КАК ВЫРАСТИ производству В КРИЗИС и ВЫЙТИ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ? / ИНТЕРВЬЮ с владельцем «Терра-Ток»

Добрый день, друзья. Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавляю консалтинговое агентство PaperPES. И сегодня в рамках нашей рубрики Скрытые чемпионы мы поговорим о вызове, который наверняка актуален на фоне макроэкономической ситуации в конце 2025 и уж тем более актуален на фоне всех прогнозов 2026 года. Мы поговорим о том, что делать, когда маржа уплощается. По сути своей, любая компания на любом рынке без исключения сталкивается с вызовом, который мы называем коммодитизация. Продукты, которые ещё буквально вчера были вау, сегодня становятся чем-то типа воды из крана. И как раз об этом мы сегодня поговорим с нашим гостем Александром Мыканиковым, создателем и владельцем компании Раток. Здравствуйте, Александр. — Здравствуйте, Илья. — Здравствуйте. Помимо того, что вы наш клиент, вы ещё и, собственно, владелец. Расскажите, пожалуйста, нашим зрителям, что такое тароток, чем тараток занимается. Ну и, кстати, там, скорее всего, дальше тоже какие-то расшифровки потребуются, потому что не все, я думаю, знают, что такое шинопровод. Ну вот, я думаю, придётся объяснять. — Да, Илья задал все вопросы. Я думал, это будет три вопроса минимум.

— А вот однако, — да. Группа компании нам в этом году 12 лет. Российская электротехническая группа, разработчик, производитель, внедрёжник — систем — внедрец — электро или внедренец, да, как будет угодно. Надеюсь, никого сейчас не обидит. — Или внедрятель, да. — Ну вот это уже было обидно. Да, уже обидно уже. Давайте без меня, да. Два основных у нас направления - это шинопроводные системы под собственным брендом Баffen и новое для нас направление - это зарядные станции для электромобилей. — Угу. — Решение для паркингов, жилых комплексов. Вот сейчас внимательнее в условиях ограниченной мощности. — А мощности сейчас везде ограничены. Ну, если вы понимаете, о чём я. Да. — Угу. Но никому не скажем. — Да, все и так всё поняли. Это вещь действительно полезная и нужная на нашем российском рынке. — Что такое шинопровод? Уверен. многих это волнует. — Хороший вопрос. Шинопровод, для чего нужен передача электроэнергии из точки А в точку Б? Шинопровод - это как — кабель? — Нет, это как смотрели фильм Реальная любовь? Там любовь повсюду. Я ссылку вам вышлю. — Ага, спасибо. Потом приложим в описание. — Вот шинопровод - это тоже он повсюду. Его просто не все видят. Используется он в бизнес-центрах, логистических центрах, офисных центрах, — жилых комплексах. Основное его применение - это, конечно же, промышленность. Вижу, не ответил я до конца на вопрос. — Чем отличается от кабеля, задаю я за наших зрителей вопрос. — Если сравнение упрощать, и многие мои коллеги любят это сравнение, это как конструктор LEGO. На объект приходит готовые модуля максимальной заводской готовности, и дальше всё это собирается в одну трассу по заранее подготовленным чертежам. И получается трасса, если мы кабель разматываем, а это мы собираем, да. Вот, собственно говоря, наверное, следующее отличие со своими преимуществами. — Понятно. А как пришла идея заниматься именно шинопровоудом? — История- это интересная. — Тактактак — хотел сказать я, но нет. История обычная. 12 лет назад мы занимались поставками электротехнического оборудования, были официальными представителями итальянских заводов по производству сухих трансформаторов, реакторах. Ну вот эта вот непонятная вещь, как шинопровод, да, но для ребят из электротехники слух ласкает название, да. — Ага. Ну я тут я не знаю это типа призмен какой-нибудь. — Мы с вами работаем уже сколько, я думаю, — да мы призменны, да, мы призменные, — я думал и вам начало на тот момент, ну, если посмотреть 12 лет назад, то на российском рынке доминировали импортные бренды. Мы многом у них учились, их подходом инженерным, их подходом к проектированию. И во многом это нас и сформировало тоже. И когда пришло время заняться производством, каким продуктом у нас вопрос уже не стоял. Это были шинопроводные системы. впитав весь мировой опыт, я не побоюсь, мировой опыт на тот момент был, адаптировали продукт под российские нормы, стандарты, под российские условия эксплуатации и создали свой продукт. — И вот на том этапе мы из поставщика электротехнического оборудования превратились в производители. — Производители. А это сложное с точки зрения входа производства? — Оно и до сих пор сложное. Мы, мне кажется, до сих пор до конца ещё не вошли, потому что есть куда расти. Мы, в принципе, этим сейчас и занимаемся. Все производства в России можно поделить на уровне зрелости. Есть производства, которые находятся на стадии, когда совсем всё там плохо, да. Вот если брать производство Александра, там скорее ситуация, когда вот такой второй уровень из трёх, да, то есть в целом производство налажено, процессы работают, но требуется системное улучшение, требуются люди, которые будут, как вот бизнес-аналитики, заниматься производством и выводить его там на следующий уровень. А вот третий уровень, да, это как раз когда процессы, так называемый change, то есть улучшение процесса disдира инновации, запуска новых линий, новых продуктов, которые производятся, выведены в отдельные структуры, в отдельные отделы, которые, собственно, этим занимаются. — Угу. Вообще в России много производителей, как вот кабель шинопровода вот такого рода. — Знаете, есть — есть какие-то люди. Замечательно вообще это хорошо. А кроме итальянцев кто-нибудь ещё? Я думаю, что у нас много смотрит на самом деле из электротехники. Мы знаем, что вся команда Иек, например, нас посматривает периодически. Я думаю что-нибуд будет интересно, кто это ещё, типа какой-нибудь. Это вот такого блан. Товарищ из мировых компаний, которые чем-то похожим занимаются. Всеми известная и ушедшая не давича от нас компания Schnйдеer Electric Siemens АБ. То есть это вот такие мастадонты, у которых было тоже такое направление. Ну, в России, я имею в виду. В мире, я думаю, остаётся также, конечно. — Ну да. А с зарядками тут интереснее. Я помню, в своё время показывали мне карту типа обеспеченность зарядками для электрокаров и там вот что-то типа аля Москва немножечко европейская часть. Потом ничего и где-то там во Владивостоке одинокая зарядка. Этой карте было лет 8-9. Не знаю, как сейчас ситуация.

