Трансформация продаж в кризис. Жизненный цикл продукта. Customer journey map. Ценовая конкуренция.

Мы ждем так профессиональных советов я смотрю на твои темы потребности на B2B рынке специфика экспертных продаж их стратегия и тактика все так что то еще упустил Да Нет Об этом поговорим Ну тогда все 20 минут и все зрители твои окей Да добрый день коллеги Здравствуйте меня зовут Илья балахнин Я возглавляю агентство Paper Planes и сегодня мы с вами поговорим про стратегию экспертных продаж Ну на самом деле резонно что у многих из вас наверное возникает вопрос А почему в нынешние достаточно сложные на какой-то степени кризисные времена вообще имеет смысл стратегии экспертных продаж говорить а делать на самом деле Вот чем дело в том что любой продукт на любом рынке Кстати на b2c на B2B это неважно Всегда проходит некую универсальную последовательность стадии этапов можно сказать что это последовательность оснований по которым продукты на рынке конкурируют Когда какой-то продукт или Товарная категория или категория услуг Ну сегодня мы с вами будем нашим термин продукт использовать чтобы каждый раз не оговариваться каждый продукт начинается того что конкурирует за функциональность Ну и действительно когда появляется новая Товарная категория участники рынка стремятся друг друга каким-то образом перещеголять Да мой продукт умеет это еще вот это еще вот это и фактически все участники рынка стремятся к тому чтобы продукт был своего рода швейцарским ножом решал максимальное количество пользовательских проблем и задач со временем в процессе освоения продукта и понимания того что на самом деле умеет А что не умеет А что может быть и не должен уметь пользователи понимают что продукт швейцарский нож для них на самом деле не является сверх принципиальным у них формируется то что мы называем функциональностный консенсус и контур конкурентной борьбы переходит в надежность безопасность соответствие лучшим стандартам практикам и так далее таким образом потребитель начинает искать для себя то что наиболее полно отвечает его консерва картине мира в которой он стремится уже узнав что продукт на самом деле существует выбрать для себя лучший из возможных альтернативных вариантов Когда в конце концов потребители осознают что продукт который является более безопасным и более защищенным чем условный Форт Нокс ему все-таки не нужен конкуренция переползает в область сервиса здесь надо понимать что сервисные стандарты действительно позволяют на протяжении довольно долгого времени получать дополнительную плату за продукт но и при этом необходимо конечно отметить что сервисные стандарты хотя и нелегко но сравнительно не дорогостоящим способом могут быть скопированы иначе говоря если я поставлю себе задачу создать наиболее сервисную компанию в той или иной индустрии той или иной области Я в общем-то Ну могу фактически забрать у какой-то наиболее успешной компании неважно российской зарубежной сильные бизнес-процессы касающиеся сервиса и воспроизвести их реплицировать Их уже с точки зрения моей организации когда все компании на рынке научаются делать первоклассный сервис конкуренция переползает в разряд ценовой мы называем этот процесс процессом коммотизации такой вот необычное слово от английского термина commodity или сырьевой товар сырьевые товары это там камень глина щебень песок соль в конце концов все то за что довольно сложно взимать доплату за бренд явление к модитизации Разумеется для вас как для продавцов тех или иных продуктов или услуг явление крайне неприятное потому что процесс монетизации приводит к тому что вы лишаетесь возможности получать доплату За бренд и как следствие явление к монетизации существенно сокращает и выручку компании И уж тем более существенно сокращает ее маржу на самом деле явление к монетизации всем вам знакомо с детства Ну по крайней мере многим за знакома с детства Если вы читали Великого детского писателя Волкова его шеститомник посвященный изумрудному городу там есть дома называется Огненный бог маранов возможно кто-то помнит такую книгу Там Урфин Джюс один из антагонистов серии находит зажигалку оброненную воздухоплавателем из нашего мира и втершить в Доверие к дикому племени маранов не ведающему огня он убеждает их что он умеет высекать огонь из своей руки Ну марана ему верят захватывают Изумрудный город из канзаса по традиции выдвигается там целая камарилья людей чтобы как-то навести порядок на и восстановить благополучие волшебной страны и среди прочего выдвигается одноногий моряк Чарли он насколько я помню дядя главной героини в процессе каких-то военизированных действий Чарли захватывают и он значит желая примирить вот этих вот маранов там с местными племенами Жигунов мигунов там кто там только волшебную страну не населяет учат их играть в баскетбол Ну и на финальном матче между маранами условными живыми А вот этот вот Чарли

