Уравнение Дюпона. Как масштабировать бизнес от «все сам» до «завода»

Всем привет. Здравствуйте. Меня зовут Ирия Балахнин. Здесь всё правильно написано. Последние 15 с копейками лет я возглавляю то, что называется Paper Planes. PaperPles - это вообще консалтинговое агентство. Кто-нибудь работал где-нибусалтинговых агентствах? С консалтинговыми агентствами. Супершик. Вот если вы себе представляли консалтинговое агентство, вот это вот PaperPES, да? То есть это такие люди. Мы приезжаем на заводы, на фабрики, на пароходы. Ну вот смотрим, как они работают, показываем, как можно работать лучше. Корректируем и модифицируем. У нас внутри агентства есть шесть практик. То есть это отраслево специализированные группы лиц, да. И одна из практик, она называется профессиональная сервисная фирма. Поэтому, когда сегодня с ребятами мы обсуждали, о чём будем говорить, я предложил взять одну из тем. Это тему того, как превратиться из частно практикующего профессионала в более-менее полноценно работающую фирму.

По моему опыту, по крайней мере, в основе работы любой профессионально сервисной фирмы есть одна очень такая важная формула, которую имеет смысл знать и уметь считать. Эта формула называется уравнение Дюпона для профессиональной сервисной фирмы. Экономисты, наверное, что-то помнят про уравнение Дюпона для обычных производственных предприятий. Вообще Дюпон - это нефтехимическая компания, как БАСв, как 3M, которая занимается действительно патентованием и заработком, по сути, на перепродажи патентов. И вот создатель этой компании, собственно, господин Дюпон в какой-то момент в жизни задался очень простым, очень важным вопросом: "А стоит ли мне продолжать всем этим заниматься или легче всё это продать, деньги в банк положить?" И, кстати, тогда ставка была не как сейчас, да? Ну вот и всё, как бы, и не париться. И он нарисовал уравнение Дюпона для производственного предприятия. Там было четыре переменных, но надо понимать, что у Дюпона были заводы, пароходы, трубы. У нас с вами нету заводов, пароходов, труб. Но у нас с вами есть другой ключевой актив. Это что? — Подписчики. Не подписчики - это всё [ __ ] собачья. Время. Всё правильно. Время, конечно. У нас с вами есть время. Абсолютная правда. И поэтому там, где Дюпон для построения своей формулы использовал вменённую стоимость имеющихся у него капитальных активов, мы с вами в пику этому можем использовать стоимость наших с вами часов. Уравнение Дюпона в качестве как бы главной ключевой метрики с очевидностью постулирует дробь, где в числителе прибыль, а в знаменателе - партнёр. Попробуем теперь вот эту вот штуку, а, отнесения прибыли к партнёрам разложить на составные части. Фактически за этим главной, вот

за этой главной метрикой скрываются четыре подметрики. Давайте с ними разберёмся. Подметрика первая - это прибыль, отнесённая на выручку. Как можно одним словом назвать? — Ну, маржинальность, да? О'кей. Второе, это выручка, делённая на количество часов, которые мы работаем. Это как можно назвать? — Стоимость часа. — Стоимость часа, да. Это ставка часа, да? Это ставка часа. Всё правильно. Количество часов, которое мы работаем, отнесённое на сотрудников, это что такое? — Количество часов на сотрудников - это зарплата. Вы сотрудникам часами платите? Ну это только если вы Да, это в натуральном обмене на часовом заводе. Ника. Нет, это загруз называется, да? Средний загруз. А четвёртое, не буду вас мучить, потому что это специфический термин, соотрудники на партнёра, то есть наёмные сотрудники на участвующего в разделе прибыли человека. Эта штука называется термином рычаг. Leverage. Смотрите, давайте представим, что мы с вами имеем возможность управлять только числителем, но не знаменателем. Вот это маржа, как я уже сказал, вот эта ставка, вот этот загруз, вот этот рычаг. Если представить себе

что наши усилия по росту прибыльности на партнёра зафокусированы вокруг моржи, то есть мы наращиваем прибыль, не меняя выручку, значит, мы, очевидно, снижаем накладные издержки. Это возможная тактика, но тактика, которая, тем не менее с определённого момента перестанет приносить отдачу. Ну, клиенты почувствуют, да, они скажут: "Кажется, вы нас экономите". Поэтому мы считаем, что управление маржой является гигиеническим рычагом. К нему можно время от времени прибегать. Ну, кстати, в этих ваших ютуюбах есть один неприятный очень человек. Он сказочный, но он типа возглавляет агентство реклам на одной из трёх букв. На букву Р начинается, на А заканчивается. Вот. Да, и он периодически рассказывает о каких-то своих небывалых успехах. Но есть нюанс, да. Вот эта вся шобла, она вытекла в своё время из одного агентства. Оно называлось, может быть, кто-то помнит агентство. В своё время это были лидеры рынка. когда продавался, чтобы пройти du diligence и продаться хорошо, что сделал? Договорился с сотрудниками, в том числе и вот этот гражданин, что они сотрудникам год не будут зарплату платить. Я не знаю, как сотрудники жили, но Dilgenн компания прошла с очень

хорошей оценкой, с очень хорошей премией к рынку. Но тем не менее злоупотреблять такими упражнениями - это классический способ раздутия прибыли на партнёра за счёт маржи. Ну, наверное, долгосрочно опасно. Люди могут не понять. Теперь давайте представим, что мы раздуваем с вами прибыль на партнёра через загруз. Ну, вы приходите, говорите: "Ребята, надо работать не 16 часов в сутки, а хотя бы 25. Можно так делать время от времени, да? Кто так делает время от

