Главный минус орг.схемы! Концепция "зеленых центров" - секрет саморазвития вашей компании

Добрый день, друзья. Меня зовут Илья Балахн. Я возглавляю агентство PaperPES. Сегодня мы поговорим с вами на очень важную тему, как сделать оргструктуру реально работающим механизмом и инструментом развития вашей компании. Наверняка у вас в каком-то виде есть оргструктура. Скорее всего, это какие-то квадратики, в которых нарисовано, кто как кому типа подчинён. Возможно, она у вас даже висит на стене. Возможно, даже люди умеют к ней подходить, чтобы узнать, кто у вас за что отвечает. Это уже очень неплохо. любая орксхема лучше, чем её отсутствие. Есть проблема. Она

представляет собой так называемую организационную статику. Почему статика - это недостаточно? Ну давайте себе представим какое-нибудь среднестатистическое совещание. Обсуждается какой-то вопрос. У одних людей одно мнение, у других - другое. У третьих - третье. И вроде как кто-то должен принять итоговое решение, но никто его принять не может, потому что непонятно, кто уполномочен, на кого в итоге валится обязанность принимать решения. Конечно, на владельца. Кто потом виноват, конечно, владелец. Сотрудники говорят: "Ну, вы же сказали, вы же подтвердили, мы же говорили, было совещание, нет нормального развития, нормальных управленческих компетенций у руководителей, непонятно, кто кому должен подчиняться". Ну или ещё бывает, кстати, что при наличии только статики компания, если все пипец какие самостоятельные, ещё и превращается в Игру престолов. Все друг друга жрут. Невозможно отследить, кто что за кого как почему жрёт, как положить конец. Либо ситуации, когда владелец компании - это ещё и отец мафии, или вся компания - это главные вот эти вот великие домастеро. Вот об этом, собственно, и поговорим. Давайте представим себе

квадрант. По одной оси у нас с вами будет результативность и эффективность. Результативность - это способность генерировать доход. Эффективность - это то, какой ценой этот доход достаётся. Фактически это левая и правая ветка формулы прибыли. По другой оси у нас располагается горизонт планирования. В одной его части краткосрочный горизонт, в другой- долгосрочный горизонт. Долгосрочный - это там больше 3-5 лет. Таким образом, можно сказать, что в организации нам как бы нужны четыре управленческих контура. Краткосрочная результативность, на чём мы будем делать деньги в этом и следующем году. Краткосрочная эффективность, кто не позволит всему развалиться нахрен, будет вести какой-то бухгалтерский учёт, сделает так, что нас не заметут маски шоу, ну и так далее и тому подобное. Долгосрочная результативность - это понимание того, а на чём мы будем делать деньги через 3-5 лет, и долгосрочная эффективность, как сделать так, чтобы компания в будущем становилась всё более и более рентабельной и маржинальной. Те, кто отвечают за краткосрочную результативность, мы их будем называть центры прибыли или зелёные центры. Зелённые центры - это такие подразделения компании, которые получают внешнюю прибыль, то есть прибыль от клиентов. Чтобы им было комфортно работать, их обслуживают два класса подразделений. Это подразделения, отвечающие за краткосрочную эффективность. Мы называем их центры компетенции или жёлтые центры и центры сервиса или синие центры. Эти центры не создают внешней прибыли, но создают прибыль внутреннюю. Что это значит? им как бы другие подразделения платят за качественно оказанные услуги. И, наконец, за долгосрочную результативность отвечают центры издержек или центры инвестиций. Мы их ещё называем красные центры. Они никакой прибыли не создают. Хуже того, они прямо сейчас в основном требуют затрат, ну, то есть инвестиций в своё развитие. Но они будут создавать нам прибыль в будущем, когда разобьются и станут таким образом новыми зелёными центрами. Вот об этих четырёх видах центров мы сейчас и поговорим. В разных компаниях мы можем

увидеть разные подходы к формированию зелёных центров. Например, у компании Mars - это продукты и бренды. Milky Wayй - это отдельный зелёный центр, Snickers отдельный, MMDMS отдельный и так далее. Например, у нас в PaperPES зелёные центры - это отрасли, мы их ещё называем практики. B2B промышленность отдельный, профессиональные сервисные фирмы отдельный, девелопмент отдельный. Ещё это могут быть, например, каналы сбыта на каком-нибудь заводе или в агрохолдинге типа Мироторга. Есть своя розница. Это отдельный зелёный центр. А есть оптовые продажи в рестораны. Вот в стейке едите. Это Мироторг поставляет это отдельный зелёный центр. И, наконец, ещё бывает географический принцип на многих производственных предприятиях Алманй, да? Вот там есть, например, подразделение Поволжья, есть подразделение Центральный федеральный округ, есть подразделение Урал, и каждый из них - зелёный центр. О том, как понять, какой из способов выделения зелёных центров подходит именно вам, в нашем Telegram-боте там есть небольшой гайд, как понять, по каким критериям определить, как построить зелёные центры именно в вашей компании. Теперь давайте