ситуация. — Ну на самом деле всё гораздо лучше было и тогда на Дальнем Востоке небезызвестная компания Русгидра занималась развитием и она как раз шла оттуда. Поэтому карта какая-то была, видимо, подтёртая. А какой был вопрос? — А какой был вопрос? Как сейчас рынок электрозарядок вообще? Насколько это развито, востребовано? Как эта идея пришла в голову? — Начнём со второй части вопроса. Как пришла идея? Купил электромобиль. Вот и пришла идея. Собственно говоря, — эти вот зарядки, они когда загружают текущные текущие мощности, на которых PH производится, или это совсем другая сборочная лиф? — Нет, производство у нас одно. К первой части вопроса всё-таки хотел вернуться, да? То есть зарядные станции принципиально делятся на два основных направления. Это быстрые зарядные станции, да, так называемые, да, в классификации общепризнанной общепринятой. Угу. — Не знаю, кем она признавалась, но принято она всеми. Да. Зарядные станции, которые стоят на трассах в городе, ну, такие коммерческие, да, когда можно приехать и за 15-30 минут зарядиться, чтобы тебе хватило до дома доехать. Но ты не нервничал при этом. Медленные зарядные станции, так называемые домашние, у которых есть привязка к парковочному месту. — Угу. — к жилому дому, где ты живёшь. Ну или где я живу, а мы живём в разных местах. То есть как минимум две уже, — да, уже уже рынок есть. — И получается, что вот это вот направление, которое мы приняли сейчас как основное, это вот как раз решение для паркинга в жилых комплексах, где парковочных мест много, но на момент стройки мощностей не закладывали. Ага. — И сейчас существует проблема, она ещё не осознана до конца и глубоко, но она есть, и мы её уже решили. Да, это мы говорим, что мы своим решением в любом паркинге запитаем 100% мест, зарядными станциями проведём туда свою зарядку. Уникальное решение для России. Что там для России, для мира, я бы сказал. — Что в нём уникального? Я думаю, у многих есть вопрос. — Ну, смотрите, жилой дом, рассчитана и подведёна электрическая мощность, одна единица, — которая гарантирует обеспечение электроэнергиям все квартиры и лампочки в паркинге. Если мы ставим зарядную станцию, дополнительную нагрузку, да, а если таких станций 10-20, 50, то этих мощностей просто свободных нету. Сейчас отказывают управляющие компании и, в общем-то, по делу отказывают, да, жильцам, которые хотят установить. — А что решение ДГУ какая-то или что там? — Заключается оно в следующем. Мы мониторим, постоянно мониторим энергопотребление всего дома, перераспределяем свободные мощности именно на зарядной станции. То есть дом всегда в приоритете по остаточному принципу, по заранее заложенным алгоритмам. И ещё прелесть в чём? Что эти алгоритмы могут меняться. То есть у нас есть облачная система управления. Мы можем настраивать лимиты, очерёдность, графики. — Вы эту облачную систему укашкам отдаёте в эксплуатацию. Вряд ли же вы централизованно управляете. Ну или планируете и в дальнейшем централизованно управлять. — Я же не похож на худую женщину, которая ищет далматинцев. Да, везде. Конечно, мне зачем такая ответственность, я бы сказал, да, безусловно. То есть это история про нашу систему, да, которая в целом передана в управление управляющей компании. Это САС решение. Как ещё раз — САС, ну, типа оно развёртывается из облака. — Терминологией, честно говоря, не обладаю, но оттудово, — оттудово, оттудово из облака. О'кей. Хорошо. Если возвращаться к шинопроводам вот так в историческом процессе, когда создавали компанию 12 лет назад, как думали её развивать? Какое вообще было видение? Вот если обращаться от 12 лет назад, сейчас, к концу двадцать пятого года, похоже ли то, что сейчас происходит на то, как себя представляли? Не похоже. Что поменялось в этом видении? Как оно с эволюционировало? — Видение, образ компании, вот эти все ругательные слова 12 лет назад нам были вообще недоступны. Мы даже не думали такими терминами. Мы просто делали продукт, делали его качественно. Уже сейчас, безусловно, хочется, чтобы нас правильно воспринимали на рынке. — Какие они, эти месседжи? Как хотел, чтобы компанию воспринимали. Вот так. Если там типа тероток это 1 2три — резко как разогнули пальцы. Первое это хотелось, чтобы про тероток говорили, что если специалисты тароток взялись за дело, всё будет доведено до конца. — Шикарно. — Второе. Немножко назад, да, вернёмся. Этот, когда мы уже стали производителями шинопроводных систем, реализованные проекты друг за другом, шедшие давали обратную связь. Какие-то из них проходили гладенько, чётенько, по каким-то были не скрою сложности. И осознание пришло уже чуть позже, да, что это шинопровод-то для нас простой продукт, а для заказчиков, да, для большинства из них шинопроводом они сталкиваются один раз в жизни, когда строят какой-то завод. И поэтому важно не просто продать продукт, а продать готовое решение. Да. И мы сформировали для себя новую цель, которая потом обросла экспертизой, инженерингом, да, где мы берём проект сначала, да, от идеи у заказчика до проектирования, до реализации, до сервисного обслуживания и введём этот проект за ручку вместе с заказчиком. Заказчику тогда спокойно, он видит нас профессионалов, видит готовый результат даже в начале пути. — А можно здесь вопрос? То есть у вас есть какие-то условно BIM библиотеки, на которые вы опираетесь, и вы по готовым, в том числе, видимо, решением проектных институтов отрабатываете. Безусловно, да. Работа с проектными институтами - это часть работы присейла, так его назовём, да. Ну и во время реализации тоже есть, потому что роток состоит не только из производства, из продажников, да, то есть это большой проектный офис, который реализует проекты, большой проектный отдел, который делает проекты и в том числе помогает проектным институтам и делает заказчикам. отдел монтажей. — Угу. — Если мы берём объекты под ключ сейчас, это большая инжениринговая компания с собственным производством. И вот именно это сейчас и хочется заложить в основной месседж, да, который рынок читал правильно. — Что касается проектных институтов - это отдельный канал в такого рода организациях. С этим нужно отдельно работать и нанимать отдельных специалистов, которые называются прискрипторы. Эти