пресловутый он является арбитром матч очень нервный Чарли достаёт трубку собственно стоят зажигалку закуривает это замечает что маранов говорит А что это у тебя такое Ну и Чарли ему показывает зажигалку маран пробует один раз у него не получается maran пробует второй раз у него не получается Чарли дает ему как бы мы с вами Сейчас сказали конструктивную обратную связь Моран пробует третий раз у него получается и тут внезапно до морана доходит что оказывается умение высекать Огонь из кулака это непроизводное свойство божественного А это производная от того есть у тебя в руке зажигалка или нет в этот самый момент на самом деле происходит коммотизация Покуда мораны не знали Откуда берётся огонь каковы его источники Каковы компоненты себестоимости его воспроизводства пока Урфин джуз контролировался каналы дистрибуции огня он очень жёстко за этим следил он мог получать Ну вот своего рода квазенту сверхприбыль просто получал у неё не деньгами а получал у неё Но вот какими-то там религиозными камланиями в пользу своей личности и какими-то вот бенефитами которые вот этих вот диких мог получить Но как только стало понятно как воспроизвести продукт из чего он собран сделан Какова структура себестоимости ситуация сразу кардинально изменилась и орфин Джюс лишился возможности получать вот эту вот пресловутую сверхприбыль на самом деле на любом рынке мы с вами можем пронаблюдать ровно такую же ситуацию да давайте посмотрим на чем-нибудь очень простом типа мобильных телефонов Я как сейчас помню еще в школе учился Мой одноклассник Артём его звали Ну и зовут наверное до сих пор принёс моторолу рейзер V3 наверняка многие запомнят Motorola Razr V3 Это был конечно шок был пик того что такое функциональность мобильного телефона Да она была там полифоническая она была с большим количеством цветов она там Чуток не поддерживала была очень тонкая и так далее со временем когда функциональность телефона все научились более-менее воспроизводить на ван-сцену вышла совершенно замечательная компания еще буквально 15 лет назад мы нашли ее в списке самых дорогих компаний мира А сейчас они знают только ценители жанра Ну или люди с хорошей памятью от компании рис очень моушен ребята которые производили BlackBerry Возможно у кого-то был BlackBerry Я признаться никогда не был энтузиастом но нельзя не признать даже в России где BlackBerry несомненно не был супер хитом продаж а целые классы и группы профессий таких например как работники инвестиционных компаний управляющих компаний биржевые аналитики рассматривали BlackBerry как лучший стандарт потому что предполагалось что он очень сильно защищён да затем со временем покаялись очень моушен делал ставку на защиту на ванну вышли а по сути своей современные поколения смартфонов в первой своей дикцией в первом своём взводе такие как iPhone который фактически сделали ставку на сервис персонализацию и кастомизацию и соответственно вытеснили с течением времени те аппараты которые делали ставку на протоколы безопасности Ну а потом подтянулись поставщики из юго-восточной Азии которые смогли предлагать своим клиентам Возможно не такие статусные с точки зрения брендинга но в общем и целом с точки зрения железа подчас Вполне себе соответствующие своей цене более дешевые аппараты и рынок фактически комматизировался Да вот так возникает ситуация при которой продукт продуктовая категория проходит жизненный цикл обычно такой цикл занимает 5-7 лет но в современных кризисных реалиях этот цикл очень сильно начинается сокращаться мы видим сами фактически своего рода сужение времени схлопывание Времени Да когда такого рода циклы через которые проходят продуктовые категории могут по сути своей там приравниваться к трём а то бывает и двум годам в зависимости от того насколько изменчивы технологические контуры рынка и технологически рыночные тенденции выходов из под ситуации ценового давления на самом деле есть несколько Да есть пресловутые стратегии голубого океана нацелены на поиски продуктовых инноваций если мы вернемся с вами к метафоре с мобильными телефонами мы можем сами увидеть что ряд производителей например сейчас делают ставку на складные телефоны с гибкими экранами которые по сути свои по форм-фактору являются своего рода альтернативными стран группами скорее для мини планшетов можно выходить из-под ценового давления из-под коммедитизации за счет внедрения тактика стратегий бережливого производства развитые аналитики показатели О чём сегодня собственно спикеры тоже говорили А И это всё очень правильное пути но есть еще один очень важный путь который совершенно точно необходимо пройти это путь перестроения логики и подходов к продажам наших продуктов или наших услуг по сути своей идея этого пути то что мы называем экспертные продажи может быть фактически изложено в трёх до трёх 3 в 3 основных идеях идея первая для того чтобы противостоять к модитизации важно

