Точная инструкция по быстрому и эффективному решению всех проблем на работе и не только

Мы поговорим сегодня о том, как с помощью трёх простых правил, которые используют консультанты, научиться решать любую проблему. Итак, поехали. Дело в том, что для того, чтобы решить проблему, нам нужно её правильно структурировать. В больших западных компаниях консалтинговых, например, в Маккин, первый год стажёра учат только одному, как структурировать проблему. Мы сегодня с вами тоже этому научимся. Для этого есть три самых важных правила. Итак, давайте представим, что перед вами стоит какая-то проблема. Вообще неважно. А вы прямо знаете, можете сейчас порядке забавного эксперимента сесть и на листик записать в вольной форме то, как вы себе проблему представляете. А потом посмотрим, что в конце получилось. В комментариях поделитесь результатами. Вот как было, пока я не умел. Вот как стало, когда я научился. Автор самой классной трансформации из хаотичной проблемы в структурированную получит от нас в качестве подарка доступ к нашему курсу мышление стратега, где мы детально эти инструменты разбираем. Правило

первое. Внутри любой проблемы зашит вопрос. Вот это то, что вы на бумажке написали. Мы его называем самый главный вопрос. И этот самый главный вопрос, согласно первому правилу, нужно тюнить, то есть улучшать, совершенствовать, модернизировать, пока всё не станет ясно досконально. Ну, например, клиентка ко мне приходит говорит: "Как поднять выручку?" И я, как занудо консультант начну его потрошить. На сколько поднять, за какой период поднять, со всех ли клиентов, по всем ликм, что точно значит поднять. И вот так мы бесконечно, бесконечно потрошим вопрос. Давайте посмотрим на реальный кейс. Мы работали с одной телеком-компанией и учили в ней сотрудников принимать правильно решения и решать проблемы. Сотрудники разбились на две группы. Они работали друг относительно друга полностью заизолировано. То есть они не знали, что делает другая группа. И я как-то в один из дней встречался с этими группами. Сначала с одной, потом с другой. Ко мне приходит первая группа, говорит: "У нас проблема такая, короче, есть. Мы, чтобы подключать новые дома к интернету, мы должны сначала вложиться в строительство вышек, там, всякой инфраструктуры, провода протянуть и так далее. И мы постоянно не угадываем с тем, в какие города тянуть. Мы приходим, условно, в город, там Зажопинск, протягиваем туда инфраструктуру, тратим миллиарды, а в этом Зажопинске спроса нет или конкуренты нас обогнали. А в это время в каком-нибудь городе Устрдюйск конкуренты внезапно банк сорвали, потому что раньше обложились, и мы не можем вот как бы подгадать, в какой город выходить. Ну, мы что-то пообсуждали, пообсуждали. Я говорю: "Ребята, вот можно так, можно так. Есть там 32 способа. Лучше предсказывать, значит, что куда. Типа идите". Приходит вторая группа, говорит: "Мы сфокусировались на очень важной проблеме". Говорит: "У нас людей очень мало, которые бегают и подключают граждан населения". Ну, они говорят: "У нас постоянно такой косяк. У нас типа там 100 человек на всю страну". И вот мы 20 человек засунули в Зажопинск, а там спроса на пять человек. А в Пердюськ засунули пять человек, а там спроса на 100 человек, и мы никак не можем попасть. Я говорю: "Ну-ка, погодите". Говорю: "Ну-ка, зовите сюда первых". Они зовут первую группу. Говорю: "Ребята, смотрите, как интересно. А у вас два разных вопроса, но и вопрос первых, и вопрос вторых хреновый. Реальный вопрос звучит не как нам капитальное строительство лучше делать и не как нам людьми лучше управлять". У вас один и тот же нахрен вопрос: как нам лучше прогнозировать спрос в регионах? И если мы научимся на этот вопрос отвечать, мы и первую задачу решим, и вторую задачу решим. говорю, прекратили разбиваться на группы, собрались в одну группу, сфокусировались на решение именно этого вопроса, как нам лучше прогнозировать спрос в регионах. Вот она потрясающая сила самого главного вопроса. Это правило первое. Правило второе. Ну вот