люди фактически ходят к проектным институтам, с ними договариваются, говорят, что мы как проектная организация, да, как отдельная компания, которая производит шинопроводы, спроектируем вам какое-нибудь решение, которое вам нужно за вас бесплатно, то есть это работа на инвестицию. И даём проектным организациям всякие файлы, связанные с автокадом, да, то есть с конкретными проектными решениями. И тем самым проектные институты, у них снимается головная боль. Они на самом деле не знают вообще, как шинопровод работает. И мы закрываем эту боль с помощью того, что даём как раз-таки готовые решение, за них всё это проектируем, и они, конечно же, вписывают нас как тароток в свои решения. — А вот смотрите, я тут, знаете, немножко забегу вперёд. Поскольку мы один проект с вами реализовали, а сейчас у нас идёт как бы ещё два, и один из них посвящён Лину, то у меня возникает какой вопрос? Вот я был бы зрителем, да, я бы совершенно, очевидно мозгом бы подгорел, да, и задал бы такой вопрос: потоковое производство, особенно такое, на котором внедряются практики LН, подразумевает, ну, при прочих равных довольно низкую степень вариабельности сюшек, поступающих на линию. Инжениринг как будто бы должен предполагать наличие какой-то кастомизации, да, и высокой

степени персонализации подзадачи. Как это решается? инженеры из типовых модулей, как LEGO, как вы упоминали, собирают кастомные решения или вы, в том числе, на производственной линии способны делать какой-то кастом, который нестандартный, специфичный, но под конкретный проект, оказывается нужен. Как достигается сочетание гибкости и управления себестоимостью? — Вот опять новое слово, кастомность. Не зря собрались. — Вот. Добавите, давайте ключевые сообщения. Мастерство инженеров заключается в том, чтобы готовое решение кастомизировать под нужды заказчика, чтобы не дать ему то, чего ему не нужно. Основные наши принципы. И если из этих стандартных вещей нельзя собрать решение для заказчика, то здесь мы уже занимаемся индивидуальными решениями. Для этого у нас есть опытные специалисты во главе с главным инженером, техническим директором. — А при этом какое-то имитационное моделирование и тоже имеет место быть. Ну, в том смысле, что, как мне кажется, спроектировать это же не только, ну, как бы статику разметить, типа вот так пойдёт, да, но и, наверное, спрогнозировать эксплуатацию и параметры там в реальных условиях. Этим вы тоже занимаетесь? — Ну, безусловно, да. Если не хватает исходных технических данных, мы выезжаем своими специалистами. А специалист у нас носит гордое название шеф-инженер. — Ага. — Который в год налета налетает не менее 300.000 км на секундочку. Да, ну, типа много. И всё в Новую Зеландию, например, да, неплохо так. Ага. — Собирает всю недостающую информацию, передаёт умному слову, называется это тех. — Ага. — Который упаковывает это таким образом, чтобы проектному блоку было понятно, что делать. А дальше, чтобы реализовать это решение, мы прибегаем к конструкторской разработке уже детальной, да, которая готовит задание в производство. И какраз на проекте мы внедрили ряд управленческих процедур, которые помогли повысить эффективность компании. Например, первое - это как раз-таки процессы, связанные с управлением проектами и выравниванием ресурсов между продажами, производством, складом и проектированием. То есть, по сути, какая была ситуация? У компании есть поток-ледок, несмотря на всю экономическую ситуацию в стране. Есть производство, которое работает, оно не закрылось, есть сырьё, его тоже привозят. Казалось бы, компания вытянула лотерейный берет, и всё у них хорошо. Однако из-за проблем, связанных с тем, чтобы выровнять коммуникацию продавцов, проектировщиков, производственников и сотрудников склада, возникают несостыковки, срывы сроков, переделы из-за этого допкасты и, как следствие, неудовлетворённые клиенты, которые больше покупать не готовы. И до этого мы внедрили систему выравнивания между отделами, систему свищини для того, чтобы таких проблем больше не было. Поехали во второй блок. Давайте обратимся к моменту, когда PaperPes появились в жизни компании Роток. Вообще вопрос, откуда про нас узнали? там, не знаю, следили за контентом, читали какие-нибудь книжки, просто наткнулись, как это иногда бывает. — Был запрос у меня, точнее был вопрос. В какой-то момент я сидел, ну, в том месте, где обычно сидят и смотрят. — Я понимаю, — вот этот источник, который нельзя называть, ну, на диване. Вот эта платформа мне дала вас — путать могу, но в Узбекистане — оче может быть, бывал. — И вот эта вот история про маркетинг в цифрах. И эта мне вещь стала понятная. Я понял, как на себя её применить. Ну, дальше ролики начали они повторяться, они об одном и том же. — Да, там особо много не придумываешь. Собственно, мы зачем вас снимаем-то? Потому что уже кончился контент. И вот эта гениальная история с точки зрения ты же можешь говорить, ходить на всех площадках одно и то же и готовить из этого ролика. Я думаю: "Ну, ну ну, гениально, ребята, я также хочу". В общем-то, вот знакомство так и началось. Дальше я оставил заявку, заявку на сайте, там была кнопочка "Заказать звонок", чтобы Илья Балонин позвонил. позвонил Георгий, он иногда подворовывает, да, есть такое. — В целом мы обговорили, я получил коммерческое предложение, цифры были, ну, какие-то понятные для меня, да, и я подумал, что если хотя бы часть ребята сделают, — уже окупится, да, — уже хоть что-то, да. — Вторая процедура, которую мы начали проделывать и прямо сейчас находимся в процессе её реализации - это рост управленческих компетенций. Мы провели оценку управленцев, выявили их слабые места с точки зрения управления, планирования, делегирования контроля и разработали для них программу обучения, чтобы этих управленцев обучать, передавать им нужные компетенции, чтобы они могли их применять на практике. Что хотелось, чтобы случилось с компанией? Хотелось упаковать позиционирование, как-то грамотно, да, сформировать какой-то маркетинговый бюджет, который мы будем безбожно тратить, но придерживаясь какого-то плана. И на самом деле-то вот этого-то и хотелось. А пытались до встречи с нами как-то сами сформировать позиционирование, может быть, прибегали к чьм-то