Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга? Часть 2

так коллеги Добрый день меня зовут Максим Борисов я Партнер агентства Paper Planes и внутри нашей компании возглавляю практику работы сметы организациями и сегодня в рамках этого видео мы продолжаем погружаться в проблематику с которыми сталкиваются частные клиники на уровне цифр на уровне маркетинга на уровне основных рычагов с которыми необходимо работать и сегодня мы начнем с вопроса который часто нас мучают наши клиенты А как выстроить работу с себестоимостью и загрузкой кресел место кресел можем ставить кабинетов врачей и так далее То бишь Как переложить основные управленческие метрики на ключевые метрики производственной

площадки и тут давайте начнем с того что вспомним как у нас рассчитывается выручка выручку Мы можем с вами найти когда мы композируем на два основных параметра 1 это то как мы формируем наш клиент поток то есть условно Как нам приходит клиенты и напомню что клиентов потоком мы называем тех клиентов которые дошли до клиники и оставили внутри хотя бы 1 рубль совершили платную транзакцию клиент поток можно найти если мы заявки умножим на конверсию этих заявок и посмотрим Сколько клиентов нам пришло с другой стороны если мы этот клиента поток перемножим на выручку с одного клиента мы как раз таки и найдем общее количество денег которое в клинику нам поступило здесь мы управляем двумя другими главными рычагами это средняя стоимость приема То бишь средний чек и среднее количество посещений на пациента То есть как далеко клиенты заходят с точки зрения реализации планов лечения И на самом деле когда мы говорим про себестоимость когда мы говорим про загрузку кресел и так далее мы подразумеваем несколько важных под вопрос первый под вопрос это на самом деле А как сейчас мы загружаем наше производственные площадки и как это загрузка влияет на степень а-а там условно Great выручки как мы с ним работы это в основном первичка либо это вторичка понятно Сразу Что обычно вторичка ка- конечно более маржинальная то есть потому что тут в нужно понимать что с точки зрения первички мы больше работаем с консультационными приёмами за какими-то простыми диагностическими услугами и так далее И когда мы уже продиагностировали человека когда мы сформировали э-э ему план лечения то он постепенно переходит к реальным дорогим услугам это могут быть операции это могут быть сложные там медицинские там скажем так назлогический кейсы когда мы ищем решение конкретной проблемы и здесь часто бывает такое что мы когда не смотрим на то как наша выручка в формируется мы теряем фокус Мы как-то работали с одной стоматологической организацией где по сути посмотрели на запись с точки нет того как мы с ней работы и оказалось что клиника с точки зрения процента своего загрузки довольно эффективно то есть 86 процентов времени работы клиника пациентами загружена Но из этих 86 процентов до 30 процентов времени Это только первичка которая конвертируется там буквально около 10 процентов первички остаются внутри до планов лечения доходит минимум людей Сейчас вы видите перед собой график вы можете увидеть Как меняется количество денег которые мы получаем с одного посещения зависимости от того до какого номера процедуры человек дошел и мы с вами можем заметить что основное количество денег мы начинаем зарабатывать с 8 9 10 процедуры Но количество клиентов которое до этого момента доходит очень резко падает конверсии у нас до этого ключевого действия Очень низкая И на самом деле мы сразу можем сказать о том что мы можем наращивать выручку с точки зрения на самом деле двух основных рычагов либо с работой загрузки площадей но когда мы достигли хотя бы 80 процентов то мы понимаем то что здесь уже дальше многого мы не получим нам уже нужно работать с эффективностью конкретной локации конкретного кресла конкретного врача То бишь как мы загружаем наше производственные площади более маржинальными услугами что как раз таки находится в рамках реализации плана если мы на этом с вами зафиксировались И посчитали целевую стоимость за час который нам нужно прийти то мы дальше условно должны задаться вторым вопросом

а как мы так управляем логистикой пациента что мы загружаем наши часы наиболее маржинальными манипуляциями и здесь мы обратимся к тематике которая рисовали в прошлом видео вот мы раз говорили о том что нам тогда с точки зрения управления логистикой важно на самом деле фиксировать три вещи Первое это вот этот большой круг проблем с которыми приходит клиент То есть все что мы выявили в рамках первичной консультации и диагностики второе это какое из этих количественных проблем Мы согласовали с точки зрения плана лечения и какое какой проценты согласованного плана лечения пошел в реальную реализацию то есть что было оказано с точки зрения манипуляции для нашего клиента для нашего пациента и когда мы вот таким образом фиксируем в нашем медицинской информационной системе потенциальные услуги мы сможем сделать третий шаг мы на самом деле сможем посмотреть Ага А давайте посмотрим на все что согласовано попробуем это разнести с точки зрения записи и увидим насколько Наша Клиника потенциально загружена если мы возьмем метафору производства все производственники так на самом деле и делают Давайте подставим вместо кресла вместе кабинета условно станок вот этот станок может работать с определенной производительностью у этого станка есть определенные ограничения сколько он там может условно в единицу времени выдавать и есть