Оргструктура, которая работает: ЦФО, ОЦО, цифровизация

Добрый день друзья Меня зовут Илья балахнин Я возглавляю агентство Paper Planes и сегодня мы поговорим с вами о том какие вызовы с точки зрения организационной структуры мы как консультанты всё чаще видим у наших клиентов не секрет что если обратиться в среднестатистической Российскую компанию и задать вопрос А как у вас обстоят дела с организационной структурой вариантов ответа Может быть Ну буквально что два вариант первый тебе предоставят довольно детализированную схему но обязательно уточнят что эта схема никакого отношения к реальности не имеет в принципе и скажут что обращать на неё внимания не стоит И на самом деле человек отмеченный как уборщица решает в компании всё а человек отмеченный как директор по общим вопросам на самом деле не имеет никаких реальных полномочий либо возможен второй сценарий сводится к тому что в части российских организаций особенно из числа тех которые переходят из разряда малого бизнеса в разряд Малый плюс или средний минус бизнес часто можно повстречать так называемую организующих которая построена по методологии лафа Рона хаббарда и построена на его работе которая называется идеальная структура секты да-да именно так сторонники этой концепции предполагают что наработки хаббарда с точки зрения того как и каким образом была упорядочена в своё время так называемая церковь саентологии могут быть легко перенесены на любую организацию в принципе и без учётов её специфики любая организация может эту схему взять в жизнь притворить задействовать так называемые семь отделений как это в методологии называется и в дальнейшем использовать То есть первый подход скорее ни изводит организационную структуру компании до разряда абсолютно формальной схемы которая не имеет прикладного значения а второй подход скорее постулирует идею о том что организационная структура любой организации должна быть похожа на организационную структуру любой другой организации Мы в конечно с этими подходами не согласны Почему не согласны с первым том что существует знаменитый

афоризм Питера друкера мы действительно исходим из того что без правильно смоделированных фор документом это организации которые не могут в полной мере задействовать потенциал эффективного взаимодействия между разными подразделениями с другой стороны Мы не согласны со вторым подходом конечно предположить что любая организация Малая большая зрелая не очень зрелая только молодая B2B b2c услугой универсальной структурой это подход который до поры до времени конечно может работать дест хоть какой-то организационной структуры лучше чем полное её отсутствие в то же самое время мы неоднократно наблюдали на примере тех наших клиентов которые до нас использовали в своей работе методологии Рона хаббарда что рано или поздно организующая схема компании становится для предприятия мала и больше на неё опираться нельзя Дело в том что конечно организационная структура должна каждый раз под каждую компанию Под каждый кейс под задачей каждого из владельцев разрабатываться совершенно уникальным образом то есть это должен быть скорее индивидуальный пошив чем попытка натянуть сову на Глобус и Хотя выделить какие-то универсальные закономерности в этой связи практически не представляется возможным тем не менее можно выделить ключевые проблемы которые грамотный подход к организационной структуре позволяет решить и о них мы с вами сегодня поговорим мы будем двигаться

следующим образом я буду озвучивать проблему давать к ней краткое пояснение а потом показывать как изменения в организационной структуре позволяют нам на эту проблему грамотным образом среагировать так уж получилось что э последнее время мы видим всплеск интереса к тому чтобы от владельца компании передать бразды правления организацией либо профессиональному управляющему органу с тем чтобы владелец мог сфокусироваться ну скажем на стратегических вопросах или вопросах коммерческого развития либо Что также нам часто доводится встречать например среди наших клиентов в Центральной Азии это задачи связаные с процессом передачи организации из рук первого поколения владельцев или основателей в руки Ну например детей то есть следующего поколения и часто бывает так что те подходы которые в силу личностной харизмы глубокой погружённое основателя компании в её дела И в предметное поле вот эти проблемы могли быть своё время решены очень успешно Ну фактически на человеческой ручной тяге да И эти подходы работали эти подходы к сожалению оказываются Спустя время не Валид для нового поколения руководителей повторюсь без относительно того являются ли эти руководители наёмниками Извне или там условно следующим поколением владельцев если компания семейная и передана от поколения к другому поколению в этой связи важным становится вопрос о том как обеспечить одновременно и эффективную передачу компании из одних рук в другие и при этом существенно повысить самостоятельность сотрудников особенно в том случае если сотрудники были наняты ещё При предыдущем руководителе при предыдущем операционном лидере предприятия и например силу каких-то обстоятельств допустим в компании сложилась такая иерархическая и достаточно авторитарная структура в рамках которой руководители лишь формально называются руководителями но свои полномочия в полном смысле слова исполнять не могут то есть первая проблема - Это передача компании с точки зрения организационной структуры ответом на этот вызов является

формирование так называемых центров финансовой ответственности в разных методология центры финансовой ответственности могут обозначаться по-разному так например Мы можем с вами припомнить методологию института адизеса которая блистательно описано Тилем Сандер моном его книжки организационная структура в рамках которой центра финансовой ответственности ещё иногда называются зелёные центры уверен что среди вас Уважаемые зрители есть много тех кто либо обращались к институту адизеса либо проходили какие-то учебные программы либо посещали лекции либо читали книги или какие-то методические материалы поэтому для вас специальная оговорка здесь и далее в рамках моего рассказа я буду использовать термины центры финансовой ответственности и зелёные центры как полнофункциональный синонимы проблематика возникновения центров финансовой ответственности или ещё иногда можно услышать кстати ещё одно авиару sbu strategic Business Unit тоже вполне себе вариант да с точки зрения синонимического ряда эта проблематика известна очень и очень давно если мы посмотрим с вами вообще на историю организационных консультантов мы увидим что там в двадцатые тридцатые даже сороковые годы XX века вопросы трансформации оргструктуры и развития независимых центров финансовой ответственности составляли одну из ключевых услуг или один из ключевых продуктов который в принципе консультанты компаниям продавали Совершенно очевидно что пока ваша компания находится в каком-то одном городе регионе районе ведёт свою деятельность на конкретной улице если мы допустим говорим о кофейне эта компания особо не сталкивается с проблемами с точки зрения управления и масштабирования в то же самое время если представить себе что ваша организация постепенно разрастается до сети Давайте себе представим сеть кофеин то в конечном счёте если предположить что кофейни располагаются в совершенно разных городах где имеет место быть совершенно разная конкурентная среда совершенно разная платежеспособность спроса разное количество клиентов и даже возможно разные вкусовые предпочтения с точки зрения Ну допустим меню организация в конечном счёте упрётся в очень интересный и специфичный выбор от масштабировать из заведения А например заведения Б С D и допустим е организация вынуждена будет задаться очень непростым вопросом с точки зрения тех процессов которые она реализует каждый день процессов HR маркетинговых процессов формирования меню процессов взаимодействия с клиентами после покупки процессов закупа и так далее организация окажется перед своего рода дилеммой она может продолжать некоторые процессы держать централизованными Ну например она может продолжать централизованно на все точки своей сети закупать все продукты питания а некоторые процессы может держать децентрализованным Ну допустим организация сочла что для точек ТЦ D и Е валидно что в каждом из регионов нужен например свой уникальный подход к осветлению продвижения этих точек И даже В некоторой степени условно уникальный подход к формированию меню какие-то позиции сохраняются сквозь всю сеть какие-то позиции оказываются уникально для каждой точки в этом смысле каждая из такого рода и как следствие каждый из такого рода

