Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга? Часть 1

Добрый день друзья Меня зовут Илья балахнин Я возглавляю агентство Paper planess и сегодня этим видео Мы открываем цикл материалов который посвящены нашей модели шесть рычагов роста сегодня речь пойдет об отрасли медицины здравоохранения управления медицинскими центрами и сегодня мы с вами поговорим о том как модель шести рычагов роста преломляется На эту индустрию На всякий случай напомню что шесть рычагов роста - это Модель которая использует агентство Paper Plants когда помогает своим клиентам управлять изменениями в нашей картине мира осуществить то или иное корпоративное изменение - это значит последовательно осуществить шесть шагов шаг первый - это оценить целевую финансовую модель шаг второй - это в соответствии с этой финансовой моделью подобрать и определить ключевые инструменты взаимодействия с клиентами шаг третий - это оптимизировать под эти задачи бизнес-процессы шаг четвёртый перестроить организационную шаг 5 настроите черт политики и шаг шестой заняться вопросами автоматизации за почти 13 лет агентство накопило огромный опыт взаимодействия с медицинскими центрами этот опыт затрагивает и работу многопрофильных медцентров и работам монопрофильных клиник как сетевых так и не сетевых и когда перед нами встают задачи связанные с оптимизацией деятельности того или иного медицинского центра или медучреждения Мы привыкли к тому что существует некоторый набор вопросов которые как правило интересуют владельцев этих учреждений вот он во-первых Мы часто сталкиваемся с тем что при работе медцентра бывает достаточно сложно рассчитать себестоимость приема Кроме того зачастую владельцами центров настолько хорошо знают свои бизнес с точки зрения врачебного дела Что Совершенно не задумываются о метафорах и параллелях которые можно провести с другими направлениями деятельности в этой связи мы с вами сегодня мы поговорим о том что мы называем метафорой клиника как кинотеатр Дело в том что очень часто в медучреждении приходится управлять рентабельностью кресла и эффективным загрузом каждого часа этого кресла во-вторых мы регулярно сталкиваемся с вопросом о том как померить эффективность врачей Дело в том что у любого врача у любого медспиталиста есть фактически две базовых стратегии это либо стратегия максимизации доходов с помощью первичного пациента потока либо работа с так называемым ltv Live timevely то есть доходности от всех последующих визитов причём она в свою очередь тоже может быть задроблена на доходность от последующих визитов к этому же врачу или по крайней мере в рамках текущего нозологического кейса и доходности с точки зрения других специалистов внутри медцентров третий пожалуй Ключевой вопрос Это вопрос оптимизации логистики пациента он включает себя в том числе анализ данных которые копятся вниз медицинских информационных системах относительно того как пациент интегрирую этот специалист к специалисту он включает себя вопросы целесообразности запуска врача куратора или менеджера по здоровью вопросы конвертации из консультаций в план лечения и как следствие в окончании плана лечения или исполнения этого плана на какой-то значительный процент вопросы службы контроля качества сбора обратной связи принять этой обратной связи с точки зрения корректировки реальных бизнес-процессов а также правильной обработки рекламаций следующий важный вопрос Это конечно конверсия в новые нозологические кейсы и здесь на аванс цену с точки зрения работы медучреждения выходят программы лояльности медицинские чекапы другие продукты или сервисы которые позволяют превратить пациента из рядового казуального пациента на всю жизнь следующий важный вопрос - Это вопрос своего рода конфликта между брендом клиники и брендом врача зачастую Мы видим что развитый бренд врача является замечательным источником привлечения первичного пациента потока и удержания действующей пациентской базы но в то же самое время у владельцев клиник вопрос о том инвестировать в развитие бренда врача зачастую вызывает большие сомнения клиника опасается что бренд врача рано или поздно вступит в конфронтацию с брендом медучреждения и пациентская база в конечном счете мигрирует вслед за брендом врача в случае если медспециалист мед учреждения покинет в то же самое время на наш взгляд это совершенно напускная проблема и не существующая дилемма которая может быть эффективно решена за счет грамотной работы с базой и грамотной работы с уже упомянутой пациентской логистикой следующий важный вопрос Это трафик Map то есть карты движения пациента потока с точки зрения их привлечения конвертации в Лиды конвертации в первичные приёмы или консультации конвертации в планы лечения чтения до продаж формирование лояльности и в конечном счете получения рекомендаций