предельные степени загрузки на которые мы можем ориентироваться И на самом деле здесь наши кресло наш кабинеты и так далее ничем от станка не отличаются когда мы накладываем на условно нашу планограмму того сколько у нас есть производственных мощностей вот эти вот согласованные планы лечения Мы сразу можем ответить на несколько важных подвопросов первое А какая потенциальная у нас загрузка и условно насколько мы обеспечены по сути этими планами подписанными с клиентом насколько далеко мы обеспечены по сути вот эти производственными заказами с другой стороны мы сразу можем посмотреть соотношение на залогий как они комплектуются в рамках нашего плана и увидеть а возможно есть какие-то перекосы тоже если к нашей практике Мы как-то работали с одной из сеток стоматологических сеток и там столкнулись следующие картинкой Мы видим что сейчас на данный момент загрузка также остается на уровне 80 5 процентов на Вот но основное количество посещений это ортопедические приемы о чем нам это говорит о том что сейчас ортопеды загружены работой но если мы провалимся в логистику пациентов и посмотрим как манипуляции друг за другом выстраиваются Мы увидим чтобы загрузить ортопеда работой нам самом деле за полгода до этого работает должны быть загружены наши хирурги если сейчас хирурги не до загружены Вот так и оказалось то через полгода ортопедом просто нечего будет делать у ортопедов самая высокая стоимость часа ортопеды самые маржинальные услуги внутри клиники оказывают и получается что нам срочно нужно на самом деле запускать с точки зрения привлечения такого клиента потока который позволит нам загрузить как раз таки хирургов с точки зрения удаления зуба с точки зрения имплантации с точки зрения чтобы дальше у нас появлялись услуги связанные условно с коронками и так далее И тут мы

сразу можем Проследить как у нас вся эта цепочка строится первое что мы делаем мы смотрим Ага а какой у нас отношения первички и вторички и основное количество производственных мощностей Кто занимается с точки зрения типа клиента второе Ага а как мы работаем с логистикой пациента и Можем ли это переложить на наши производственные мощности когда перекладываем смотрим есть у нас перекос точки зрения нозологии и тогда понимаем Какие усилия в маркетинге мы должны делать с точки зрения привлечения тех или иных типов клиентов с другой стороны мы можем еще столкнуться с тем что мы очень можем хорошо привлекать на гигиену Но это клиенты которые на самом деле далеко с точки зрения своей логистики не заходит несколько конвертируется в какие-то большие сложные комплексные планы Вот и таким образом мы понимаем что такие клиенты просто для нас нецелевые зачем тогда на них тратить определенное количество маркетинговых ресурсов но об этом мы с вами подробно говорили в другом нашем видео где мы разбирали воронку и какие у нас должны быть метрики с точки зрения возврата инвестиций на маркетинг Мы тоже внутри под видео оставим ссылочку можете провалиться и посмотреть как нам по сути синхронизировать маркетинговые усилия с точки зрения охвата и захвата и как их накладывать на конкретные коммерческие эффект Давайте вернемся к этой проблематике Если мы с вами прошли через первые три шага нам нужно разобраться с тем А какие основные метрики Мы должны найти срезы накладывать чтобы реально

ответить на вопрос насколько мы эффективно используем наше производственные мощности Итак теперь про метрики чтобы нам правильно прогнозировать тот или иной загрузки принимать решение относительно того куда кидаться с точки зрения маркетинга управления клиникой на нам важно фиксировать основные метрики с которыми Мы работаем это выручка средний чек количество часов процент загрузки и другие субметрики которые могут появиться при наложении их на конкретные срезы которыми мы можем управлять на самом деле мы с вами Увидим что наш прогноз очень сильно вариативен в зависимости от того насколько у нас условно кресел слэш кабинетов Какая как мы эффективно работаем с часовой ставкой как у нас это часовая ставка раскладывается в разрезе врачей и какой врач насколько эффективен А как оценить эффективность врача мы с вами поговорим чуть дальше Вот условно как это накладывается на конкретные нозологии и как это мы можем посмотреть в разрезе конкретный локации либо Потому что если у нас несколько филиалов и несколько точек то на самом деле инструменты повышения эффективности с точки зрения загрузки будут очень разные Вот давайте как раз его рассмотрим на примере как на одних срезы накладывать другие Когда мы понимаем то что наша кресло Flash кабинет это все-таки основной рычаг с которым мы можем работать то мы можем как раз таки посмотреть в разрезе очень простой таблички как это структурируется давайте представим что нас есть кабинет один кабинет два кабинет три Ну и так далее если мы наложим на эти кабинеты слэш кресла основные параметры формулы прибыли мы как раз видим эффективность конкретного кабинета то есть условно мы сразу смотрим аха а выручка у нас как распределяется с точки зрения этих кресел условно а средняя стоимость посещения и средний чек Как меняется Какое количество часов в целом У нас есть потому что возможно первое кресло работает 8 часов в день и она находится в одной клинике второе кресло работает 12 часов в день и тогда нам нужно оценивать разную степень загрузки как раз таки у нас появляется процент загрузки Исходя из этого ну и также можем на самом деле здесь посчитать количество приемов может быть клиентов