своевременно запускать на рынок новые продукты на самом деле сейчас вот в реалиях 22 года Конечно когда мы начинаем с вами беседовать о каких-то трендах маркетинга такая одна из центральных идей в маркетинге эта идея клиентоцентричности Да многие компании говорят о том что они там перестают быть например продакцентричными и становятся человека центричными клиентоцентричными и так далее происходит инвестирование объёмных достаточно денег переработку customer Черни так называемых клиентских путей происходит инвестирование больших объемов денег совершенствования метрик управления клиентским сервисом разработку так называемых кастом экспиренс моделей и иногда за Вот такими упражнениями теряется идея того что именно функция продуктового менеджмента и продуктового маркетинга то есть pmm так называемые Во много предопределяют среднесрочный успех организации на рынке сейчас вы видите перед собой график на котором вы можете наблюдать по сути жизненный цикл любого продукта и вот этот жизненный цикл фактически совпадает с циклом к монетизации любой продукт возникает как некая идея потом становится прерогативой узкого класса Новаторов которые обеспечивают продукту с одной стороны обратную связь а с другой стороны первичное признание затем продукт получает широкое признание более консервативной публики и наконец достигает стадии которую мы называем вслед за великолепным американским специалистом Джеффри Муром стадии мейнстрита да Или стадии главной улице когда мы видим большое количество конкурентов которые в общем целом продукт могут легко скопировать вот этот вот путь вот этот вот кривую жизненного цикла повторяясь продукт в среднем проходил раньше за 5-7 лет а сейчас подчас за 2-3 года и в этой связи во многих организациях наблюдается очень интересный Парадокс Преодоление этого парадокса это на самом деле одна из На мой взгляд задач любой системы управления организацией в текущих условиях особенно если у вас наблюдается какой-нибудь локальный спад спроса на продукты или услуги и как следствие возникает необходимость возможно перестроить организацию под новые вызовы о чем я говорю Вот если мы с вами пойдём сейчас например по коридорам любой организации и будем выхватывать каких-то случайных людей и спрашивать их например а как вот ты считаешь Семён Семёнович наша организация финансовый план ближайшего года двух за счёт каких продуктов и сервисов будет выполнять но скорее всего Семён Семёнович Пётр Петрович там Иван Иванович кто угодно в меру своего разумения но дадут более-менее совпадающий ответы как правило организация Ну при условии что сотрудники вообще осведомлены хоть о каких-то стратегических аспектах неплохо способна формулировать для всех своих сотрудников идеи о том за счёт чего планируется исполнить финансовый план обязательно любой организации есть люди которые могут ответить на вопрос А как компания планирует исполнять финансовый план лет через 50 Да это вот стратегии владельцы акционеры там не знаю внешний совет директоров если организация имеет таковой Да и они на самом деле часто действуют по принципу хаджина средина либо и шаг либо падишах но в конце концов какой-то спрос через 50 лет Кто там в общем будет знать что будет происходить но если мы зададим сильно более прикладной вопрос о том о чём организация будет зарабатывать на горизонте 5-7 лет вот здесь могут возникнуть довольно серьёзные проблемы Дело в том что чтобы отвечать на этот вопрос С одной стороны организации необходимо иметь класс специалистов которые очень плотно связаны и с разработкой продуктов и услуг и с продажами которые бы проводя на регулярной основе какие-то исследования могли ответ на этот вопрос сформулировать с другой стороны эти неприятные люди к сожалению для других участников организации обычно требуют заработных плат А в-третьих они еще и не способны прямо сейчас генерировать какой-то денежный поток хоть как-то повлиять на кэш-флоу хоть как-то повлиять на pnline