процессов внутри организации может находиться в континууме от централизованного до того что мы называем полно функциональной Ну представим себе что это очень зрелая сеть в не даже не пять точек И даже не 50 А например 500 и скажем из эти из этих пяти сотен точек целая сотня располагается в каком-то отдельном государстве и выделяется в полнофункциональный блок этот полнофункциональный блок имеет собственную службу закупок собственную службу персонала собственную службу маркетинга собственную службу операционного совершенствования свой Проектный офис Ну и так далее и тому подобное в такой конфигурации как бы возникает удивительная ситуация в которой Ну допустим сотрудник отдела маркетинга в этой Вот стране одновременно оказывается и подчинённым маркетингового директора который продолжает осуществлять какое-то воздействие из центрального офиса И в тоже самое время оказывается подчинённым руководителя конкретного странового офиса в этой связи возникает то что принято называть термином матричная структура а руководитель странового офиса Ну и сам страновой офис будет называться центром финансовой ответственности центр финансовой ответственности или зелёный центр или стратегический бизнес Юнит Давайте дадим в связи определения это такое подразделение организации которое выполняет свои функции в полно функциональном смысле слова то есть содержит все службы организации воспроизведён применительно к нему самому это такой своего рода

фрактал Дело в том что полнофункциональный центр или центр финансовой ответственности могут конечно быть реализованы и не в рамках другой страны это может быть например отдельное направление продуктов или услуг компании это может быть даже В некоторых случаях отдельный например канал продаж Ну так можно представить себе организацию где отдельным центром финансовой ответственности является классический оффлайновый сбыт а отдельным центром финансовой ответственности например является классический онлайновый сбыт сразу оговоримся что попытка привязать каналы продаж с центрам финансовой ответственности может нанести определённый ущерб процедурам финансово операционного планирования Почему мы поговорим об этом чуть-чуть попозже Да но тем не менее сойдёмся на том что такой вариант тоже является Вполне себе валидный Следовательно можно заключить что в процессе становления центра финансовой ответственности может возникать своего рода специфический задр специфическая проблема связанная с тем что на предприятии некоторые подразделения уже могут называться центрами финансовой ответственности но не являться им в полном смысле этого слова вот прямо вашему покорно слуге лично довелось буквально недавно встретить Две таких компании где называются центрами финансовой ответственности но ими не являются Почему Потому что они не являются полно функциональными причём что интересно вот в обеих этих ситуациях проблемы располагались в районе бюджетирования маркетинговых процессов в этой связи Совершенно очевидно что процесс превращения подразделения в полно функциональное оказывается завязан на то и вот почему центр финансовой ответственности что в конечном счёте pnl этого центра финансовой ответственности является ликом и полностью зоной ответственности руководителей этого центра то есть по сути своей вернёмся к нашему примеру с маркетологом вот есть маркетолог вот есть центр финансовой ответственности которым он подчинён вот есть единая дирекция маркетинга На всю организацию и нужно понимать что бюджеты на маркетинг для самих себя центр финансовой ответственности определяет в результате своего финансового планирования и передаёт в маркетинг то есть совокупный маркетинговый бюджет сути своей как некий пирог оказывается составлен из бюджетов центров финансовой ответственности первого второго третьего и так далее плюс конечно каким-то образом он может быть дополнен отдельными инвестициями со стороны головной организации или как мы ещё с вами будем это называть управляющей компании зачем и почему это важно мы опять же с вами поговорим немножечко позже таким образом Процесс превращения

организации из ме цент финансовой ответственности в организацию имеющие центры финансовой ответственности фактически выглядит так если мы представим себе полную опись бизнес-процессов организации то для каждого бизнес-процесса в каждый конкретный момент времени организация должна будет своего рода решить неравенство Дело в том что когда мы с вами имеем дело с полнофункциональный достигается за сч большей гибкости если в каждом центре финансовой ответственности каждый процесс работает гибко и настроен под нюансы конкретного с бытового канала страны или бизнес подразделения то мы способны быстрее реагировать на то что происходит на рынке и за счёт этого увеличивать наши доходы оборотной стороной такой ситуации Разумеется являются увеличенные издержки минимум издержки насона это издержки на организацию процесса управления в то же самое время если мы представим себе организацию которая является полностью централизованной то основной эффект мы получим за счёт снижения издержек нам нужно меньше персонала меньше зарплаты меньше издержек на управления Но основной потенциальный негативный эффект который мы получим в противовес - это потенциальное снижение выручки на фоне сокращения гибкости Следовательно в отношении каждого процесса организация в этом неравенстве Может поставить для себя значки больше меньше либо равно если в процессе экономических обс тов мы можем выставить значок больше то очевидно что этот конкретный бизнес-процесс или конкретную бизнес-функции пора децентрализованной если равно то строго говоря это является вопросом эстетического а не бизне или коммерческого выбора в то же самое время легендарный компании Intel сформулировал в своё время так называемый закон организационного развития грова Согласно ему любая организация по мере своего развития рано или поздно обязательно переходит к полнофункциональный форматам функционирования своих центров финансовой ответственности То есть все подразделения организации которые завязаны на генерацию потока доходности рано или поздно станут полнофункциональный центрами финансовой ответственности рано или поздно станут зелёными центрами Следовательно когда мы говорим с вами о необходимости постановки здесь каких бы то ни было знаков мы фактически говорим с вами о том что мы формируем дорожную карту преобразования каждый бизнес процесс который может быть нами процен в формате больше меньше либо равно фактически получает приоритетность больше меняем как можно быстрей меньше оставляем на потом равно Ну соответственно после того как пройдём все те функции по которым значок больше очевидно что эта система неравенство является динамической значени и параметры конечно могут меняться и в том неравенстве где мы вчера ставили значок меньше Мы можем поставить значок больше приоритетность может измениться Вот почему в процессе организационных преобразований в сторону полно функциональной организации необходимо на регулярной основе проводить мониторинг финансового состояния организации при этом встаёт резонный вопрос а что должно являться Основанием для центра финансовой ответственности здесь на этот вопрос можно посмотреть двояким образом как я уже упомянул довольно распростра подход центром Фин ответственности является страна Ну давайте представим себе Ну допустим даже опыт нашего агентства У нас есть российское подразделение и есть по сути своя три страновых подразделения это Казахстан это Узбекистан и это Таджикистан которые объединены в Центральную Азию фактически это два кандидата на то чтобы рано или

поздно стать полноценными зелёными центрами со своими собственными бизнес функциями и своей собственной бизнес архитектурой Здесь всё Казалось бы достаточно линейно прямо сейчас мы делаем проект для клиента у которого есть восемь стратегических бизнес-юрист токи зрения реального положения вещей можно на самом деле сказать что хотя это акционерные требования которые сложились внутри этой компании в рамках их регулярной деятельности на западных рынках для российских реалий и для качества российского рынка и для компетенций сотрудников работающих в российском подразделении такое решение было конечно немножечко преждевременным да для этой организации гораздо выгоднее на самом деле оказалось а создать на месте восьми отделов продаж одну единую службу которая взаимодействовал с клиентами обеспечивала Крос продажи То есть фактически с децентрализации организация на уровне российского рынка поторопилась тем не менее сама по себе логика при которой Разные классы продуктов и Разные классы продуктовых групп внутри ассортиментной матрицы влекут за собой возникновение разных центров финансовой ответственности тоже довольно проста и интуитивно понятна но теперь давайте посмотрим на более сложную ситуацию представим что у нас с вами сеть магазинов одежды это тоже реальный кейс возникает довольно существенный вопрос Пускай эта сеть работает в нескольких странах Что избрать за центр финансовой ответственности страну возможно распределение по тому На какой части тела носится тот или иной предмет одежды Ну условно верх низ возможно по полу носителя мужской женский может быть градиентной верх вниз должна быть более дробной но например не знаю брюки шапки варежки Луки и далее тому подобное Какой из вариантов в данном случае предпочесть ответ на этот вопрос как бы слагается из двух составляющих составляющая первая и за счёт неё мы с вами поймём Почему я говорил о том что процесс превращения каналов дистрибуции в ЦФО - это не лучшая идея это вопросы завязанные на