на которые как раз таки проходит через это кресло и мы можем соотнести условно посмотреть суммарные проценты того как это формируется и условно задаться вопросом а Какое кресло у нас не дожато с точки зрения своей эффективности и когда мы определились допустим это первое кресло третье где загрузка допустим резко ниже относительно средних показателей то мы можем задаться вопросом уже А почему это происходит Возможно это как раз таки связано уже с тем что там в на этих креслах Фор свою работу в основном те специалисты которые работают с первичным клиентом потоком и тогда понятно что в основном они проворачивают в рамках этих часов непосредственно консультации А вдруг там условно те локации которые находятся где-то найти надголосках там дальних локациях внутри города и клиенты просто не доезжают А бренд врачей недостаточен для того чтобы привлекать за собой определенные реферальный поток здесь мы сразу увидим на Какое кресло нужно надавить и почему если мы будем с вами строить такие же матрицы но уже в разрезе конкретных врачей На зоологии локации то есть на самом деле здесь просто меняем строки могут быть кресла могут быть локации могут быть врачи Мы всегда увидим а могут быть еще на залоге Мы всегда увидим условно где у нас происходит просадка с точки зрения выручки процента загрузки и найдем причину мы на самом деле в своей практике очень часто это переклад в управленческие дашборды Поэтому если вы нам Напишите и скажите очень хотим такое внедрить мы вам скинем референс такого даже Барда который можно у себя собрать поэтому тоже внизу под видео у нас будут наши контакты обязательно пишите Мы вам поможем переложить эти показатели непосредственно контекст вашей клиники Теперь давайте немножко поговорим о том как реализовать эту загрузку и здесь на самом деле основной вопрос стоит в том как мы должны переложить на логистику пациента и какие вещи контролировать с точки зрения проблематики консультирующего врача и первых этапов поддерживающих механизм с точки зрения куратора и как это должно переваливаться и переходить в систему контроля качества которые отвечает нам на вопрос Где и какие улучшения должны происходить в клинике которые позволят нам Итого что

все-таки увеличить большую сторону Здесь на самом деле Мы тоже будем обращаться к материалам из прошлого видео мы с вами в прошлый раз довольно подробно обсуждали какие есть основные этапы логистики пациента внутри карт путешествия пациента и выявляли то что их на самом деле 5 этапов первый это как у нас Мы формируем заявки это по сути вопрос клиента потока как мы их обрабатываем с точки зрения нашего колл-центра второе как заявки превращаются в приходы и тут уже у нас появляются колл-центр + администраторы как условно дальше в рамках этого прихода осуществляется консультация нашего пациента есть условно связка между врачом и куратором обычно появляется вопрос очень важный кто отвечает за реализацию логистики и вот конверсию из реализованных планов согласованы Вот и условно как мы потом с клиентом двигаюсь с точки зрения регулярных процедур на самом деле нам важно здесь везде держать Надеюсь что основные параметры нам уже известны которые нам нужно контролировать это те вещи которые мы с вами только что разбирали клиент поток средняя стоимость посещения количество приемов и так далее и все На самом деле эти метрики на у нас нацелены на то чтобы весь клиентопоток можно было с максимальной эффективностью сконвертировать план лечения и дальше работать с повышением количества посещений на пациента и здесь мы обычно задаемся вопросом как декомпозировать параметры формулу прибыли на этапы логистики пациента Я предложил бы двигаться очень понятным методом просто посчитать Какое количество людей переходится тапанный этап то есть где у нас основная бутылочное горлышко где мы теряем основное количество клиентов и кто как раз таки за эти метрики отвечает тем самым мы сможем третьим шагом разработать стандарты для этих этапов и ответить на вопрос Где Какие гайды инструкции обучение прокачки там наши компетенций с точки зрения поддерживающего персонала должны появиться но здесь очень важно чтобы по

итогу каждого этапа у нас появилась появился элемент в нашей системе контроля качества который отвечает на то как сотрудники в ежедневной работе соблюдайте или иные стандарты потому что на самом деле отсутствие целевой конверсии между этапами может быть связано самом деле с двумя вещами первое если у нас идеальные гайды хорошие инструкции и так далее то в таком случае отсутствие целевой конверсии может быть связано с просто не исполняемостью относительно Стандарт то есть не делают так как предписано и тогда нам важно выявлять эти отклонения разбирать с точки зрения кроссфункциональных совещаний и здесь я бы предложил просто ориентироваться на шикарную главу из книги Максиму Батырева двигаться с точки зрения своих сотрудников почв простому принципу учить лечить мочить то есть условно когда мы выявили первый раз отклонения и разобрали почему оно такое Почему важно двигаться стандартам дальше условно если второй раз на повторилось тут появляется вторая проблематика Возможно у нас не идеальные скрипты Возможно мы с помощью этих этого анализа выявили то что как-то скрипт можно дополнить возможно какие-то специалисты отклоняясь от заданного гайданса от заданной траектории достигают больших показателей конверсии и тогда Возможно мы узнаем что необходимо что-то доработать в наших бизнес-процессах наших инструкциях