Отдел маркетинга: KPI, структура, процессы, автоматизация, зона ответственности.

добрый день друзья меня зовут илья балахнин я возглавляю агентство пайпер claims и сегодня мы поговорим о теме которая набирает свою популярность и видимо очень актуальна для многих компаний сейчас это тема построения отдела маркетинга что необходимо понимать во первых нужно признать что компаниям который находится на разных стадиях жизненного цикла нужен немножко разглядел марсинко если мы с вами вспомним методологии тхаха бизнеса то мы припомним что где-то вот здесь примерно на середине восходящего цикла развития компании находится стадия которая adidas называет давай эта стадия которая характеризуется ориентации на сбыт характеризуется ориентации на продукт которая характеризуется тем что компания как бы ищет себя плодит бесконечное количество источников дохода оказывается зачастую плохо сконцентрированной и так далее и нужно понимать что таким компаниям в силу специфики их деятельности отдел маркетинга ну таким компаниям и компаниям более ранних стадий необходимо отдел маркетинга который бы в первую очередь приводил в компанию потенциальных клиентов то есть насыщал воронку и успех отделом маркетинга которая зачастую воспринимается на самом деле как саппорт avaya поддерживающая функция продаж он мерец именно по таким критериям на стадиях юности и расцвета то есть на стадия когда уже больше внимание уделяется процедурам правилам стратегии единому виденью отдел маркетинга начинает вам чего немножко другую функцию он забирает на себя классические элементы марченко микса пресловутые 6p если вы не очень знакомы с этими функциями маркетинга то сейчас вы можете на экране увидеть ссылку на это видео есть компании которые прошли через стадию расцвета но пока еще не скатились настолько далеко по стадии жизнь его цикла чтобы их нельзя было спасти это компании вплоть до глубокой аристократии или стартовой бюрократии у которых основной проблемой является то что эти компании находится в жестокой рассинхронизации с рынком в таких компаниях фокус идет больше внутрь и касается компания начинает игнорировать то что нужно клиенту то что нужно рынком и так далее и отдел маркетинга в таких организациях должен быть сфокусирован на так называемых каста мир inside то есть на изучение потребности рынка и на организационной трансформации на том что способно побудить компанию вернуться назад к более здоровым стадиям развития таким образом мы можем увидеть что формирование отдела маркетинга на самом деле оказывается связано со стадиями жизненного цикла и при этом зависимости от стадии жизни во цикла будут радикально меняться глобальные функция еще раз это либо насыщение воронки потенциальными клиентами либо весь комплекс управления маркетингом включающий себя и продукты и ценообразования и управление продажами и так далее либо это изучение рынка и попытка за синхронизировать компанию заново с рынком с которым она до этого не синхронизировалась при этом необходимо понимать что где-то вот здесь проходит своеобразный водораздел и с точки зрения того как отдел маркетинга вписан в общую организационную структуру давайте посмотрим как это работает на стадии давай или на более ранних стадиях структура для любой организации как рано линейно есть генеральный директор зачастую он же собственник эти позиции в таких молодых компаниях редко разделены и под ним существуют какие-то функции продажи маркетинг производства закупки управление персоналом и так далее в организациях начинает статьи юности постепенно совершается своего рода изменения это изменение оказывается сопряжено с внедрением матричной структуры управления то что эндрю гроув называл законом грома в процессе своего развития любая организация всегда стремится начать взаимодействовать как матричная структура наличие матричная структура подразумевает что внутри компании возникают так называемые центры финансовой ответственности которые могут быть упорядочена например по регионам север юг запад северо запад по продуктам продукт 123 по категориям клиентов ну и еще по какому признаку и внутри каждого такого центра финансовой ответственности с очевидностью где-то в корпоративные иерархии