финансовое и операционное планирование Дело в том известным стандартом финансового планирования и превращения финансового плана в операционный план является следующая логика Да Начинаем мы Ну например с формулы прибыли смотрим на то как формула прибыли ведёт себя текущем периоде используя либо метод 202 2020 для тех кто с ним не знаком Вы сейчас в углу экрана можете видеть ссылку на видео которое детальнее раскрывает этот вопрос Но смею полагать что большинство знакомы с тем о ЧМ Я говорю либо метод 2020 либо метод поиска бутылочного горлышка по теории ограничений в структуре создания выручки или так называемом ревю брейкдаун мы определяем какие показатели насколько мы будем с вами наращивать а дальше мы с вами рисуем матрицу в которой по одной оси у нас располагаются центры финансовой ответственности а по другой оси располагаются каналы сбыта и в этой связи необходимо понимать что именно в силу специфики операционного планирования когда итоговые значения финансового планирования с формулы прибыли мы начинаем приземляться по продуктовым линейка услугой линейка или странам с одной стороны и по каналам сбыта с другой стороны именно вот этот подход и толкает нас к тому чтобы всё-таки не смешивать центра финансовой ответственности с каналами сбыта это может создать довольно серьёзные проблемы уже при моделировании организационной структуры отдела продаж отдел продаж который построен не от каналов сбыта это как правило по крайней мере в случае с крупными организациями не самый эффективный отдел и в том или ином виде всё-таки детализация по каналам сбыта внутри отдела продаж обычно присутствует так вот теперь вернёмся всё-таки к тому А что же должно быть Вот здесь у нас да Значит а Совершенно очевидно что раз мы приземляется обрести в нашем синонимическом ряду ещё одно словосочетание назовём его место создания прибыли по сути своей чтобы ответить на вопрос А что является местом создания прибыли в нашей организации Нам необходимо очень тщательно и кропотливо проис следовать сценарии и логики выбора наших продуктов по сути пресловутые Джобс би даны можно сказать что вопрос соотнесения с ЦФО - это вопрос соотнесения с клиентскими JS бедан в этом смысле если структура запросов к Нашему предприятию таким образом выстроено что клиенты в первую очередь приходя к нам ражда формате пойду и куплю себе всё на мужчину пойду и куплю себе всё на женщину то несомненно гендерное разделение - Это хороший способ соотнесения с центрами финансовой ответственности если они рассуждают в парадигме Верх низ тоже неплохой если мы видим что например у нас по-разному подходят клиенты к выбору наших точек например нашей компании между разными странами то конечно Нам необходимо исходить из разделения облой стран если нюансы производства результата то есть делив результата до клиента имеют очень серьёзные нюансы Да вот например в нашем случае да Мы двигаемся как я уже упомянул логики странового разделения это чем продиктовано это продиктовано тем что российские клиенты и Центрально азиатские клиенты принципиально по-разному подходят к процессу обеспечения результата на проектах они требуют разных подходов с точки зрения консультирования они требуют разных подходов с точки зрения регулярности коммуникации они требуют разных даже подходов с точки зрения глубины консультирования и поскольку по сути персонал задействованный в реализации этих проектов существенно отличается друг от друга механика проектов очень сильно отличается друг от друга структура затрат при том что маржинальность может быть симметричной но сама структура затрат довольно серьёзно отличается друг от друга на проектах то конечно с точки зрения простоты управления и простоты ведения дел для нас самым логичным способом оказывается способ соотнесение именно по новому признаку с другой Роны Если мы с вами посмотрим цент финансовой ответственности то мы столкнемся ещ И со вторым обстоятельством то есть первое обстоятельство завязано на структуру финансового и операционного планирования второе обстоятельство в свою очередь должно всё-таки учитывать как не парадоксально вопросы того что В некоторых случаях Да это не всегда происходит но В некоторых случаях каналы сбыта оказываются равны sales то есть вот этим вот новым нюансам то есть для некоторых предприятий особенно в том случае если их ассортиментная Матрица является крайне узкой сверху универсальной мало кастомизированный под нужды той или иной страны мы можем смотреть фактически на развитие того или ного региона как на развитие того или иного канала продаж Ну например у нас есть клиент который занимается довольно типичными крайне коммодити видами продукции которых ну там буквально 3 с по вида они очень хорошо описаны требования к ним у клиентов редко встречаются специфические кастомные пожелания и фактически выход в каждую страну или крупный межстенный местом создания прибыли Мы видим что Никакой специфики в это связи не возникает и вариант при котором ЦФО является страна отпадает сам собой страны фактически превращаются в каналы сбыта а ЦФО у нас - это продуктовые группы таким образом можно заключить что в том случае если ассортиментная Матрица имеет малую кастомизацию под разные рынки сбыта то чаще всего в качестве центров финансовой ответственности будут выбираться продуктовые группы и в то же самое время если продуктовая Матрица имеет высокую кастомизацию под разные регионы то мы будем с вами иметь дело с центрами финансовой ответственности в качестве стран регионов Ну или возможно городов в тоже самое