и так далее и тогда у нас на самом деле система контроля качества превращается в инструмент выявления на самом деле отклонений а с другой стороны в анализ того как эти отклонения влияют на конверсии между этапами Потому что если они влияют в лучшую сторону тогда мы это добавляем в наш стандарты если в худшую сторону тогда начинаем депремировать наших сотрудников с точки зрения того как с точки зрения их там финального фата вот Тем самым у нас появляется синхронизация между требованиями которые возникают есть компании между целевыми показателями конверсии и реальной работы сотрудников но тут остается несколько таких знаете подводных камней на которых бы я заострил внимание с одной стороны Вот вы видите что обычно на других этапах понятно кто несет ответственность за конверсию между этапами понятно что с точки зрения консульта Если врач основное лицо куратор компенсаторный механизм если у врача не хватает компетенций Но вопрос кто должен нанести ответственность за реализацию плана лечения за реализацию от всех шагов которые туда попали И на самом деле здесь вот единого ответа Я дать не могу все зависит от контекста внутри клиники мы можем двигаться с точки зрения двух там разных опций Вот первая опция Когда у нас нет кураторов Потому что если это региональная клиника если это такой знаете центр с услугами где низкий средний чек просто экономически нецелесообразно будет таких кураторов словно нанимать и обучать их в маленьком городе очень сложно найти потому что это почти условно должен быть врач Как врач по компетенции медицинским но с очень хорошим раз коммуникативными навыками таких реально людей мало И тогда на самом деле нам важно для реализации логистики пациента Как настроить нашу Мисс так настроить нашу CRM с точки зрения А мои битрикса чтобы у нас были зашиты все основные шаги и условный колл-центр и администраторы всегда могли выявить того пациента который пропал и тогда мы будем двигаться непосредственно с точки зрения административного контура управлением логистики если условно мы можем двигаться с точки зрения индивидуальной опции тогда Очень хороший вариант Когда появляются кураторы и тогда я бы предложил другую аналогию кураторы становятся условными менеджерами плана лечения Вот и отвечают за Прогресс клиента с точки зрения там плана факта и как раз таки менеджеры тогда управляют тем как загружается логистика и как загружаются наши производственные мощности в первом же случае в таком за загрузку производственных мощностей должны отвечать старшие администраторы управляющие и так далее потому что они комплексно могут Взглянуть на данные и ответить на вопрос как это должно работать вот Давайте предположим и пришли к этой картинке у нас появились целевые показатели конверсии мы знаем как это работает но все-таки мы не достигаем плановых задач но важно отметить чтобы эта вся система работала мы должны двигаться в логике циклов 50 это такой принцип из японской школы менеджмента и на самом деле когда мы проходились по этим трем шагам мы его и проговаривали то есть у нас должно всегда 4 этапа оптимизации наших бизнес-процессов работа системы контроля качества подкручивание наших стандартов Когда первый этап это условно плен мы планируем условно какие мы показатели хотим достичь дальше исходя мы делаем дуага вот такие стандарты Вот так мы должны исполнять и так-то контролировать с точки зрения системы контроля качества дальше у нас появляется чек когда а достигли мы этих показателей или прослушали наши КЦ вы посмотрели как консультируют кураторы А проанализировали какая конверсия у какого врача и посмотрели как мы вносим данные внутри низ насколько это соответствует плану и насколько это сработало зачекали поняли условно Какие ошибки допустили и условно переделали Сделали акт то сделали работу над ошибками над конкретным блоком улучшений внутри этой логистики и тогда условно дальше Опять этот цикл 50 появляется заходим на новый Круг опять заново планируем обновляем эти критерии заново проворачиваем проверяем И корректируем тем самым если мы в логике постоянно будем двигаться Как японцы Говорят мы будем двигаться маленькими шагами к большой цели и постепенно корректировать процесс и еще один момент который нужно Здесь учитывать нам часто задают вопрос а все ли нужно проверять внутри клиники Все ли карточки с точки зрения занесен услуг как это фиксируется вниз Все ли кураторов и так далее здесь на самом деле зависит от того как структурирована ваша бековая функция И сколько у нас есть ресурсов на эту проверку И кто это делает это делают управляющие может быть делают главврачи может руководителя направлений и так далее тут тоже сложный вопрос но я бы отталкивался от целевой загрузки этого персонала если у нас не хватает часов чтобы проверять все то тогда делать выборочный контроль Вот то есть условно 10 процентов от работы каждого специалиста что всегда было проверено но в рандомном порядке и тогда если есть системное отклонение у конкретного сотрудника то мы все равно в этом сценарии найдем если Мы двигаемся с точки зрения реализации стандартов на сто процентов то конечно нужно проверять каждую карточку каждого специалиста и здесь уже Вопрос того как мы этот процесс можем автоматизировать Но об этом мы тоже с вами еще поговорим Следующий вопрос который нам важно разобрать это то как пациента центричность внутри компании и

