Главные критерии справедливого и эффективного KPI

Скорее всего, всё это время вы использовали KPI неправильно. Самая расхожая проблема состоит в том, что многие предприниматели наивно верят, что если определить своим сотрудникам KPI корректно, то сотрудники начнут извергать из глаз огонь, бить копытом и побегут работать сами. Это полнейшая чушь. Никакие кипяй никогда, ни при каких обстоятельствах не заменят волевого воздействия руководителя на сотрудника. Они не могут рассматриваться как способ отказа от нормальной, правильной, здоровой эксплуатации подчинённого руководителям. Но сегодня мы в первую очередь поговорим о том, как же всё-таки начать ставить KPI правильно, чтобы они помогали управлять. Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавлю агентство PaperPL часть группы компании ЧТ. Итак, поехали. Итак, давайте с

простого. Что такое KPI? KPI Key Performance indicator или ключевые показатели эффективности. По сути своей мы называем KPI любую количественно оцифрованную метрику, которая демонстрирует нам, как работает наш текущий операционный процесс. Мы называть это будем далее процессами типа run. Run, как я уже сказал - это регулярная деятельность. Ну, например, количество единиц контента, размещённых в день на вашем канале. Один из возможных KPI. KPI - это такие показатели, которые нормируют текущую деятельность. Отсюда важный вывод. KPI - это такие данные, которые мы можем собирать постоянно. Скорость замера KPI, вот этот инкремент времени зависит от того, как быстро вы способны вносить изменения. Например, у меня интернет-магазин. Я могу взять там кнопку перекрасить жёлтого на красный. Фактически это займёт меня, ну, типа 10 минут, да? У меня довольно быстрый инкремент, и, значит, KPI я должен собирать, ну, условно раз в 10 минут. Но если у меня там типа сложная производственная система, продажи занимают полгода, даже каждый день на Kpй довольно затратное занятие, бессмыслица ерунда. Раз в неделю, более вероятно, раз в месяц хватит с избытком, поэтому запоминаем, KPI с точки зрения скорости замеров зависит от скорости ваших процессов. Тема два. Что такое хороший KPI? Тезис первый. сотрудник или

понимает, как влиять, или вы способны его научить на этот KPI влиять. Тезис второй. Этот KPI является заизолированным, то есть он ни от кого больше, кроме сотрудника, не зависит. Действительно, существуют так называемый кроссфункциональный KPI, за который отвечает более одного сотрудника или даже более одного отдела. Чаще всего кроссфункциональные KPI привязываются не к переменной части вознаграждения, а к дополнительным премиальным выплатам. Да, при этом кроссфункциональные KPI всегда очень важно отслеживать, их важно правильно определять. Мы в отдельном видео попозже обязательно об этом поговорим. Пока что просто сойдёмся на том, что у каждого сотрудника в первую очередь должны быть заизолированные KPI, а могут быть кроссфункциональные. Соображение третье. Очень часто KPI

используются как замена финансовому результату. Ну, например, выручка очень плохой KPI, ужасный. Почему? Потому что выручка является результирующей огромного количества более низкоуровневых показателей. Выручка это клиенты, умноженные на денежку клиентов. Клиенты - это лиды на конверсию. Лиды - это охват на нулевую конверсию. Денежка - это средний чек на повторные сделки. Повторные сделки - это повторные неуспешные сделки минус возврат. Ну, вы поняли. Но что самое главное? Выручка, результат работы, а не метрика. Это запаздывающий показатель. Если мы ставим KPI как выручка, то в конце периода будем иметь один из двух результатов. Либо первое внезапная активация сотрудников под конец периода в формате навалились и в последние 3 дня нахреначили квартальный план. Это ещё куда не шло. А есть более неприятная история. Вы наверняка становились её заложником, типа старались, потели, но вместо запаздывающих кипяй стоит фокусироваться на опережающих кипяй. То есть, если какая-то метрика может быть вот так вот ёлочкой разложена вниз, то оптимально было бы выбирать в качестве KI для того или иного сотрудника KI настолько низкого уровня, насколько его можно взять. Тем самым, если мы хотим контролировать выручку, полезно контролировать охваты, среднюю стоимость товарной позиции, возвраты, нулевые конверсии. В худшем случае лиды. Чем более ранний кипяй по всему вот этому деревцу мы для себя выберем, тем выше вероятность, что мы своевременно заметим ошибку и успеем вмешаться. Соображение четвёртое мы фактически раскрыли. Была

одна общая идея. Выбранный предпринимателем KPI не имел физического смысла. Прибыль, делённая на число сотрудников - это показатель, который можно считать ради развлечения. За ним не стоит никакой физики. выплачивать менеджерам по продажам в B2B компании премию от выручки не имеет никакого физического смысла, потому что не выручка является продуктом их деятельности. В этой связи мы приходим к

пятому соображению. Мы используем с вами технику, которая называется KPI антипод. Один из базовых законов гласит: "Любая компания может исполнить любой KPI во вред самой себе". Вот вы приходите ко мне и говорите: "Илья, у тебя KPI, надо сделать 40 сделок". Фу, да, вообще же как бы как два пальца об асфальте. Прямо сейчас принесу. Ну реально, ничего не стоит, да. Вопрос по какой цене, что за клиенты, как мы будем их исполнять. Поэтому очень важно, когда вы придумали какой-то KPI, ну, например, количество сделок, обязательно сопоставить ему KIP, KPI противовес. Ну, например, средний чек. Это хорошая пара KPI антиподов, позволяющая нам попарно сличать их между собой и блюсти внутри системы баланс.

