Илья Балахнин — Управление продуктовой матрицей

добрый день дорогие друзья меня зовут илья балахнин и я возглавляю агентство пайпер place сегодня настало время более детально познакомиться с такой важной концепцией как продуктовая матрица при чем мы с вами увидим что управление продуктовой матрицы является действительно жизненно важной бизнес-функций и во многом предопределяет успех или неудачу той или иной организации зачастую управлению продуктовой матрицы не уделяют должного внимания более того у некоторых особенно молодых предпринимателей с которыми мне доводится работать возникает такая своего рода забирали на я идея что можно создать настолько идеальный продукт или настолько идеально услугу что деньги которые они нам приносят они могут конечном счете приносить нам ну чуть ли не всю жизнь на самом деле это конечно совершенно не так если мы возьмем с вами

какую-то отрасль и попробуем пронаблюдать за ее динамикой то мы увидим два интересных факта факт 1 во первых с ненулевой вероятностью в этой отрасли за последние 7-10 лет сменились лидеры для теста мы с вами возьмем какой-то список компаний которые были лидерами своей отрасли и задавали в ней какие-то тренды и тенденции примерно десять лет назад то с некоторой долей вероятности часть этих компаний либо вообще больше не существует либо заметно изменила профиль своей деятельности с другой стороны даже если лидера остались прежними то при попытке проанализировать их продуктовую матрицу мы увидим что продукты с которыми они работают на самом деле трансформировались подчас до неузнаваемости хотя по-прежнему эти компании работают на этих же рынках на которых работали когда-то замечательным примером такого рода трансформации может являться ну допустим компания intel причем легендарный симау intel энди гроу в своих книгах выживают только параноики высокоэффективный менеджмент даже описывает процесс этого разворота в определенный момент intel столкнулась с экспансии на свой рынок не японских компаний которые предлагали продукты по заведомо более низким ценам и в попытках сохранить конкурентные позиции и остаться лидерами своих сегментах intel серьезно пересмотрел свой подход к продуктовому портфелю одновременно с этим мы можем посмотреть например компании general electric которая руководствуясь замечательным принципам 3 и 4 о нем мы поговорим немножко позднее с приходом джека уэлча знаменитого симау general electric и если верить многочисленным рейтингом наиболее эффективному менеджеру зато верная всю историю человечества так вот с его приходом компания general electric ушла с огромного количества рынков на которых не могла нормально лидировать сфокусировала свои усилия на продуктовых портфелях в трех-четырех приоритетных направлениях и за счет этого достигла поистине небывалого успеха ну и по сути восстала из пепла давайте попробуем посмотреть и понять а какие вообще существуют подходы к управлению продуктовой матрицей и что такое продуктовая матрица в принципе начнём мы с вами самой простой модели которая вам наверняка известно а потом потихонечку будем к этой модели добавлять добавлять немножечко больше контекста наверняка многие из вас может быть даже

все знакомы с так называемой матрицей би си джи напомню что согласно этой матрице все продукты которые располагаются в портфеле компании можно разделить на некоторое количество групп или сегментов во первых есть продукты которые обладают и значительной долей на рынке и высоким монетарных потенциалом так называемые продукты звезды с ними все является собственно достаточно понятно это те продукты с помощью которых компания генерирует значительную часть своего денежного потока и планирует делать это еще и в каком-то ближайшем будущем вместе с тем внутри любой компании существуют так называемые дойные коровы но вот я в меру своего рисования попробую вам нарисовать корову это продукты которые с одной стороны занимают значительную долю рынка и генерирует хороший денежный поток но потенциал роста их рыночного сегмента уже сравнительно невелик и деньги которые генерируют для нас эти дойные коровы мы можем из них спокойно изымать и перенаправлять в адрес продуктом звезд вместе с тем у нас с вами существуют так называемые знаки вопроса это продукты у которых существует потенциально высокие перспективы роста их рыночного сегмента но пока их рыночная доля сравнительно невысока и существуют по разным их называют но чаще всего называют собаки не знаю почему такое пренебрежительное отношение к собакам но вот если предположить что это собака то это вот будут у нас продукты собаки у которых и потенциал роста невысокий денежный поток они генерируют незначительные от них рекомендуется отказываться вот а по знаком вопроса собственно более красивые кропотливо на них смотреть принимать более взвешенное решение в отношении того какие продукты инвестировать какие продукты не инвестировать такая концепция портфельного управления в свое время принесла славу бостонской