как Исходя из этого понимать Какие новые продукты внутри клинике должны запуститься на самом деле ваш что мы должны инвестировать И как мы с этим должны работать Мы с вами уже обсуждали что есть вопрос логистики пациента который на самом деле и там рифмуются очень хорошо с термином управления карта путешествия пациента но мы еще не отвечаем на вопрос А какие на самом деле мы должны быть здесь возможно открою секрет то какой компании вы бы ни были в какой стране В каком регионе каким направлении медицины бы не занимались У любой компании в мире всегда может быть 6 направлений того А какое позиционирование она может занимать мы это называем лаконично есть Т моделью Вот давайте как раз таки разберем какие это 6 блоков 6 направлений первое мы можем быть такой центр где есть все манипуляции которые только необходимы ты можешь туда прийти если закрыть любой джиптобидан любую задачу любую потребность вне зависимости от того кто то сколько тебе лет и так далее и тому подобное то есть там есть настолько широкий ассортиментная Матрица которая позволяет условно реализовать любую потребность если мы возьмем метафору там медцентр то скорее всего какой-нибудь словно Медси если метафорами ритейла то это Эльдорадо Леруа Мерлен и так далее Когда вы знаете что вы туда Приходите и точно что-нибудь да найдете второе мы можем быть хотест когда мы опираемся на то что мы такие горяченькие новенькие когда мы используем современное оборудование новые подходы в лечении когда мы не стоим на месте и все знают что мы инновационными центры Все приходят затем чтобы лечиться по последнему слову науки и техники мы можем быть фастос мы можем строить так свои бизнес-процессы что у нас очень быстро мы условно не мучаем пациента с точки зрения разжевывания планов лечения Мы ему даем результат и даем возможность быстро компенсация быстро пройти прием получить рецептуру и условно отличиться то есть мы Для тех кто ценит свое время мы можем быть изъезд то есть условно от английского слова Easy то есть Может быть наиболее простыми удобными то есть мы так формируем свои точки контакта чтобы всегда облегчаем наш план лечения то есть мы очень понятно рассказываем о том что будет с тобой мы не заставляем тебя лишний раз ездить у тебя всегда есть какой Digital интерфейс которым ты можешь посмотреть свою траекторию плана лечения продвигаться по ней и так далее То есть вот двигаться в эту историю когда может быть мы удобные потому что мы на каждом углу находимся и вне зависимости того в какую локацию какой филиал клиент приходит он всегда получает лечение одинаково качество на том уровне который мы гарантируем и обещаем может быть xperience от слова опыт То есть можно давать уникальный опыт взаимодействия ты заходишь а у нас черный кафель какие-нибудь красивые люстры экспертные администраторы и условно экспириенсы статья у кого-либо уникальная Атмосфера либо когда заходишь говоришь Вау то есть очень часто бывают клиники которые говорят давайте мы будем ближе к нашему клиенту у нас будет дружеская Атмосфера по типу знаете таких барбершопов когда ты ходишь по сути и хочешь получать не вот этот больничный запах и белые халаты А хочешь приходить условных друзьям знакомым они просто тебя оказывать медицинские услуги мне конечно утрирую чтобы просто понимали разницу между разными направлениями есть модели и мы можем быть чипост когда мы строим Наш бизнес модель от того что мы предоставляем наиболее доступные медицинские услуги и клиент понимает что он придет к нам и получит гарантированную доступную цену Вот и определенные качества относительно этой цены нам важно понимать Кто мы с точки зрения направления позиционирован потому что эффективно можем открыть одно максимум два потому что на самом деле если мы нацеливаемся на все сразу Наш бизнес модель не сойдется она сломается Почему Потому что если мы переложим теперь это на логистику пациента и на вопрос пациента-центричности то мы с вами Увидим что у нас есть определенный пользовательский опыт который формирует восприятие у клиента кто мы и что мы и в зависимости от того Где мы находимся с точки зрения направления позиционирования везде Это позиционирование должно быть одинаковым то есть мы не сможем быть одновременно и чипост и самый хотест и так далее У нас не хватит ресурсов с точки зрения развития наших новых продуктов и так далее для того чтобы такими быть потому что для того чтобы поддержать реализацию точек контакта в определенном направлении позиционирования нам надо понимать что наши бизнес-процессы на это должно быть заточены если мы клиника которая очень быстро отрабатывает любой запрос тогда мы должны быть быстрыми на всех этапах и с точки зрения обработки заявки с точки зрения приема и с точки регистратуры Ну и так далее тому подобное у нас должны сотрудники быть обучены под это с точки зрения Чар контура у нас айтиштег должен быть таким который позволяет это сделать вот с другой стороны мы когда выбираем направление мы должны все-таки сдаваться вопросом хотим ли мы быть пациента центричны пациента центричной и что это для нас такое вот тут мы часто говорим о том что на самом деле есть американская школа лечения и Советская Все вы с ней знакомы когда ты приходишь кабинет к врачу и врач главный то есть врач Я сказал что нужно лечить раз два три 10 и ты поэтому плану должен двигаться вот всё больше и больше мы сталкиваемся с тем что в России появляются американские подходы к лечению когда врач и пациент воспринимаются как Партнер и тогда условно врач ориентируется на ожидание пациента с точки зрения сервиса с точки зрения последствия И так далее