Шестая идея. KPI сильно отличаются от ОR. Многие люди ошибочно смотрят на KPI и на OKR либо как на синонимы, либо как на конкурирующие модели. Типа, если у нас есть OKR, то Kpi не нужны. Или если у нас есть KPI, то ОR не нужны. Это полная ерунда. Для тех, кто не знает, что такое OKR, совсем кратенько. OKR - это модель, разработанная в своё время восьмидесятые годы в компании Intel. Переводится как Objectives, то есть цели и results, то есть ключевые результаты. Предполагает, что мы ставим цели не жёсткими количественными квотами, типа 400 звонков, а в виде цели. Например, мы хотим улучшить процесс продаж и показателями, которыми мы это поймём. Например, конверсия возросла, потому что мы более детально есть видео на моём канале. Это старое видео, там очень детально издротские разбирается различия. Переходим, смотрим. Соответственно, окиары не могут, в отличие от KPI, основываться на предыдущей статистике. По Kpi мы накопили сведения, типа, как правило, в день звонят 50 раз. И поэтому мы говорим там, типа, плюс-минус 50, хорошо. Океарам это невозможно. Не путайте Kpi и OKR. Соображение семь. Как научиться

ставить KPI всё точнее и лучше? Давайте представим себе вот такую вот табличку. Мы будем записывать какой-то KPI для каких-то месяцев. Ну вот у нас сейчас сентябрь, потом будет октябрь, потом, вероятнее всего, наступят ноябрь. Допустим, мы когда-то в историческом процессе прогнозировали какие-то KPI. Вот сентябрь был, до этого август был, до этого был июль, до этого был июнь. Допустим, мы в июне начали планировать и пришли к выводу, что в сентябре показатели конверсии, допустим, составят 20%. В октябре, допустим, 30. В ноябре, допустим, 32. Неважно, почему. Вот как-то мы так решили, не будем вдаваться в детали. И мы следили, как мы работаем. В июле собрались и задали сами себе вопрос: "На наш взгляд, в сентябре какая всё-таки будет конверсия?" И тут СТ говорит: "Слушайте, вот у нас валятся продажи по такому направлению. Если мы ничего не будем менять, в сентябре конверсия будет 0,18, не 20, как мы ожидали". В августе повторили, и тут тот говорит: "Слушайте, ну мы вроде вырулили проблему, мы ожидаем, что будет всё-таки 20". А потом наступил сентябрь, мы подвели итог и видим, что конверсия оказалась 19%. То есть не совпало с прогнозной. Что надо сделать? взять и обратным порядком размотать каждый наш прогноз относительно сентября, сделанный в каждом месяце, и попробовать определить, почему мы считали так или иначе, какие факторы сыграли, какие не сыграли, где мы были правы, а где ошиблись, и попробовать перевыставить прогноз на следующий месяц уже с поправкой на эти факторы. Провести для октября в перспективе такую же процедуру, потом для ноября и о чудеса. Как показывает наш опыт, в среднем на девятый-1диннадцатый месяц вот таких упражнений качество прогнозирования KI возрастает в среднем на 20-25%. Это хорошая прибавка с точки зрения точности планирования. Напоследок о панике. В

начале недели у вас не было продаж, во вторник у вас не было продаж, в среду, четверг у вас не было продаж. И в пятницу у вас снова нет продаж. Пора ли паниковать, кричать, что рынок от нас отвернулся? Каждый из вас хотя бы раз в жизни, я думаю, открывал Яндекс-метрику своего сайта и смотрел, ну, допустим, на количество посетителей. Ну, и представим, что там какая-то вот такая картинка. Вы говорите: "Господи, мой сайт никому не нужен. Мой контент уныл, я не популярен. Это забвение. Всё это полнейшая чушь, просто чудовищная". Открою вам страшную тайну. То, как вы обычно читаете Яндексметрику, так её читать нельзя. Разберёмся, почему. Дело в том, что все показатели бывают системные. Это то, как наша система действительно работает, и внесистемные случайные события. Метеорит упал, возбуждение внезапно людей случилось и так далее. Очевидно, мы не можем считать, что внесистемные значения будут воспроизводиться и дальше. Мы должны опираться на значения системные. Таким образом, нормальная работа компании - это всегда диапазон определённых чисел и значений. Наша задача- научиться рассчитывать этот диапазон. Рассчитывается он с помощью методологии, которая называется 6 сигм. В нашем Telegramботе, вы найдёте ссылку в описании, вы сможете обнаружить детальный алгоритм расчёта этих границ шести сигм. Что я вам действительно советую сделать? Скачать и попробовать для любой своей метрики, которая меняется условно раз в день, посчитать эти шесть сигм. А дальше всё очень просто. Если наши показатели оказываются внутри коридора шести сигм, то наша ключевая задача начинает состоять в том, чтобы не паниковать. Если же значение параметра выпадает за границу вверх или вниз, то мы считаем это внесистемным явлением, изучаем причины. И если явление негативное, мы вырабатываем меры, которые помогут не наступать больше этим внешним причинам. А если явление позитивное, делаем так, чтобы сделать его частью системы. Как вы

знаете, управлять можно только тем, что вы считаете. Поэтому, если вы хотите управлять вашими RНпроцессами, обязательно используйте KPI. Всего доброго. До новых встреч.