются залогом успешной сервисной модели Поэтому если ваш продукт находится на этапе торнадо и Майн стрита вам критически важно запустить процесс внедрения сервисной модели действительно для этого могут потребоваться отдельный персонал должны появиться отдельные аналитические системы отдельные настройки с точки зрения CRM системы email маркетинга способов визуализации данных и собственно подхода описани внутренних процессов Да действительно идея инициатива очень трудозатрат ная и может показаться Так что Она займёт большое количество времени в крупных компаниях внедрение полноценной сервисной модели занимает большой промежуток времени но в то же время если вы компания среднего бизнеса для вас систематизировать цифры запустить правильный сбор обратной связи и начать описывать всеи бизнес-процессы Это хороший Ну небольшой шаг для того чтобы правильно перейти к сервисной модели Поэтому если вы ещё не задумались о том как правильно запустить сервисную модель самое время об этом подумать и

конечно же когда сервисная модель полностью начнёт работать когда вы сможете мониторить как финансовые отклонение или операционные отклонение от поведения клиентов так мониторить их удовлетворённость так видеть и сквозное свои бизнес-процессы так строить зависимости как теоретические так и математические между удовлетворённость клиента и его финансовыми показателями и оптимальной работа конкретного процесса внутри вашей компании вы сразу же будете понимать а что вам нужно улучшить какой процесс усовершенствовать доработать чтобы клиент был всё более доволен и всё более лояль к нам и если мы с вами эффективно запускаем эти инициативы то есть Наша компания становится более сервисной А что это значит для клиента с нами работать проще понятнее и так далее а людей которые покупают продукт надори интересует простота и понятность это ша и верный путь к росту маржинальности то есть мы можем брать доплату не за инновационность продукта не за его экономическую составляющую не за то что он позволит компании больше денег принести А за удобство за отсутствие головной боли за идеальное бесшовное взаимодействие не за счёт инноваций А за счёт поддержания идеальной системы идеального встраивания бизнес-процесс клиента чтобы Клин компания клиента могла работать какс без перебоев без брака без экстренных там приёмов продукта э создания дополнительных окон поставки то есть идеально как идеальная система как компания клиента планировала И если мы в эту систему встраиваем и наши сервисные процессы направлены на то чтобы искать точки роста у нас и постоянно оптимизировать нашу компанию для идеального встраивания в бизнес-процесс наших клиентов мы за это сможем внимать дополнительную маржинальность и Да если все ваши

продукты находятся на этапе стрита и Торнадо Это самый важный Шаг к тому чтобы нарастить вашу маржинальность в этой связи Если ходить к конкретным практическим рекомендациям что бы я порекомендовал бы сделать Я предложил бы вам выписать все точки контакта который есть у вас с вашим клиентом Возможно у вас уже в компании есть описанный cgm есть картирование бизнес-процессы и так далее это отлично но я предложил бы выписать все точки контакты в которых клиент с нами взаимодействует и отобра из них Ну предположим половину тех которые являются наиболее критичными то есть там где как правило возникают рекламации возникают проблемы клиентское недовольство и так далее и попробовать на уровне регулярного сбора обратной связи у клиентов спрашивать А насколько клиенты довольны этими точками Контакта и какими проблемами не там сталкиваются поверьте регулярный процесс запуска такого рода опросов они могут проходить раз в месяц раз в квартал раз в полгода позволят вам существенно понять А где клиент что-то не нравится и где мы можем что-то улучшить второй Аспект - это создать аналитическую панель по анализу поведения клиентов да как я уже говорил там должны быть параметры системность то есть системность заказов точно должны быть показатели формулы прибыли средний чек количество повторных сделок val то есть валовый доход с клиента за анализируемый период и как следствие собственно объёмы отгрузок и анализ по среднему отклонению в объёмах отгрузок насколько регуляр объём клиент закупает Или допустим закупает хаотично и не системно в плане количества продукции то есть по сути видеть все финансовые показатели по клиенту и управляю Что называется по отклонением то есть видеть А где произошло отклонение в клиентском поведении и как Следствие на это тоже оперативно реагировать как сервису так и менеджерам ну и собственно третий Аспект - это анализ внутренних процессов то есть запустить постепенное описание и картирование ключевых бизнес-процессов которые касаются клиента для того чтобы с одной стороны увидеть уже при помощи описания какие-то явные логические неувязки и быстро эти процессы оптимизировать чтобы точно и сделать процесс более гладким и прозрачным ещё

есть дополнительная инициатива которой мы с вами поделимся и Возможно даже поделимся визуализацией в конце видео Это правильный подход к анализу рекламаций думаю если у вашей компании есть рекламации Если вы продаёте какой-то продукт и так далее к вам явно обращаются клиенты если произошёл брак нена груз поломка и так далее тут тоже важно понимать что правильная систематизация рекламации и группировка по причинам построение аналитических диаграмм в виде диаграммы Парето и диаграммы тагути тоже позволят вам реально принимать решение о том а что является ключевым ограничением ключевой причины рекламации и правильно запускать приоритетные проекты на основе более частых проблем Это такая дополнительная история которая позволит вам также эффективно внедрять для себя сервисную модель на этом У меня всё спасибо большое за просмотр желаем вам чтобы вы если работаете на рынках где ваши продукты находится в этапе торнадо и стрита успешно запустили сервисную модель и повышали свою маржинальность в 2025 году Всем спасибо всем пока