в этом видео Мы в том числе поговорим с вами о том как грамотно этот трафик мэп выстроить не праздный вопрос и вопрос управления инновационными продуктами Развитие предиктивной медицины который зачастую пациентская база того или умечреждения оказывается попросту не готова Развитие дистанционной медицины Как в корпоративном Так и розничном сегменте и развитие цифровой медицины особенно например в стоматологии это те вызовы с которыми приходится сталкиваться любом медучреждению В поисках новых высоко маржинальных услуг соблюдение баланса между высокой маржинальностью и количеством пациентов которые готовы к тому чтобы воспринять такого рода медицинские инновации это действительно важный вызов с которым наши клиенты на регулярной основе сталкиваются вопрос совершенно другого порядка но тем не менее важный Это вопрос организационной структуры в случае с сетевыми медицинскими учреждениями Бывает так что медицинские учреждения являются в полном смысле слова сетевыми и каждая точка или каждый мед центр в сети предоставляет примерно сопоставимый спектр услуг Бывает так что совершенно разные по профилю деятельности медицинские учреждения оказываются принадлежащими одному акционеру или одному составу акционеров и встает очень важный вопрос о том а как вести себя с точки зрения централизации или децентрализации так называемых бэкций или поддерживающих функций колл-центр маркетинг Управление персоналом вопросы корпоративных продаж все они с очевидностью могут быть либо децентрализованные построены в полнофункциональном смысле слова для каждого из медцентров либо централизованы И за счёт этого мы можем получить определённую экономию на издержках впрочем жертвой гибкостью о том как эту проблему правильно решить Мы тоже в рамках этого видео поговорим следующий очень важный вопрос Это Китай врачей Причем он касается не только экономических вопросов поскольку экономические вопросы и чисто коммерческие вопросы в работе врачей это вопросы которые во многом завязаны на историю про логистику пациента сколько Китай врачей затрагивают вопросы Ну например связанные с непосредственной оценкой врачебной деятельности Оценка эффективности врачебной деятельности оценкой того что важнее удовлетворенные пациент за счёт того что скажем в отношении него был избран щадящий режим лечения или пролечен ли его анатологический кейс и отдельный конечно вопрос который стоит перед многими центрами Это вопрос оценки kpi в соответствии с софт скилами вопрос пациентской эмпатии вопрос того насколько эффективно врач организует коммуникацию с пациентом и так далее здесь в рамках этого видео мы обязательно поговорим о так называемой модели Барс модели Soft скилов для медицинского персонала отдельный важный вопрос Это вопрос вовлечения пациента в разработку планов лечения и поддержку планов лечения по сути сайт вопрос пациента-центричного подхода который широко распространен например в Соединенных Штатах и в некоторых клиниках В России тоже встречает своих первых адептов при этом необходимо понимать что вовлечение пациентов план лечения иногда приводит к тому что выбранные методы и стратегии лечения оказываются избыточно щадящими и Хотя пациент формально с точки зрения того опыта который у него возникает остаётся доволен тем не менее он не получает реальных результатов связанных с оздоровлением о том как здесь соблюсти баланс Мы тоже с вами поговорим наконец отдельно очень важный вопрос который нам часто задают Это вопрос о том как правильно использовать Мисс или Лис лабораторную систему для того чтобы правильно настроить взаимодействие с пациентами так вот о том какие параметры необходимо фиксировать вниз как обогащать данную пациентах из других источников о том Какой должна быть модель данных то есть перечень параметров которые мы должны в обязательном порядке замерять для того чтобы выстроить пациентам эффективное взаимодействие Мы точно также в рамках этого видео поговорим теперь я с большим удовольствием передаю слово моему коллеге партнеру агентства paperplance лидера медицинской практики Максима Борисова Максим поделится с вами тем опытом который мы накопили а потом я подведу для вас некий итог Итак Максим