своих подразделений поэтому к ним обычно относятся как мало таким конкретным мало приземленным И не твердо стоящим на земле мечтателям так говорят Ну типа что с этих людей взять Зачем они вообще нужны пошли бы лучше делом занялись в конце концов продали бы кому-нибудь что-нибудь да вместо того чтобы тут нам рассказывать как надо корабли грозят просторы нано Вселенной но в то же самое время на самом деле без наличия такого специального подразделения мы его называем Зона 2 без наличия вот такого специального подразделения очень сложно обеспечить среднесрочную эффективность организации Да дело в том что опора только на текущие продукты и предположение что организация сможет до бесконечности выжимать какую-то маржу из текущих продуктов рано или поздно приведёт тому что организация выжимать Никакой маржи из текущих продуктов либо довольствоваться остатками от королевского пира на Именно поэтому первый шаг построения системы экспертных продаж на самом деле не имеет отношения

к собственно продажам он имеет отношение скорее к организационной трансформации за пределами отдела продаж Этот шаг это создание подразделения которое бы отвечало за среднесрочное развитие второй важный шаг - это хорошая и правильное управление всеми стадиями жизненного цикла клиента с точки зрения кастомер Черни с точки зрения путешествия клиента в корпоративном сегменте в сегменте B2B Дело в том что Наверняка вы хотя бы раз в жизни слышали термин кастомер Черни да наши старшие Братья по разуму из американской консалтинговой компании макензи в свое время сформулировали более-менее стандартизированную модель Каста мерчёрне согласно которой любой клиент проходит через определённые этапы эта стадия первичного осмысления это стадия оценки и выбора это стадия заключения сделки это стадия опыта это стадия регулярной лояльность в то же самое время когда мы говорим с вами о b2b-шных сегментах мы вынуждены признать что ситуация обстоит не совсем так стандартная модель клиентского путешествия она немножечко модифицируется немножечко дополняется Давайте посмотрим чем она дополняется сейчас перед собой видите схему Она как и схема обычного розничного касто Черни состоит из 4 частей Но что это за части во-первых мы видим что появилось совершенно необычная первая часть которая названа у нас определение проблемы Дело в том что когда мы говорим с Вами про корпоративного клиента когда мы говорим сами про B2B продажи мы должны понимать что в B2B в отличие от b2c Никакое решение не может быть продано до тех пор пока не продана проблема Ну и действительно неважно что вы продаете металлопрокат услуги по системной интеграции там не знаю услуги по повышению операционной фирменности бизнеса там не знаю аренду студии что хотите да Вот чем бы вы не занимались конечным счете необходимо понимать что любой организации существует какая-то бизнес цель Она обычно неплохо Понятно ну как правило прибыль повысить но если мы с вами схватим разных функциональных директоров внутри организации заказчика директор по персоналу по маркетингу по продажам начнем их спрашивать как этой цели достичь внезапно выяснится что никакого относительно задачи инструментов которыми можно этой цели достичь в организации попросту нет А значит вы фактически с вашим предложением не знаю с металлопрокатом можете или с проведением тренингов по продажам можете конкурировать например с внедрением какой-нибудь медсистемы или скада системы можете конкурировать например с какими-нибудь сервисами для создания базы знаний можете конкурировать IP телефонии за бюджеты И до тех пор пока в сознании ваших потенциальных контрагентов не сложно связка для нашей цели лучшим вариантом решения проблемы является вот такой вот класс решений до этих пор мы с вами не сможем преуспеть в том чтобы эти решения продавать второй этап это собственно обзора решений когда мы протолкнули идею о том что нас наш класс решений в принципе важен мы можем переходить к тому чтобы доказать что именно наше решение лучшее из альтернативных третий шаг это формирование требований это Шаг в рамках которого наш потенциальный контрагент в идеале либо разрешает нам сформировать требования закупки под самих себя либо воспринимает наш продукт настолько хорошим и настолько соответствующим лучшим стандартам рынка что в конечном счете содержание например технических требованиях закупки оказывается идеально подходящим к тому что мы способны предложить но есть выбор поставщика на самом деле это чисто Техническая кстати практика показывает что многие Российские компании К сожалению исторически