Вот почему клиники ТЕРЯЮТ до 30% пациентопотока! / Как данные увеличивают выручку?

Добрый день, коллеги. Меня зовут Сергей Худаков. Я старший партнёр в агентстве PaperPLs. И мы продолжаем записывать специальные уроки, которые, а, касаются отрасли медицины, красоты и здоровья. И сегодня мы с вами поговорим про управление пациентопотоком и управление планами лечения. Безусловно, а верно сказать, что последние годы, э, медицина находится на пике популярности, открывается большое количество частных клиник, больших многофункциональных центров, а, бутюковых, а, различных институций, к которым можно отнести и медицинские организации, и околооздоровительные организации, санаторно-курортные, и так далее. И с очевидностью у аудитории есть интерес э к медицине. И, безусловно, можно и при открытии в рамках там PNL, а или финансовых моделей учитывать, что будет довольно большой поток, особенно если всё правильно сделано с точки зрения первоначального позиционирования и go to marкеet стратегии. Тем не менее

с очевидностью и с точки зрения этики медицинской, управления бизнес-моделью, финансовой моделью, большой и важнейшей задачей становится управление пациента потока с точки зрения, а, того количества услуг, которые мы можем пациенту предложить, а, и собственно обслужить этот интерес. И здесь возникает большая важная такая и логистическая, и стратегическая задача, связанная с тем, что мы должны уметь для себя понимать и маршрут, которым к нам идут пациенты - это то, что мы, а, проходим в рамках тех занятий, которые посвящены истории Customer Journey Map. Ну, а, собственно, в случае с пациентами Passion Journey. И, безусловно, здесь важно управлять маркетинговым инструментарием, который мы будем использовать и для привлечения пациентов, и для их удержания. опять же на отдельных занятиях мы эту тему так или иначе на уровне колоды механик или меню услуг мы так или иначе проговаривали. В сегодняшнем же занятии мы с вами поговорим о том, а какие подходы или какие взгляды резонно использовать для того, чтобы, а, на уровне и бизнес-процессов, и инструментария, которые мы используем, а также того, мм, набора данных, которые мы собираем, а лучше всего подходить к вопросу управления данными пациентов, ну и, как следствие, их потоком к нам. не только первичного, но и повторные приходы и, э, использование депозитарных систем и так далее. Первое, на что здесь хочется обратить внимание - это то, что, а, вот этот journey, да, то есть пациенто поток и тот маршрут, которым они к нам приходят, конечно же, важно операционализировать с точки зрения основных наших этапов с ним с ними взаимодействия. Это то, что мы всегда делаем в рамках наших консалтинговых проектов для медицинских компаний. У нас есть, а, некий верх воронки, то есть это те инструменты и те точки касания, которые мы используем для того, чтобы первично привлечь к нам пациентов. Это может быть наружная реклама, это может быть онлайн-реклама, будь то контекстная или таргетированная, это может быть, а

какие-то партнёрские стратегии. В общем, весь тот инструментарий, который можно условно назвать рекламным. использование агрегаторов и так далее. Второе, а мы должны использовать отдельные инструменты, отдельные стратегии, как отдельный этап это выделять. Это доведение до первичного приёма. Одно дело, человек просто зашёл к нам на сайт, с другой стороны, есть и наборы каких-то, например, а, простых услуг приди к нам на чекап или приведи к нам на первичный приём. а и callто экшенов, которые позволяют нам пациентов первично привести. Далее, а следующим шагом мы должны себе помечать отдельный класс бизнес-процессов, который уже в себя включает и работу кураторов, и работу административного персонала, а который можно условно назвать доведение до комплексной программы лечения, где мы, с одной стороны в наших системах внесли все необходимые данные о пациенте, его анамнезе, его потребностях и jobs to be данных. То есть здесь возникает и микс медицинской информации, которая отражается в медицинской информационной системе, и той информацию, которую традиционно, а, резонан держать в CRM-системе, то есть в управлении клиентскими взаимоотношениями. А далее наша задача, и четвёртый этап состоит в том, чтобы мы доводили аа