тебе слово это коллеги Давайте познакомимся Меня зовут Максим Борисов я Партнер агентства Paper Place возглавляю у нас в компании практику медицины и сегодня мы с вами пройдем по основным вызовам с которыми встречается медицинская организация и то как мы на них можем реагировать начнем мы с как раз таки с того какие коммерческие показатели нужно держать в фокусе и Исходя из этого Какие бутылочные игрушки можем выделить первое то что нам нужно разобрать это то как в нашей организации формируется прибыль Мы можем с вами на два основных показателя первый показатель Это то как мы работаем с выручкой второй показатель Это наша расходная часть по сути расходы мы с вами тоже можем поделить на две части это по сути капитальные издержки которые мы тратим на открытие новых Клиник на закупку оборудования и так далее и переменная часть мы их будем называть капец и опекс выручку же мы можем разделить тоже на два показателя здесь у нас плюс здесь у нас минус на количество пациентов и сразу поясним то что это первичные пациенты которые пришли в клинику и совершили хотя бы одну платную транзакцию будем называть дальше её первичной и второй показатель который нам важно оценить мы его на своем птичьем языке маркетинг называем ltv переведя на русский это средняя выручка на пациента То есть как раз таки если мы посмотрим какое количество пациентов в клинику пришло а потом посмотрим Сколько в среднем один пациент оставляет у нас в клинике денег мы найдем нашу выручку из выручки пастухи вычтем те расходы которые мы проинвестировали в нашу клинику с точки зрения открытия поддержания реализации процедур мы найдем нашу прибыль и первый вызов с которым мы сталкиваемся на основе этих параметров как раз таки лежит в плоскости выручки на самом деле вопрос а для нашей медицинской организации Какая стратегия более выгодная приводить больше первичных пациентов потому что профиль нашей клиники Это позволяет либо работать с повторными покупками И тут сразу приведу пример Если мы с вами многопрофильная клиника которая занимается диагностическими процедурами скорее основной показатель для нас будет это количество пациентов и тогда в таком случае мы с вами должны работать с контентными материалами промо компаниями и другими инструментами которые позволяют нам формировать все больше и больше первичного потока пациентов и у нас просто не будет с вами возможности конвертировать их в большую выручку в большое количество повторных посещений потому что у нас просто нет для этого процедур второй подпункт который здесь появляется А Могут ли у нас тогда в рамках носологических кейсов появиться те или иные процедуры которые позволят все-таки перейти к повторным покупкам А если они есть то как мы их утилизируем Либо мы с вами можем быть стоматологи центром и не секрет то что основной доход основная прибыль которая получается стоматологические центры лежит уже в параметрах ltv когда первичное посещение происходит с точки зрения диагностики может быть лечение конь кариеса и так далее но все основные деньги мы с вами можем найти в процедурах по типу имплантации олан фо каких-то ортопедических аналогических кейсах и так далее поэтому вопрос на самом деле нам нужно работать с пациента потоком и концентрироваться на этих вопросах либо нам нужно работать повторными покупками потому что ltv мы с вами можем разделить еще на два основных подпараметр это как раз таки средний чек То есть средние стоимость средний размер суммы которую мы получаем в рамках одного посещения вот мы будем называть средним чеком и умножить мы этот параметр должны на количество повторных посещений тем самым мы смотрим Сколько в среднем пациент который до нас доходят посещает нас раз а с другой стороны Сколько за одно посещение он оставляет денег два этих параметра перемножаем получаем как раз таки среднюю выручку с другой стороны пациента поток мы тоже можем разложить еще на два параметра которые для нас очень важны это как раз таки количество лидов то есть тех клиентов которые пришли оставили заявку вот которые хотели с нами пообщаться хотели приобрести нас процедуру но пока этого еще не сделали кто-то из них сконвертируется как раз таки в наших пациентов и чтобы найти этих пациентов мы будем нажать на какую-то C то есть от английского конверсии Следовательно мы можем упростить всю эту большую схемку до очень лаконичной формулы можно сказать что наша выручка от английского ревеню равна количеству лидов то есть тех людей которые оставили контакты и записались на консультацию умноженное на какую-то конверсию умножить умноженное на средний чек и умноженное на количество повторных покупок если мы эти четыре параметра перемножим мы как раз таки найдем выручку с которой нам стоит работать здесь как раз основной вопрос который мы на которой мы должны ответить это то какой параметр для нас ключевой возможно пациента поток нам нужно наращивать но за счет чего может быть к нам на сайт и так много клиентов приходит Но почему-то конвертируется из них всего там полпроцента может быть один процент а не два не три не пять возможно эти пациенты потом у нас не остаются и не остаются это они из-за того что им что-то не нравится на уровне работы наших администраторов кураторов если такие имеются возможно врачи не могут передать ценность комплексного плана лечения и поэтому клиенты не приобретают как раз таки большие планы которые можно внутри клиники