возникают свои маркетологи которая параллельно с этим оказываются инкорпорировать и в горизонталь под названием отдел маркетинга и находящиеся в подчинении директора по маркетингу любой кто сталкивался с матричными структурами знает что одна из главных проблем их внедрения состоит в том что каждый человек данном случае каждый маркетолог как бы оказывается подчинен сразу двум руководителям с одной стороны своему линейному руководителю главу центров финансовой ответственности с другой стороны своему так называемому профессиональному руководителю в данном случае директору по маркетингу и для того чтобы не сойти с ума мы используем когда строим для наших клиентов отделы маркетинга очень простой принцип разделения руководитель центра финансовой ответственности должен задавать общий вектор деятельности то есть говорить что делать а директор по маркетингу как сотрудник головной или управляющей компании отвечает за сохранение единой методологии он отвечает на вопрос как делать и таким образом чаще всего маркетинговые отделы в компаниях стадии как минимум средний зрелые юности и зрелие уже существуют вот в такой вот структуре о компании ранней юности давай и более молодых стадий чаще все существуют в линейной структуре когда владелец компании задумывается над тем что пора бы регламентировать работу маркетинговой функции он должен смотреть не только на стадии жизни во цикла ну и на ряд других очень важных обстоятельств но прежде чем поговорить об этих обстоятельствах давайте поговорим о том какие ошибки чаще всего совершаются при построении отделов маркетинга ошибка 1 считать что цели и задачи маркетинга отдела маркетинга универсальная многие руководители считают что маркетинговая функция в общем-то достаточно похожи и в этой связи они видят свои ключевой задачей найти хороших сильных специалистов на те или иные позиция закрыть имя образовавшиеся собственно должности и предполагают они после этого дел морфинга начнет работать как по нотам однако очевидно что цели и задачи маркетинга в разных организациях не универсальны и это касается не только тех глобальных стратегических прерогатив и приоритетов которые вырабатываются для отдела маркетинга в рамках анализа стали жизнь много цикла но и зависит разумеется от модели создания прибыли и так давайте вспомним сам один из моих самых любимых простых но очень показательных примеров того как две организации зарабатывающие одинаковое количество денег имеют совершенно разную модель создание прибыли перенесем это на отдел маркетинга более детально ознакомиться с этим примером вы можете видео про формулу прибыли сейчас вы его видите у себя на экранах ссылку на это видео а мы давайте с вами пока просто посмотрим наш кейс напомню что в кейсе мы представляем что существует магазин 1 и конкурирующий с ним стоящей через дорогу и занимающийся тем же самым магазин 2 в первом магазине допустим 100 клиентов во втором 50 потенциальных клиентов у первого магазина конверсия 40 процентов у второго 80 у первого магазина клиенты покупают два товара по 2 рубля делают дважды в месяц а у второго магазина один товар за 8 рублей 1 месяц и тот и другой магазин и заработают по 320 рублей но когда мы с вами посмотрим на то каким образом они эти деньги зарабатывают мы увидим что делают они это совершенно по-разному и в этой связи если вы к нам обратился за по стране водила маркетинга 1 магазин мы определили в качестве стратегического приоритета допустим вопросы ценообразования и допустим вопросы управления конверсии ну например за счет поддержки продаж тогда в таком случае нам было бы важен для первого магазина например product marketing manager а с другой стороны такой маркетолог economist специалист по ценообразованию во втором магазине все было бы не так мы бы рекомендовали посмотреть на вопрос управления лояльностью мы бы рекомендовали посмотреть на вопросы ну например создание запуска комплексных продуктов и может быть на вопрос управления трафиком тогда нам сюда потребовался бы такой классический маркетолог продвижения нам бы потребовался сюда специалист по лояльности удержанию клиентов и нам бы тоже потребовался product marketing manager как и в первом случае но совершенно другими компетенциями если этот produce маркетинг менеджер должен скорее быть с упором на контент то в