нашего пациента до прохождения вот этой программы лечения. То есть одно дело ему обозначить программу лечения, совсем другое - это довести до её конца. Я думаю, что здесь тоже дополнительных комментариев по этому поводу не требуется. И проблема здесь в случае с медицинским бизнесом, а сложность состоит как раз в том, что в отличие от, например, B2C маркетинга, а пациенты или клиенты здесь не всегда, скажем так, кровно заинтересованные, ну или не всегда честны в своих, а, в своих обещаниях приобрести, скажем так, повторно наши услуги, да, нередко и с такой лёгкой ноткой грусти приходится смотреть на выгрузки из баз данданных медицинских учреждений, где, например, покупается некая программа лечения, состоящая из десяти сеансов, даже не самая сложная какая-нибудь, то есть сложно имеется в виду понять ЛФК многими нелюбимый, а вот какой-нибудь вполне себе массаж. И видно, что отток такой, что примерно к третьему посещению, даже предоплаченному, ну, на 10, вот доходит уже там меньше 70%. И это, конечно, а, отдельная проблематика, поскольку, а, после этапов доведения до конца программы нам, конечно, важно и конвертировать в некие регулярные допники. Это одна часть маршрута. А, а другое, а допродавать или допредлагать нашему пациенту некие новые программы, либо те, которые становятся поддерживающими, либо те, которые сопровождают его анамнез и кажутся логичными в дальнейшем, либо те, которые в целом отличают его потребности вообще, особенно если у нас многофункциональный центр, да, сначала пациент пришёл, у него были вопросы, связанные с неврологией, мы ему там условно какую-то программу лечения предложений он прошёл, а дальше у него есть какие-нибудь

вопросы, связанные с возрастными историями. У него могут быть вопросы, которые завязаны на общую трапевтию и так далее. Поскольку помимо, а, обращения к его потребностям на уровне отдельных нозологий, мы про него можем знать его потребности с точки зрения стиля жизни, а, образа работы и так далее. и понимать, что там, условно с таким набором инициатив, которые у человека есть за пределами медицинского учреждения, ему резона предлагать такую-то, такую-то такую-то программу. И когда мы вот а вот эту маршрутную карту, а я всегда её рекомендую зарисовать, можно там буквально в формате блоксхемы с квадратиками, а, и стрелочками, понимаем текущий инструментарий, который у нас внутри используется. у нас уже могут появляться первые идеи о том, где возникают лакуны, а имея под руками а информацию о том, какие же у нас реальные конверсии от захода на сайт в первичный приёмы, из первичного приёма во вторичные приёмы и так далее, мы начинаем между собой эти истории сопоставлять, что является таким, а, первым контуром управления пациенто потоком. Второй здесь важный контур состоит в том, что для нас любой пациент с точки зрения я сбора данных о нём, информация о нём, понимание его, а является на самом деле не некой единой фигурой или персоной. Он для нас является такой матрёшкой, на самом деле, многосоставной. То есть про каждого пациента идеальная клиника. И причём я здесь имею в виду не отдельного врача. Отдельный врач наверняка вообще через другую призму смотрит на этот вопрос с точки зрения профессиональной аэ своей составляющей и так далее. Но вот с точки зрения клиники как институции, у которой есть там база данных, а и бизнес-процессы, мы должны смотреть на нашего пациента следующих слоёв. Первый из них, а, это реализованные процедуры. То есть мы в нашей там миссистеме, а, в наших базах данных видим, какие процедуры были оказаны. Собственно, по ним средний чек, вот количество этих услуг. А, и, собственно, из этого мы можем какие-то динамические параметры выводить. Это самый базовый параметр. Он есть у любой современной клиники без всякого сомнения. А есть второй контур - это оплаченные программы, ну, или оплаченные услуги. Это касается и клиник, где есть некие депозиты. Это касается и тех видов услуг, где у нас вот есть некие, а, м, услуги, которые предполагают многоразовые приходы и возвращения к