реализовать вот Что является основным вопросом основным параметром на которые нам нужно давить это как раз таки Ключевой вопрос на который нам нужно ответить на старте работать стратегии медицинской организации и под видео мы как раз таки прикрепили дополнительные материалы Где вы можете посмотреть как этот рычаг выявить но давайте сейчас пока зафиксируем на полях то что для того чтобы проанализировать рычаги нам нужно построить такую вещь которую мы тоже нашу птичьем языке называем брейкдауна переводя на человеческий Это означает что мы сдаемся очень простым вопросом если мы захотим увеличить выручку на определенное количество процентов допустим на 20 то насколько у нас должны вырасти каждый показатели и с каким показателем нам проще работать то есть на самом деле может быть бутылочным горлышком является конверсии тогда мы наращиваем ее возможно как средний чек возможно количество повторных покупок и так далее Второй вызов который вытекает

из этой проблематики мы можем Рассмотреть с точки зрения логистики пациента Давайте те же самые параметры которые мы только что с вами разобрали разложим в динамике с точки зрения того Через какие точки контакта проходит пациент на самом деле с точки зрения этой прямой Есть основные этапы которые нам нужно фиксировать и понимать как наше взаимодействие с пациентом через эти этапы строится первый как раз таки этап с которым сталкивается наш пациент это обращение в клинику как мы с этими обращениями взаимодействуем может мы их теряем может мы не оперативно их обрабатываем Возможно у нас просто не хватает ru в колл-центре у администраторов и так далее и вопрос как эти обращения доходит у нас до первичного приема когда мы довели пациента до первичного приема у нас появляется Следующий вопрос как построена наша консультация И как мы работаем с тем чтобы клиенты сконвертировать в реализацию плана лечения То есть даже Я бы даже сказал Старт плана лечения когда он сказал Что ага вот эти 10 манипуляции которые мне порекомендовали точно мне нужны И я готов по ним начать двигаться Следующий вопрос который у нас появляется это то как первичные посещение конвертируются в Старт реализации плана то есть какое количество пациентов пришло конкретному врачу и сконвертировалась в вот эти планы и тут опять у нас может быть с вами два сценария если мы опять стоматологическая клиника то здесь мы будем в первую очередь обращать внимание на то Как эффективно работает конкретный специалист конкретном отделении То есть если у нас первичное посещение в основном происходит у терапевта и хирурга то как они потом Ведут к ортопеду к ортодонту оставляет внутри себя и так далее и тому подобное если мы Многопрофильный центр то мы скорее всего будем обращать внимание на то какие специалисты у нас являются мы их называем такими хабабами которые в себе могут сагрегировать большой поток пациентов и показать какие могут быть ещё проблематики хорошим примером такого специалиста является невролог у всех было наверное в своей даже жизненной практике Если вы приходите к неврологу то вам говорит что вот тут это болячка связана у вас желудком А это сердцем А это с головой Ну и так далее и тому подобное и невролог является хорошим таким специалистом хабом который по сути потом маршрутизирует этих людей внутри клиники по там разным на залоге и как раз таки вопрос как мы между первичным посещением и стартом реализации планов формируем этот план То есть как у нас появляется как у нас выглядит и так далее И как мы работаем с нашими специалистами чтобы они умели его продавать сдавать чтобы пациент видел выгоду в реализации этого плана мы встречаемся с такой проблемой что когда план начинает реализовываться клиент посещает там 1 2 3 раза из 10 которые были необходимы и перестает и происходит это связано Это с тем что болевые ощущения или симптомы которые снизили качество жизни пациента по сути прошли пациент уже не видит ценности продолжать это лечение и простым языком сливается вот вопрос как мы можем это победить Как мы можем от этого постепенно уйти отсюда следует то что следующий этап на который нам нужно там операция это реализация плана лечения то есть сколько людей сделали все свои 10 процедур в каком объеме А сколько денег мы из этого потеряли и так далее тут тоже если делиться примерами из нашей практики мы часто видим такое что вот есть основные манипуляции которые Человеку нужны для того чтобы снизить болевые ощущения но самые маржинальные процедуры могут находиться на в восьмом девятом посещении и тогда если клиент уходит из клиники после четвертого и пятого Он просто не дойдет до них и тогда по сути мы ту выручку и ту прибыль которую могли максимизировать мы ее просто недополучили и последний шаг который нам нужно контролировать в этой логике когда человек реализовал