Почему NVIDIA обогнала Apple и Microsoft? | 5 жестких правил основателя компании Дженсена Хуанга

Добрый день, друзья. Меня зовут Илья Балахнин. Я возглавляю агентство PaperPS. И сегодня у нас по традиции рубрика личности. В сегодняшнем выпуске речь пойдёт о человеке, чьё имя вы, возможно, не знаете, но совершенно точно его влияние на всю современную экономику сложно переоценить. Без него не было бы ни электромобилей tтеesla, никакого вам искусственного интеллекта на пару с чатом GPT, ни каких там генеративных подходов с точки зрения создания видео, изображений, текстов и так далее. Без этого человека не было бы на самом деле почти никакой современной индустрии компьютеров. Но интересен он ещё и тем, что когда его в одном из интервью спросили: "А что бы вы сделали по-другому, если бы вернулись на много лет назад, теперь, когда спустя годы проблем, трудностей, препятствий, которые пришлось преодолевать, вы знаете, чего добилась ваша компания". Этот человек ответил: "Я бы эту компанию, если бы вернулся на много лет назад, никогда бы в жизни и ни за что бы не создал". Сегодняшний наш выпуск про Дженсона Хуанга. создателя компании Nvidia. Это видео обязательно для каждого, кто хотел бы построить компанию не просто на хайпе и темах, а на том, что проживёт сквозь десятилетия и превратится из маленькой инициативы, которая была смоделирована буквально на салфетках, в одну из крупнейших, если не крупнейшую технологическую компанию в истории человечества. Для меня подход, который исповедует Дженсон Хуанг, многие его цитаты, идеи, принципы, несомненно, очень близки. Это то, за что лично я, конечно, этого человека бесконечно уважаю. Но в конце видео маленький проброс. Я расскажу вам о том, какие у меня к нему есть претензии. По традиции

для того, чтобы понять, а как мальчик с Тайваня превратился в крупнейшего технологического предпринимателя, надо, наверное, обратиться к контексту эпохи. Джнсон Хуанк родился 17 февраля шестьдесят третьего года. Рождается он в семье нового азиатского среднего класса. Как, наверное, несложно догадаться, с Второй мировой прошло там всего ничего, меньше двух десятков лет. Конечно, Юго-Восточная Азия с тех пор не сильно восстановилась. Тайвань родное место для Дженцина Хуанга, понятное дело, находится в орбите влияния США. В этой связи семья Хуанга, она переезжает, сначала переезжает в Бангкоккок, а потом вот, собственно, непосредственно в США. И здесь, на самом деле, первое интересное событие. Дженсон Хуанг становится студентом баптистского института. Он назывался Онейда. При этом, понятное дело, у него, как и у многих эмигрантов из не самых богатых стран, конечно, нет денег и ему приходится зарабатывать на жизнь. Ну, вы, может быть, знаете, когда в двадцатые годы XX века Алиса Розенбаум бежала из Советского Союза в США. Она зарабатывала тем, что мыла посуду. Джонсон Хуанг тоже моет посуду. И самое главное у него за счёт этого возникает, как он впоследствии сам признается, э некий ответ на стандартное, видимо, свойственное его сверстникам потребительское мышление. У него возникает предпринимательское мышление. То есть он с самых ранних лет вынужден зарабатывать на своё обучение сам. При этом у него формируется очень интересная идея, знаменитая цитата Дженсона Хуанга: "Ты можешь быть нищим, но если ты выигрываешь, ты становишься своим среди богатых". Да, и это действительно идея, которая впоследствии тоже Дженсону Хвангу помогла. А Хванг поступает в