нам. И уже зная как минимум два уровня этих данных, мы можем много всякого полезного собирать. Я уже как раз упоминал про а конверсии из, а, оплаченных приёмов в реализованные приёмы. Это, а, тоже такой большой интересный анализ. А, из этого можно делать с точки зрения управления записью, с точки зрения триггерных коммуникаций, с точки зрения, возможно, а, более глубокого погружения в вопросы того, а что мешает и что является барьером к тому, чтобы, например, из третьего прихода, э, прийти к нам в четвёртый раз, из четвёртого в пятый и так далее, и можем ли мы этим каким-то образом проуправлять. Третий контур здесь - это выявленные назоологические кейсы. То есть помимо того, что он, человек у нас реализовал какие-то программы, а мы ему, э, он оплатил какие-то программы, у него может быть некий, а, общийнозологический кейс. А проще всего про это рассуждать, но и на самом деле с точки зрения зрелости подходов наша практика показывает, что, а, в клиниках стоматологических это как раз а очень хорошо показывается. Я пришёл, а, в стоматологию, у меня есть некие реализованные процедуры, ну, например, чистка зубов, а есть некие оплаченные программы, ну, например, а, элайнеры, а, которые я себе заказал. И вот на протяжении какого-то количества, довольно значительного наверняка количества недель, буду их носить. А есть ещё и выявленные назологические кейсы. Вы с каждого приёма, засовывая, ну, опять же, если вы стоматолог, засовывая в меня огромную камеру, зеркало, а, и, а, фотографирую со вспышкой, знаете про меня, где у меня может либо уже есть, либо может возникнуть проблемы с восьмёрками, пульпиты, какой-нибудь кариос, потемнение и так далее, и так далее. Это вот как раз а выявленные инозологический кейс. Вы можете, и это следующий контур, знать про меня, а какую-то информацию, которая позволит в, а-а, карте пациента записать те или иные регулярные допники, которые мне следует предлагать. Опять же, в случае с уже упомянутой стоматологией это может быть всё та же чистка, а если я её прошёл сегодня, резонно меня через 3 месяца снова позвать. А если мы говорим про какие-нибудь вопросы, например, связанные там со спиной, психосоматикой и другими упражнениями, это могут быть, а регулярные либо, опять же, массажи, а там иглоукалывание, либо, а, что тоже, и мы это обычно рекомендуем, это могут быть предложения тех допников, которые в рамках первичного приёма или первичного плана лечения не очень как бы зашли пациенту. Ну вот уже упомянутоя ЛФК является таким классическим примером, да? Я пришёл, у меня болит спина, вроде как аа меня записали, мне предложили какую-нибудь комплексную программу, она включает в себя иглоукалывание, она в себя включает, а, мануального терапевта, физиотерапию, она в себя включает массаж, ЛФК, настоятельно рекомендуемо. в каких-нибудь, а отдельных клиниках тебе ещё предлагают и услуги невролога, и психолога, потому что, ну, вот, в общем, это всё связано и, э, наше тело единый сосуд и так далее, и другие скрипты по этому поводу. И вот я для себя в программу первичную повыбирал что-то, где мне нужно мало двигаться, а, но какое-то облегчение получать, там массаж физиотерапия, там электрошок и так далее. А вы пытались, безусловно, мне продать ЛФК в формате: "Будешь заниматься, держать лодочку, и тогда будешь не так часто к нам возвращаться". Но я вам не поверил, потому что являюсь там бессмертным, мне точно всё поможет и так далее. И действительно, мне вот в рамках такой первичной программы тяжеловато эту историю было продать. Но потом проходит, собственно, время, и, э, ко мне могут, например, возвращаться боли. Это не вопрос к некачественному массажу или некачественной физиотерапии, а вот я так устроен. И тогда мне можно как раз повторно вернуться и с этими первичными процедурами в формате "Давай-ка заново круг пройдём". И с точки зрения вот этих самых допников, тем более, что их можно сделать регулярными. Ну и, наконец, последний, а, такой контур, который мы должны про нашего пациента выявлять- это то, что мы на нашем птичьем языке называем jobстобины клиентов или джобстобины пациентов. По сути, это фиксация информации и обращение к этой информации на уровне маркетинговых инструментарий, бизнеспроцессов, кураторов и административного персонала, а может и обращения со стороны врачей, а к тем потребностям, которые есть у пациента. Вот если мы научаемся этим правильно использовать под потребностями я имею в виду и какие-то составляющие их профессиональной жизни, составляющие образа жизни и так далее. Ну, например, если а я а являюсь часто летающим человеком, а с большим количеством командировок и употребляющим никотиносодержащие какие-нибудь вещества, у меня могут быть одни потребности от использования зубов. И это можно в моей карте отметить. А если я там забочусь о своей э улыбке, здоровом образе жизни и вообще в целом образе, поскольку я где-нибудь выступаю и нахожусь там на ковровых дорожках, то у меня от моей там улыбки и качества а зубов могут быть другие

