Способы применения Формулы Прибыли. Кейсы B2B и В2С

Добрый день друзья Меня зовут Илья балахнин Я возглавляю агентство Paper planess и сегодня мы поговорим с вами на очень необычную тему мы поговорим с вами о ещё одном способе применения формулы прибыли если вы раньше ничего не слышали о формуле прибыли то я отсылаю вас к нашему видео которое называется формула прибыли 4.0 и описывает последнюю четвёртую На текущий момент версию формулы прибыли то есть совокупности показателей которые любая организация должна собирать хранить обрабатывать и использовать при принятии управленческих решений в то же самое время в другом нашем видео вы найдёте ссылку на несколько способов использования этой формулы Они включают в себя если коротко такие способы как организация типовой повестки совещаний внедрение типовой системы kpi использование этой формулы для поиска бутылочных горлышек в соответствии с концепцией доктора или хуголдра или метод 20 2020 и наконец реванни брейкдаун структурирование выручки также Вот в этом отдельном видео вы найдете информацию о том как применять показатель этой формулы совмещая их с концепцией шестисим Но сегодня мы поговорим с вами на очень интересную тему мы поговорим с вами о том как использовать формулу прибыли для того чтобы не только выделять ключевые ограничения но и точно определять процент в рамках которого Нам необходимо в эти ключевые ограничения инвестировать Дело в том что те из вас Кто знакомы с концепцией брейкдауна с концепциями доктора волтрата наверняка задавались вопросом Некоторые из вас даже писали мне или в рамках нашего курса ссылку на который вы найдете в описании под этим видео А что делать всем важным обстоятельствам что некоторые из показателей могут Ну например иметь некие естественные пределы расширения Ну так например если представить себе что у нас есть в качестве ключевого ограничения системы генерации прибыли скажем показатель клиентопотока то вдруг мы упираемся в тот факт что столько новых клиентов просто нет на рынке Сколько нам надо для достижения целей Да и что тогда в такой ситуации делать Вот сегодня мы с вами об этом поговорим и в рамках этого разговора мы будем опираться на три наших прикладных кейса на это вот прям свежак То есть это 2023 год разные индустрии разные рынки немножко разные ситуации Да но я уверен что эти три ситуации очень хорошо описывают три набора типовых бизнес-задач которые любой владелец или генеральный директор или коммерческий директор или директор по маркетингу хотели бы для своих компаний решить Итак давайте посмотрим на презентацию мы с вами видим первый слайд ситуация первая некая компания зарабатывает в год чуть больше 580 миллионов и Обратите

внимание на важное вводная акционер этой компании настолько четко умеют ставить перед собой потенциальные цели что способны очень конкретно сформулировать задачу Они хотят за 12 месяцев вырасти на 30%. как мы с вами видим из этого слайда это примерно 760 млн выручки А И при этом в самом низу мы сами видим уже знакомый тема из вас Кто э-э ранее смотрел видео по нашим методологиям уже знакомый вам ревнине брейк-даун да то есть некую Модель которая в формате если то моделирует отдачу от изменения какого-то частного показателя мы сами можем увидеть что по итогам взвешивания параметров между собой а мы можем Выделить с вами три рычага роста друзья это новые клиенты это повторные посещения и это средняя стоимость одной товарной позиции Как вы понимаете прирост на 30 процентов деленный на три показателя которые связаны между собой Знаком перемножения это не по 10 процентов на каждый показатель Это по 9 процентов на каждый показатель можете на досуге на калькуляторе пересчитать один запятая 0,9 X 1,09 Х 0,9 Это примерно 1 и 3 как раз по сути своей если переводить это в абсолютное значение мы с вами видим что это означает что компания должна получить чуть менее 7,5 тысяч новых клиентов порядка 3/10 новых посещений на клиента иначе говоря на каждые 10 существующих клиентов включая в том числе и новых пункт один мы должны получать три дополнительных повторных визита и соответственно рост средней стоимости товарной позиции на 128 руб вот эта процедура выделения ключевых ограничений и процедура расчета насколько мы