ещё там услугам помощи? — Аналитический этап, когда проходил, на нём мы выяснили, что вот наши все материалы, материал поддержки продаж, коммерческие предложения, презентации, референс-листы, ну, они были созданы сколько? Лет 10 назад в том виде, в котором они сейчас. И вот на тот момент они опережали время, да, отвечая на вопрос, занимались ли мы этим, да, мы занимались, да, а потом как-то это ехали на том, что было. Пришло время всё это переосмыслить. — Кстати, правда, я помню, когда проект только начался, ко мне Георгий и Диор пришли и говорит, там, говорит, — они по двое ходят, — они по двое ходят. Дадада. Но я замечал, да, действительно, они говорят, у ребят типа всё есть, типа многое можно там подрихтовать, подпилить, но очень много с точки зрения инструментарии, технического маркетинга и поддержки продаж есть. Вы что-то изучали по этому поводу или интуитивно к этому пришли или смотрели на опыт итальянских компаний? — Да, были обучения, какие-то мини-курсы, ну и само обучение, книги. — Что читали, что из любимого можете порекомендовать, что вот прямо отозвалось, применилось и покатило? — Нет, наверное, не назову, но ссылки можно ниже будет оставить. — Хорошо. — Третья история, которую мы внедрили - это сквозной маркетинговый бюджет, потому что, да, поток лив есть, всё хорошо. В то же время хочется больше, рынок большой, на рынке есть потенциал, несмотря на всю ситуацию, связанную с экономикой. И, конечно же, хочется больше этих клиентов получить за максимально низкую цену. И для этого мы внедрили сквозной финансовый план, который связан, с одной стороны, с целями собственника, с другой стороны с планом продаж, размером сделки и так далее, и с третьей стороны с мартинговым бюджетом, чтобы можно было эффективно оценивать, как полезно мы тратим мартинговый бюджет, сколько с этого клиентов приходит и если что, могли его на руках оптимизировать для того, чтобы каждый новый клиент стоил нам меньше денег. Ну, о'кей. Значит, были обучения, были книги, что-то вы пытались сделать и, в общем-то, неплохо. А что стало итоговым аргументом в формате? Ну, всё-таки, наверное, надо к этим ребятам обратиться. Ну, кроме того, что цена была приемлемая, инженерный подход, типа, срезонировал. Я вот сейчас по-другому отвечу. Да, сейчас вот мысль пришла, да, опять же, это вот мастерство просто Дададае. — Ну да, это просто топ и лучший пока собеседник Александр за всю мою жизнь.

— Несколько лет рост компании был нулевым. — Ага. — Где-то по ставке инфляции. — Угу. — Ну, естественно, мне это надоело. И вот в этот момент и началось штудирование того, что есть вообще в целом, да? То есть это и книги, и того, что есть на рынке, и может быть придёт волшебный дяденька и что-то нам сделает. Собственно говоря, вот это и было толчком. — Самое простое решение, которое дало результат Александру, первое - это был найм маркетолога и постановка целевых функций маркетинг, да, поскольку как бы этой функцией занимался сам Александр по большей части. А второе - это как раз-таки работа с AI-инструментами. То, что касается как бы совещаний, найма и в целом работы с, так скажем, развитием организации. То есть он с помощью этого и яя начал быстрее формулировать KPI, формулировать должности и требования, которые он ждёт от своих руководителей. Да и в целом процессы изменений, на мой взгляд, с точки зрения начала проекта и конца начали стремительно развиваться. И общаясь с Александром, мы уже сейчас поймём, что всё кардинально сейчас меняется в силу как раз-таки скорости работы Александра с текущей структурой организации. — Какие-нибудь опасения были? Ну, типа, у нас такой сложный бизнес, да, как эти люди придут и что-то тут будут нам советовать? — Опасения абсолютно не было никакого. Я бы даже ответил ещё из песни земляка владивостовце всех осталось. Никаких сомнений после того, как я с вами пообщался. — С Георгием, — да, с Георгием. Не привык сомневаться. Если у меня есть запросы, если есть понимание, то, в принципе, стартуем и всё. — Чего ожидали на старте? Хотели быть включённым проекты, чему-то научиться или хотели скорее поработать с консалтингом в формате: "Я консалтингу деньги, консультанты мне результаты". — На самом деле, да, ничего сверхъестественного я не ждал. Всё, чем мы занимались до этого, мы и так занимались. То, что мы в проекте от консалдинга получили, мы бы, скорее всего, этого добились тоже сами бы, да. Но через несколько лет — дольше, — типа дольше. Через несколько лет это дольше, потому что проект по кассалдингу у нас длился несколько месяцев, — а не годы. Поэтому годы - это дольше. — Я тут, кстати, можно ремарку сделаю. Это для зрителей важная идея, да, потому что многие думают, что консультанты сейчас придут и какое-то невероятное принесут. Но практика на самом деле в том, что примерно в половине проектов бывают инсайты, типа вау, не знали. А в примерно в половине проектов действительно заказчики говорят, что мы бы сами то же самое сделали один в один, просто делали бы это существенно дольше, а тут вроде как высадился спецназ и что-то для нас сделал чуть быстрее, чем мы бы могли справиться сами. Ага. — Время - это самая дорогая инвестиция, поэтому мы поменяли время на деньги. Мы получили время, вы получили деньги, я надеюсь. — Ну да, я тоже надеюсь. Надо проверить. А было всё-таки что-нибудь по итогам, например, исследования? Давайте пока про аналитический этап, что заставило немножко по-другому взглянуть на рынок. — Углубление в экспертизу, подтверждение нашей гипотезы относительно того, что рынку надо решение, а не продукт. — Это вот по сути то, что там в итоге диор назвал BoostB as a сес, — да? Dior так назвал. За ним я повторять не буду. Английским не владею. — Хорошо. Как вы это называете? — Так и называем. Шинопровод как сервис. — И что мы сделали? Мы как раз-таки описали, вытащив вот эту функцию работы с проектным институтом, благодаря нашему исследованию поняли вообще, что нужно как бы этим проектным институтом, и сформировали должность прискриптора, которая находится в отдельной ветке оргструктура теперь. И сейчас стоит задача расширять этот отдел, потому что проектный институт - важнейший канал развития, собственно, компании. — Я думаю, что зрителям будет полезно