консалтинговой группы наряду с еще некоторым количеством значимых интересных моделей которые коллеги разработали и для нас она сами в том числе будет сегодня являться своего рода отправной точкой хотя компании с точки зрения продуктов портфелей мы будем с вами сегодня называть немножечко по-другому дело в том что вот эти вот метафора типа коров собак звезд и знаков вопроса не все таки являются на скорее такими литературными метафорами и не очень хорошо отражают то а что с этими продуктами на самом деле происходит или что компания могла бы делать с этими продуктами вы сами попробуем дать другие термины и другие определения и помогать нам сами в этом будет концепция замечательного американского специалиста джеффри мура автора целой серии книг посвященных проблематике управления в первую очередь цифровыми продуктами самыми известными его книгами являются внутри торнадо а преодоление пропасти вторая космическая зона победы и не переведенная на русский язык работа которая называется делаем в это дарвин но видимо не ими можно перевести как пример там имея дело с дарвином что конкретно имеется ввиду сложно сказать но так ли начать такая книга тоже для в арсенале мура есть давайте теперь мы с вами попробуем посмотреть на эту модель как бы не в статике а в динамике в этом нам поможет еще одна модель

которая тоже может быть многим из вас известно эта модель которая появилась очень давно еще в первой половине двадцатого века так называемая модель дефо инноваций кратко напомню что эта модель появившиеся в результате изучения работников сельского хозяйства с точки зрения склонности их к принятию новых технологий там в обработке почв на выращивание культур и так далее кратко визуализирует процесс внедрения инновации на том или ином рынке ведет некой такой кривой до согласно этой кривой существует всегда так называемое ранние меньшинство или ранние последователи которые по сути своей папке на любые технологические инновации являются на таким по сути гиками в пределах своей индустрии на дальше соответственно возникает на раннее большинство возникает соответственно просто большинство возникает там запаздывающие меньшинство люди которые являются по сути крайне консервативными и вот если эту модель соединить с моделью би си джи здесь потребуется определенное наверное пространственная фантазия то вот что мы с вами увидим смотрите у любой компании которая на рынке ну хотя бы какое-то количество времени существует совершенно точно накопилось фан-база какие-то потребители которые по сути своей готовы покупать все что компания предлагает замечательным примером здесь является не очень любимый мной пример компании apple ну просто силу того что он наверное до известной степени набил оскомину но это не отменяет того что когда компания apple вываливает на рынок новый продукт обязательно найдется какое-то количество людей которые любой новый продукт компании apple в обязательном порядке приобретут по сути своей с точки зрения диффузии инноваций это ранние последователи но мы будем это здесь и далее с вами называть термином фан-база очень многие компании выводя на рынок какие-то продукты попадают в ловушку фанбазы они или избыточно ориентировано на то чтобы продукт продавался только на фан-базу либо у них не получается выйти за пределы фанбазы дело в том что между фан-базой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона которую принято называть термином озу ну или как на русские надо переводят пропасть отсюда как раз и название книги мурок rose and charm или преодоление пропасти смысл состоит в том что к сожалению фан-база настолько лояльно нашей компании что по сути своей не способна предоставить нам должный объем обратной связи по продукту или услуге такой чтобы наш продукт или наша услуга могли модифицироваться соответствии с требованиями на реального рынка возможно среди вас уважаемые студенты есть кто-то кто смотрел сериал силиконовая долина и возможно вы помните в одном из сезонов там главный герой но он придумал какую-то очередную там идею со своей технологии так называемого сжатия по краям и бегает по ней по своим друзьям и знакомым и спрашивает как вам идея фильм говорит классная идея просто вообще супер огонь пожарище и он в итоге совершенно уверен том что идея грандиозное пока не встречается с моникой моника это для тех кто смотрел вы возможно помните то его там подруга которая более твердо стоит на ногах и она дает ему первая и единственная вменяемую обратную связь январь ты знаешь это рынку совершенно не нужно сначала главный герой обижает сыграть даты моника просто слишком консервативно ты там что-то не понимаешь ты вот ретроград никогда мне не поддерживаешь что потом постепенно до него доходит что дело не в монике дело в том что те кого он выбрал в качестве респондентов на первом этапе были слишком персонально лояльны ему и поэтому по сути своей экстраполировали некие позитивные свойства его личности на свойства продукта который он придумал и разработал