должны вырасти она повторяюсь довольно типично Она фактически охвачена четвертым базовым применением черт базовым способом применения формулы прибыли но Давайте продвинемся немножечко дальше как мы с вами знаем действительно мы должны С вами проверить А можно ли вырасти на такой размер или у нас будут какие-то новые дополнительные интересные обстоятельства Итак рассмотрим первый рычаг Это работа с новыми клиентами и вот здесь Обратите внимание интересный факт да если помните на предыдущем слайде был прирост на девять процентов и на 7.500 клиентов А здесь почему-то Обратите внимание 10,75% и почти 9.000 клиентов Да пока просто запомните этот интересный факт да но вот как бы попробуем разобраться с ответом на вопрос а можно ли столько клиентов к нам привлечь Разумеется для ответа на этот вопрос одной формулы прибыли недостаточно И что в этом кейсе что в двух последующих кейсах нам на помощь приходит в том числе большая социология так в процессе изучения клиентов нашего клиента его не клиентов конкурентов мы разбили весь рынок на определенные кластера посредством так называемой кеминского авторизации по методике Jobs to bedan они Вы можете подробнее прочитать например в моих книгах таких как Маршрут построен или найден более быстрый маршрут Мы видим что вот целевой для нас рынок мы его условно называем четвёртый кластер Но на самом деле порядковый номер класса раз здесь не имеет серьёзного значения просто так получилось что в рамках реального проекта он был четвёртым на это порядка 35% от нашей текущей активной клиентской базы или примерно 30,5 тысяч человек из 87.000 наших опозданных клиентов активных клиентской базе при этом для нашего города где происходит дело Да верно что если отбросить экономически не активное население то есть детей Стариков то общая доля этого четвертого класса это всего-навсего 8 процентов или 77 С небольшим тысяч человек при населении города в чуть менее чем миллион повторюсь экономически активного населения таким образом Если мы с вами из этих 77 тысяч потенциальных клиентов нужного нам четвёртого класса отбросим 30,5 тысяч тех клиентов с которыми мы уже работаем мы получим примерно 46 тире 47.000 пациентов которых мы способны с вами на полном серьёзе обслуживать Это означает что по-хорошему перед нами должен стать вопрос а способна ли наш с вами компания правильным образом выстроить взаимодействие с этими клиентами и мы с вами Глядя на конкурентные ландшафт видим что для того чтобы исполнить нашу задачу Да Нам нужно напомнить чуть менее 9.000 пациентов ещё раз оговорюсь Почему именно 9.000 внезапно Хотя до этого было 7 с половиной месяцами выясним чуть позже через буквально пару слайдов так вот Для этого нам нужно привлечь примерно каждого пятого пациента из выборки в 46 тысяч а конкурентов у нас как раз аккурат кроме нас больших серьезных 4 Это означает что даже если мы предполагаем что все прочие наши конкуренты провели столь же эшелонированные масштабные исследования построенные на Большой социологии построенные на экономики построенные на статистическом анализе и оказались столь же проворные столь же компетентный вопрос организации маркетинговых усилий тем не менее мы можем сказать что вся наша клиентская база поделится между нами и конкурентами Ну хотя бы поровну А это означает что в общем и целом если правильно построить инструментарий то условия по привлечению целевого количества клиентов сойдётся Давайте продвинемся ко второму рычагу это напомню количество повторных покупок нам таковых Нужно чуть менее 25.000 или 24.930 посещ если быть максимально точными Здесь нам на помощь конечно приходит еще одна модель в данном случае это был rfm анализ Да с помощью которого мы взяли тех наших клиентов которые были высоко монетарны в прошлом но уже Достаточно давно к нам не ходили но не настолько давно чтобы считать вероятность их возвращения нулевой Мы видим что можно выделить два больших сегмента таких клиентов Это сегмент R от двух до четырёх F2 и любой M и это сегмент R от 2 до 4 F1 и любой м тут Вы наверное особенно если хорошо знакомы с rfm-сегментацией Если вдруг нет то я вас адресую к нашему отдельному видео поэтому методу можете спросить а что такое R4 Да потому что в стандартной rfm сегментации