этом случае продукт марк менеджер скорей должен быть с упором на исследования продуктов ну или разработку то есть такой аренде produce маркетинг менеджер что это означает что финансовые показатели деятельности организации оказывают серьезное влияние на целевую структура отдела маркетинга игнорировать их мы ни в коем случае не можем ошибка номер 2 иногда доводится сталкиваться ситуации когда отдел маркетинга воспринимается как отдел продвижение как я уже говорил такого рода тезис может не быть заблуждением да очень молодых компаний для компании стадии давай и моложе обычно это компании которым меньше пяти лет но на некоторых рынках может быть синей в то же самое время когда отдел маркетинга занимается только продвижением а все остальные компоненты маркетинг-микс а такие как продукт цена точки продаж и материалы поддержки продаж определение целевых клиентских групп определение позиционирования оказываются прерогативой других служб ну например часто доводится сталкиваться с тем что ценообразование является прерогативой планово-экономического отдела так вот когда такое происходит ценообразования искусственно сужается что это означает ну например посмотрим на компанию где ценообразованием занимается планово-экономический отдел с высокой долей вероятности такой компании ценообразования будет построена по формуле себестоимость плюс норма прибыли очевидно что в такой конфигурации в теории рентабельность наших продаж окажется очень высокой но игнорирование того за что клиенты в принципе готовы платить а это вопрос на тара должна начать отдел маркетинга игнорирование того как надо выстроить скидочную политику для клиентов без усилий в тубе это тоже вопрос отдела маркетинга игнорирование ценовой стратегии конкурентов это тоже вопрос отдела маркетинга приводят тому что теоретически крайне рентабельные продажи на практике abra обладают совершенно никакой обж это ничтожный валовый маржой это лишь один пример того как работает такого рода допущения и почему приравнивая отдела маркетинга к делу продвижения особенно для компаний старше пяти лет чревато серьезными проблем проблема 3 игнорирование бизнес-процессов очень часто руководители особенно те которые не разбираются в маркетинге считают что маркетинг этой епархия и прерогатива очень творческих людей в данном случае я и в этом наверняка знаете из леса ли какие-то мои видео вообще не сторонник этой позиции я считаю что в маркетинг это в первую очередь математическая дисциплина в то же самое время руководители которые так не считают или руководители которые опасаются цифр и потому предполагают что любые цифры алгоритмы и стандарты скорее разрушают некий дух творчества и свободы могут предполагать что в маркетинге не нужно выстраивать никаких бизнес-процессов этому может находиться огромное количество объяснений это сложно это долго это дорого этим никто не будет пользоваться бизнес-процесс это некий неясный талмуд но факт остается фактом текущих реалиях когда текучесть персонала огромна когда рынок труда является в первую очередь рынком кандидата то есть спрос серьезно превышает предложение мы сталкиваемся ситуации при которой люди внутри отделов маркетинга могут очень быстро ротировать а могут очень быстро меняться и в такой конфигурации отсутствие бизнес-процессов будет существенно повышать время необходимое например для того чтобы адаптировать нового сотрудника и каждый раз когда структура отдела маркетинга или состав участников отеля будут меняться нам как бы придется начинать все с нуля мы будем откатываться назад и делать шаг вперед и два шага в обратном направлении такой ситуации необходимо в обязательном порядке конечно строить бизнес процессы и думать над тем как они могут оптимально работать заблуждение 3.1 это заблуждение касаемо того что бизнес-процессы отдела маркетинга не должны быть интегрированы с бизнес-процессами остальное организация о чем здесь идет речь майкл портер говоря о бизнес-процессов компании выделял так называемую цепочку создания

стоимости это закупки это маркетинг и продажи это производство это доставка и это сервис необходимо понимать что когда отдел маркетинга оказывается оторван ну например от процесса закупок может возникать следующая проблема приведу вам реальный кейс одного из наших клиентов клиент торговал алкогольными напитками и у него в ассортиментной матрицы существовало водка с можжевельником чтобы производить эту водку этот напиток отдел закупок в том числе мониторил цены на сырье и в частности на можжевельник и вот как-то раз уж не знаю что случилось цена на можжевельник поползла вниз и отдел закупок стремясь к тому чтобы исполнить свой теперь относительно низкой цены закупа решил собственным же веником