узнать, поняли вы, что надо решение продавать. для вас что это означало с точки зрения оргструктуры, бизнес-процессов, квалификации сотрудников, может быть, вызовов для производства или инженерно-конструкторского отдела? — Я бы сформировал на предыдущий вопрос немножечко, да, вернуться. То это не шинопровод как сервис, а выстраивание инженеринговых систем вокруг шинопровода. То есть, когда мы берём проект под ключ, там есть не только шинопровод, но вокруг шинопровода мы выстраиваем и делаем готовое решение. — За счёт чего? В моей картине мира, когда мы что-то выстраиваем вокруг чего-то, там есть, ну, грубо говоря, три варианта. Это либо софтверный вариант, типа по софту совместимо, либо физический вариант, там резьба условно совпадает, никакая другая не подходит. Либо это история про какую-то вот очень высокую инженерную сходимость, в смысле того, что оптимально подогнаны параметры эксплуатации там, не знаю, периферийных систем, которые там с этим шинопроводом соприкасаются. Основная проблематика, что шинопровод сам по себе существовать не может, — он и не нужен. То есть нет такого заказчика: "Отда, я себе повешаю шинопровод и буду ходить хвастаться". То есть он всегда что-то с чем-то соединяет. Он всегда доставляет электроэнергию от источника до потребителей. И вот эта вот вся штука с точки зрения реализации потом на объекте, да, может не сильно гладко проходить. Там поставщики оборудования одни, другого оборудования другие. Мы тут шинопровод, а монтажник вообще третий, а проектный институт четвёртый. Если мы просто поставили и выкинули шино напровод, то к нам всё равно придут и потратят нам и себе больше времени, чем мы всё изначально подберём, всё сделаем, всё свяжем. — У вас же конкурент точно так же работают, 100%. В чём ваше отличие? — Сравнение с конкурентами - это, ну, какая-то неправильная история, на мой взгляд, да. Мы просто говорим о себе, что у нас хорошо, и везде так говорим. Возвращаясь к истории про то, что вот вы поняли, что надо продавать решения интегрированные, заставило ли это вас задуматься о каких-то изменениях в бизнес-процессах, коммерческих, управленческих, инженерных, производственных? — А я знаю, куда вы ведёте, Илья. — Ну да, а я потому туда и веду. — Безусловно, вторая часть нашего с вами проекта, она как раз и заключалась в систематизации внутренних бизнес-процессов. заглянуть туда, посмотреть, что работает, что не работает, а что кажется, что работает, да, и вот исходя из этой собранной статистики, подготовленной презентации, выбрать решение и двигаться дальше. Да, действительно, этот момент был тоже интересен и не менее значимый, чем маркетинг. — Одно из самых простых решений, которое дало и нам результат в моменте, и в целом может даже дать вам, если вы производственная компания - это пересмотр процесса презентации вашего продукта. О чём мы говорим? Мы говорим как раз-таки о коммерческом предложении. То есть, по сути, раньше, что такое коммерческое предложение? Это очень скучный документ, табличка с цифрами и так далее. Максимум там логотип компании висит. Менеджер просто высылает и говорит такой: "Ну, мы выслали коммерческое и ждём обратную связь". На самом деле всё надо делать абсолютно не так. Мы должны делать коммерческое предложение. Оно должно быть в формате яркой, понятной презентации, где понятна основная мысль, которую мы продаём, то есть основная бизнес-цель, наши преимущества, характеристики, выгоды. О'кей, описание продукта техническое можно там сделать в таблице. примеры кейсов, то есть успешных примеров реализации проекта с похожим оборудованием, описание дальнейших шагов и обязательно, когда вы отправили коммерческое предложение, поставить с клиентом звонок для презентации КП. Возможно, можно даже сразу ставить звонок и прямо на звонке КП презентовывать, потому что менеджер в процессе переговоров может показать ценность нашего предложения и классно отстроить нас от конкурентов. Это действительно полезный и классный инструмент, который можно прямо сейчас идти и внедрять. Собственно, что мы сделали в компании Тараток? Ну а давайте вот, знаете, попробуем типа совет такой дать. Вот давайте, предположим, сейчас нас смотрит кто-нибудь, у кого производство любых электротехнических изделий, ну или какой-то периферии, лотка. И вот он по каким-то причинам приходит к поводу, что хочет стать поставщиком готовых решений или интегратором, более маржинально осуществлять эти продажи с точки зрения управленческой культуры, производства, работы менеджеров по продажам. какой-нибудь топ-три советов, которые могли бы дать в формате вот о чём стоило бы задуматься или вот какие, возможно, вызовы придётся преодолевать, если захочется от поставщика компонентов или продавца комплектов перейти к интегратору или продавцу готовых решений. — На самом деле, если кто-то задумается, я буду только рад. Наш рынок от этого выиграет. — Я надеюсь, что им этого видео задумается, да, потому что я думаю, что многие сейчас себя узнают, сидят. — Топ три, что предстоит решать. Но, безусловно, структура и бизнес-процессы внутри компании, экспертиза, которую точно можно будет нарастить. — Экспертиза в чём? — В инженерии. — Угу. — В инженерии. — Ага. — Это я просто правильно ударение поставил. — Благодарим. Ну, а что конкретно? Типа проектирование. — Что такое энергосистема объекта? Угу. — Это, опять же, повторюсь, не отдельно поставленные какие-то продукты, а всё увязанное и гармонично работающее на объекте. Поэтому, если компания эксперт в своём оборудовании, то здесь нужно экспертность расширять и понимать, как энергосистема работает целиком. — То есть нужен инжеринг-интегратор, по большому счёту. — Ну, это мы сейчас далеко пойдём. — Ага, давайте. — Как будто, да, — как будто да. Хорошо. Вы планируете этот путь проделать? Мы на этом пути находимся. — Ну вот как раз полезный вывод, коллеги. Если вдруг вы занимаетесь каким-то промышленным коммодити, не обязательно, кстати, в электротехнических каких-то изделиях и так далее, whatever, да, соответственно, можно подумать над тем, что как раз компетенция инжениринговой интеграции - это как будто бы то, особенно если у вас сложносоставные инженерные системы из большого количества функциональных узлов, можно подумать над тем, чтобы вот за счёт этой интеграции как раз маржинальность на рынке на хорошем уровне удерживать. Такой вопрос прошёл у нас аналитический этап. Мы показали какие-то источники роста, ключевые проекты и так далее. Было ли что-нибудь, что вы для себя