обычно R бывает один два и три Но вот здесь на самом деле клиентская база настолько велика и вариабельность её посещений настолько значительно что нам пришлось дополнительно доводить четвертую границу р и брать ее не по 25 персентилям как это обычно происходит да фактически по 20-м персинтелем так вот возвращаясь к вопросу Мы видим что клиентов которые готовы вернуться к нам в том случае если мы приложим какие-то дополнительные усилия для того чтобы с ними провзаимодействовать 25 с небольшим тысяч в одном сегменте 26,5 тысяч в другом сегменте того совокупно порядка 52.000 Это значит что если правильно организовать Инструментальный подход к возвращению такого рода клиентов а мы видим что здесь даже буллитами можно разглядеть Некоторое количество инструментов которые мы Для этого предлагаем то опять-таки вот этот вот второй рычаг роста является физически реально достижимым весь цимес этого кейса фактически скрывается в третьем рычаге роста напомню что это рост средней стоимости нашей продукции Здесь нам на помощь тоже приходит дополнительная модель второго уровня это ценностно-стомостная карта по сути ценностная новостная карта для тех кто не знает это такой особый способ расчета ценовой эластичности который позволяет нам оценить кривые безразличия и более эффективно построить наши ценовые стратегии так вот Дело в том что нашего клиента несколько товарных категорий несколько товарных групп и в одной из них которые вы видите на экране здесь название конкурентов замазано но остальные цифры являются фактологический верными Мы видим что существует возможность с точки зрения структуры кривых безразличия нарастить цену на 12% и не потерять в количестве клиентов то же самое время в других товарных категориях такие возможности исчисляются в лучшем случае двумя процентами тремя процентами максимум пятью процентов перемножив возможный процент аж прироста на количество клиентов и количество их покупок внутри этой товарной категории мы получили неучительные сведения К сожалению выясняется что в среднем по организации поднять средний чек можно максимум всего на 6 процентов А нам напомню чисто алгебраически надо на 9 вот Чем объясняется тот факт что в первом рычаге Мы решили расти Не на 9%, а на 10,75 нам потребовалось это три недостающих процента между шестью и девятью искомыми в третьем рычаге куда-то переразнести Таким образом мы можем сказать что в рамках первого кейса возникает оптимальная пропорция прироста 10,75% по первому рычагу количество новых клиентов 10,75% прироста по второму рычагу количество повторных сделок С этими клиентами и Шесть процентов прироста по Третьему рычагу средняя стоимость товарной позиции таким образом за счёт применения вот такого расчеты за счет дополнения формулы прибыли большой полевой социологии и дополнительными матмоделями мы получаем возможность найти оптимальный путь роста не только сказать У вас есть три рычага но искать насколько точно надо прирастать Разумеется можете задаться вопросом а можно ли например все 30 процентов этого прироста получить допустим от клиента потока можно но фактически мы можем сказать что найденная пропорция 1075 здесь 75 6 является а наиболее экономически оптимальный б как следствие является наиболее рентабельной в является наиболее легко достижимой с точки зрения маржинальных приростов по каждой из величин Теперь давайте посмотрим на второй кейс

он совсем другой это тоже предприятие это тоже региональное предприятие в нём тоже много точек совсем другая сфера деятельности и при этом у этого предприятия есть новые интересные вводные это предприятие за два года хочет достичь довольно серьёзных показателей фактически утроить показатели своей операционной выручки с примерно чуть менее чем 600 млн до полутора миллиардов при этом в первый год предприятия хочет получить 900 млн выручки и в то же самое время есть важное дополнительная вводная предприятие без всякого обращения к консультантам планирует дополнительно открывать новые точки Следовательно перед нами встаёт более интересный вопрос нам теперь недостаточно просто построить брейкдаун по выручке нам необходимо ещё учесть и тот факт что будут открываться новые точки Разумеется как и в любом другом исследовании мы вынуждены сделать