ожидания. И это также можно использовать в коммуникации и во взаимодействии. Ориентируясь на такую слоистую, скажем так, а информацию или структуру, а, потребления со стороны пациентов, мы получаем для себя возможность, а, этим всем управлять. То есть при том, что вряд ли, а, то, что на уровне комплексного рассмотрения, я вам рассказал, является нечто, э, чем-то инновационным. А, но на уровне процесса работы задачей становится собирать информацию для каждого из этих слоёв про процедуры, про программы оплаченные или запланированные зоологические кейсы, а, допники и в целом про потребности. Все данные, которые мы собираем по нашим пациентам, а мы кладём в единый профиль нашего клиента либо single customer profile. И а в целом хорошо и правильно для того, чтобы выстраивать эту работу, все собираемые данные э делить на четыре корзинки. Есть корзинка, которая называется транзакционные данные. Иногда ещё вы можете встретить аббревиатуру TX. Данные от словосочетания Transactional Experience. Это все параметры, которые отражают платёжное поведение а пациентов. И это те параметры, которые собираются автоматически, ну или полуавтоматически со стороны наших кураторов в а базах данных, которые есть у нашей клиники. К ним можно отнести медицинскую информационную систему, CRM-систему, а и другие платформы. Это аэ те наборы данных, которые позволяют оценить, э, количество покупок со стороны наших пациентов, средний чек, частоту этих покупок, а где покупают, если у нас филиальная структура. А также мы а там можем смотреть на эту самую дельту между запланированными, а, ну, то или предоплаченными услугами и реализованными услугами. транзакционные параметры или вот эти параметры платёжного поведения - это то, что собирается плюс-минус в режиме реального времени и позволяет нам выстраивать триггерные коммуникации с нашими пациентами на основании, а их поведения. Ну вот, например, РФМанализ строится на основании как раз вот этих самых параметров. Мы видим, как они нас раньше посещали, мы видим, что эти посещения сократились. Выстраиваем по этому поводу цепочки возвращения. Вторая корзиночка. И второй набор параметров - это так называемые клиентские данные. А ещё иногда можно встретить аббревиатуру Customer Experience или CX данные. Это те параметры, которые мы собираем через а опросные анкеты. Это сведение о ключевых факторах выбора, о том, что для аудитории важно, что неважно, что является драйвером, что является барьером. И зависит от того, насколько часто, а, и насколько активно мы, а, эти анкеты по нашим клиентам распространяем. Поскольку мы в PaperPL в базе свои количественники и очень любим опираться на данные, мы всегда рекомендуем по этому поводу вести регулярность, ну, как минимум квартальную, для того, чтобы смотреть и динамики, и когорты по пользователям, а также иметь возможность совмещать между собой параметры транзакционного поведения и поведения клиентского. Так, если у нас есть информация о ID пользователя, то есть мы можем соединить его, а, профиль в амиссистеме или в CRM-системе с его профилем, например, в чатботе или в рассылаемой анкете там через почту либо через SMS-уведомление, то мы получаем возможность совмещать между собой а эти два набора параметров и делать уже более интересные и глубокие выводы. И ставить аэ, гипотезы. Ну, например, совмещать динамику, а, и частоту посещения нас и рост среднего чека с теми факторами выбора, которые у этой аудитории есть. исходя из этого делить аа наших пациентов и по а тому, насколько они отличаются между собой по а платёжному спросу и предопределять, на что этот платёжный спрос будет влиять с точки зрения их ожиданий от клиники, медицинской услуги, профессионализма врачей и