время встаёт вопрос о том а что делать с теми классами процессов и как следствие с теми классами служб которые пока что не являются у нас с вами децентрализованным и не вынесены в полно функциональные центры финансовой ответственности одним из серьёзных направлений организационной трансформации для многих предприятий становится создание называемых общих центров обслуживания Ани от Ани ssc shed цент Дело в том что вообще все общие центры обслуживания Ну или все службы которые пока не дентли мы можем с вами условно поделить на три большие группы вслед за зелёными центрами Мы можем с вами выделить так называемые красные центры или центры издержек это такие центры которые отвечают за стратегическое развитие компании пока ми способны генерировать только расходы но не доходы и в этой связи мы их и считаем центрами издержек есть синие центры это центры которые обслуживают потребности зелёных центров и при этом их услуги не могут быть приобретены на внешнем рынке То есть фактически синие центры - это сервисные центры не являющиеся внутренними подрядчиками к таким можно отнести например сотрудников управляющей компании например исполнительного директора финансового директора и так далее и наконец есть жёлтые центры признаться не знаю как их для вас раскрасить потому что жёлтого фломастера У меня нет А даже если бы был то наверное белом бы не очень поэтому включим Свою фантазию и предположим что вот это раскраска для жёлтых центров это тоже сервисные центры как и синие их Отличие в том что они пока ещё не децентрализованные не унес в зелёные центры но при этом их компетенции могут быть закуплены на внешнем рынке Ну к ним можно отнести например внутреннюю службу маркетинга в той части которая занимается допустим промо действительно можно представить себе такую организацию в которой не существует собственного маркетингового промо А где оно целиком отдано на откуп Ну например внешним агентствам практика состоит в том чтобы синие и жёлтые центры там где в организации уже начался процесс становления пока ещё не полно функциональных ЦФО объединять Вот в эти пресловутые общие центры обслуживания Давайте посмотрим как это может допустим у нас есть с вами ЦФО 1 есть ЦФО 2 есть Ф3 я сознательно не буду закрашивать их зелёным потому что в той конфигурации которую мы с вами рассматриваем Пока ещё нельзя назвать их в полном смысле полно функциональными ЦФО предположим что служба маркетинга в них уже децентрализованная ответственно есть маркетолог который одновременно подчинён и своему руководителю ЦФО и одновременно подчинён единому маркетинговому директору который в свою очередь является частью управляющей компании к слову часто можно услышать тезис о том что дескать в рамках матричной системы управления сотрудники могут путаться А кто же на самом деле является их руководителем Но это конечно на самом деле скорее недостатки восприятия систем Дело в том что матричная структура хорошо расписана и в рамках неё известно что руководитель центра финансовой ответственности или как его ещё называют административный руководитель определяет направление работы то есть что делает этот маркетолог а руководитель единого маркетинга он обычно называется профессиональным руководителем определяет как мы это делаем и отвечает за лучшую известную практику Ну если вы любите сериалы вы к слову можете наблюдать очень похожее разделение в сериале клиника где доктор килса является административным руководителем и по большей части отвечает за то что делают врачи с точки зрения монетизации исполнения общей стратегии развития клиники а доктор Кокс является классическим профессиональным руководителем и по сути своей определяет планы лечения лучше известные методологии лечения и так далее действительно разделение на административных и профессиональных директоров оно очень распространено скажем в американской системе здравоохранения так вот нашему примеру представим что маркетинговая служба уже поделена А вот например службы ещ Нет она существует в виде подразделения которое покаместь работает на все центры финансовой ответственности как Единая служба это может быть это бухгалтерия допустим это какое-нибудь снабжение и вот все группы таких централизованных служб могут быть нами с вами собраны в единое подразделение которое будет называться общий центр обслуживания В чём основная идея наличия общих центров обслуживания как промежуточных стадий перехода от организации централизованной к организациям децентрализованным действительно с точки зрения экономики основная идея общих центров обслуживания снижение издержек в то же самое время от общих центров обслуживания зачастую у подходов к управлени развитие стандартов например проектного менеджмента если вам доводилось слышать словосочетание Проектный офис то можно сказать что фактически вот он очень часто на общие центры обслуживания возлагают задачи по курирование внутренних проектов развития на которых зачастую может не оставаться времени внутри центров финансовой ответственности ко всему прочему в последние го наблюдаем одн циста который общий центр обслуживания настолько поднатореть внутренних заказчиков то есть центров финансовой ответственности то мы без труда можем предположить что такой общий центр обслуживания может внезапно превратиться в отдельный центр финансовой ответственности который генерирует для предприятия доходы за счёт того что начинает поставлять свои услуги И на внешний рынок тоже Разумеется такого рода разворот когда об центр обслуживания работавший как внутренний подрядчик внезапно становится отдельным центром финансового обслуживания для внешних клиентов требует существенного изменения структуры персонала и его компетенций тем не менее не отметить такую тенденцию нельзя замечательным примером общих центров обслуживания которые работают на внешний рынок а могут например являться некоторые подразделения работающие на всю группу компаний выстроившиеся вокруг Северстали так например бизнес-системы Северстали или Северсталь цес Единый центр сервиса Северстали - это хорошие примеры того как оцо становятся Вот такими контрагентами ориентированными на внешний рынок как вы наверное могли заметить внутрь вот этих вот отсо не попадают у нас с вами красные центры издержек И это не случайно Давайте попробуем разобраться с тем А как же работают они как вы уже наверное

знаете а если не знаете то я адресу вас к отдельному видео ссылку на которое вы сейчас Видите в углу экрана а любая организация рано или поздно сталкивается с тем что мы называем проблема зоны 2 зоной 2 мы называем таких сотрудников компании которые отвечают за её среднесрочное Развитие дело в том что любая организация как правило довольно эффективно способна отвечать за своё краткосрочное развитие и фактически классические центры финансовой ответственности и представляют собой те структуры которые отвечают ТНУ результативность для тех из вас Кто хорошо знаком с методологией меха азуса скажем что краткосрочная результативность - это то что на уровне организационных компетенций ицхаком о обозначается кодом п При всём при том общие центры обслуживания Ну или любые другие синие и жёлтые подразделения даже Неди будут эффективность это то что в коде адиса обозначается буков а то есть соответствует административной функции в молодых организациях за долгосрочную результативность и способность организации выгодно отвечать на длительном горизонте времени на вызовы как правило отвечает основатель но если мы говорим с вами о задачах передачи организации из рук основателя к следующему поколению или набору профессиональных менеджеров то Разумеется основатель может определять совсем долгосрочную Стратегию и с этим как правило организации неплохо справляются но если мы говорим о долгосрочной результативности в логике 5-7 лет а это действительно очень важный интервал времени потому что именно за этот интервал времени то на чём компания как правило делала деньги в прошлом полностью перестаёт доходы приносить Да так вот за долгосрочную результативность должна как раз отвечать пресловутая Зона 2 для того чтобы называть её как-то единообразно Давайте буде использовать рованный термин R resel потому что Чаще всего именно R функция является синонимом зоны 2 и когда приводят примеры красных центров Чаще всего упоминают именно функцию r& не секрет что с такими подразделениями как rnd есть довольно серьёзная проблема если представить себе что разработка каких-то R технологий является полностью децентрализованной че катери не рекомендуем дела дате представим что R это функция которая полностью децентрализованное дивизионы в нём там свой в такой конфигурации начинают возникать серьёзные проблемы Дело в том что функци генерирует с точки зрения потока доходов и расходов расходную сть всё понятно но в силу того что их разработки являются перспективными и пока либо не монетизируется не создаёт из-за того что очень часто система кипи внутри центра финансовой ответственности завязана на позитивный сальдовой баланс Пиля руководители ЦФО зачастую могут пренебрегать деятельностью rnd это может выражаться и в организационных операциях когда сотрудников rnd заставляют мало заниматься научной работой и много заниматься производственной операционной или коммерческой деятельностью либо что ещё хуже это может выражаться в диспропорция с точки зрения структурирования финансовых потоков Дело в том что НД требует денег Но руководители ЦФО эти денежные поступления могут обрезать для того чтобы не принимать на себя дополнительные издержки в логике Пиля Вот почему так важно чтобы Зона 2 и вообще красные центры издержек находились в независимом не подчинённого относительно зены центров положении то есть логика зрелой организации требует того чтобы зелёные центры имели какое-то количество управляемых ими представителей децентрализованных функций функция о функция 2 они повторяюсь могут быть как синими так и метафорически жёлтыми но при этом управляющая компания осуществляла бы управление и профессиональными руководителями децентрализованных служб и общими центрами обслуживания для не децентрализованных служб и отдельно что немаловажно управляла бы красными центрами для того чтобы обеспечивать эффективную Реди буу финансовых потоков для того чтобы еспе зачастую они могут даже Не вмешиваться в деятельность красных служб а финансирование красных служб может быть целиком передано на сторону основателя и очень часто именно в курирование красных служб в их финансировании координации их деятельности поиске совместных новых прорывных решений основатели и находят для себя новую роль в организации после того как в ней появляется профессиональный управленец который начинает занимать пост главы управляющей компании курирующий децентрализованные и не децентрализованные службы в рамках функциональных руководителей иоц очевидно что такая структура является достаточно с одной стороны гибкой для того чтобы генерировать нам выручку с другой стороны достаточно Кост эффективной для того чтобы покаместь не децентрализованной эксплуатация такой корпоративной архитектуры особенно если организация раньше работала принципиально по-другому требует определённых доработок и дополнений