допущение связанные с тем что новая точка допустим будет приносить органически как среднестатистическая точка очевидно Это не совсем правда в первые месяцы своего существования Возможно даже год новая точка С очевидностью будет работать чуть хуже но нас тем не менее такая погрешность устраивает потому что наша главная задача всё-таки определить пропорции прироста поэтому взяв средние показатели работы точки мы получаем информацию что фактически за счёт трёх новых точек Наше предприятие сможет вырасти с 577 млн до чуть менее чем 700 старше 692 в то же самое время оставшиеся миллионы до искомых 900 млн мы должны каким-то образом получить и мы в левой части графика Вы можете это наблюдать в правой части графика Вы можете это наблюдать мы собственно и строим наш брейкдаун для того чтобы посмотреть за счет каких показателей мы сможем расти Мы видим что в этом случае это три других показателя это средняя стоимость товарной позиции - это глубина чека то есть количество товарных позиций которые есть в одном чеке и это количество чеков - это в данном случае особый нюанс Дело в том что этой компании есть программа лояльности но пользуются ей далеко не все как следствие есть опознанные Клиенты есть неопознанные клиенты тех кого программа лавинности не знает и Поэтому мы вынуждены оперировать пока ещё не очень хорошим показателем под названием чеки который как бы аккумулирует себе и клиентов с повторными сделками и неопознанные чеки где мы не знаем это какой клиент точно сделку совершал так или иначе в первый год мы должны перерасти на 29,9% с учётом открытия новых точек или на 9,11 то каждому из трёх показателей что примерно выльется у нас в 9 руб прироста по стоимости товара на 24 сотых с точки зрения глубины то есть в два как в среднем Каждый четвёртый чек должен содержать ещё одну товарную позицию и нам нужно ещё примерно 251.000 с небольшим новых чеков Давайте посмотрим что с этим можно делать дальше надо помощь опять приходит большая социология в левом нижнем углу слайда вы можете увидеть всё тут же пресловутую кластеризацию поджопство бедан которая делит рынок на четыре больших сегмента два из этих сегментов для нас являются целевыми ядерными фактически львиную долю денег компания зарабатывает на них это примерно 147.000 человек ещё два сегмента являются для нас сегментами которые скорее предпочитают наших конкурентов это как мы видим ещё примерно 165.000 человек если мы с вами посмотрим на такое направление как чеки возьмём экономически активное население А и переведём количество чеков количество клиентов исходя из негативного кстати для компании предположения что все неопознанные клиенты ведут себя так же как опозданные Да это опять же не совсем правда да но задача консультанта как правило Давать прогноз основанный наиболее консервативных подходах так вот если мы так будем предполагать то выяснится что нам нужно к нашим 146 тысячам клиентов добавить еще 45 тысяч чтобы было примерно 191.000 клиентов Если же мы с вами посмотрим на перспективы дальнейшей работы с нашими текущими клиентскими сегментами мы увидим что к сожалению наши ядерные сегменты уже фактически статистически выбраны от них потенциал роста не существует и компания должна для того чтобы э-э реализовать свои инициативы по росту начать работать совершенно другими сегментами в данном случае класс 3 кластер 4 который с точки зрения структуры факторов выбора принципиально отличаются от тех клиентов которые ходят там на регулярной основе Это к чему нас подталкивает на самом деле подталкивает нас к идее о том что дальнейший рост компании до целевых значений недостижим при сохранении текущей форматности все новые точки включая те три которые компания уже запроектировала в свой свою дорожную карту свою операционный план на год должны быть открыты уже скорее с опорой на новых клиентов с опорой на принципиально другие требования на принципиально другие форматы другой ассортиментную матрицу площадность Стандарты сервиса Возможно даже бренд и позиционирование таким образом мы видим что м-м с помощью формулы прибыли большой социологии и э-э понимание основных потребительских паттернов Мы в том числе получаем возможность и точно просчитать логику роста в данном случае Вы видите что в отличие от первого кейса все три показателя физические достижимые но при этом видимо мы можем прочитать ещё и довольно радикальные разворот операционной модели Хотя эти показатели и дости проблемы они недостижимо при текущей операционной модели посмотрим на