люди за кадром спрашивают, как прибыль увеличить. И на самом деле, я уверен, во многих компаниях у вас, в том числе на завещаниях, такого рода вопросы постоянно обсуждаются. Вот я, например, после того, как проект делаю для клиента, часто остаюсь в составе совета директоров внешним директором. И в поэтому я на куче совещаний. Я для себя задался целью, короче, ответить на вопрос, что же отличает хорошие совещания от плохих? Я проанализировал, и у меня есть ответ: полнота повестки. Очень часто вы сидите на совещании час, два-три, люди там пасутся вокруг стола, вы выходите с совещания, есть твёрдое ощущение, что вы что-то забыли, не всё обсуждено, непонятно, что делать. Второе правило позволяет от этого избавиться. Второе правило называется так: "Делай так, чтобы структура проблемы разбивалась по принципу. C. Этот термин придумала в своё время Барбара Минта. Очень крутая тётка, можете поизучать на досуге. C - это аббревиатура от двух английских словосочетаний. - это mutually excluded, это взаимно исключающие по-русски. А CE - это collectively exhausted или совместно исчерпывающее. Что это такое? Вы пошли в магазин покупать продукты питания, и тут вам ваш партнёр присылает список покупок, и там, например, написано: "Яблоки, бананы, фрукты". И вы думаете: "Блин, ты что имеешь в виду? Яблоки и бананы не фрукты". Есть что-то, что не яблоки и бананы, но фрукты тогда какие? Это что такое случилось? Это вам прислали список, который не мьючили слут. Он не выготе, он для вас нелогичный, непонятный, в нём запутность какая-то. Или, например, вы, э- не знаю, с кем-то, для кого это по каким-то невероятным причинам жизни важно, обсуждаете знаки зодиака. Вам перечисляет все знаки зодиака и называет 11 из них, а не 12, и останавливаются на перечислении. Это что такое? Ну, допустим, рыбы. Вот он не назвал рыбы. Этот список он не collectively exhausted. Он не полностью не совместно неисчерпывающий. Вы знаете, что ещё есть рыбы, а рыб почему-то не назвали. У вас сразу в голове мысли: "Почему он рыб не назвал? Может, он ненавидит рыб. Может быть, мы в каком-то другом мире с ним живём. У него там 11 знаков зодиака, а у меня 12. То есть список не полностью исчерпывает всю реальность. Если визуализировать этот принцип на кругах Эйлера, получится, что - это когда у нас все наши понятия не пересекаются. А если принцип CE визуализировать, то получается, что все эти понятия вместе описывают весь как бы генеральный универсум, всю генеральную совокупность. То есть нету ни пересечений, ни зазоров. Дело в том, что в повседневной жизни мы с вами постоянно используем CS списки. Дне недели, их семь. Вы в этом твёрдо уверены? Никакие понедельники ни среды. На это вот Понятное имеется список. Знаки зодиака. Понятное мей список. Никакие близнецы не львы. Никакие Тельцы не Водолеи. Что мы знаем про майских жуков? Большинство из них тельцы. Да. Ну вот это как бы такая достаточно понятная история. И вы в жизни очень уверенно себя чувствуете, когда используете МЕЦ списки. Они однозначны и полны. В бизнесе, как не парадоксально, проще сложности управления компанией, тоже есть CS списки. Мы, консультанты, называем такие списки фреймворками. Формула прибыли, бизнесвастр, вальдера и пенье, пять сил Портера, ну и так далее и тому подобное. Мы, кстати, в компании своих стажёров научаем использовать 53 основных фреймворка. Список этих фреймворков можно найти в нашем Telegram бате и познакомиться с ключевыми бизнес-моделями. В этой связи очень важно, что когда вы со своими сотрудниками разбираете какую-то проблему, все возможные варианты её решения вы должны пропустить для себя через этот фильтр, через фильтр MECE. Вернёмся к примеру, с людьми за кадром. Люди за кадром говорят: "Как поднять продажи?" Да. И вот я вам говорю: "Ну, можно лидов больше нагнать, конверсию можно больше, соответственно, и повторные сделки нарастить. Этот список неплохой, но в нём, в этом списке нету среднего чека. этот список не collectively exhausted, он не полностью исчерпывает все возможные варианты. С другой стороны просят меня, как поднять быстренько продажи. А я, допустим, скажу: "Надо лидов нагнать, конверсию повысить, повторные сделки поднять, LTV нарастить и средний чек нарастить". Вот это не me, не MUTCH или Excluded. Дело в том, что средний чек и повторные сделки - это и так LTV, да? И как следствие, если я вот такой вот реестр перечислю, вы задумаетесь, типа, блин, какого фига, почему вот этот параметр, а ещё более высокий параметр, потом ещё снова какой-то более дробный. Ну, типа странно, какая-то логика неоднозначная, да? Ну или идеи будут про одно и то же, да? И значит, это тоже плохой вариант. А вот если вы меня спрашиваете, как поднять продажи, я говорю, лиды, конверсия, средний чек, повторные сделки. Во, вот это четыре способа быстро поднять продажи. Это ME CE список он и MUTI excluded и collectти exhausted top. Начинаем использовать. Третье, когда мы с вами рассматриваем какую-то проблему, способ её структурирования может быть немножечко разным. Мы советуем всегда опираться на четыре основных способа структурирования любой