план лечения когда он по сути вылечился Нам необходимо его замкнуть на какой-то тропинке возврата тропинка возврата обычно являются процедуры которые несут на себе там предиктивный характер анализа либо посещение которое нужны для того чтобы просмотреть А что нового появилось и так далее диагностические процедуры если мы опять перейдем к примеру стоматологии то это будет гигиенические вещи когда клиент приходит нам на гигиену и мы смотрим А что у него еще во рту произошло если мы говорим про Многопрофильный центр то мы будем говорить про процедуры связанные непосредственно с чеками регулярными амбулаторными приемами терапевтическими приемами с определенной градацией дней и они для нас будут являться точками контакта когда мы можем продать то что не реализованное или полечить новые болячки которых раньше не было действительно у нас появляется тропинка возврата так и назовем и тогда у нас Клиент по сути замыкается вот на такую петлю вот когда он начинает все необходимые задачи решать непосредственно внутри нашей локации Следовательно от этого у нас появляются много новых водных и третий вызов с которым мы должны здесь работать связан

с тем А как мы все это фиксируем в нашей медицинской информационной системе если мы не видим как раз таки все болячки выявленные на старте то клиент когда пропадет Мы даже не узнаем А что ему еще предложить часто бывает такое что мы залезаем медицинским информационную систему и по одному же Пациенту видим десятки планов и непонятно какой из них идет в реализации непонятно условно на что возвращать если мы говорим что смотри человек ты куратор или ты администратор твоя задача Позвонить Пациенту и уточнить почему его давно у нас не было то У этого сотрудника даже нет никакого комментария разобраться с тем на какую процедуру его Нужно вернуть к какой момент он пропал и так далее Следовательно Давайте представим графически как это может выглядеть Нарисуем это на доске есть у нас какой-то объем манипуляции процедур которые мы выявили на старте мы его будем называть все болячки с другой стороны из этих всех болячек как раз таки будет какая-то конверсия в согласованный план лечения Допустим мы увидели что нужно совершить 10 манипуляция клиент сказал что смотрите пока у меня допустим сложности с бюджетом Я уезжаю в командировку еще что-нибудь произошло и что говорит Давайте реализуем только 7 из них Но дальше человек начнет как раз таки посещать и у нас будет какая-то конверсия еще такой Мелкий такой кружочек это по факту реализованные услуги и нам всегда нужно смотреть на то какая есть Дельта между реализованными услугами и согласованным планом лечения потому что на самом деле вот эта Дельта это уже проданные услуги по которым человек сказал устная Да но по каким-то причинам мы эти деньги не дополучили если мы не видим эту Дельту это те деньги которые мы по сути вот теряем на ровном месте с другой стороны мы видим вторую Дельту Дельта 1 и Дельта 2 это та часть которой человек еще сказал Ага я пока отличить не готов это болит не очень сильно но мы понимаем что эти болячки есть они Никуда не денутся И даже если мы правильно все построили с точки зрения логистики пациента и человек сконвертировался с точки зрения реализованных услуг то согласованного плана у нас еще остается запас прочности относительно того А что мы можем в человека коммуницировать чтобы сконвертировать на те болячки которые еще есть а с другой стороны для нас как раз таки регулярные процедуры является инструментом того чтобы фиксировать обновленные дельты которые мы с вами здесь как раз таки и видим то есть человек нам пришел посмотрели А что еще появилось с точки зрения того Где мы можем быть полезным здесь мы часто сталкиваемся с таким знаете возражением когда работаем с клиниками формате вот смотрите мы про высокую медицину Зачем нам вы говорите про вот эти все продажные вещи Мы же как будто впихи по этим услуги для пациента но здесь становится явным аргумент что на самом-то деле мы наоборот делаем Пациенту Хорошо если мы ему это не подсветим мы не поможем решить проблемы там на старте то по сути пациент просто эти болячки превратятся в какие-то пойдут осложнения и для пациентов все закончится не очень хорошо второе возражение которое здесь появляется и проблематика с которой мы сталкиваемся это врачи которые по сути проходят сквозь всего этого процесса И на самом деле это такой вызов я бы его назвал 3.1 Почему Потому что как ни странно медицина очень похожа в своей стилистике на B2B процессы и как в B2B компании так и в медицине основным продающим лицом между клиникой и пациентом будет являться врач но что врач сам экспертный человек который непосредственно проводит диагностику и в зависимости от того как он провел прием как он Обозначил ценность основных процедур