времени?" Нормальная тактика, в общем-то, да? Говорите: "Ребята, надо постараться во имя родины, как говорится, я за семейные ценности мать продам, да, но вдолгую тоже сомнительный став, согласитесь". Тоже гигиенический фактор. Люди не выдержат, умрут. Это всё неприятно. Отсюда вытекает центральная идея, которую нужно понимать любому, кто хочет более-менее стабильно работающую профессиональную сервисную фирму. Есть только два способа долгосрочно обеспечить рост прибыли. Только два: либо наращивать ставку, либо наращивать рычаг. Ставка растёт тремя основными способами. Способ первый: специализация. Вы можете сказать: "Я специализируюсь на YouTube каналах, прости, Господи, для Поскольку спрос огромен, успех гарантирован". Да. И да, кстати, специализация бывает по продуктам, по регионам, типа мы специалисты по маркетингу в Душанбе, а по отраслям и по, ну, условно говоря, каналам сбыта или классам аудитории, типа только богатых привлекаем, только бедных, только больных, только здоровых. Второй способ просто ставки, это инновация. Мы умеем что-то такое делать, что никто не умеет делать. И третье, и третье это, и, кстати, об этом что-то мало кто думает вот на вашем рынке, хотя ниша как будто свободная. Если бы нашлась такая компания, она бы денег забирала сколько. Это хорошо понял рынок веб-разработки в своё время и на этом стал специализироваться. Это операционная эффективность. Это типа мы пицц какие процессные, у нас все документы в порядке. Мы выезжаем, приезжаем строго вовремя, команда вас со всех сторон облизывает. Мы как жёсткий такой корпора машинс это всё дело обслуживаем, да, и мы берём деньги за то, что типа с нами легко дела вести. Вот они, три способа наращивать ставку. Поговорим о рычаге. Если совсем коротко, рычаг - это количество молодых ребят, приходящихся на уже не молодых ребят. имеется в виду не возраст, да, имеется в виду их как бы синьорность, да, то есть способность делать а-а какую-то работу более или менее сложную. Был такой дядька, звали его Марвин Бауэр. Бауэр, на мой взгляд, сформулировал главную догму в работе с персоналом таких компаний, как ваша или наша. Бауэр сказал, как сотрудники приходят в компании, здесь важно сейчас противопоставление понять, делать работу. Так, сотрудники приходят в фирмы, наш с вами бизнес он называл фирмами, строить карьеру. Это очень важная мысль. Дело в том, что вот это противопоставление, карьера, работа, оно является фундаментальным. Ни одна компания типа нашей с вами не будет рада людям в найме, которые пришли как наёмники. Мы с вами исходим из того, что наш с вами как бы труд, экспертиза и компетенции будут потом переданы, как бы в явном виде переданы в другого человека. В этой связи считаем мы, любой человек, приходящий в профессиональную сервисную фирму, ожидает на уровне письменного ли закрепления, на уровне ли внегласного психологического контракта двух цифр. Первая цифра - это вероятность повышения. То есть, если завтра будут повышать, с какой вероятностью меня повысят? А второе - это скорость повышение. Как быстро я буду переоцениваться? Например, в Маккин известно, что раз в год на вас отработает принцип, который называется upoutу. Кто слышал такой принцип? А если представить, что на нижнем уровне в Маккинзе работает 10 джунов, то в конце года пять из них будут повышены, а пять уволены. Почему пять будут повышены? Потому что наверху над ними пять медлов, из которых двое будут повышены, а трое уволены. И эти пять придут сюда. Эти двое станут синьорами, потому что до этого там было два синьора. Один сорок будет повышен до директора, один уволен, да? Потому что один бывший директор станет партнёром в новом офисе фирмы и поедет какой-нибудь этот там открывать, например, да? И эта модель работает очень чётко, и она является самой сложной, но и самой престижной в мире. Да, модель upу. либо вверх, либо в сторону. Но, разумеется, ни вы, ни мы не можем себе пока такого позволить. Да, мы с вами не Маккинзи. Макинзи в этом году ровно 100 лет. Но что мы можем сделать? Да, мы можем, по крайней мере, частично сымитировать эту архитектуру. Ну, например, у нас в компании джиновых позиций 28 на все группы рабочие, а ребят мы нанимаем в месяц 40 человек каждый месяц нанимаем. И они знают, если к концу месяца они не будут в числе первых двадцативосьми, даже если не самые лучшие на свете, но двадцать девятые, скажет: "Спасибо большое, вот вам грамота". Непонимание этого принципа, что профессиональная сервисная фирма растёт на внутренней соревновательности, но она губит. Не потому губит, что это, кстати, по морже бьёт. Хотя это и по морже бьёт, когда у вас сидят наёмники. Она губит, потому в первую очередь, что люди, желающие работать в классическом найме, просто-напросто плохо подходят по темпоритму амбициозной, профессиональной

сервисной фирме. А люди, желающие проходить вот такой сложный отбор, в том числе с внутренней конкуренцией, это, как правило, те самые люди, да, которых вы так бы хотели видеть с точки зрения владельческой позиции и совладельческого контроля. Не знаю, как вам. Нам очень понравилось. И наконец, как говорил с бессмертном фильме Юнгульда Хилькевича Датанян и три мушкетёра, заключительный от меня, по крайней мере, акт марлизонского балета. Называется он как называется он Спасибо вам. Делайте бизнес, считайте цифры, пишите. Так.