к этим доработка и дополнениям мы относим две это то что мы будем здесь и далее называть с вами аналитической фабрикой и это то что мы будем здесь и далее называть инвестиционным комитетом то есть по сути своей ещё раз можно заключить что развитие аналитической фабрики и развитие инвестиционного комитета какы сразу оговоримся что это не обязательно отдельные подразделение фактически работа аналитической фабрики инвестиционных комитетов может быть составлено из фте то есть из времени которое затрачивают текущие действующие сотрудники да Но вот по сути це наличие аналитической фабрики инвестиционного комитета является значимым условием для развития организационной структуры в том зрелом формате о котором мы с вами до этого поговорили Давайте сначала взглянем на то что такое аналитическая фабрика во многих моих лекциях я упоминаю что главная задача маркетинга - это аналитическая поддержка принятия управленческих решений Вот почему так часто мы разделяем маркетинг на стратегический аналитический и операционный фактически можно заключить что аналитическая фабрика - это следующая стадия зрелости функции аналитического маркетинга соединённая с финансовыми службами во многих компаниях те данные которые копятся относительно маркетинговых и коммерческих активностей компании то есть данные коммерческого учёта выраженные например в той же самой формуле прибыль оказываются существенно разомкнутые с классическими данными которые копят внутри себя финансовые службы А это чаще всего основные способы управленческой отчётности и это Например уравнение дюпона для акционерных предприятий или групп компаний нам из идей с точки зрения принятия решения на основе финансовых данных которую Paper pls на протяжении уже 12 лет будит в рынок Это идея о том что фактически подходы к управлению На основе данных - это как табуретка которая базируется на трёх ножках и ровно так же как управленческий учёт и уравнения дюпона оказываются дисфункциональные и однобокий без коммерческого учёта построенного на Формуле прибыли так и формула прибыли как впрочем любая другая модель имеет свои ограничения и не спосо дать нам полную картинку деятельности предприятия без учта например балансовой отчётности Или например без учта рентабельности активов из уравнения дюпона Вот почему так важно чтобы аналитический маркетинг постепенно эволюционировал в аналитическую фабрику где повторюсь сотрудники финансового блока и сотрудники маркетингового блока начинают собирать все данные внутри предприятия напомню что этих контуров данных у нас с вами несколько с одной стороны это классические финансовые данные о них я уже сказал с другой стороны это транзакционные данные которые за счёт развития внутри компании целевой модели данных на основании формулы прибыли позволяют вам собирать данные о том кто нам платит сколько нам платит как работают наши менеджеры насколько эффективны наши продукты и так далее третий вид данных которые нам необходим - это customer Experience данные получаемые запросов в результате обогащения данных и так далее Четвёртый вид данных - это operational Experience данные об операциях о том как быстро протекают наши процессы Какова себестоимость каждой операции внутри процесса насколько эти процессы рентабельный вид данных - это EX данные о сотрудниках их стаж уровень вознаграждения оценка компетенций то есть понимание того насколько для нас эти активы вообще в принципе эффективно используется ну и наконец в том случае особенно если вы ведёте какую-то коммерческую деятельность это могут быть данные из дижитал каналов и пресловутый цифровой След пользователя по сути аналитическая фабрика воов вот этими шестью большими сетами данных и собирая их на регулярной основе за счёт либо автоматизированных систем сбора либо за счёт ручных систем сбора проведения регулярных опросов анализ данных которые копятся в CRM или их отраслевых аналогах в RP в plm системах в скадо системах в мес системах способны на регулярной основе перерабатывать их либо в виде адхо отчётов либо в виде интерактивно обновляющие се дашбордов и служить для всей организации чем-то на вроде cns которая поставляет Сквозь все слои Сквозь все уровни Сквозь все подразделения и все классы процессов информацию о тех изменениях которые необходимо осуществить причём и это особенно важно и мои коллеги подчеркивали это видео посвящённых проблематике медицинской деятельности а очень важно что вот эти вот классы данных в равной степени позволяют аналитической фабрике влиять и на процессы класса Run то есть поддержание и оценка эффективности операционных процессов и на процессы класса Change то есть отслеживать внедрение новых инициатив в то же самое время необходимо понимать что сама по себе аналитическая фабрика - Это отличный способ мониторинга надзора и корректировки происходящих изменений Но необходимо отметить также и то что для того чтобы вообще запускать проекты изменений и для того чтобы эти проекты изменений органично ложились на описанную выше организационную структуру нам оказывается необходим инвестиционный комитет в большом количестве компаний мы сталкиваемся с серьёзным стрессом с точки зрения численности рабочей силы её квалификации ограниченности временных