третий кейс это уже скорее B2B компания это совсем другая структура формирования выручки компания находится на рынке где раньше балл правили западные игроки которые Россию покинули это приводит к определенному перераспределению рынка и при этом необходимо понимать что в отличие от первых двух случаев владельцы компании для нас как для консультантов итоговую цель трансформации не формулирует они скорее хотят двигаться ненормативным методом есть точка б мне надо прийти Они хотят двигаться поисковым методом Покажите нам куда можно прийти из точки А и что для этого надо сделать первое С чего мы начинаем мы смотрим на то А что произойдет с нашей рыночной долей момент обращения к нам компания занимает 24 процента рынка после ухода западного игрока Дело в том что Западный игрок компании 5 в данном случае он был очень большой на рынке но статистика на которой мы опираемся это статистика остаточных продаж в последние месяцы 22 года и первые месяцы 23 этому моменту доли уже упала до 10%, и по сути мы имеем дело с остаточными распродажами при этом нам на помощь приходит такой важный макроэкономический параметр как индекс gerfendalia этот показатель который показывает нам из тавтологию степень конкурентности отрасли Мы видим что он сравнительно высокий 2146 в индексе геофиндалях хиршнер - это высокие значения говорящие о том что при уходе какого-то игрока его рыночная доля будет распределяться между другими участниками рынка с карьера равномерно чем неравномерно Если мы закладываемся с вами на сценарий абсолютно равномер ности то это означает что без всяких дополнительных активностей без всякой задейственности консультантов Наша компания способна нарастить свою рыночную долю с 24%, до примерно 26,5% нам на помощь смотрим Левый нижний угол снова приходит большая Полевая социология которая снова начинает делить рынок на 4 больших Jobs to bedano 4 больших сегмента напомню Это b2bition клиенты не битусишные здесь мы видим что с точки зрения объема Фрэнка существует четыре сегмента один занимает 11 процентов второй 33 317 четвёртый самый большой 39 процентов и мы видим что третий четвертый 17:39%, ну или там 56% совокупности это рынок тех покупателей которым Мы ничем не можем помочь с точки зрения их структуры полной стоимости владения так называемой tisso Да по поводу тесо адресу и у вас к отдельному видео Если вдруг вы с этой концепцией не знакомы А вот 44% рынка первый и второй сегменты вместе это как раз и есть те клиенты за которых нам стоит побороться при этом владельцы компании чётко озвучивают очень простую идею Они говорят Мы хотим на фоне переделала рынка и бурного роста бороться в первую очередь не за прибыль Здесь и сейчас мы хотим бороться за рыночную долю правило трех и четырех сформулированная Брюсом хендерсоном говорит что если какая-то компания оказывается первой второй или третьей с точки зрения рыночной доли то фактически она способна если она грамотно управляется эту долю достаточно долгая почти не ограниченное время удерживать за счёт эффекта масштаба и способности обращать дополнительные эффекты от масштаба если это необходимо в демпинг если это необходимо дополнительные сервисные возможности и так далее Раз уж Мы после ухода нашего крупного западного конкурента Будем иметь 26,4% рынка то для того чтобы нам точно Оставаться с точки зрения эффекта масштаба э компании крайне бережливой Нам необходимо достичь доли в 33%, Ну это Совершенно очевидно если Наша доля 33%, Мы точно либо первые либо вторые либо третье причём скорее всего первый Да вот а это означает что нам необходимо дополнительно дополучить по крайней мере в первом раунде 6,6 % рыночной доли да Тогда прибавив их нашим 26,4 процента рыночной доли мы получим искомый 33 и уже во втором раунде имея принципиально другую структуру себестоимости на эффекте масштаба мы можем побороться еще за 11 процентов рынка которые для нас остаются потенциально возможными потенциально открытыми Следовательно Это означает что