таким образом получить от фанбазы нормальную адекватную обратную связь не получается и поэтому так часто огромное количество продуктов просто-напросто погибают в этой пропасти оказываются не способные и преодолеть и оказываются не способны выйти на нормальный большой полноценный рынок существует и вторая проблема если мы с вами предположим что где-то в этой модели существует большой рынок на самом пике и немножечко за пиком такое место где продукт оказывается настолько ценным и настолько востребованным что люди по сути сами выстраиваются в очередь чтобы этот продукт приобрести на и в конечном счете вокруг этого продукта начинается какой-то движ формируется экосистемы о нем пишут сми о нем все говоря люди спешат отдать нам деньги такую зону мы кстати своими будем называть термином торнадо потому что это действительно очень сложно управляемый многовекторной процесс вот в этой зоне торнадо располагается очень много денег и по сути своей компании генерирует а львиную долю своего денежного потока за счет продуктов которые на это торнадо запрыгнули так вот со речь какая интересная получается штука очень многие компании совершают еще одну страшную ошибку в надежде оказаться в зоне торнадо эти компании сразу из продаж фанбазы стремятся каким-то образом перескочить в торнадо а потом не как правило ничего не получается давайте зададимся вопросом почему опять же потому что если продукт сначала развивался внутри фанбазы и на примере фанбазы мы убедились в том что продукт хорош и востребован это вовсе не означает что будет хороший востребован для всего рынка целиком значит между продажами продуктов он базе и продажами продуктов зоне торнадо должна сочетать некая буферная зона которая позволяет компании собрать обратную связь и выстроить то что мы здесь и далее будем называть конечным

продуктом конечным продуктом мы будем называть такой продукт за который потребитель готов платить без оговорок то есть это продукт который обладает всем набором необходимых для потребителя свойств качеств технических характеристик параметров который с точки зрения ценовых характеристик а значит с точки зрения себестоимости является конкурентоспособным и его цена приведена в соответствие с его воспринимаемой ценностью такую промежуточную буферную зону которая очевидно располагается где-то здесь мы с вами будем называть зоной кегельбан для более молодых наших зрителей слушатели студентов на всякий случай поясню кегельбан это такое устаревшая олд-скульное название игры в боулинг наверняка вы знаете эту замечательную игру на очень интересную мягко говоря вот и на самом деле у термина кегельбан есть вполне себе понятный физический смысл сейчас я попробую пояснить почему именно таким странным на первый взгляд именам называется это буферная зона между фан-базой и торнадо смотреть смысл стратегии кегельбан а и этапа кегельбан а состоит в том чтобы вывести продукт не на широкий рынок она конкретный узкоспециализированный сегмент давайте представим себе что мы создали некий продукт один и мы выходим с вами с этим продуктом на некий сегмент 1 ну пускай я не знаю мы придумали какие-то революционные фломастеры и решаем выйти на какой-то узкий сегмент пускай это будет не за сегмент врачей и мы в рамках вот этой вот стратегии кегельбан а начинаем изучать а что нужно врачам от фломастеров такими свойствами техническими характеристиками этих лаватера должны обладать и дальше исходя из этого средства мы начинаем с вами какое-то взаимодействие с этим рыночным сегментам очевидно что чтобы зайти в этот рыночный сегмент требуется не только глубокое изучение потребителей и применение моделей функционально-стоимостного анализа таких например как моделька но или модельки где но еще и требуется обрасти на этом рынке связями узнать всех крупнейших игроков понять сценарии принятия решений вступить какие-то крупные отраслевые ассоциации и так далее в процессе такого взаимодействия формируется конечный продукт очень хороший и очень понятный для сегмента один для вот этих у самых условных врачи если предположить что мы с вами достигли ситуации когда продукт врачами воспринят то дальше после этого с точки зрения стратегии кегельбан а мы начинаем одновременно развивать два сценария с одной стороны но уже хорошо знакомым нам с вами сегменте врачей сегменте один мы начинаем обкатывать некий второй продукт в то же самое время поскольку первый продукт уже обладает важными и ценными для потребителя свойствами мы пытаемся с этим продуктом зайти во второй сегмент продукт один сегмент 2 когда нам и это удается то есть мы достигаем обеих целей мы получаем уже три возможных альтернативы с одной стороны мы можем продолжать давление на 1 знакомы там сегмент врачей с неким еще более новым продуктом 3 с другой стороны хорошо нами освоенный продукт один вполне может начать свою экспансию новый сегмент некий сегмент 3 с другой стороны отточенный нами с вами на первом сегменте продукт 2 может начать свою экспансию на хорошо освоенные нами ранее сегмент 2 ну и дальше несложно понять от нужна простая пространственная фантазия что будет возникать вот такая елочка который будет бесконечно уходить вниз расстановка дать их вот шариков или наших таких тактических опций которые возникают рамках стратегии кегельбан а очень напоминает расстановку кеглей во время игры в боулинг почему собственно стратегия кегельбан а так в конечном счете и называется важно обратить внимание на тот факт что некоторые компании попадают в очень