по невысокой цене закупиться можжевельник закупили завезли на склад комплектующих это мы оставили как и любая органика можжевельник имеет и приятное свойство он гниет и когда он начал подгнивать руководитель склада входящий логистики побежал к начальнику производства и горит так и так семёнович надо срочно разливать можжевеловые начать о пропадет ну семён долго думая поставил можжевеловое в заказ-наряд и стал ее разливать секса что произошло дальше ну где-то в москве крупный ритейлер который у этой компании заказывал не можжевеловой обычную водку не получает свой заказ звонит своему менеджеру говорит слушай а где заказ наш подгорит что неужели до сих пор нет он горит до сих пор нет сейчас пойду разберусь идет на производство горячо происходит они горят вымаливать два-три дня мы тут можжевеловые льем менеджер пожимает плечами падает многих клиенту умоляет и просит войти в положение спустя два-три дня заказ все-таки отгружается а разлитая ранее можжевеловое водка поступает на склад исходящий логистики в случае с алкогольными напитками есть такая проблема там существует так называемая по паллетная выкладка то есть какой бы малой не была партия розлива каждая партия должна храниться на отдельных паллетах то есть зачастую кубатура которую занимает скажем разлитая партия напитка она сильно не соответствует в объемов той цене и уж тем более прибыли которые за хранимым скрыта вот куда поступает и никто не покупает какой-то момент склад перестает справляться с обработкой нормальных ликвидных запасов рукой то ли склады исходящий логистики идет в продаже и горит ребята надо продавать можжевеловые клиентам агрессивнее они перед слушай гарри да ты о чем говоришь у нас запасы старые еще не распроданы стоят на полках только для поддержания широты ассортиментная матрица чтобы было о чем собственно клиентам переговоры вести ну и вот классическая совершенная история впрочем если бы вы предполагали что отдел маркетинга настроил хороший качественный процесс мы это ринга потребности рынка сумел транслировать эти потребности сквозь всю организацию и подровнял объемы производимого хранимого закупаемого с объемами потребляемого то есть обеспечил говоря языком бережливого производства вытягивания продукта такой ситуации удалось бы скорее всего избежать вот простой пример того как не правильно организованные процессы а в данном случае был нарушен класс сквозных кросс функциональных процессов которые мы еще называем термином стендапе cells and operations процесс это отдельный прям класс бизнес-функций который выравнивает процессы продаж и производства так вот был нарушен этот процесс и как следствие экономика производственной цепочки довольно серьезно пошатнулось а вот это вот показательный пример того как работает против компаний такого рода заблуждения заблуждение четвертое касается арк структуры существует и так звучит заблуждение универсальная оргструктура отдела маркетинга вообще существует некоторое количество школ которые уверяют что вообще существует чуть ли не универсальную структура организации возможно вам известно так называемая организующая схема компании которые предлагают некоторые консультанты руководствуясь научными или около научными трудами своих идеологических людях аналогично некоторые участники рынка говорят о том что существует и якобы некая универсальная структура отдела маркетинга но это конечно не так при рассмотрении целевое структура отдела маркетинга необходимо принимать во внимание следующий вопрос первое это конечно оргструктура всей

организации как мы уже увидели ранее рук структура отдела маркетинга может вытекать например из матричной схема существования всей организации может укладываться в линейную схему это будут 2 немножечко разные по своей сути лайки упорядочения сотрудников второе необходимо понимать а как и каким образом в компании организована информационные потоки и потоки подчинения но назовем это в широком смысле слова коммуникации и отчетность идея состоит в том что в зависимости от того как мы упорядочим отдел маркетинга мы будем немножечко по-разному к маркетинговой функции относиться давайте представим себе какую-нибудь сравнительно молодую компанию где маркетинг допустим генерирует в первую очередь лиды и удерживает клиентов такой конфигурации будет очень резонно в качестве отправной схемы для организованной структуры использовать например обратную воронку продаж