или коммерческих ресурсов в огромном количестве организаций мы неоднократно слышали про то что а ресурсов для реализации той или иной важной задачи не хватает Ну например давно пора бы запустить более совершенное мобильное приложение но к сожалению сила наших it специалистов брошена на другое в это время мы проигрываем конкуренцию нашим более цифровым конкурентам извиняюсь тавтологию да но при этом когда мы задаём вопрос а не было бы более экономически эффективно проинвестировать ресурсы и силы it департамента в разработку мобильного приложения чем нежели в другие проект совершенстве ней мы к сожалению никакого ответа на эти комментарии не получаем Вот почему на наш взгляд так важно в любой организации которая стремится постепенно повышать качество управления развивать структуры инвестиционного Комитета и как раз с опорой на практику реализованных проектов вами С вами опытом создания инвестиционных комитетов логи их функционирования и взаимодействия поделится Мой коллега Георгий картвелишвили который расскажет о том как инвестиционный комитет способен нам в этом помочь коллеги Всем привет Меня зовут Георгий корошвили Я консультант анест Paper Planes и сегодня мы с вами поговорим о том как в вашей организации установить такой институт как инвестиционный комитет недавно мои коллеги в частности Илья балахнин уже рассказывали о том как внутри организационной структуры компании развить разного рода отделок которые занимаются аналитикой разработкой новых продуктов услуг и формирование новых денежных потоков А сегодня мы с вами поговорим о том как организовать процесс того чтобы сотрудники отвечающие как раз таки за новые продукты инновации могли грамотно обосновать свои решения собственно инструментом такого обоснования становится инвестиционный комитет для чего он нужен инвестиционный комитет нужен для того чтобы как раз-таки обосновать свои стратегические продуктовые и процессные инициативы получить бюджеты на реализации своих инициатив в рамках одного центра финансовых финансовой ответственности или в рамках отдела и так далее и получить ресурсы от внешних подразделений Кому как правило нужен инвестиционный комитет как правило инвестиционный комитет нужен тогда когда в компании есть уже сформированная Зона 2 то есть какая-то зона инноваций особый отдел который отвечает за разработку новых продуктов и услуг они разработали какую-то инициативу фичу новый продукт новую услугу и хотят обосновать своё решение и получить бюджеты перед управляющей компанией советом директоров собственниками и так далее второй сценарий Когда у вас в компании есть предположим наёмный генеральный или исполнительный директор у него есть определённое видение развития компании и Он защищает своё решение перед акционерами и хочет убедить акционера в том что он хорошо справляется со своей работой его видень стратегическое продуктовое верное ему стоит доверить бюджет и управление компанией на следующий год и третий сценарий Когда у вас в компании нет отдельного института который занимается там инициативами или там инновациями в широком смысле этого слова но есть там институт внутреннего предпринимательство или в целом люди с энтре Ским складом ума Они видят как бы видят как компания должна развиваться и самостоятельно хотят презентовать свои инициативы именно для таких людей необходим такой институт как инвестиционный комитет который позволит им показать инвестиционные комиссии они поговорим чуть позже свою инициативу презентовать её утвердить защитить и получить бюджеты для её реализации теперь когда мы с вами поговорили о том Для чего нужен инвестиционный комитет Для каких людей и Какие задачи данный институт решает Давайте поговорим а из чего состоит вообще данная процедура на уровне исполнителей Она состоит из двух основных блоков это инвестиционная комиссия то есть набор сотрудников внутри организации которые принимают решение которые защищает сотрудник на инвестиционном комитете а также инициирующие сторона то есть тот сотрудник или группа сотрудников отдел который непосредственно инициативу презентует понимаем что когда вы только своей организацие будете внедрять данную процедуру Разумеется не все правила там работы инвестиционной комиссии инициирующей страны вы будете сразу исполнять в силу отсутствия кадров ресурсов определённых процессов и так далее но давайте сейчас проговори основные принципы того Как работает инвестиционная комиссия и как работает инициирующие страна в целом в инвестиционную комиссию должны входить такие сотрудники которые отвечают в организации за такие классические функции связанные там с жёлтыми э красными или синими центрами то есть планирование бюджетирование казначейство а там стратегическое развитие организации и так далее То есть те люди которые напрямую отвечают за распределение бюджетам бюджетами или ресурсами людей как правило В инвестиционную комиссию не должны входить на прямую собственник генеральный директор управляющий иначе Результаты работы инвестиционной комиссии будут немного не сбалансированными или субъективными Но если вы всё-таки своей организации решили внедрять инвестиционный комитет А таких людей на достаточном уровне компетенции у вас нет как я сказал выше действительно пока инвестиционную комиссию может войти генеральный директор и исполнительный директор и так далее но основная ваша задача Если вы эту функцию хотите у себя в организации развивать потихонечку сформировать обособленную инвестиционную комиссию с более-менее независимым составом участников также если у вас в организации есть внешний совет директоров привлечённые консультанты и так далее они также в эту инвестиционную комиссию могут входить инициирующей стороной могут как правило выступать руководители отделов продуктовые менеджеры функциональные менеджеры старшие менеджеры и так далее но если вы в своей организации только внедряется функцию инвестиционных комитетов базово на этой роли может выступать любой руководитель который не является условно говоря там SEO или топ-менеджером и не является членом инвестиционной комиссии поэтому пока это может быть Любой человек но в целом правило инициирующей страны звучит так это не должен быть напрямую руководитель отдела который презентует инициативу и не должен быть линейный сотрудник То есть это условно средний Или старший менеджер который хорошо знает свой продукт хорошо уже в нём разобрался и может презентовать свою инициативу перед инвестиционным комитетом Вот Но это как бы такой шаг на будущее Теперь давайте поговорим о том что вам нужно сделать или какие документы внутри организации нужно создать для того чтобы защитить свою инициативу на инвестиционном комитете и первый продукт который нам необходимо создать - это финансовая модель понимаем что любая организация имеет определённую зрелость работы с данными и зрелость финансового учёта у кого-то в организации есть пресловутая формула прибыли у кого-то есть только три формы отчётности у кого-то есть Bi отчётность и так далее но базово две основные метрики по которым мы смотрим привлекательность инвестиционной инициативы - это npv и RR конечно же вы можете показать том как инициатива будет влиять на pnl компании На её финансовый план Как изменится финансовые результаты но основные метрики по которым инвестиционная комиссия должна принимать решение пропускаем мы Этот проект или нет И те метрики которые должна посчитать инициирующие строна это npv и Ар второй документ - это презентация где непосредственно расписана сама инициатива описан план её внедрения показаны сроки стоимость необходимые ресурсы концептуальная схема внедрения эффект внедрения и так далее и третий продукт - Это непосредственно дорожная карта где прописаны сроки реализации ответственные стоимости каждого этапа и требу ресурсы внутри организации таким образом Если вы как инициирующий страна такой пакет документов для себя создаёте и в рамках отдельного мероприятия временной или постоянной инвестиционной комиссии такое решение презентовать скорее всего вашу инициативу пропустят для реализации и ваша компания не будет буксовать В разработке продуктовых стратегических инициатив а под ссылкой по видео Вы можете найти ссылку на нашего Бота где сможете скачать шаблон финансовой модели с формулами для расчёта npv RR шаблон инвестиционной презентации и шаблон дорожной карты который Можете просто заполнить и уже показать вашей инвестиционной комиссии внутри вашей компании Ну что ж Спасибо Георгий Итак коллеги Вот мы с вами и посмотрели на основные трансформации организационной структуры которые оказываются завязаны на необходимость передачи организации из одних рук в другие в то же самое время необходимо отметить что некоторые организационные