отметили в формате О, вот это вот точно потребует новых людей, новых должностей, новых каких-то компетенций, которых сейчас в компании нет. И вынудило ли это, например, начать кого-нибудь нанимать, допустим, представителей трансформационных специальностей, как это часто бывает, у нас после проектов становится ясно, не знаю, что нужн датааналитик, например, или, не знаю, рыночный аналитик или специалист по ценообразованию? Вот было ли что-нибудь такое в вашем случае? — Оно случилось, конечно, не так, что я сам себе придумал. Как раз в аналитической записке и рекомендациях как раз и стояла строчка: "Вам бы, друзья, бизнес-аналитик нужен". Это вот на самом деле очень полезное решение, полезный совет. который мы один из многих, да, получили в рамках данного проекта. То есть бизнес-аналитик - это человек, который занимается трансформациями. То есть для него, как мне диор объяснял, опять же, да, я с ним согласен, простыми словами, да, есть ран, да, бежать, да, есть — change — всё правильно. Р тоже вам говорил, да, — да, конечно, мы обмениваемся с ним опытом каким-то. то для руководителя отдела, допустим, да, что как будто бы в голове раньше сидело, что этим же он и должен заниматься, да, но нет, для него специфика работы нормальная, другая, да, работать в процессах, а именно бизнес-аналитика, да, человек трансформационных специальностей, процесс изменений - это как раз и есть RANН, то есть он всегда в нём находится, и поэтому это и есть толчок движения в правильном направлении. — Казалось бы, зачем нужен бизнес-аналитик на производстве? Бизнес-аналитик выполняет важнейшую функцию, которая необходима любому производству, а именно системное улучшение процессов. Соответственно, когда возникает вопрос: "А почему на каких-то стадиях

производства возникают какие-то проблемы и как их решать?" Собственно, бизнес-аналитик запускает определённые процедуры и программы развития, которые закрывают вопросы, которые возникают с точки зрения проблем. на примере Тараток, а мы наняли бизнес-аналитика, который как раз-таки сейчас внедряется в процессы и через системные, а, регулярные совещания вытаскивает с коллег проблемы, превращает их в программы развития и контролирует выполнение задач внутри этих программ развития. То есть за этим процессом а нужен, чтобы отдельный человек следил. Потому что, если мы закладываем эти процессы на текущих руководителей, например, руководителего производства, то он не успевает в силу своих рутин заниматься задачами, которые требуют улучшения в целом всего производства. Системные совещания не происходили в организации. На совещании не было ни планов, ни фактов, ни выполненных задач, ни отчётности. Бизнес-аналитик как раз-таки и вот сама функция позволила структурировать совещание, поставить чёткие повестки, выстроить как бы систему контроля задач, которые возникают после совещаний, потому что коллеги просто собирались, что-то обсуждали и расходились. — В разных проектах у нас бывает разная степень вовлечённости владельца. В вашем случае, ребята, все отмечают, что у вас очень высокая вовлечённость. В частности, вы будете командовать старан. Внимание, вопрос. Для вас, как для владельца, проект с нашей командой, он какие-то изменения в понимании вашей роли в организации, там, не знаю, бизнес-процессов, которые вы включены или не включены, привнёс? — Внутри проекта для меня было важно посмотреть, как работает ваша команда. Подходы к проектному управлению, подходы к решению задач. Вообще, в принципе, подходы вот это то, что для меня по-настоящему важно было. Это вот те вещи, которые я продолжаю и буду использовать в дальнейшем. Вот за это отдельный, наверное, третий блок, да, которого не было в договоре прописано, да, но то, что вот я действительно приобрёл, это вот как раз вот это. — Да, с Александром было одно удовольствие работать. Александр очень вовлечён в процессы развития и нанял нас, соответственно, чтобы мы помогли ему внедрить некоторые инициативы, которые он задумал. Это скорее хорошо на текущем этапе такого рода компании, поскольку требуются системные улучшения. Если сейчас не инвестировать в инфраструктуру, то в дальнейшем с точки зрения развития компании расширения будут проблемы, что, собственно, уже сейчас наблюдается, поскольку компания выросла кратно относительно там предыдущих лет. Если же собственник просто даёт деньги для того, чтобы что-то внедрилось, в большинстве случаев это не срабатывает. Либо срабатывает только, если есть руководитель, который может реально принимать управленческие решения. существует какой-то, допустим, исполнительный директор, который санкционирует все изменения и, в принципе, закрывает все вопросы, которые собственник ему делегировал. Но на примере Таратока, да, есть какая ещё большая проблема здесь, это норма управляемости. Сейчас, поскольку а большинство делов напрямую ему подчинены, его вовлечение скорее в каких-то моментах создаёт определённые проблемы, потому что руководители не могут реально, на самом деле, принимать решения и не могут ошибаться и делать свои какие-то выводы. — Я знаю, что вас очень заинтриговал подход к управлению мультипроектной средой. Вот там про триаж дозирование. У нас недавно видео, кстати, было по этому поводу. Ссылочку можно, соответственно, будет по этой части обнаружить. Почему понравился? Почему срезонировал? Что в нём для себя такого интересного нашли? инструмент, который работает. Нам его показа, — он уже работает. — Он у нас уже работает. Нам его показали. Мы посмотрели, что он работает, и продолжаем дальше использовать. — На ближайшие год-два есть что-нибудь? Ну или, кстати, может, вообще по итогам проекта было что-нибудь, что вы думаете: "Блин, идея хорошая, но её время пока не пришло. Отложим чуть-чуть её вот туда на будущее, и она там в двадца шестом-двать седьмом году оформит для нас какой-нибудь будущие горизонты. маркетинг и внутренние бизнес-процессы, которые мы внутри проекта обсуждали, это вещь такая