университет. Он учится в Государственном университете Орегона. А учится он, собственно, на инженера. Потом он стажируется. стажируется, в частности, в Intel, в Intel HUН знакомится с чипами и знакомится с основными подходами к микроархитектуре. По сути своей он получает возможность зримо пронаблюдать, как существовавший на тот момент IT-стек, технологический стек, оказывается неэффективен при работе с графическими задачами. Да, он видит, что задачи счётные, задачи текстовые, задачи хранения данных, в общем и целом, компьютеры выполнять умеют. А вот как только задача начинает касаться графики, современные на тот момент ему компьютеры оказываются поставленными в тупик. Отсюда рождается одна из центральных идей Дженсона Хуанга. Возможно, имеет смысл попробовать не создавать максимально универсальное устройство, которое было бы в теории перегружено огромным количеством разнонаправленных и специфичных задач, а попробовать создать некий монолайнер, да, некое устройство, которое бы оптимально фокусировалось именно на решении задач графических. И вот проходит буквально некоторое время

он совместно со своими коллегами придумывает компанию NVIDIA. Что за название такое, кстати? спросите вы. Ну, с одной стороны, Nvidia - это игрослов, и очень интересный игрослов, потому что с точки зрения английского языка это как бы аллюзия на Next Vision, а вот с точки зрения латыни - это отсылка к слову Nvidia, а дословно Nvidia - это зависть. Ну и считается, по крайней мере, я вот не встретил ни одного подтверждения, но, впрочем, ни одного опровержения, что логотип Nvidia он почему зелёный-то и почему на нём глаз. Потому что типа он демонстрирует зелёную зависть, да, с которой типа люди смотрят на что-то, ну, видимо, на результаты каких-то графических экспериментов, которые с помощью Nvid получены. Один из первых офисов компании находится Санта Клари. Компания релизит свой первый продукт NV1, так называемую видеокарту. И, конечно, как и водится на самом деле, наверное, в хорошей и правильной драматургии, NV1 терпит сокрушительный провал. Хуанг, несомненно, расстроен, но показательно он не уволил ни одного инженера. А он сказал: "Мы никого не будем винить. Мы все вместе сделали плохой продукт. Теперь надо собраться сделать хороший". И, кстати, именно в

этот момент появляется интересная практика. Практика, которая впоследствии станет одной из каноничных, на самом деле, в том числе в IT-разработке. Это практика так называемых посмертных ретроспектив. Хu очень много внимания уделяет всегда любому проекту и любому продукту, который плохо прошёл. Это для него прямо такая важная история. — Что значит посмертная ретроспектива проекта? — А, ну это типа продукт запустили, он плохо себя почувствовал, разбирается, почему так произошло, да, как это обычно происходит. Первый элемент строится так называемая карта сокровищ. Это что такое? Рисуется вот такой таймлайн, условно, от старта проекта до его конца. А выходят все участники проекта. И на этом таймлайне, неважно, он в мира может быть, где-нибудь на флипшарте, нарисован ещё где угодно, крепят стикеры с какими-то событиями, которые им запомнились, показались важными. Вспоминают какие-то рэперные точки, ищут, где произошла точка невозврата, где не доделали, где не додумали, где ещё что-то пошло не так. Сам факт того, что вот этот детализированный разбор всеми участниками команды Таймлайна помогает предпринять какие-то предупреждающие решения на будущее- это клинический факт. Это полезная практика. Её, соответственно, было бы не бесполезно для всех, кто хочет постоянно совершенствовать процесс и кайдзен внедрять на регулярной основе использовать. Идут годы. NVIDIA релизит