наиболее ярко Это заметно в онкологии мы Когда работали с онкологическими центрами там может быть разная тактика лечения где-то Мы онкологию лечим с точки зрения хирургического вмешательства и вырезаем опухоль где-то это может быть химиотерапия где-то это могут быть некомментозные истории и так далее но в зависимости от того какую тактику и такая тактика лечения будет в итоге принято мы получим разные результаты с точки зрения эффективности лечения и разные результаты с точки зрения последствия от этого лечения то есть будет зависеть то как клиент себя чувствует как он воспринимает и так далее и поэтому на самом деле вопрос пациен эгоцентричности на наш взгляд лежит в двух плоскостях Вот первая плоскость это условно как мы воспринимаемся с точки зрения пациента и как Исходя из этого мы выстраиваем наши точки контакта потому что мы точно будем пациента сцентричными если мы будем допустим из экспириенс из fastas то есть мы будем клиента носить на руках и так далее если мы чипы сбегать и хота скорее всего они пациенты сами будут приходить нам за нашими инновациями либо ассортиментом либо ценами и тут уже не до знаете такого сервиса в популярном понимании второй контур это как мы в этой точке Контакта взаимодействуем и мы что первую очередь ставим себе как задачу условно вылечить любой ценой либо вылечить наиболее удобным образом для пациента чтобы пациент понимал риски той или иной тактики лечения Вот и если мы выбираем тот или иной путь мы задаемся вопросом какие у нас новые нестандартные продукты за рамками ассортиментной матрицы должны быть Возможно мы говорим о том что А давайте в двигаться с точки зрения предиктивной медицины чтобы быть максимально изист чтобы условно всегда ты мог пройти предварительные чекапы понимать Какие болячки есть эти болячки были всегда оцифрованы с точки зрения приложения были Прогресс бары которые показывают как ты двигаешься с точки зрения успехов своего лечения и так далее И тогда получается что войти контри у нас появляется дополнительные сервисы которые для медицины пока еще не стандартные непонятные то есть многие медицинские организации боятся активно вовлекаться В разработку личных кабинетов на сайте приложений сервисов по приему не знаю медикаментов таблеток и так далее триггерных коммуникаций То есть то что уже давно есть на рынке ритейла То что давно уже есть на даже в битубичных подходах и так далее медицине это не развито здесь на самом деле с точки зрения пациента центричности надо ответить вопрос первое Кто мы тут как это есть модель перекладывается на наши бизнес-процессы и какие дополнительные продукты у нас должны быть появиться до медицинском контуре либо войти направление поэтому коллеги можете себя прогибать продиагностировать если нужна будет помощь обязательно пишите поможем и теперь давайте мы соединим всю информацию и тезисы которые были и звучали у нас предыдущих вопросах Но посмотрим на них с точки зрения данных Потому что часто когда мы общаемся с медицинскими организациями нам говорят А

давайте прокачаем нашу Мисс мы на самом деле говорим встречным вопросам А давайте будем задаваться вопросом не как Мисс управлять А как вообще внедрить культуру управления данными внутри клиники мед организации то есть потому что на самом деле вниз мы собираем довольно ограниченное количество информации Да этот транзакции по на лечение реализация логистики возможно там реализована Служба контроля качества и так далее какие-то есть у нас внутренние коды которые позволяют понять в кого лечение реализовано где была какая рекламация и так далее но это далеко не все данные которые нас могут появляться на самом деле нужно посмотреть на вопрос чуть шире есть база данных которую с которой мы оперируем с одной стороны да это Медицинская информационная система что условно с вами проговорили Где мы можем понимать как мы управляем логистикой контролем качества и какая Какие Исходя из этого у нас могут быть kpi у врачей администраторов кураторов и другого персонала чтобы можно было двигаться с точки зрения конкретного дерева метрик на которое мы ориентируем наших сотрудников с другой стороны у нас должен быть какой-то CRM модуль возможно интегрирован вниз если у вас Она довольно там современное Возможно это реализовано внутри где-то ама и битрикса Но тут уже другая задача тут задача того как мы формируем воронку по которой двигается клиент И как мы оцифруем то что происходит с клиентом до посещения нашего медцентра второй вопрос crm-системы как мы осуществляем наши триггерные коммуникации с клиентом которые автоматизированы внутри системы и позволяет нам правильно работать с четырьмя типами основных клиентов первое с лучшими которые лечится и возвращаются нам регулярно второе засыпающими третье с оттоком что мы отправляем что мы пишем С какой периодически и так далее И кто как мы сопровождаем начинающих пациентов которые только пришли к нам в клинику чтобы их не потерять как это реализовывается на стыке Мисс и триггерной коммуникации третий вопрос который здесь очень важный который нужно подсвечивать как мы строим сквозную аналитику Что понимать как наши рекламные компании которые мы используем с точки зрения промо откликаются потом внутри компании и как они формируют подведем итоговую выручку и насколько эти инвестиции В итоге у нас окуплен ну и на самом деле здесь это все нужно для того чтобы собрать эти данные свести и синхронизировать и мы призываем к тому чтобы эти данные были потом как-то визуализированы работать