инерционная, да, которую мы будем, ну, продолжать как раз и копать вот как раз в ближайшие год-два вот это скучной штукой заниматься. Ну, по сути, это и есть наша работа, да, наш бизнес. Через 2 года какие глобальные изменения, наверное, последуют. Ну, мы написали это совместно, причём, да, в какой-то стратегии видения, что ли, да, что это рост в ширь. рост опять же продуктов, да, помимо шинопровода и зарядными станциями, которым мы сейчас занимаемся. Ну, в конечном итоге, через несколько лет мы достигнем своих целей. — Если бы я попросил назвать какое-нибудь количество тенденций на вашем рынке, которые, как вам сейчас представляется, было бы правильно и прикольно оседлать, а может быть, вы их видите, но вот точно тероток не будет этим заниматься. И вот так в формате подарка нашим зрителям, типа, если вдруг надумаете заняться, вот чем можно было бы заняться. Нет такого, — типа, всё уже известно. — Последнее время фокус внимания на развитии как раз вот наших основных продуктов. Были несколько лет назад попытки посмотреть вширь, ну и в целом, как бы, да, появлялись всё новые и новые направления, и мы занимались ими. — Угу. — Но это были ошибки. — Ага. — Сейчас выбрали сосредоточиться на основных продуктах и довести до логической цели и потом уже дальше смотреть вширь. Поэтому таких инсайдов я не дам. — О'кей. Хорошо. А если говорить о зарядках, мне кажется, любопытно тоже будет. В любом же случае зарядки рынок производной, да, вот большого рынка электромобилей, да, ну или других средств передвижения. Вы для себя каким-то образом на общерыночную статистику в этой части ориентируете? Есть у вас какие-то ожидания относительно темпов роста, например, рынка электромобилей в России в ближайшие годы. — Статистика опять же общероссийская. Форумов куча проходит по стране, они всё время там мелькают. И, в общем-то, мы на эту статистику и равняемся. Ссылка в описании. — Ага. — Поэтому тут ничего нового. Вот она какая есть, такая есть. — А есть какие-нибудь производители электромобили, Атом какой-нибудь ещё кто-нибудь, с кем, не знаю, планируете коллаборации или держатели крупных мейнфреймовых инфраструктур типа Ростелекома, который много инвестирует, по идее, тоже в развитие зарядок. Да, там мне буквально вот летел сегодня, прислал письмо о том, что вы можете быть первым из тысячи человек, которые купят первые тысячи автомобилей. Могу уступить очередь. — Нет, спасибо. — Зарядка с меня в подарок. — Хорошо, — теперь. Да, теперь согласен. Так бы сразу и говорили. Ну, а вот с точки зрения партнёрства, есть ли какие-то значимые партнёры на этом рынке? — Безусловно, есть. Но мы на первоначальном этапе развития и запуска вот нашей системы находимся. Она должна подтвердить свою дееспособность. Мы должны нарастить какие-то мышцы, — ну, и потом дальше об этом думать. А так, безусловно, партнёры, которые потенциально дадут глобальный прирост, они есть в загашнике записаны. — О'кей, давайте напроводы и к партнёрам туда. Как уже упоминалось, проектные институты играют большую роль в вопросе. Есть ли какие-то такие топ-два, топ-три вещей, которые стоит принять на вооружение компаниям, которые так или

иначе работают через проектные институты или пытаются начать с ними работать, пытаются добиться закладывания, там, не знаю, своего оборудования в проект. Что важно для взаимодействия с ПИ? Это просто, наверное, самый частый вопрос, который мне на конференциях задают. Типа мы работаем с P. Что важно для работы с P? — Такой немножко заход, да? Всё, что мы делаем, мы стараемся пропускать через призму глазами заказчика. Ага. — И вот здесь надо посмотреть, что важно именно тому проектному институту, который работает именно в отрасли, да, что для него важно, то есть поставить себя на его место. Ответа долго искать не придётся. То есть в нашей истории это бим-модели, в нашей истории это обучающие мероприятия, да, как этим всем пользоваться, консультации. — В смысле поддержка в процессе проектирования. — Поддержка в процессе проектирования. Мы можем даже часть работы взять на себя. — Дада. Вот я как хотел сказать, есть же расхожая такая идея, что главное, что хотят пишники - это чтобы запроектировали за них. — Такая история тоже есть, но она губительно с точки зрения конструкции, да, которые вообще на рынке существуют. То есть мы можем забрать на себя все разработки всех решений и передавать готовые в проектные институты, но мы убьём вообще в целом как бы сферу, да, и я просто знаю, о чём говорю, да, просто в различных этих сферах, да, то есть такое и происходило. А вот, кстати, вот в связи предваряете мой вопрос про то, что экспертов в некоторых институтах не осталось. Идёте ли вы вузы, может быть, в профтехучилище, в колледжи, чтобы ознакомить молодое поколение с оборудованием? Доводилось ли такую тактику исповедовать? Насколько она востребована? — У нас есть взаимодействие с Уральским федеральным энергетическим университетом, который входит в состав Уральского федерального университета. Не побоюсь этого слова. Надеюсь, это сотрудничество продолжится. И хотелось бы, да, действительно, вот то, что вы сказали, да, всё это превратить в жизнь. Пока это всё на стадии обсуждения, да. — Вернёмся на некоторое время к консалтингу. Двадцать пятый год он же для большинства компаний довольно непростой на фоне учётной ставки и так далее и тому подобное. Считается, что консалтинг вообще - это статья расходов такая, там третьего эшелона, поэтому её там режут, если не первой, то там где-то вот второй чередой. Почему, несмотря на высокую ставку, решились на консалтинг? Что бы могли, кстати, посоветовать, может быть, зрителям, которые прямо сейчас сидят и думают: "Нужны мне консультанты или не нужны?" — Начнём опять же с конца. Ну, что-то советовать я, наверное, не буду. Почему у нас это случилось? Я не знаю. Я надеюсь, мы одна из тех компаний, которые делает не как все. — Ага. — За этим, надеюсь, у нас светлое будущее. — Блиц. Готовы к блицу? — Ну, допустим, — самая полезная идея, которая была по итогам нашего проекта, не обязательно, кстати, высказанная нами, может быть, пришедшая в голову. Моё общение с нейросетями вышло на новый уровень. Что интересного было с точки зрения работы с этой компанией, это