продукт за продуктом. Продукты всё лучше. Успех всё больше. проникновение в персональные компьютеры всё значительней и значительней. И вот к 2023 году NVIDIA входит в клуб компаний, капитализация которых составляет более 1 триллиона долларов. Уже в двадцать четвёртом году капитализация 2 триллин, в июле двадцать пятого четыре. Мы видим, что в двадцать пятом году Nvidia - это 7% от всего индекса Standard and Purce. Мы видим, что акции Nvidia за всё время, прошедшее с момента выхода на IPO, выросли более чем в 3.000 раз. Да, это от 42 центов в девяносто девятом году до более чем 1.300 долларов в июле двадцать пятого года. Хуан добился за эти годы огромного признания. Он встречается с крупнейшими предпринимателями и обсуждает совместные проекты. Он встречается с крупнейшими политиками, например, с Нарендро Моди или с Урсулой Фондерланен и обсуждает вопросы цифрового суверенитета на уровне стран или даже межстрановых объединений. Встаёт вопрос, как от шестьдесят третьего года к 2023 году, ну и уж тем более к 2025 Хуанг и его компания весь этот путь проделали. Что помогало Дженсону Хвангу от провального NV1 дойти до текущего состояния? Ведь это же по сути своей экспоненциальный рост. Ответ каждый из нас может найти, наверное, в первую очередь в тех ценностях и в тех идеях, которые есть у Дженсона Хуанга. И я бы хотел поговорить о ключевых из них. Внедрение такого рода технологии и методологии требует от вас определённой дисциплины. Несомненно, эту дисциплину легче поддерживать, когда есть возможность посмотреть, а как это реализовано на практике. Вот почему мы вместе с коллегами открыли свой бизнес-клуб. Бизнес-клуб Чт. В этом бизнес-клубе мы собираем людей, которые внедряют и применяют разные практики управления, в том числе практики управления проектами на основании вот этих четырёх принципов. Если хотите побывать на экскурсии в компании, которая действительно внедрила у себя эти подходы, то переходите по ссылке в описании. Регистрируйтесь на пробный месяц, и у вас будет возможность узнать о том, как этот и многие другие инструменты с моего канала применяются на практики в деятельности сотен компаний в России и за её пределами.

Наверное, одна из самых ценных идей - это идея, связанная с тем, что величие, - говорит нам Дженсон Панк, проистекает из характера, а характер, в свою очередь, проистекает из страданий. И с этим очень сложно не согласиться. Действительно, в основе любых значительных результатов всегда лежат страдания, неудобство, боль. Как тут на днях написал один мой знакомый в своём Telegram-канале, обращаясь к своему сыну в будущем, да, типа на его воображаемое восемнадцатилетие, всегда ище работу, которая причиняет боль, которая при этом даёт тебе повод для достаточно интересной рефлексии. Да, это действительно очень важно, и Джонсон Хуанг много об этом говорит. При этом у Дженсона Хванга интересные управленческие принципы. Ну, например, в компании Nvidia фактически запрещён PowerPoint. Дженсон Панк сам его отрицает. Он запрещает сотрудникам готовить слайды в PowerPoint. Вспоминается книжка, кстати, возможно, вы читали. Смерть - это от PowerPoint. Все презентации делаются у досок или у стендов, или у флипчартов. Они рисуются для лучшего понимания, для того, чтобы, в том числе, вовлекать всех участников процессов своего рода интерактив.