интересную ловушку иногда им кажется что если им очень хорошо понятен первый сегмент то нет смысла не дальше диверсифицировать продукт постепенно за счет расширения этой елочки как бы выходя в зону торнадо и всегда можно зарабатывать столько денег сколько у компании есть амбиций только на первом на рыночном сегменте это заблуждение широко распространено многие компании пытаются низшего цап отраслевому признаку и мы с вами чуточку позже обязательно посмотрим а какие проблемы для них это в конечном счете может создавать пока же мы с вами зафиксируем центральную идею для того чтобы продукт эффективно покинул пределы продаж фан базе и смог с течением времени правильно перейти на рынок торнадо необходимо чтобы этот продукт сначала хорошо показал себя в зоне кегельбан ока и сначала на узком рынке однако как мы с вами уже догадались никакой продукт вошедших торнадо навечно в зоне торнадо не останется рано или поздно любой продукт ожидает совершенно одинаковая судьба дело в том что вне зависимости от того управляем этим или не управляем хотим мы этого или не хотим на любом рынке в обязательном порядке с течением времени происходит процесс так

называемой коммодитизации то есть превращение нашего замечательного брендированного дорогостоящего и высокого маржинального продукта по сути сайф commodity в сырьевой товар за которой сложно взимать доплату за бренд давайте посмотрим как этот процесс происходит начиная свой жизненный путь любой продукт на любом молодом рынке особенно в стадии взаимодействие с фан-базой начинает конкурировать за функциональность производители стремятся нашпиговать свой продукт огромным количеством уникальных технических решений которые подчас на самом деле никому не нужны кроме опять же пресловутых гиков в процессе эволюции продукта у клиентов формируется так называемый функциональность ный консенсус они приходят к выводу о том что возможно не каждая функция на самом деле действительно полезно и не каждое изделие на свете обязана быть швейцарским ножом с огромным количеством вариантов там за выкидываю щихся лезвий или других дополнительных функционал и после этого любой продукт начинает конкурировать с точки зрения надежности стабильности и безопасности мы с вами можем увидеть довольно серьезные а познаваемы и на рынке примеры того как конкуренция за надежность позволяет компаниям скачять на волну но и также быстро с этой волны соскочить примером тому является компания research in motion производитель телефонов blackberry какой-то момент времени компания blackberry сделал акцент на надежности и безопасности телефонов защищенности протоколов передачи данных и так далее однако со временем стало очевидно что далеко не каждому потребителю необходим телефон столь же защищенный как и форт нокс ну и как следствие компании a rhyme произойти blackberry продолжала фокусироваться на безопасности в то время как такой повышен уровень безопасности стал уже не нужен а ее более прозорливые конкуренты такие как например тот же самый apple перешли к третьему конкурентному контуру это контур сервиса то есть когда заканчивается история про функциональность случается конкуренция за надежность и безопасность а когда стандарты надежности и безопасности достигают некоего разумного предела дальше которого эксплуатация столь безопасного изделия становится прерогативой лишь очень узко специальных групп так например у philips есть отдельная линейка мобильных телефонов для людей которые работают например настройках или на опасных объектах там есть противоударные телефоны которые выдерживают падение там хоть 100 этажа так вот когда мы достигаем каких-то рациональных разумных пределов надежности контур конкуренция смещается в сторону конкуренции сервисной сервисная конкуренция ведет с серьезной персонализации кастомизации и является как раз прерогативы епархии стадии позднего торнадо этой стадии которая идет за торнадо не мы сейчас поговорим однако у сервиса есть одна проблема стандарты сервиса при желании и при экономической целесообразности достаточно несложно скопировать если у меня есть некая компания мог конкурента есть некая конкурирующая со мной организация в которой стандарты сервиса лучше мне достаточно легко прийти туда ну например тайным покупателем оценить стандартные подходы сервиса которые приняты у моего конкурента и экстраполировать их на свою организацию ну или по сути своей своровать значит когда все научаются предоставлять примерно сопоставимой