инициатива, которая не планировалась как вот внутри проекта, а именно работа с искусственным интеллектом. Мы у себя в агентстве очень часто развиваем инструменты искусственного интеллекта и применяли как раз-таки на проекте. В частности, мы оптимизировали работу со встречами у, собственно, Александра с точки зрения там записи, транскрибации встречи, превращения это сразу в какие-то протоколы. И этому уже обучили бизнес-аналитика, который теперь фактически записывает совещание, делает быстро с помощью чата GPT условного инструкцию и кладёт её в базу знаний. Сами процессы формирования каких-то бизнес-процессов, регламентов, каких-то документов скратно ускорились. Аналогично с наймом. С помощью там транскрибации записывался собеседование с кандидатом. Сразу оценивалось по методологии, которую мы передали в чат GPT. И он делал рейтинги. И сама система найма улучшилась с точки зрения взаимодействия и скорости работы. Самая важная компетенция или черта для руководителя — не мешать людям работать — никаким. — Ну своим точно — своим. Похренем можно. Главная цель тираток на двадцать шестой год. Что должно случиться, чтобы вы сказали: "Да, достигли, через год мы переносимся". — Узнаваемость. Вот это я, кстати, так и не выяснил, как её мерить. — Ага. — Это вот домашнее задание для вас. — О'кей. Принято. — Вот какая бы она сейчас ни была, но она должна вырасти. Я в ремарке откомментирую сейчас, как мерить узнаваемость промышленности. Обещал, рассказываю, как же померить узнаваемость компании в B2B. С очевидностью классические битусишные метрики узнаваемости, там типа бренд Верна, здоровье бренда, наборы ассоциаций и так далее, в B2B не очень работают, потому что сам по себе бренд Aвер в B2B, конечно, в карман не положишь. В B2B можно положить в карман прибавленную стоимость, а зависит она от того, как нас воспринимают. Дело в том, что любая компания на B2B рынке может выступать для своих клиентов в одной из четырёх ролей. Первое - это продавец компонентов, тот, кто продаёт что-нибудь, ну, не знаю, например, обложки для паспорта. С другой стороны, компания может быть собирателем комплектов. Есть обложка, а есть, например, там какой-нибудь кошелёк, а есть портмане, а есть сумка, есть интеграторы. Это те, кто не столько продают продукцию, сколько предлагают брать доплату за так называемый интеллектуальный клей. Они как бы говорят: "Поставить вам продукцию можем и не мы, но мы обеспечим лучшую сходимость". Ну, кстати, герой нашего видео, он именно об этом и говорит очень много в нашем с ним интервью. И четвёртая роль - это продавец готовых решений, когда мы заранее скомплектовали какой-то набор, который как бы можно достать из коробки и правильным образом в бизнес внедрить. По сути своей вот эта вот последовательность, продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор и продавец готовых решений является своего рода лесенкой с точки зрения нарастания моржи. И поэтому нам нужно мерить даже не столько узнаваемость, сколько ассоциативный ряд, который позволяет нам сказать, что клиенты воспринимают нас тем или иным образом. Ну, например, в отношении продавца компонентов они будут говорить, допустим, когда мы их спросим, с чем ассоциируется компания рога и копыта, это лучшие продавцы обложек для паспортов. Если мы будем их спрашивать, например, об этом же и они будут говорить что-нибудь в духе: "Там всё есть, всё в одном месте, очень удобно, логистически экономят нам кучу времени". Это классические ассоциации для

собирателя комплектов. Примертельно к интегратору скажут что-нибудь в духе: "Эти ребята точно знают, что нужно", и подберут наилучшее решение. А в отношении продавца готовых решений скажут: "Эти ребята готовы шарить вместе с нами ответственность за коммерческие и финансовые результаты". Таким образом, вам важна не столько узнаваемость сама по себе, сколько узнаваемость в том или ином качестве. И задавая вот этот вопрос: с чем у вас в наибольшей степени ассоциируется компания, что она продаёт? В чём её добавленная стоимость для вас? какие экономические эффекты она создаёт, мы получаем ответ на этот замечательный вопрос. — Безусловный рост по зарядным станциям мы должны поставить 7.000 зарядных станций. Это такая осязаемая цель, которую я

точно помню. — Сколько сейчас — в новом решении? Буквально два-три жилых комплекса. То есть это сейчас пилот у нас. Да. Как мне кажется, идея продажи 7.000 зарядных станций вполне себе реально и осязаемая. Почему? Как мы видим, то что спрос на зарядные станции он есть. Причём от разных участников рынка. Это государственные муниципальные предприятия, это, собственно, те, кто отвечает за проектирование и строительства городских пространств, это, собственно, девелопер. И на самом деле, если даже посмотреть на темпы ввода этих самых объектов, они вводятся, значит, как следствие, производное от этого темпа ввода и есть спрос на зарядной станции. Всё, что нужно сделать - это взять ограниченный пул тех, кто занимается серьёзным девелопментом. Таких в России не очень много. Посмотреть на пул тех, кто занимается строительством городских пространств или муниципальных объектов. И просто на если мы наладим отношения хотя бы с тридцатью или двадцатью из них, мы уже наш план спокойно выполним. Эту цифру легко достичь, потому что не нужно по отдельности каждую зарядную станцию 7.000 раз продавать, а нужно найти узкий конкретный пул Лэлпров, с ними один раз договориться и наладить эти крупные поставки. Предпоследний вопрос о шкале от одного до десяти, где один никогда 10 железобетонно рекомендую. Как бы вы оценили опыт сотрудничества с Paper Plan и готовность рекомендовать другим? — На первом проекте на восемь. — Угу. И сам себе я можно улучшить — и сам себе я и рекомендовал. Мы сейчас в процессе двух ещё проектов по ним ещё посмотрим. — Это факт. Завтра, завтра выясним. Завтра защита представит. И последний вопрос. Видео выйдет ближе к Новому году. Какое-нибудь пожелание нашим зрителям на Новый год? — Пожелание и можно есть идти. — Да. — Отлично. С Новым годом. Счастья, здоровья, успехов. Улыбайтесь. — Это всех раздражает. Спасибо большое.

Это был Александр Тироток групп и Илья Балахнин. До новых встреч на канале. С наступающим Новым годом.