привыкли игнорировать как раз первую стадию продажи проблемы То есть формирование консенсуса внутри потенциальной организации контрагента о том в чем проблема действительно состоит И именно поэтому второй важнейший шаг построению системы экспертных продаж это по сути своей умение сформировать внутри организации контрагента такой консенсус чтобы поговорить о третьем шаге Вернемся еще раз к предыдущему слайду Давайте посмотрим на него немножечко внимательный Дело в том что помимо того что каждый продукт или продуктовая категория В принципе проходит какие-то стадии жизненного цикла мы еще и сталкиваемся с очень разными классами клиентов как лиц финально принимающих решение на этих разных стадиях Дело в том что когда продукт только-только начинает свой жизненный цикл мы имеем дело чаще всего Ну или по крайней мере должны иметь дело с так называемыми экономическими покупателями экономические покупатели такие ребята которые по сути своей чтобы они не покупали На самом деле хотят купить у нас так по сути свои деньги за деньги и чем лучше мы способны выстроить наш аргументарный процесс переговорный процесс с ними именно с позиции обоснования инвестиционной активности тем в конечном счете выше наши шансы на сделку когда мы только-только выводим продукт с другой стороны Когда продукт

становится более зрелым власть принятия решения закупки переходит так называемым техническим покупателям технические покупатели по модели принятия решений консерваторы и лучше всего на самом деле логику их рассуждения описала в свое время компания IBM Возможно ты из вас помнит этот кейс в торон тест не изменяет память ivem арендовали гигантский небоскреб и на нем растянули баннер это было в начале 90-х баннер который на первый взгляд противоречит всем мыслимым законам рекламной деятельности Там было написано какое-то смайл чизи People веселый улыбающийся человек похожий на менеджера среднего звена и было написано еще никто не был уволен за то что купил продукцию IBM Да повторяюсь серьезно противоречит тому что мы привыкли знать рекламе но очень хорошо попадает в чаяния технических покупателей которые сами по себе не склонных новациям Но склонна к тому чтобы изучить Что является лучшей практикой рынка наконец Когда продукт уже находится на склоне основное внимание в рамках продукта оказывается сосредоточено в руках так называемых конечных эксплуатантов тех кто с этим продуктом на регулярный ежедневной основе взаимодействует и Совершенно очевидно что конечным эксплуатантом в конечном счете извиняется тавтологию важнее всего кастомизация возможность сделать так чтобы продукт упрощал их жизнь сделать так чтобы какие-то классы и рутинных повседневных операций делались либо быстрее либо проще либо фактически дешевле А это означает Ну либо качественный по выходу А это означает что с точки зрения вот более поздней стадии которую кстати некоторые компании привыкли избегать Да они считают что только продукт идет на спад от него стоит отказываться Да и поэтому предполагают что всегда будут достаточно прозорливы чтобы выстроить кривую всё новых и новых продуктов но я всегда говорил что выстраивать продуктовую стратегию исходя из идеи что мы подхватим тренд и будем на нём кататься каждый цикл это всё равно что строить своё финансовое планирование на ожидание выигрыша в лотерею причём очень большом причём желательно много раз подряд а да но на самом деле мы по-прежнему расскажем взимать с точки зрения экспертных продаж и по-прежнему можем противостоять ценовому давлению и вот этому явлению к монетизации даже на зрелых стадиях рынка за счет того что мы очень тщательно изучаем то как конечная эксплуатанты взаимодействуют с продуктом и пытаемся добавить в этот продукт так называемый плюс один кастомизации которые бы усовершенствовали продукт относительно предыдущих модификаций и эти усовершенствования должны быть направлены в первую очередь повторяясь на облегчение труда конечных эксплуатантов и вот если вы эти три шага проделаете создадите в организации отдельное подразделение отвечающее за разработку новых продуктов сфокусируйтесь на детализированной проработке кастомер чернимов B2B и в первую очередь начнете прорабатывать процессы нацеленные на продажу проблемы прежде чем продавать решение и в-третьих сумеете специфицировать ваши процессы материалы поддержки продаж переговорные тактики и практики под три класса контрагентов тогда убеждён я Вы на самом деле легко с вашими продуктами услугами в случае кризисные явления даже не то что преодолеете А может быть даже и не заметите А у меня на этом все