если вы с ней не знакомы вот вам ссылочка на соответствующее видео то есть мы можем предположить что могут существовать например внутри отдела маркетинга подразделение отвечающая за верх воронки так называемая тофу или top of dew она за середину воронки middle of dew а ну и за не из воронки bad mood ефанов в более зрелых компаниях мы можем предполагать что маркетинг может разделяться на примерно product маркетинг менеджмент и на так называемый марком когда одна часть отдела в большей степени управляет продуктовой составляющей а другая коммуникациями по поводу этих продуктов товаров и услуг еще более зрелых компаниях мы можем предположить что маркетинг может быть структурирован от 6p например будет маркетолог-аналитик занимающийся ценообразованием product marketing manager менеджер по промо бренд-менеджер занимающийся позиционированием менеджер занимающиеся исследованиями или каста мир inside и менеджер занимающийся поддержкой продаж например стелс capability можно на самом деле предположить что в некоторых организациях совсем зрелых могут возникать дополнение такого рода делом которое является узк специально функциональными ну так допустим у одного из наших end of структуре отделов маркетинга целенаправленно выделен отдел который отвечает за клиентский сервис заказ номер expired за six иногда бывают и другие жанры но так например в некоторых компаниях особенно в тех где используется широко матричная схема управления в силу того что с клиентом взаимодействуют сотрудники компании на разных стадиях может возникать должность так называемого сиджей менеджера человека который управляет целостным каста мир джорни клиента и как бы проводит клиента сквозь все точки контакта и следит за тем чтобы клиента на всех стадиях было максимально комфортно и чтобы все функции которые только не есть работали как должна иногда же может не существовать как таковой структура отдела маркетинга и все эти сотрудники могут быть раз саванны по разным центрам финансовой ответственности это тоже нормальный сценарий следовательно правильную структура отдела маркетинга необходимо подбирать каждый раз исходя из глубокого понимания специфики работы компании и нюансов и операционная деятельность заблуждение пятое касается компетенции маркетологов многим руководителям свойственно считать что компетенция маркетологов это в первую очередь инструментальная компетенции стоит отметить что возражая этому тезису я ни в коем случае не имею ввиду что параллельно с инструментальными компетенциями должны быть соответствующие личностные честно говоря мне редко доводилось сталкиваться с руководителями которые хотели бы нанять безусловного профессионала со сколь угодно отвратительными личностными компетенциями вместе с тем очень часто когда говорят о компетенциях маркетологов имеют ввиду компетенции которые касаются настройки таргетинга создание сайтов проведения аудита возможно каких-то предельных случаях особенно если речь идет про и коммерс расчета youtube экономики и так далее однако набор компетенций маркетолога в зависимости от позиции камера влад конечно гораздо шире даже чисто профессиональные компетенции помимо инструментальных включают себя такие важные навыки как знание финансов понимание принципов коммерческой работы понимания того как строятся бренд

понимание того что такое стандартный сервиса и как ими управлять понимание подходов ценообразования знания всей цепочке создания стоимости понимание в том числе того что такое и чар бренд потому что все чаще функции маркетинга как минимум влияют на функции чар а иногда и вообще срастаются с ними в тех компаниях где внутренней и внешней коммуникации по тайной причине объединены это понимание принципов партнерств стратегических альянсов в построениях систем это понимание логики дистрибьюции и так далее то есть как мы видим предполагать что маркетолог должен только лишь чительно хорошо разбираться в инструментах это конечно большая ошибка в то же время очень часто доводится сталкиваться с каким вопросом допустим у компании довольно сложный продукт и маркетолога который бы а примерно в таком продукте разбирался говорят на владельцы компаний найти сложно вежливо будете их искать ну а дело в том что когда мы разрабатываем положение в отделе маркетинга и проводим все эти исследования и конечно же стараемся нашим клиентам помочь в найме сотрудников замещения открывшийся вакантных