вызовы оказываются скорее завязаны на маркетинг при этом что показательно та конфигурация о которой мы сейчас с вами мельком поговорим Может рассматриваться в том числе и как неплохая переходная конфигурация когда организация постепенно начинает путь к полно функциональным центрам финансовой ответственности Вот почему я бы хотел поговорить с вами о такой интересной организационной триаде как кросс функциональные команды cgm менеджер и менеджеры по работе с ключевыми клиентами же Давайте посмотрим как это работает формально технические кросс-функциональное команды могут рассматриваться как прото центры финансовой ответственности в этой связи Когда речь заходит либо о развитии существующих продуктов либо о запуске новых продуктов что чаще используется либо о пилотированию оказывается целесообразным работать с этими продуктами или проектами не в стандартной логике цепочке создания сти А собирать кросс-функциональное команды составленные из представителей разных блоков и департаментов в такой конфигурации основным экономическим эффектом становится сокращение так называемого Time to maret времени вывода продукта на рынок действительно не секрет что очень часто компании запускают проекты или релиз новые продукты и к моменту когда эти продукты проходят через весь затяжной много итерационный рованный процес организации они уже к сожалению на рынке оказываются никому не нужны по сути своей зона Торнадо так называемая оказывается оккупирована продуктами конкурентов Вот почему Крос национальные команды в рамках которых лидерами чаще всего становятся так называемые продакт менеджеры не путать их в данном случае с прокт менеджерами Да продакт менеджеры которые Ну либо это могут быть и проне внутренних проектах ноки ще прок Крос национальные команды составленные из представителей разных служб сразу работающие над продуктом во всех частях позволяющие лучше согласовать дорожные карты с точки зрения росфурнитура команд оказывается существенно завязана на Возникновение в организации института customer journey менеджеров часто бывает так что в организациях структура отдела маркетинга движется за структурой либо отдела продаж либо просто за структурой коммерческого процесса можно часто встретить такие отделы где есть те кто отвечают за верх Воронки так называемый Top of the funnel Или боф те кто отвечают за середину Воронки или midle of the funel или моф чаще всего это поддержка продаж и так далее можно встретить сотрудников отвечающих за низ Воронки за Bom of the funnel Да соответственно всё что касается программ лояльности рекомендаций клиентского сервиса и так далее отсутствие единого камер journey менеджера который бы сквозного обеспечивал Весь процесс и преемственность прохождения клиента между разными этапами наносит удар не только по оптимизации бюджетов Дело в том что если бюджеты нарезаются в такой парадигме то к сожалению мы часто сталкиваемся с ситуацией когда масса денег вкладывается вверх Воронки а середина и низ Воронки остаются недо бюджетирования прочего есть и второй риск дело в том что как мы знаем конечной целью коммерческой деятельности организации является пропускание клиентов через всю обратную воронку в продаж с максимальной конвертацией как следствие при разорванной цепочке управления всей воронкой всей цепочкой касаний возникает ситуация при которой каждый из подразделений может вслепую оптимизировать свои каналы ка которые находятся в их части Воронки без опоры на Реальную коммерческую эффективность Следовательно у cgm менеджера в руках оказывается больше транзакционных данных для того чтобы легче управлять вопросами возврата на маркетинговые инвестиции наконец использование всех точек Контакта на всех стадиях взаимодействия с клиентом внутри Воронки или Каме J позволяет ка менеджеру лучше оть да то есть обогащение Дан за ти должны быть уже переданы вот в пресловутых команд наличие представителей из числа кастомер jour менеджеров там позволяет с одной стороны сократить количество участников таких встреч потому что как мы понимаем чем больше в каждой команде участников тем сложнее ей управлять плоть до того что работа некоторых команд может оказаться парализованной за превышения нормы управляемости а во-вторых единый хозяин всей Воронки всей цепочки касаний это конечно отличное подспорье для того чтобы сразу моделировать все точки контакта исходя из интересов продукта исходя из тех наработок которые функциональная команда создала немножечко особняком здесь стоит история про менеджеров по работе с ключевыми клиентами Дело в том что на самом деле необходимость развития этой функции в организациях Она оказывается продиктована наверное одновременно двумя тенденциями если одна тенденция оказывается связана с этой триадой то другая тенденция существует Независимо сама по себе Давайте попробуем разобраться Сначала с тем Почему А менеджеры по работе с ключевыми клиентами являются отличным подспорьем для вот этого треугольника Дело в том что когда наши росфурнитура знаем что любой новый продукт неважно кстати в перспективе успешный или не очень успешный а должен поначалу пройти вот это вот непростую стадию принятия фанбазу и экономическими покупателями не секрет что большинство предприятий рекрут экономических покупателей представителей фан базы из числа своей текущей клиентской базы И разумеется для того чтобы продукт молодой новый продукт успешно прошёл эти ранние стадии стадию фанбаза и кигель бана одной из ключевых дисциплин которые должны быть развиты является дисциплина близости климы уговорить наших действующих клиентов стать по сути своей лабораторными крысами на которых мы смогли бы обкатать наш новые продукты и по сути довести и до тюнить их или за счёт клиентов Ну или по крайней мере потратить время клиента на то чтобы каким-то образом про взаимодействовать с нашим продуктом и в дальнейшем предоставить нам обратную связь и здесь конечно включённой менеджеров в работе с ключевыми клиентами сложно переоценить Дело в том что если наши молодые продукты мы выдаём либо совсем незнакомым нам клиентам либо клиентам маленьким то для нас конечно достаточно сложно оказывается продумать и проработать сценарии до продаж того как эти Новые продукты будут интегрированы в существующую асортимент ную матрицу у новых клиентов наших продуктов попросту нет у маленьких клиентов наши продукты могут не оказывать столь значительный эффект например на экономические параметры взаимодействия с нашими решениями или с нашими сервисами Вот почему Камы менеджеры которые занимаются в первую очередь обслуживанием клиентов в боф и их задачей фактически становится именно C Success достижение клиентского успеха и продвижение по Так называемым политикам прогрессо по этому поводу я вас адресу к видео по экспертным продажам является таким важным звеном в организации вот этих вот процессов быстрого тестирования и быстрого запуска продуктов в то же самое время стоит отметить что в рамках нашей B2B практики мы ВС чаще сталкиваемся с ситуациями когда B2B производители пытаются больш количеству малых клиентов Ну или часть работы торговых представителей передать на плечи отдельных цифровых сервисов и решений мы иногда называем э сервисы контент платформами иногда называем эти сервисы внутренними корпоративными маркетплейсами но без относительно этого становится Понятно ще провод ком в попытке отодвинуть своих дистрибьюторов или субб торов от клиента либо в попытке снизить косты на работу торк предов либо в попытки лучше собирать данные о огромном количестве маленьких клиентов пытаются этот процесс продаж оцифровать диджитализируй передать повторяюсь на плечи контентный платформ такого рода манёвр позволяет высвободить значительное количество времени у собственно нашего этого полевого персонала Форса и дальше Т вопрос на что это время направить те компании перед которыми стоят ещ пока плохо изведано рынки или у которых есть большие планы например географической экспансии несомненно могут перенаправить усилия Фил Форса Ну например на сенсус новых территорий в то же самое время необходимо отметить что если планов по объёмной географической экспансии Пока нет то ресурсы вот этого которые высвобождают нам маркетплейс и контентные платформы можно как раз направить на то чтобы допросили этих классических аккаунт-менеджер в ки аккаунт менеджеров то есть превратить их из обычных транзакционных продавцов настоящих экспертных продавцов которые проходят через все стадии продаж здесь стоит отметить что мы в агентстве отдельно подготовили книгу она называется ценовое давление в ней довольно подробно мы рассказываем о том как использовать подходы экспертных продаж для того чтобы и продавать больше и лучше бороться с ценовым возражениями помимо всего прочего мы уже готовим замечательный кейс с одним из наших клиентов который а наглядно покажет как использование контентный платформ marketplace м позволит э позволило компании нашему клиенту как раз сократить нагрузку на свой полевой торговый персонал Вы обязательно следите за нашими обновлениями Подписывайтесь пожалуйста на мой Telegram канал вы ссылку тоже в описании найдёте Да и там вы сможете за этим видео проследить Если вы Производственная B2B компания то эта штука будет обязательно для вас максимально полезна наконец завершая наше вами сегодняшнее обсуждение нельзя не отметить ещ одну тенденцию в организационных структурах эта тенденция наверное имела свою такую вот пиковую актуальность года два-три назад по крайней мере в тех отраслях которые проходили через непростой путь цифровизации это были в первую очередь банковские учреждения другие участники финансовых НВ в тоже самое вре цифровизация стремительно накатывает сейчас На производственные