уровень сервиса конкуренция переезжает в последней по сути своей конкурентный контур это конкуренция за цену компания оказывается в ситуации когда в конечном счете она сталкивается с тем что мы называем ценовое давление кстати у нас на сайте агентства да и на сайте академии вы можете даже найти небольшую мини книгу которая так и называется новое давление в этой мини книги я и мои коллеги рассказываем о том что делать компаниям которые работают на таких вот возрастных старых рынках где на первый взгляд ничем кроме цены брать больше нельзя но вернемся сюда дело в том что к моменту когда конкуренция переезжает с точки зрения сервиса и к монетизации нарастает возможность получать маржу с продаваемых нами продуктов и услуг сильно сокращается в этой связи существует даже целая группа предпринимателей которые достигнув стадии зрелого торнадо начинают с рынка уходить в поисках совершенно нового продукта таким образом их продуктовая стратегия по сути выглядит как попытка все время после достижения зрелого торнадо искать новые торнадо и они пытаются двигаться по какой-то вот такой примерно кривой дело в том что такая стратегия хотя на первый взгляд она кажется очень интересное если бы мы предполагали что существовать существует некий ультра визионер который всегда разрабатывает передовые продукты если бы мы предположили что как существует такая стратегия могла бы быть наверное оправданный однако мне лично неизвестно за последнее время лет стоя какие-то компании видел сам какие то понятное дело изучал по кейсам но я не знаю ни одной компании которая бы смогла такую стратегию полноценно реализовать дело в том что выстраивать продуктовую стратегию вашей компании исходя из ожидания того что вы будете бесконечно заскакивать на торнадо это примерно то же самое что выстраивать финансовой стратегии вашей компании сходить за ожидание выигрыша в лотерею причем желательно несколько раз подряд и очень крупного выигрыша то есть можно но крайне нерационально никакими нормальными адекватными фактами как правило необоснованно значит отсюда возникает очень важная идея оказывается нужно не только все время заскакивать на торнадо хотя это конечно очень важно и правильно но нужно еще и уметь работать в стадиях когда значение цены все больше и больше растет такую стадию мы с вами вслед за господином муром будем называть стадий main street почему main street новый инст ред это понятное дело главная улица это такое место в котором куча конкурентов все друг с другом рубятся можно еще в общем и целом предполагать что мейн-стрит это ближайший синоним аллах океанов концепции голубого океана профессоров ким и моборн так вот нам in стрите маржа начинает сокращаться и встаёт очень серьезный вопрос а на чем же мы можем зарабатывать в случае если маржа так сильно сокращается ответ очень простой на самом деле на моем стрите мы можем зарабатывать с помощью созданных на этапе кегельбан а конечных продуктов но с небольшими модификациями под конкретный сценарий использования что по сути своей является отражением смысла термина сервис мы эту стратегию будем сами называть конечный продукт + 1 данном случае это та самая некая специфическая модификация которую мы конечному продукту добавляем таким

образом необходимо понимать что любая организация должна в каждый конкретный момент времени но может быть кроме первых лет своего существования потому что я способен на длину этого цикла мы видим что средняя длина этого цикла примерно как раз 7-10 лет так вот кроме первых возможно там синий лет своего существования компания должна так работать с продуктами или услугами которые она производит или оказывает чтобы у нее в конечном счете в каждой из частей вот этой вот кривой оказались какие-то продукты которые приносят ли деньги и тогда ранние успешные крайне доходные продукты которые назывались матрица би си джи на коровами попадут фактически вот сюда звезды с очевидностью окажется в торнадо наиболее успешные знаки вопросов кегельбан я менее успешные сгинут в пропасти ну а собак здесь по хорошим просто не будет собаки будут нас это вот здесь располагаться как умершие продукт от которых имеет смысл отказаться то время как здесь в районе фанбазы будет такая ну своего рода песочница из которой компания как бы сможет доставать новые продукты и смотреть а какие из них инвестировать в какие из них не envy стену таким образом и возникает представление о продуктовом портфеле и несмотря на то что это концепция является очень простой и на первый взгляд очень понятной при ее применении и при попытках использования такого подхода к ассортиментной матрицы огромное количество компаний работающих них produce менеджеров или product marketing manager of сталкивается с довольно серьезными проблемами эти проблемы кроются так называемой ловушки создания стоимости и в конечном счете способны приводить компанию и к потере доли рынка и что самое страшное в конечном счете к смерти спасибо за внимание и до новых встреч до свидания