Особого внимания заслуживают необычные, крайне, наверное, нестандартные для классического менеджмента подходы Дженсона Хуанга. Во-первых, он считает, что нужно иметь много прямых подчинённых. У него их, чтобы вы понимали, 60. Хуанг считает, что необходимо принимать участие в каждом процессе личной. Потому 60 подчинённых. Хуанг фактически отрицает встречи один на один. Это нас, кстати, возвращает к знаменитой идее рычажного действия. Идея о том, что любое управленческое воздействие топ-менеджера должно охватывать большое количество людей. Встреча один на один, говорит Джонсон Хуанг, слишком узко специфичны для того, чтобы порождать большую отдачу. Именно поэтому, говорит Дженсон Ханг, любую обратную связь, и положительную, и отрицательную, нужно давать максимально публично, чтобы последствия этой обратной связи становились правилами на уровне компании и запечатлевались как своего рода культурный код. Ещё два очень важных принципа. Один из них, несомненно, продиктован обучением в университете Орегона. Джнсон Хуанг всегда требует доказательности. Интуиция и надежда - это не стратегия, говорит нам Дженсон Ханнг. Это важно. Да, очень часто предприниматели говорят: "У меня интуиция топовая, я вот что не придумываю, всё обязательно выгорает". Но на самом деле, конечно, полагаться на интуицию в бизнесе всё время, это как будто бы вы строили свой финансовый план от ожидания выигрыша в лотерею много раз подряд. А это слабая стратегия. Хуан как инженер, а он напомню Чился на инженер, это чётко понимает, он требует доказательств, базы, dataтад den подхода. Это, несомненно, очень здорово. Вторая большая идея - это Фокус. NVIDIA в общем-то за всё время своего существования, по большому счёту, не меняла продуктовую линейку. То есть она как начала с решения, которые ориентированы на графические задачи, так, в общем-то, и продолжала, да. Но так уж получилось, что как бы с точки зрения вот этой мейнфреймовой индустрии стали развиваться видеоигры, стала развиваться сложная графика, и как бы это во многом привело к тому, что бизнес Nvidia стал расти такими серьёзными аккордными темпами, да, но фактически Nvidia не металась, не начинала там случайно открывать рестораны, не занималась закупкой спиннеров и не брендировала их, куклы Лабу не завозила, ну и так далее и тому подобное. Это, несомненно, заслуживает внимания. И, конечно, это одна из ключевых идей Хуанга, которую он называет фокус, фокус и ещё раз фокус. Да, мы должны выбрать то, что у нас получается, и делать это. При этом отмечает Хуан, если что-то получается у конкурентов лучше, чем у нас, то нужно позволить им делать это, а самим туда даже не лезть. Это довольно близко, кстати, к правилу трёх и четырёх. Ссылка есть на моём канале. Там можете это правило детально изучить. Последствия и важность этой стратегической идеи тоже можете для себя изучить. Ну вот это самая зафокусированность, приверженность инженерному подходу, нестандартность мышления с точки зрения количества непосредственных подчинённых и способов обратной связи, а понимание роли и значимости преодоления барьеров и преград, упорства и так далее и тому подобное, по сути, и превратили Хуанга в главного инженера современной цифровой революции. Я А почему нельзя скопировать карты Nvidia в России и просто зарабатывать миллионы миллиард? — Блин, это вообще хороший вопрос. Тем более, что Хуанг же сам говорит, что типа если бы была возможность заново создать, я бы не создал. То есть, видимо, он в каком-то смысле устал, да, и вроде как руки чешутся. Но есть нюансы. А дело в том, что производство вот таких вот как бы тонких технологий, оно требует сочетания факторов. Во-первых, нужно, чтобы был доступ к большим объёмам сверхчистой воды. Да. Вот почему, например, Тайвань пользуется как раз популярностью? Почему TSMC, как поставщик Nvidia в части полупроводников, вырос именно там? Там много чистой воды. Во-вторых, нужно много дешёвого электричества. Третье, дело в том, что все полупроводники и чипы очень чувствительны к мельчайшим вибрациям и колебаниям. Поэтому надо, чтобы это был не сейсмопасный район. Да, иначе говоря, вот где-нибудь там на Камчатке, где на днях там было цунами, вот там как бы совершенно точно не пришлось бы строить, хотя там много чистой воды, да. А вот там, где у нас не очень сейпаста, там как бы с чистой водой большие проблемки, да. Вот примерно так. Четвёртое. И это

наверное, фундаментальное ограничение, по крайней мере, ну, оно преодолимое, но просто не в ближайшем будущем. Это доступ к большому количеству квалифицированных кадров. Нужно много крайне разнообразных инженеров, которые бы принимали участие в разработке. Вот. Ну и, собственно, пятое - это история про экологические нормы. А с этим, кстати, в России разнообразно. Ну, потому что фабрики, которые производят высокие технологии, много всякого токсика генерируют, и нужно либо уметь это очень хорошо перерабатывать, либо каким-то образом, соответственно, игнорировать законодательство. Вот в России законодательство в этой части довольно жёсткое, а перерабатывать мы не очень хорошо умеем. Но вот тоже отсюда как бы определённые трудности в копировании модели. Я обратил внимание, что Nvidia фокусировалась