предприятия добывающие предприятия Нефтегаз химические предприятия занимающиеся тяжёлой промышленностью и вместе с нарастающими запросами На эту цифровизацию и вместе с нарастающими запросами на развитие не транзакционная способен действительно стать частью процесса организационной трансформации в этих новых отраслях в этих новых раст спрос на отдельные digit или it подразделения которые бы фактически служили такими островками трансформации причём как в части подходов и методов организации работ так и в части корпоративной культуры действительно важно понимать что зачастую особенно в условиях довольно консервативных производственных предприятий корни управленческих Практик и методик которых могут уходить аж в Советское прошлое бывает просто привлечь удержать и вовлечь в процесс работы и трансформации А вот этот вот трансформационный персонал это чаще всего представители it блока это могут быть продукты это могут быть продукт маркетинг менеджеры это могут быть какие-то специалисты по гибким методология управления и так далее И вот почему всё чаще мы сталкиваемся с запросом на развитие таких подразделений или на брендинг работодателя таких подразделений среди наших клиентов из числа производственных предприятий и конечно для рассказа об этом нашем подходе об этом нашем опыте я с большим удовольствием передаю слово Сергею худо Веко в лидеру нашей HR практики и Сергей с большим удовольствием поделится с вами нашим наработанный опытом в этой части Итак Сергей тебе слово Добрый день коллеги действительно мы всё больше видим что для компании становится актуальным Разработка и внедрение собственных Digital подразделений которые либо становятся отдельными функциональными центрами внутри компании либо зачастую становятся вообще отдельными организациями от основного бизнеса и если говорить про банковскую отрасль про которую уже упоминали мои коллеги то здесь есть довольно известные российские кейсы которые связаны там со сбертехом либо организацией Альфа лаборатории с целью привлечение it специалистов то и другие сферы бизнеса большие промышленные компании Ритейл бизнес и любые другие организации чаще обращаются к форматам создания отдельных центров как правило это свя следующими инициативами которые организация для себя планирует реализовывать Первое это цифровизация компании сталкиваются с тем что им нужно внедрять и реализовывать новые инициативы связанные с омниканальный опытом и дил каналами продвижения своих товаров продажа своих товаров и так далее как следствие возникает необходимость организации собственных маркетплейсов интернет-магазинов и так далее вот что требует возникновения новых ролей внутри организации это и продакт менеджеры и разработчики и люди которые отвечают за еком вот как следствие а всех этих специалистов нанимают Вот и они должны начать а взаимодействовать с основным бизнесом Да и здесь появляется первая одна из главных проблем А собственно из которой появляются отдельные Digital центры связанные с тем что форматы работ к которым привыкли it специалисты сильно отличаются и с точки зрения бюрократии и с точки зрения процессов работы и с точки зрения проектной деятельности относительно основного бизнеса организации и для того чтобы эти it специалисты не были чересчур шокированы Всем уже происходящим в организации их выводят в отдельный центр и проводят разные мероприятия по затем совмещению их деятельности с деятельностью ту которую проводит основная организация Вот это могут быть и культурные аспекты Как правильно взаимодействовать между заказчиком и как следствие подчинённым со стороны it специалиста Вот это могут быть и аспекты связанные с организацией работы проектные решения внедрение гибких подходов к организации деятельности на уровне там Agile методологий Вот и другие форматы вторая проблематика с которой сталкиваются м компании - это необходимость создания новых продуктов А например А Мы работали с одной из компаний которая занимается страхованием и это довольно забюрист может характеризоваться консерватизмом при создании нового продукта они решили отойти от текущей практики и попробовать придумать совершенно новый вид бизнеса где например страхование может происходить в режиме реального времени согласование тех или иных условий можно проводить непосредственно там на месте с мобильного устройства и добавлять другие функции нетипичный для классического страхового бизнеса и с целью создания этого продукта была организована совсем отдельная организация со собственным управляющим составом it специалистами маркетологами и другими функциями для того чтобы они не были связаны с текущим бизнесом организации третье и наверное наиболее актуальная По крайней мере с точки зрения запроса к нам как агентству Это вопрос связанные с брендом работодателя многие компании которые имеют отношение к классическому бизнесу вот всё чаще сталкиваются с необходимостью более активного найма а продуктовых профессий аналитических профессий it профессий Вот и здесь они встречаются с очень неприятным а встречается с очень неприятной реальностью которая связана с тем что если а для их классических профессий Вот люди мечтают у них работать потому что они надёжные стабильные гордость нации и так далее то it специалистов они оказываются не самым великолепным и не самым интересным работодателем во многом Это связано с тем что факторы выбора компании как работодателя у it специалиста и у например там сотрудника производства Шахтёра и даже просто там офисный персонал там бухгалтеров вот довольно серьёзно отличается Да если одни хотят стабильности то it специалисты зачастую хотят наоборот каких-нибудь гибких процессов возможности Расти не только вверх но и вбок то есть с точки зрения профессиональных вызовов вот хотят довольно низкой бюрократии вот хотят чтобы у них был мотивирующий и профессиональный руководитель и так далее не всегда а базовый бизнес вот Может это впрямую для своих сотрудников предложить Поэтому возникает задача организовать вообще отдельный бренд работодателя либо для отдельной профессии Вот либо для вот целого класса профессий в формате Digital а только за последний год мы реализовали более дети проектов связанных с построением бренда работодателя для отдельных Digital функций и it функций для того чтобы компании могли себя более активно привлекать таких специалистов А адаптировать их мотивировать интересными задачами и затем либо организовывать отдельные направления работ что о чём я уже говорил либо постепенно их адаптировать уже внутри основного бизнеса многие компании сталкиваются с тем что а с одной стороны необходимо наделять всё больше ответстве Стью сотрудников для того чтобы они смело предлагали новые идеи развивали клиентов развивали бизнес предлагали новые продукты и каким-то образом таким образом наращивали мощности организации с другой стороны их основной бизнес может быть слишком консервативным слишком зарева для того чтобы менять культуру во всей организации Поэтому возникают отдельные Digital подразделения it подразделения и вот другие любые подразделения которые а своей задаче имеют привлечение активных сотрудников которые могут как раз придумывать новые продукты идеи и так далее вот а эти сотрудники внутри а само сильно развиваются вырабатывают какую-то определённую методологию работы Вот и затем постепенно те культурные решения те продуктовые подходы и проектные подходы которые они внутри разработают и систематизируются а начинают постепенно переносить и на основной бизнес организации в частности Мы работали с одной компанией которая является центром единого сервиса да то есть классические работы которые осуществляют сотрудники из неё Вот это бухгалтерские услуги это подготовка документации Вот это Проектный менеджмент при этом перед этой компанией поставили задачу стать а ЦФО да то есть центром финансовой ответственности и начать продавать свои продукты не только внутри этой одной организации Но и на рынок делая проекты и реализуя решения для других компаний как следствие внутри этого центра единого сервиса появился свой отдел продаж появился Проектный отдел Вот и так но проблема состояла в том что сотрудники да то есть ядро организации были слишком процессные слишком системные слишком опирались на уже описанные должностные инструкции и бизнес-процессы Вот что хорошо реализовывали Очень оптимально реализовывали задачи внутри одной организации да то есть для своей организации но работая с внешним клиентом сталкивались с непреодолимыми трудностями им было сложно придумать какие-то актуальные решения трудно быть было быть достаточно сервисными вот а и достаточно клиентоориентированный А как следствие возникла задача организовать отдельное по сути субподряда для внешних клиентов туда привлекали молодых проактивные сотрудников молодых амбициозных руководителей вот а и эти а сотрудники совместно предпринимали действия и реализовывали проект по выходу компании на а внешние рельсы создание отдельных Digital подразделений не только позволяет а цифрови Зро компании но и позволяет менять её культуру переводя на более а клиентоцентричности ссылку на нашего чатбот вот где вы найдёте наши кейсы по а разработке it брендов работодателя А на этом у нас всё подписывайтесь на наши а видео читайте нас в Telegram канале Ильи балахнина следите за новостями Всего вам хорошего Всего доброго