и так далее будет зависеть конверсия из первички в Start реализации и старта в реализацию в конверсию в регулярные процедуры Но мы часто сталкиваемся с тем что врач может быть очень хорошим с точки зрения своих компетенций непосредственно медицинских но знаете как говорят у врача золотые руки но он совершенно не умеет общаться с пациентом и правильно эту ценность подсвечивать и поэтому вопрос состоит в том как мы эту логистику пациента можем подкрепить с моей точки зрения компенсаторных бизнес-процессов либо материалов поддержки продаж приведу пример допустим врач плохо проконсультировал с точки зрения первичного приема возможно снял какие-то острые ощущения болевые и так далее но пациент выходит и говорит Я вообще не понимаю чем не сказал он мне много красивых слов наговорил на медицинском языке а он показал какие-то схемы Да но я не понимаю что я от этого получу и как я свою проблему решу И зачем мне нужны вот эти сложные дорогие процедуры в таком случае у нас между этими двумя этапами должен появиться допустим куратор который потом возьмет за руку этого пациента заведет в отдельный кабинку и еще раз спросит и расскажет а подскажите как вам прием Все ли было понятно остались какие-то вопросы а давайте разберем условно те пункты лечения которые назначил врач и ответим на вопрос который связан с результате чего и как А если человек здесь смущается относительно того зачем это ему нужно куратор тогда в таком случае должен показать смотрите у вас есть это проблема К каким-то последствиям это может привести И тогда условно ваши издержки на реализацию того или иного плана лечения могут очень сильно вырасти очень хороший пример это удаление зуба имплантация в стоматологии То есть если человек сразу удалил Зуб у него остается дырка и если мы ему не поставим имплант В ближайшей перспективе то у него просто организм начнет работать на зарастание этой проблемы То есть нам придется потом делать костную пластику придется потом делать дополнительные процедуры и как следствие если Пациенту это объяснить и рассказать то Он увидит что сейчас он может потратить условных там 100 рублей Вот А через год это уже будет 200 300 в зависимости от конкретного кейс и вот здесь мы понимаем то что с одной стороны это все должен был рассказать и сдать врач но если такого не происходит тогда у нас должен быть условный куратор если мы говорим про там условно регулярные процедуры Когда мы уже возвращаем пациента постоянно в клинику то здесь нас должен быть какой-нибудь администратор или консистему управления которая помогает нам не потерять этих людей и тут появляется вопрос не только работы Мисс как мы фиксируем планы лечения но какая у нас CRM система А вот которая показывает а если конкретного пациента следующий прием А когда он запланирован кто Когда звонит как эти автоматизации работают То есть все меры для того чтобы мы не потеряли этого пациента и вернули его Хорошее здесь практика когда вот допустим мы говорим что смотрите вы реализовали нас план лечения и у вас теперь есть пять лет гарантии но чтобы эта гарантия работала вам нужно раз в полгода приходить условно такой техосмотр вот где мы проверяем как всё происходит и тогда это является хорошим триггером на возвращение пациента Либо мы даём какую-нибудь скидку И говорим что она у тебя действует ровно 6 месяцев Если ты придёшь на 6 месяцев и 1 день то эту скидку уже не получишь вот могут быть разные процедуры об этом как раз подробно наши дополнительных материалов э написали поэтому переходите в описании изучайте и смотрите условно третья проблема давайте как раз назовём врачи и бизнес-процессы и когда мы с нашими клиентами обсуждаем

проблематику врачей обычно из этого вытекает четвертый вызов который звучит как бренд клиники против бренда врача если мы имеем дело с клиникой которая работает на рынке более там 3-5 лет то уже клиника обычно с этим начинает сталкиваться почему это происходит между бренд врача Это хороший инструмент как раз таки формирование такого дешевого клиента потока если бренд врача раскаченный Обычно еще говорят у нас есть врачи звезды вот которым очень много ходит по рекомендации от предыдущих пациентов с предыдущих места работ старые пациенты и так далее То клиники не приходится заморачиваться относительно непосредственно такого прям стратегического маркетинга но здесь есть проблема когда мы говорим о бренде врача Мы очень сильно на эту персональную завязан если с этим врачом у нас появляется конфликт если расходится интересы и врач уходит из клиники конкурентам то он за собой и забирает весь этот трафик потому что у пациента не будет ассоциироваться качество лечения с конкретным местом оно будет ассоциироваться с конкретным врачом с конкретным специалистом И на самом деле вопрос Нужно поставить следующим образом