позиций и вот здесь есть две стратегии стратегия первая найти человека или группы людей которые владеют этими навыками и научить их продукту но надо понимать что бизнес и так или иначе при всей непохожести продуктов зачастую похожи по принципам функционирования и очевидно что человек имеющий опыт в какой-то сфере может легко и топот экстраполировать на какую-то другую второй вариант найти внутри организации человека который очень хорошо разбирается в продукте и сделать из него маркетолога этот вариант даже более пирс стивен например для компаний продающих сложные биту бешеные решения именно отсюда и возникает такой особый например подвид маркетинга как технический маркетинг по сути это люди которые сложных индустриальных компаниях занимаются поддержкой продаж и product marketing менеджментом с точки зрения коммуникаций они обеспечивают интеграцию продуктов системы они обеспечивают обучение партнеров они обеспечивают продажи вы соответствующими коммерческими материалами и так далее вот это все будет функция технического маркетинга это тоже хороший и правильный подход иногда 6 возможно самое опасное самое расхожее заблуждение я смогу все автоматизировать действительно мы знаем что инвестиции в марте то есть в автоматизацию маркетинга и вовсе возможно эти системы которые на этому служат поистине огромное рынок такого рода решений он действительно колоссален он насчитывает несколько миллиардов долларов по всему миру и необходимо понимать что многие руководители предполагают что если вместо живых людей разместить роботов широко за слово telegram. bot и автоматизации все аромы так далее то это позволит со временем вытеснить людей которые дорого стоят многого хотят не удобна в эксплуатации ну и в целом не всегда кажется упоительным приятными существами необходимо понимать что у такого подхода есть три ловушки первая ловушка это попытка автоматизировать хаос зачастую компания не имеющая бизнес-процессов стремится наладить ситуацию с помощью автоматизации но это мнимая опция как говорил классик автоматизировать хаос все это автоматизировать свинью проку мало визгу много и именно в этом и состоит проблема когда вы рассматриваете автоматизацию как панацею от беспорядка в процессах вы лишь усугубляете этот беспорядок поскольку любая автоматизация представляет собой по сути возведение в квадрат если у вас был хаос до автоматизации то после автоматизации вас будет хаос в квадрате вторая возможная ловушка связано с тем что машина как это ни обидно глупо у машины есть огромное количество преимущество она редко ошибается она гораздо точнее считает но машина не умеет внятно интерпретировать ситуацию и разрабатывать решения именно поэтому роль маркетолога как человека который даже есть 1 очень высокая степень автоматизации должен интерпретировать данные обработаны и машины она все ну конечно ни куда не денется полная автоматизация маркетинга невозможно третья и последняя ловушка это удар по сервису

сервису если представить себе чтобы полностью автоматизировали коммуникации с клиентами то совершенно очевидно что такая ситуация не очень понравится наиболее значимым вашим клиентам которые наиболее требовательны и неважно говорим о рынке нет усилия рынке би ту би таким образом когда вы планируете какую бы то ни было автоматизацию необходимо конечно шляпе планировать если рода каскадом например дифференцируя клиентов по группам от не менее значимых наиболее значимым и по мере нарастания значимости клиентов должна сокращаться степень автоматизации ваших маркетинговых процессов вот с такими заблуждениями нам приходится как консультантом который внедряет отделы маркетинга в деятельность наших клиентов сталкиваться ну буквально на еженедельной основе если какой-то из этих заблуждений вам свойственно то не стесняйтесь пишите мне балахнин собачка peoples. ru или по номеру плюс 792 6592 48 77 либо под этим видео вы найдете ссылку на бриф заполняйте бриф мы с удовольствием сами созвонимся поймем что у вас компании происходят подскажем как можно выстроить отдел маркетинга если мы увидим что чем то сможем помочь мы обязательно сделаем вам по этому поводу какое-то предложение в следующем видео мы поговорим о том как же по шагам простроить отдел маркетинга и как избежать вот этих вот опасных заблуждений а на сегодня у меня все спасибо вам большое за внимание и до новых встреч делайте маркетинг считайте цифры всего доброго