проблемы. Причём, если вы начинающий problemм то рекомендую вам использовать все четыре, потому что он позволяет гарантированно охватить и найти все возможные первопричины. Давайте разберёмся. Первый способ называется структурный. Ну, собственно, здесь всё очень понятно, да? Представим, что у меня есть какая-нибудь проблема, продажи падают. Я беру и я просто сам показатель продаж структурно раскладываю на части. Я говорю: "Вот естьды, есть конверсия, средний чек есть повторные сделки". Это структурный способ. Второй способ, он называется хронологический. Это если я предполагаю, что причина моей проблемы связана, например, с какими-то разными временными периодами. Ну, например, у меня падают продажи, и я беру и раскладываю, да, продажи зимой, продажи весной, продажи летом, продажи осенью. Если мой бизнес сезонный, это может иметь серьёзный смысл, потому что причины, по которым продажи по-разному себя ведут в разные периоды, могут существенно отличаться. Это хронологический принцип. Третий возможный вариант - это так называемый причинно-следственный способ. Это когда я беру мою проблему, и я раскладываю её не просто на то, что на неё влияет, а как бы на цепочку причинно-следственных взаимосвязей. Ну, допустим, у меня упали продажи. Почему? Потому что у меня меньше клиентов. Почему у меня меньше клиентов? Потому что моя продуктовая матрица хуже себя стала чувствовать. Она устарела. Почему она устарела? Мы не запускали никакие процессы исследований и разработок. А что мы их не запускали? У нас инвестиционного денежного потока нет. И мы берём и каждую из этих причин из цепочки отдельной такой вот ёлочкой или пирамидкой начинаем раскладывать и рассматривать, чтобы устранить и быстрые последствия, и в корень зрим, да, например, через метод пять. Почему? И вот как бы самой первой причиной работаем. Это причина следствия. И наконец есть способ, четвёртый. Он называется иерархический. Он построен на том, что причина нашей проблемы может по-разному себя вести с явлениями разной степени значимости. Иерархический способ разбиения выглядит так. У нас упали продажи от самых неценных клиентов, от среднецных клиентов и от VIP-клиентов. И, скорее всего, там тоже и причины, и методы решений будут разные. И мы как бы через призму клиентов в разной степени иерархичности смотрим, что происходит. Вот если мы все четыре способа используем, у нас гарантированно появляется полный реестр всех возможных причин нашей проблемы. Под всеми возможными углами и срезами появляется обзор 360°, и проблема гарантированно будет решена. Проблема такая: я женщина

средних лет, у меня 10 разводов, вот мужики от меня постоянно уходят. Давай попробуем применить этот способ для решения этой проблемы. Здесь надо правильно вопрос задать. Ну, допустим, вопрос так: почему от меня ушло 10 мужиков структурно? Этот способ мог бы выглядеть так. Представим, что нам известна причина ухода. Мы могли бы взять и разложить на основные причины ухода. Ушедшие, потому что я плохо готовлю. Ушедшие, потому что я бревно в постели. И бобры положили меня в основание плотины. Ушедшие, потому что я мигера, злобная, и не знаю, сковородка их била и что-нибудь что вытворяла. Хронологически. Ушедшие от меня 5 лет назад, ушедшие от меня 3 года назад, 2 года назад, ушедший прямо вчера, пока был ретроградный Меркурий, условно говоря. И вот я анализирую, что там в разные периоды жизни было со мной не так. Третий способ причин следстный, да, как бы мы разматываем. Ну, условно говоря, я вчера была злая, наорала, меня бросили, что я была злая. Господи, не знаю, эмоции если я не умею контролировать, что я их не умею контролировать, как сказали бы там какие-нибудь психологи, да, потому что в детстве меня как сидро указу пароли. Поэтому с точки зрения мгновенных каких-то вещей я буду пить препараты Литии и Новопасит, чтобы прекратить высаживаться. А с точки зрения долгосрочной перспективы пойду прорабатывать родовую травму. не является индивидуальной медицинской рекомендацией. Иерархический. Ну, грубо говоря, почему меня бросили мужики, которые были топ, я прям думала: "Господи, вы моя судьба". Мужики, которые, ну, были типа nice to have такие, типа по размеру мне, типа элечка и как бы мужики, которые, ну, прямо совсем отребьи и маргиналитет, и у них у всех, наверное, разные причины. И вот я так происследую, скорее всего, полный список того, почему я дура такая составлю. Да, с уважением ко всем человеческим проблемам в жизни. Мы тут

просто играли с людьми за кадром. Они проверяли, насколько из меня может получиться тренер личностного роста. Херовый. Но это не отменяет того, что даже на таком специфичном примере вы увидели, как этот подход может быть применён и, по крайней мере, полный реестр возможных причин проблем нам может дать. Спасибо большое за внимание. Ставьте лайк, жмите колокольчик, подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить новые выпуски о прикладной кухонной психологии. До новых встреч. Пока-пока.