Как нам наши клиники диверсифицировать трафик безотносительно бренда врача Таким образом у нас вами могут быть две стратегии первая стратегия которую мы с вами обсудили мы по сути собираем врачей звезд которые формируют в клинику трафик этот трафик довольно дешевый с другой стороны мы можем двигаться с точки зрения бренда клиники и тогда у нас должен быть очень сильный маркетинг внутри клиники и клиника должна восприниматься как отдельный бренд То есть я хожу условно в стоматологию Рога и копыта потому что вне зависимости от того какой врач меня лечит Я всегда понимаю что Я хочу очень высокую по качеству процедуру на оказанную хорошими специалистами реализованные по единым стандартам и во втором случае мы тогда должны посмотреть на клинику не как на бутик в котором Есть конкретные специалисты конкретные мастера которые оказывают услуги а больше как на завод как на систему бизнес-процессов с которыми нам нужно работать Потому что если Наша сеть растет и у нас уже не одна не две а там 5 6 10 15 клиник у нас в любой момент может возникнуть этот конфликт который необходимо разрешать Почему Потому что когда Мы двигаемся с точки зрения бренда клиники Мы с вами уже начнем задумываться относительно того А какие бизнес-процессы у нас должны появиться для стандартизации качества бизнес-процессы за собой потащут Следующий вопрос Какие Чар инструменты Нам нужно поменять а это система kpi эта модель компенсации это должностные инструкции это процессы обучения и так далее и тому подобное если мы вводим эти стандарты и регламенты то все специалисты внутри клиники вне зависимости от звездности должны им соответствовать если мы говорим что вчера ты условно от каждой манипуляции получал 40 процентов А завтра ты будешь получать 20 но при достижении kpi будешь сможешь получить 45 что для среднего врача будет хорошо то что мы даем возможность больше зарабатывать если он больше для клиники принесет ресурсов то для звездного врача Это уже проблема формате А как же я же вас как раз таки растил Я же с вами был самого начала не могу не верю не принимаю здесь обычно появляется конфликт и поэтому если мы выбираем первую стратегию А если мы хотим быть большими то это нам необходимо Вот то мы всегда поймем пойдем вот этот путь Вот и нам нужно будет по сути наращивать дополнительные каналы привлечения клиентов и отсюда появляется второй под вопрос А как раз таки клиенты к нам приходят как у нас построена система отзывов платного трафика и контентных материалов то что медицина Чем интересно в медицине очень плотно плохо на самом деле работают платные каналы трафика мы можем крутить очень много про мы можем приводить туда на директа из ВК каких-то клиентов и так далее но если в отзывах написано что мы делаем не очень качественно и очень хорошо клиентам что-то не нравится если у нас нет материалов которые на сайте показывают нашу экспертность если нет у этих статей как раз таки ссылки на врачей которые у нас внутри присутствуют то у клиента не появятся никаких факторов связаны как раз таки с экспертным оказанием услуги непосредственно три клиники и в таком случае есть у нас звезды нет на звезд будет уже гораздо сложнее привести пациент Ну окей тем самым вот у нас с вами появились два основных вопроса на которые стоит обратить внимание за его там 41 это то Какие бизнес-процессы должны быть и как они должны быть структурированы 42 какой Исходя из этого должен быть набор инструментов маркетинга для того чтобы сформировать такой трафик пациента потока на который мы можем опираться и его совершенствовать как раз и сейчас перед собой увидите такую целевую структуру инструментов которую мы сформировали по итогу нашего опыта взаимодействия с разными медицинскими организациями Вы видите что здесь есть несколько основных этапов через которые мы должны проходить есть этапы охвата когда мы используем те инструменты первую точку ВКонтакте взаимодействия с клиентом Есть этапы захвата которые нацелены на то чтобы собрать аудитории контакты здесь как раз таки появляются наши Лиды которые как бы готовы дойти до клиники есть этапы нагре или подогрева по разным их можно называть Но это по сути инструменты того как мы показываем нашу экспертность как мы показываем то что эту проблему нужно решить и здесь Бывает такое что этап нагрева может проходить годы Мы как-то работали с компанией которая оказывала услуги по пластической хирургии Вот и заметили то что пациентки очень часто задумываются о том что допустим нужно сделать ринопластику меня не устраивает мои мимические морщины и так далее и они подписываются на врачей они подписываются информацию на блоге клинике они изучают очень много материалов и по сути решаются на эту процедуру и что интересно по пути изучают очень много альтернативных способов решения своей