и в это время рынок рос, да, вырос спрос на игры, вырос спрос на графически нагруженные решения. И это, на самом деле, очень интересная штука, такой даже своего рода любопытный парадокс. Это очень важное, на самом деле, умение, очень важный навык для любого предпринимателя а попытаться идентифицировать для своего продукта, какой рынок для вас является мейнфреймовым, как для Nvidia это была индустрия видеоигр в широком смысле слова, да? А также для вашего рынка, скорее всего, существует более крупный мейнфреймовый рынок, который тащит вас за собой. Если этот рынок майнфреймовый растёт, то у вас совершенно точно огромный потенциал. Главное успевать следить за изменениями на этом рынке. — Не мог же Хванк сказать типа из разряда: "О, через 20 лет все будут манить биткоины на Nvidia". Ему просто повезло — до известной степени. Да, конечно, Хуан знает и понимает примерные родмапы, то есть технологические карты развития компаний-партнёров. Да, и в этой связи он плюс-минус понимает, какого рода технологии будут востребованы, какие не будут. Исходя из его текущих масштабов деятельности, ну, конечно, ему уже легче немножко предугадывать. У него очень качественные данные. Если мы вернёмся, ну, скажем так, его юность, да, он там недаром же потерпел неудачу своим первымпродуктом, данных таких качественных не было. Но в то же время у нас есть базовая идея, о ней, наверное, полезно сказать. На каком бы рынке вы не вели свою деятельность, у этого рынка, хотя нюансы могут оставаться затуманенными, но есть как бы базовая логика развития, да, четырёхстадийная. Это фаза битвы за функциональность, типа мы умеем то, чего никто больше не умеет. Это фаза битвы за лучший стандарт на рынке. Это фаза битвы за сервис. Это фаза битвы за цену. А, и на самом деле, на какой бы вы рынок не посмотрели, вы всегда без труда там эти четыре фазы обнаружите. Если понять, в какой фазе ваш рынок сейчас, вы сможете примерно представить, в какой фазе он будет в ближайшем будущем. А средний цикл прохождения этой фазы, ну, что-то типа от полутора до 2 лет. Вот каждая фаза, она в среднем проходится за полтора-2 года. Поэтому там плюс-минус можно предсказать, спрогнозировать, что дальше будет происходить. Вот примерно так. Я обещал рассказать, какие у меня

претензии к Дженсону Фангу. Дело в том, что я, как, э, начинающий инвестор в своё время вложил чуть меньше двух десятков миллионов рублей в акции Nvidia и даже на них жизнерадостно зарабатывал. Пока Nvidia росла, я заходил, проверял баланс. Было 19, стало 27. Я думаю, господи, я почти что король вселенной. Думаю, сейчас надо все корпоративные деньги снять и в Nvidю вбухать. А мой, аналитико-математический мозг предсказывал рост компании, а, вслед за скринерами акций. А, ну и тут случился Евроклир. Вот. Ну и всё, пришлось. Что такое Евроклир? Это пицц. Это я даже объяснять не буду. Это Ой, это процедура, в рамках которой все активы россиян в зарубежных акциях были арестованы. Вот это И в итоге мне пришлось, соответственно, по спецокну за половину стоимости всё это дело продавать. Вот. И было у меня 19 млн на входе, 27 на пике, кое-как в 13,5 отбился. Ну, это не претензия к Дженснухвангу, конечно, это претензия к Евроклир. Но тем не менее, видите, Nvidia подбросила мне, конечно, ложку дёгтя в эту замечательную бочку мёда, но в течение 3х месяцев Nvidia радовала меня своим ростом. закончить нашу

зарисовку о биографии Дженсона Хуанга, я позволю себе его, наверное, самой знаменитой фразой: стратегия - это не просто работа. Стратегия - это каждодневные действия. Действуйте. Спасибо за внимание и до новых встреч. Yeah.