так далее. Третья корзиночка, про которую мы, а-э, должны помнить - это те параметры, которые отражают дижильное поведение нашего пациента, то есть его активность в мобильном приложении, если у нас есть активное мобильное приложение в чатботе, если у нас есть чатбот, а в обращениях к нам, если у нас подключена телефония и системы сбора информации в CRM-системе об активности нашего пациента, а, и в других digitalлка каналах, если они опять же к нам подключены. Всё это позволяет нам собирать ещё дополнительной информации, которая может быть сколь угодно разнообразно и с точки зрения частоты, а обращения к digдиталканалу, например, читает ли он или не читает наши сообщение, какая у него, а, статистика по проценту открываемости писем, жмёт ли он на ссылки и так далее. Это с одной стороны. С другой стороны, поскольку зачастую профили в digital каналах насыщены то или иной личной информацией пользователей и их интересами, то мы получаем возможность осуществлять так называемый enричмент данных или обогащение данных на основании этой статистики. А полувозрастное, э, взаимодействие, социально-демографические, э, какие-то параметры, аа семейный статус, интересы и так далее, и так далее. И когда такой информации собирается достаточно много, это позволяет нам тоже какие-то новые гипотезы и выводы для себя делать. Ну и, наконец, четвёртая корзиночка, а с наборами параметров, которые необходимо собирать для такого комплексного управления, а, пациентским путешествием - это сервисные данные, а это информация об NPS, а, так называемый Netpomoter Score, а, который рассчитывается как, мм, а, результаты ответов людей на вопросы. Оцените от одного до десяти вероятность того, что вы порекомендуете нашу клинику своим друзьям и знакомым. А, как правило, все те, кто, а, ответили 1,6 являются критиками. Те, кто отвечает 9 и

10 являются, а, нашими поклонниками, вычитая одних из других и убирая из этого уравнения нейтралов, которые ответили на 7,8, мы для себя получаем некий процент от -1 до +1, что отражает, ну, какую-то среднюю лояльность, э, пациентов к нам. И опять же совмещаю эти данные либо с предыдущими корзинками, либо смотря просто, а, на них в динамике. А мы для себя тоже много фактуры собираем, причём не только к вопросу а управления коммерческой частью клиники, но и к вопросу управления операционной частью, медицинской частью и взаимодействия с сотрудниками. Кроме того, полезными здесь оказываются параметры CSI, когда, а, наши пациенты могут оценивать отдельные точки контакта. Ну, вы такой пример сбора CSI всегда наблюдали либо в аэропортах, либо в почто почтовых подразделениях, либо в банковских подразделениях, когда нажимали на смайлик а после, а, обслуживания. Это оценка какой-то конкретной точки контакта. Кроме того, а есть ещё метрика, её довольно часто используют. Она называется ЦЕС, и она позволяет пользователям оценивать усилия, которые они предпринимали на пути к некому путешествию, которое они через нас прошли. Совмещение данных сервисных с предыдущими корзинками также позволяет нам, а, строить гипотезы, также позволяет нам делать выводы, а также, повторюсь, позволяет нам динамически управлять общим отношением, ну или, а, вовлечённостью пользователей в а взаимодействии с нашей клиникой. Таким образом, завершая уже сегодняшнее занятие, можно сказать, что комплексное управление пациентским путешествием - это, на самом деле, такая многояростная или многослойная история, которая требует и, а, концептуального осмысления вопроса с точки зрения, а, наших знаний о пациенте, а, на уровне его потребностей, на уровне его нузологического кейса, на уровне потенциальных допродаж, а, на уровне его дохождения до тех процедур, и операции, которые ему предложили. Это требует отдельного понимания, скажем так, продуктовой цепочки, то есть как и когда и куда мы его будем звать и приглашать. И это требует понимания того, какие параметры мы должны про пользователя собирать и в каком формате это будем делать. где-то это, повторюсь

происходит автоматически, а, при уже поставленном бизнес-процессе, а где-то это потребует внедрение дополнительных инициатив, заполнения анкет, отправки их и дополнения сервисных политик со стороны либо кураторов, либо непосредственно врачей.