о красных центрах. Как я и сказал, это долгосрочная результативность. Красные центры - это любые прорывные идеи, которые нам в голову приходят. Красные центры управляются совершенно по другим механизмам на рынке ресторанов. Есть в некоторых случаях такая практика, что когда открывается новый ресторан, первые полгода им управляет отдельная команда, команда запуска. Она выводит ресторан на правильные показатели и потом как бы отходит в сторону и бежит открывать следующий. А в этот ресторан уже приходит регулярная команда из зелёного центра, которая умеет скорее регулярно управлять. Красные центры, и это очень важно, должны получать финансирование не от зелёных центров, а от владельца компании или управляющей компании. Почему? Очень легко. Вам, как владельцу, приходит в голову великолепная идея. Вы приходите к своим ребятам, сотрудникам, говорите: "Ребята, мы выделяем 100 млрд долларов на мою сокрушительную идею". Сотрудники обычно не очень счастливы, потому что им-то надо как бы типа планы выполнять, а тут вы их отсчастливили новыми расходами. Они говорят: "А мы здесь при чём? Это же как бы ваша игрушка". Поэтому зелёные центры что будут делать? Они будут тормозить даже очень крутые идеи, потому что для них это, конечно, лишний геморрой. Поэтому главное правило для владельца бюджеты тех, кто зарабатывают деньги в этом году краткосрочно результативных подразделений, и бюджеты тех, кто зарабатывает там деньги в будущем, долгосрочно результативных подразделений, должны находиться отдельно друг от друга. Теперь про

жёлтые и синие центры. Вот тут есть интересный нюанс. Любое подразделение организации может в теории оказаться как жёлтым, так и синим центром. Давайте разберёмся, в чём здесь разница на примере отдела маркетинга. Если отдел маркетинга в компании квалифицирован как жёлтый центр, то это означает несколько вещей. Первое, это значит, что отдел маркетинга имеет как бы свои мини-копии в каждом зелёном центре. Вернёмся в компанию Mars. У нас есть Snickers, есть Milky Wayй, есть MMDMS. Если отдел маркетинга в Марс - жёлтый центр, то у Сникерса свой маркетолог, у MMDM свой, у Milkywayй свой или даже несколько маркетолого. Вторая важная идея. Зелёный центр имеет право отказаться от услуг жёлтого центра. Ну давайте представим, что я продаю что-то такое, что в маркетинге не нуждается. Например, я только через тендеры продаю. У меня никакой маркетолог нахрен не сдался. Я могу сказать: "Ребята, я руководитель зелёного центра. Это мои бюджеты. Я услугами маркетинга пользоваться". не хочу. Третья идея. Я могу заменить жёлтый центр внешним подрядчиком. Я могу, как руководитель зелёного центра, сказать: "Мне внутренний маркетинг не нужен. Я больше не считаю его эффективным. Я хочу внешнее агентство. Я его себе оплачу. Если я план по прибыли выполняю, пожалуйста, не вмешивайтесь". Синие центры, в отличие от жёлтых, совсем другие. Представим, что маркетинг в нашей компании - это синий центр. Это означает следующее. Первое, компания обязывает всех пользоваться единым централизованным маркетингом. Один отдел обслуживает все зелёные центры. И MMDMS, и Milkywayй, и Snickers. Все обслуживаются в одном отделе мартинга. Второе. Синий центр нельзя заменить на внешнего поставщика. Компания по каким-то причинам не считает это возможным. Чаще всего в качестве синих центров выбирают те подразделения, которые рисковано заменять или от чьих услуг рисковано отказываться. это казначейство, финансы, безопасность, но во многих организациях BR, маркетинг и так далее тоже могут рассматриваться как синие центры. И в итоге, вот давайте

вернёмся к примеру, с которого начинали. Идёт совещание, и мы точно знаем, руководители жёлтых и синих центров могут подсказать, как лучше. Руководители красных центров могут увидеть перспективу и взять себе приоритетный проект. Но итоговые решения теперь очевидны и однозначно принимают именно руководители зелёных центров, потому что это их деньги. Теперь все понимают, кто действительно имеет право принимать решения, а кто в лучшем случае может высказывать какие-то консультативные идеи такого совещательного характера. И в итоге через запуск вот такой системы вашей организации вы получаете живую саморазвивающуюся компанию. Если вы хотите внедрить в вашей компании такую систему, то есть простые шаги, которые надо предпринять. Первое, нужно определиться с помощью нашего гайда. Напомню, можно скачать в Telegram-боте, какие подразделения действительно являются зелёными центрами. Затем взять все поддерживающие подразделения и взвесить, что выгоднее: сделать их жёлтыми центрами или синими. Третье, взять все приоритетные проекты развития. Кстати, о том, как в них не запутаться, у нас недавно было видео, как вылезти из хаоса проектов и отнести их к красным центрам, установить правила игры, соглашение о качестве обслуживания, разъяснить всем смысл такого рода организационной структуры. И, наконец, после этого вашей компании наступит порядок не только в статике, но и в динамике. Спасибо за внимание. Подписывайтесь на канал, нажимайте лайк и колокольчик. До новых встреч. Пока-пока. Yeah.