нам нужно теперь рыночную долю первого раунда плюс 6,6 процента перевести в стоимостное выражение Это примерно соответствует 25-процентному приросту выручки то есть переходу от 640 млн примерно к 802 миллионам Ну там грубо говоря рост плюс-минус на 150 с небольшим миллион 25-процентный прирост по абсолютным значениям выручки предполагает э-э поиск рычагов роста коих Мы в теории обнаружили четыре Вот здесь интересно факт Вы можете заметить в правом в правой части слайда белое поле Да сейчас мы подробнее прокомментируем сами так вот ну если четыре точки роста количество услуг количество повторных покупок количество клиентов так ещё и цена услуги при этом очевидно что на 25 процентов вырасти за счет четырех рычагов совсем не сложно это вообще не очень большой рост это рост необходимый в районе там 5-5 процентов на каждый рычаг Это довольно Легко операционно достижима но при проверке потенциала с точки зрения возможности роста мы увидели что с одной стороны на рынке есть очень высокая ценовая эластичность А во-вторых на самой компании не молодая на рынке воспринимают как чипост самых дешёвых здесь она на помощь приходит естественная модель и хотели бы чтобы Мы продолжали бы быть более того компания накануне обращения к нам подняла цены с точки зрения кривых безразличия подняла цены примерно до того уровня выше которого поднимать их уже невозможно без изменения структуры спроса фактически компания уже исчерпала перспективы роста за счёт среднего чека а это означает что они остаётся три рычага Это количество услуг количество повторных сделок и количество клиентов 25-процентный рост выручки при этом достигается за счет того что каждый из трех показателей вырастает на 7,72 процента Ну грубо говоря на 7,7%. и когда мы с вами моделируем такого родаотдачу мы теперь можем опять же взвесить между собой структуру нашей выручки и сказать насколько Нам необходимо прирастать при этом как мы видим за счет в том числе ухода западного конкурента рынок становится настолько свободным что все эти три действия да плюс 164 услуги как мы видим плюс две десятых повторных сделок на клиента и ещё 441 новый клиент оказывается Вполне себе достижимыми с точки зрения линейной такой классической экспансионистской стратегии более удобнее тем самым я попробовал показать вам три кейса первый кейс в котором клиент ставит четкие цели мы находим источники роста упираемся в том что в одном из них нельзя прирасти на искомую величину и поэтому перераспределяем этот потенциал роста между двумя другими показателями второй кейс Где клиент способен сформулировать цель параллельно с консультантами запускает инициатива направленная на рост выручки открытие новых розничных точек И при этом Хотя все рычаги с точки зрения брейкдауна оказываются достижимы тем менее клиенту приходится идти на смену операционной модели в этом надо тоже формула прибыли помогает и третий кейс в рамках которого Клиент не ставит перед нами чётких целей по росту мы их определяем сами исходя из акционерных таких базовых пожеланий С точки зрения рыночной доли находим четыре рычага выясним что один из них вообще не может являться рычагом и проводим в этой связи до композицию для того чтобы заметить в отличие от двух первых случае случаев бороться не за конкретную выручку и прибыль А за рыночную долю ее последующую монетизацию таким образом можно сказать что формула прибыли будучи дополнена большой социологией а также дополнительными экономическими моделями позволяет нам в том числе находить ответы и на такие достаточно Непростые Поистине судьбоносные вопросы относительно того как развивать бизнес Я надеюсь что это видео было для вас и полезным и интересным Буду рад если вы в комментариях к этому видео Поделитесь вашими мнениями и вашей позицией Не забывайте подписываться на канал здесь периодически выходят обновления присоединяйтесь к нам в нашем telegram-канале ссылку на который вы также найдёте в описании под этим видео если у вас возникло желание разобраться в источниках вашего роста Пожалуйста пишите либо мне лично либо звоните либо обращайтесь нам в агентство Мы с удовольствием вам на помощь ну и наконец по традиции делайте бизнес считайте цифры Спасибо большое за внимание и до новых встреч Всего доброго