с отдельными отчетами вниз сквозной и CRM довольно неудобно важно чтобы у нас был какой-то инструмент где эти все данные агрегируются ткань биосистема типа Барби табло клик сенса и прочих таких решений которые помогают нам визуализировать в рамках удобно для среза все основную аналитику это То которое мы говорили выше в этом ролике в предыдущем и так далее и по помочь нам прийти к модельку принятие управленческих решений На основе данных Когда мы уже видим конкретный Прогресс по каждой метрике Как меняется наш средний чек конверсия между этапами количество повторных покупок показатели филиалов врачей специалистов мы с вами обсуждали до этого если у нас не будет такой панели управления то мы по сути не сможем этим эффективно управлять поэтому важно на самом деле эти три стека данных с агрегировать внутри одной системы и их друг с другом связать и визуализировать И как я уже говорил когда мы разбирали на вопрос загрузки кресел себестоимости и так далее можете нам написать вы поделимся тем как это может выглядеть с точки зрения референсов Какие графики можно строить и как это все визуализировать поэтому от меня на сегодня все коллеги Всем спасибо передаю слово илие Спасибо

Максим и так коллеги Давайте подведем своего рода итог Надеюсь вы увидели что любой метод учреждения за счет грамотной работы на шести операционных уровнях финансовом клиентском бизнес-процессным уровнем структуры и Чар и it способна достаточно быстро совершить прорыв с точки зрения степени своей зрелости и уровня своей доходности Давайте посмотрим какие же шесть ключевых задач решить медицинские учреждения в самое ближайшее время с точки зрения финансов медицинские учреждения должны перейти к управлению доходностью в разрезе всей сети каждого конкретного медцентра отделения или нозологии и каждого конкретного специалиста и кресла Это позволяет в конечном счете уйти от парадигмы когда вопросы эффективности и результативности работы медцентра или специалиста примеряются исключительно процентом приемов или процентом занятого времени как мы с вами увидели это время может быть занято по-разному более эффективными пациентами менее эффективными пациентами и так далее помимо всего прочего как можно быстрее необходимо реализовать пресловутый ревеню брейкдаун или оценку структуры выручки опять же в разрезе всей сети каждого медцентра отдельного специалиста На зоологии и так далее поиск узких мест с помощью методологии доктора голдора то есть определение бутылочных горлышек которая сдерживают выручку всей организации или конкретные части от того чтобы нарастить объем дохода который возникает по итогам их операционной деятельности задача превращения информации о том На какие параметры видео пациента потока лидов конверсии средней стоимости процедуры количество талонов и записей и так далее необходимо нарастить А публиччивание этой информации позволяет гораздо быстрее и эффективнее выстраивать не только управленческие коммерческие процессы но и процессы сугубо медицинские например с точки зрения взаимоотношений главврача или главы того или иного отделения с конкретными специалистам для обсуждения того как скорректировать его повседневную работу с пациентами с точки зрения маркетинговых вопросов один из важнейших вызовов Это вопрос правильного позиционирования медицинского центра использование st-модели определение того какие сценарии вот континууме самый дешевый самый быстрый самый экспертный самый современный самый большой количество нозологии или оказывающий самые нестандартные первоклассный сервис выбор вот этого сценария и выбор того с кем мы будем работать и что более важно с кем мы не будем работать Это вопрос конечном счете стратегического выживания этот вопрос конечно по-разному решается для крупнейших медцентров для которых вопрос выбора сценариев пациентов которые они будут обслуживать Это вопрос скорее рыночной аналитики и определение самых крупных и самых платежеспособных сценариев и в то же самое время для сравнительно небольших медцентров Это вопрос определения узкоспециальных но дорогостоящих и высоко маржинальных сценариев работать с которыми скорее всего Major рынка просто-напросто не станут третий важный вызов это одновременно и карта путешествия пациента и логистика пациента и Перестройка процессов в формате tobi Как должно быть фактически этот вызов сводится к тому чтобы подровнять медицинские процессы ад административные процессы управленческие процессы и клиентские процессы как в части работы маркетинга так и в части работы сервиса внутри медучреждения выровнять их между собой и привести в соответствие запросами и задачами пациента как мы с вами увидели просто пообещать пациента определенный уровень сервиса недостаточно все процессы взаимодействия врача с пациентом администратора другого вспомогательного персонала среднего и старшего медицинского персонала все эти процессы должны быть выровнены между собой И разумеется в обязательном порядке они должны быть выровнены в том числе с управленческими процессами все новые инициативы которые пилотируют мед центр все программы инвестиций в развитие медицинского центра должны быть приведены в соответствие с этими клиентскими задачами на это позволяет в конечном счете стать организацией пациента центричной не только на словах Но и на деле четвертый значимый вызов это вопросы эффективного управления сетью любая организация должна в конечном счете стремиться к тому чтобы ответить на этот вызов с помощью такого инструмента Как