задач Особенно это видно про возрастные изменения когда девушка сталкивается с проблемами мимических морщин она первым делом думает Ага Может быть косметика вот когда косметика перестает справляться или девушки не нравится результат Она уже идет в психологию потому что там более такие ядерные нарешения причем сначала скорее всего она выберет аппаратные методы лечения которые не влекут за собой инвазивного проникновения шприцов и так далее дальше это могут быть может быть инъекцион к после этого это может быть и пластик Когда уже и тут уже не помогло или уже не работает с другой стороны был очень интересно понаблюдать когда эти же клиентки изучают какие есть альтернативные способы решения проблемы и наталкиваются такие системы самомассажа лица формате куплю курс за 5000 рублей буду утром 10 минут уделять тому что давить на такие-то точки улыбаться под каким-то углом и тогда всем мимические морщины пропадут многие из этого конечно разочаровываются этими курсами и все равно возвращают в пластику но есть еще один альтернативный способ закрыть задачу когда клиентки к психологу резко принимают себя и понимают на самом деле форма носа которая не нравилось последние 25 лет своей жизни очень на самом деле хорошая и ничего не нужно в себе менять И вот на этом простом примере мы видим важность этих контентных материалов инструменты которых мы говорили важность того как мы строим эти основные этапы и когда мы правильно сформировали набор контентных материалов мы по сути клиента как бы подводим через нагрев потому что эта процедура нужна и с ней Точно нужно работать дальше вы видите инструменты этапы сделки Когда мы уже задаемся вопросом как сконвертировать его в клинику и как раз таки следующие этапы связанные с повторной сделкой рекомендации лояльности Они полностью вытекают из этой схемы которые мы с вами ранее рассмотрели То есть как мы с клиентом двигаемся уже непосредственно внутри клиники Следовательно если саморезировать этот блок то мы с вами увидим то что у нас есть два сценария быть заводом или быть бутиком быть Это тоже хорошо но мы будем с вами понимать что мы сможем завышать средний чек за счет экспертности специалиста но мы не можем на эту систему накладывать очень сложный и там зевающийся бизнес-процессы развивающиеся в процессе Вот И тем самым мы искусственно ограничиваем темпы роста наши медицинской организации поэтому важно себе ответить на вопрос кем мы хотим быть Исходя из этого с каким параметром вот этой формулы которую мы говорили в начале нам нужно работать в первую очередь пациент поток средний чек количество повторных посещений и реализация планов лечения и как раз вопросы того как нам работать бизнес-процессами и Чара функцией процессами маркетинга и задачами которые там возникают как их структурировать описать и какие там проблемы могут возникнуть мы с вами разберем в следующем видео во второй части такого нашего погружения в стратегию медицинской организации А сейчас давайте кратко пройдемся по тем проблемам которые мы сегодня разобрали проблема номер один нам важно понимать как у нас внутри клиники формируются выручка Что является основным рычагом количество клиентов То бишь пациентов средний чек этих пациентов может быть количество повторных покупок чтобы разобраться где у нас работа с этими параметрами сбоит Нам необходимо посмотреть на логистику пациента и определиться с тем где у нас есть узкие места которые необходимы в первую очередь нивелировать это конверсия в плана лечения и все Что проходит внутри клиники возможны регулярные процедуры если мы разобрались где это происходит Тогда вопрос как это фиксируется это фиксировали мы все болячки если у нас общий план лечения понимаем ли что мы реализовали если у нас процессы которые по сути позволяют сократить эти дельты о которых мы с вами говорили Если и тут все хорошо тогда может быть проблема лежит в логике того как наши врачи обучены с точки зрения не медицинских компетенций А с точки зрения компетенций продаж если мы не ставим задачу обучать наших врачей если бизнес-процессы которые помогает компенсировать такую знаете отсутствие как раз продажной компетенции кто это кураторы администраторы дополнительные материалы для этого создаем если и здесь все хорошо тогда мы уже погружаемся в опрос того а как нам Клиенты приходят они приходят все-таки в клинику и ожидают у каких-то хороших лучших бизнес-процессов Либо они приходят на врача и устраиваете нас это стратегия если мы хотим выстроить бизнес-процессы то нам нужно сквозно посмотреть по клинике как они реализуются но как я уже говорил выше это мы узнаем с вами в следующей серии поэтому коллеги Спасибо что начинаете с нами погружаться вопрос стратегии медицинской организации смотрите следующее видео мы расскажем еще очень много интересного