правильно система и структура взаимодействия между учреждениями подразделениями по сути своей любая организация как мы с вами увидели рано или поздно в соответствии с законом Эндрю гроува становится децентрализованной любой метод учреждения в рамках медицинской сети рано или поздно становится полноценным медучреждением которое скорее объединено брендом возможно едиными подходами и тактикой обслуживания пациентов и возможно едиными стандартами их лечения При всем при том Мы видим что тактика при которой вопросы финансового планирования и управление сетью возлагаются исключительно на руководители медицинских центров не удовлетворительно не полна эта тактика в первую очередь должна быть матри когда по одной оси процессы управления действительно спускаются до уровня отдельного медицинского центра но по другой оси становится вопросами управления на уровне отделений на уровне так называемых центров медицинских компетенций и по сути своей сквозная гастроэнтерология сквозная кардиология сквозная стоматология идущая сквозь медцентры должны иметь в том числе кроссфункциональные процессы такие как консилиумный метод отслеживания качества взаимодействия с пациентами и именно на стыке финансового планирования операционного планирования маркетингового планирования медцентров с одной стороны и Практик или нозологии с другой стороны и возникает эффективный формат взаимодействия между административной и профессиональной управляющими командами которые позволяют медицинской сети эффективно расти пятый инструмент или пятый рычаг это вопросы приведения структуры вознаграждения в соответствии с системами kpi здесь Разумеется При всем разнообразии возможных подходов к тому как выстраивать логику вознаграждения kpi Мы никогда не беремся выдавать конкретные супер прикладные советы в духе внедряйте только такую систему и никакую другую в то же самое время как вы уже увидели без грамотной оценки бизнес-процессов безграмотной оценки логистики пациента и без приведения структура компенсации врача в зависимость от не только коммерческих kpi достичь серьезного прорыва на уровне качества оказания мета-услуг и сохранение пациентской базы ее превращения в базу лояльных пациентов будет достаточно сложно наконец шестой очень важный инструмент это рост утилизации то есть полезного использования как мы с вами увидели исторический Мисс накапливают в себе по сути свои данные это заболеваниях диагнозах и способах взаимодействия с пациентом и с другой стороны транзакционные данные то есть то как нам пациент платит в то же самое время как вы тоже надеюсь увидели и поняли этого недостаточно нам нужны пациентские данные с точки зрения членов его семьи его хобби если мы стремимся к тому чтобы обеспечивать или предиктивную медицину или хорошую семейную медицину и так далее нам нужны данные его удовлетворенности и нам в обязательном порядке нужны данные о том а как пациент взаимодействует с точки зрения цифрового следа как он ведет себя на сайте как он ведет себя в мобильном приложении Какие возможно отзывы отклики сильные и слабые сигналы он оставляет в коммуникации в социальных сетях Ну и так далее и тому подобное И как вы тоже надеюсь увидели в рамках программы лояльности или в рамках всего эти стека который используют медучреждения Мы должны научиться собирать эти данные собирать из них озеро данных иногда интегрировать возможно в том числе с HR данными которые показывают нам вашей квалификацию врача который взаимодействовал с нашим пациентом для то чтобы выстроить большую полноценную фабрику данных внутри медучреждения которое позволяет нам действительно персонализировать взаимодействие с пациентом и с точки зрения диагнозов обеспечивая систему поддержки принятия медицинских решений и с точки зрения дальнейших коммуникаций позволяя выбрать наиболее оптимальный следующий канал взаимодействия или тему взаимодействия и конечно стимулировать рекомендации не только за счет знакомых друзей пациента Но и за счет членов его семьи Тем более что диагностика их заболеваний понимания их анамнеза зачастую являются для нас отличным источником прогностических заявлений и в том числе о перспективах оздоровления этого конкретного пациента Следовательно Как мы можем сами увидеть сочетание вот этих вот шести инструментов Ну и каких-то еще менее значимых но тоже очень важных инструментов довольно быстро позволяет медицинскому центру стать по-настоящему а профессиональным пациентоцентричным в что в конечном счете самое важное еще более прибыльным Надеюсь что это видео было для вас полезно обязательно переходите По ссылкам в описании смотрите наши видео переходите обязательно наш сайт посвященный оптимизации деятельности мед учреждений скачивайте наши специальные материалы Принимайте участие в конференциях семинарах вебинарах обязательно пишите если вашем медучреждения прямо сейчас сталкивается с какой-то из назначенных проблем Ну или с какими-то возможно другими проблемами Дайте нам знать и мы с удовольствием поделимся с вами опытом если это будет целесообразной необходимо с радостью поможем на практике воплотить все вот эти изменения Ну или какие-то другие изменения которые будут нужны непосредственно для вас в обязательном порядке подписывайтесь на канал там вы сможете получать информацию и о других отраслях присоединяйтесь к моему telegram-каналу там можете найти тоже массу информации в том числе по медицинской сфере делайте бизнес считайте цифры Будьте молодцами Спасибо и до новых встреч до свидания