Разработка и реализация стратегии на падающем рынке — кейс JUG Ru Group и Paper Planes

Добрый день, коллеги. Сегодня у нас будет разговор с Алексеем Фёдоровым, основателем JГРУW Group. Мы с Алексеем знакомы больше 10 лет. Вот мы, да, прошли долгий путь. Нельзя сказать, что мы там многое частолись, но сначала Алексей стал нашим студентом. Вот. А потом Алексей стал нашим одним из первых клиентов по проекту Построения бренда работодателя, где мы делали проект для Одноклассников. После этого мы с Алексеем много сотрудничали и общались. обсуждали какие-то вещи, связанные с развитием. И вот в прошлом году мы делали проект для компании Алексея, вот конференционный, наверное, правильно сказать, конференционной компании, да, JГР Group. Вот. И сегодня мы хотим вокруг этого проекта поговорить вот и что получилось, и что не получилось, почему, собственно, этот был проект реализованный, почему он стартовал. Вот.

Ну и вокруг какие-нибудь темы тоже затронем. Наверное, мой первый вопрос, он такой водный. Расскажи, при том, что, безусловно, и это не меняется, вы являетесь экспертами в области конференции, вы хорошо разбираетесь в своей аудитории, в своих продуктах и так далее. Что тебя, как основателя компании, побудило обратиться к консультантам? Вот почему ты решил, что это было бы, а, не бесполезно и для тебя, и для команды, и для вот какого-то развития компании? А, слушай, ну это вообще довольно простая штука. А мы занимаемся конференциями. Конфесионный бизнес ээ может быть устроен по-разному. у нас устроен он следующим образом. Первое, мы таргетимся на айтичников разных мостей. То есть у нас участники конференции, это так или иначе там, не знаю, программисты на Java, тестировщики, люди, которые занимаются инфраструктурой, сервер и так далее. И у нас есть линейка, там, условно говоря, 10 разных франшиз. Мы делаем мероприятия в Питере и в Москве. Бывает, что чередуем локации, бывает, что одно и то же мероприятие, не знаю, осенью едет в Питер, весной едет в Москву, да, это вот такая вот история. обороты у нас такие-то там сотни миллионов рублей, они меняются в последние годы, в зависимости от того, что у нас как бы происходит. Вот. Но в целом там это какие-то тоже десятки человек где-то мы там бегаем последние сколько лет, шесть где-то от 40 до 90 человек вот так вот в кризисы сжимаясь, какие-то хорошие годы разжимаясь. И м если говорить именно вот

к логике, которая привела к проекту, она была следующая. Стартовали мы конференции как бизнес в тринадцатом году с оборота там что-то типа в тринадцатом году 8 млн руб. в год, в четырнадцатом там типа 16, в пятнадцатом 30. Ну и потом как-то так росли, росли. Короче, мы прикинули, что первые годы мы росли процентов на 100 в год, потом стали процентов на 70 в год расти. И когда у тебя есть такой дикий рост, как бы просто бизнеса, ты такой: "Ну, типа, я крутой бизнесмене, сейчас всё ок". А в реальности, ну, сейчас задним числом мы думаем, ну, просто, что этот рынок рос. Вы, конечно, делали там вклад, объясняли клиентам, что конференция - это важно, и выступать важно, и людей сводить, возить там на конференцию, покупать им билетики за счёт бюджета компании. Это здорово, потому что они у вас и от работы пару дней отдохнут, и новых каких-нибудь мыслей понаберутся, и что-нибудь научатся. Ну, в общем, такая конференция, вот то, что мы сделаем, такой классическиймент, да? То есть там есть часть, которая лекции серьёзного образования, обсудить, кто как что там делает, какие там как трафик перегоняет там. А значит, с другой стороны, это, конечно, и что-нибудь прикольное послушать, и пиво выпить, и с коллегами там, бывшими сокурсниками потрендеть где-то в курилки, да? То есть это как бы всё сразу. Вот. И вдруг мы столкнулись, понятно, что случилось в двадцатом году

мы столкнулись с ковидом. Это был как бы первый кризис. Весь бизнес на 2 года у нас переехал в онлайн. При этом надо понимать, что тоже важное, вводное. Мы вот этим своим диким ростом обогнали всех конкурентов и своей вот этой вот индустрии стали номер один. Вот наш как бы основной компетитор, который сейчас был, это Олег Бунин сми конференциями. Мы тогда были в полтора раза больше, чем он, по там по ревенью, условно говоря. Угу. А могу там потом тоже рассказать, почему и как, какие там были немножко разные тактики биздусовые, но ээ не так это сейчас важно. Потом случился ковид, и мы довольно нормально перестроились на онлайн, и мы стали таким, ну, двадцатый год был очень тяжёлый, а двадцать первый, например, стал самым прибыльным в истории организации вообще. То есть мы там реально прямо хорошо настроили онлайн. Там была большая технологическая продуктовая работа проделана. Мы придумали, как это сделать так, чтобы это именно продавалось, потому что, ну, вот именно покупать какой-то онлайн люди поначалу не очень хотели. Вот. А потом случился как бы сво, да, двадцать второй

год. И, э, проблема у нас случилась следующая. У нас было очень много иностранных спикеров. Мы старались с самого начала как бы работать так вот world, то есть привозить экспертов со всего мира. И это и было, на самом деле, в том числе в основной такой, как мне кажется, движущей силой нашего роста. А до свошного просто мы росли за счёт того, что мы вот очень классно научились это делать. Мы привозили иностранцев вот по нашей теме, по айтишной в страну больше, чем все остальные как бы компании вместе взятые. Вот. Ну вот с двадцать второго года у нас такой возможности нету, никто не едет. И тут мы столкнулись с кризисом, что вдруг как бы мы ээ стали проигрывать на рынке. Каким образом? Ну, мы просто смотрим, условно говоря, выручку к там количество билетов, количество спонсорских стендов на конференции, количество денег, которые мы видим там в обороте. Данные все публичные, есть Сбисы, есть Руспрофайлы, всё это можно легко посмотреть. И в конце концов мы со всеми конкурентами так или иначе у нас хорошие отношения, мы общаемся. Вот. И мы просто увидели, что вдруг ээ там, не знаю, люди, которых мы обгоняли в 10 раз, мы стали их обгонять только в четыре раза

а люди, которые были там меньше нас в полтора-два раза, стали больше нас полтора-два раза. О'кей. Ну что-то мы делаем явно не так. И поэтому вот где-то в двадцать третьем, на самом деле, году летом мы, наверное, к вам и обратились. Чуваки, помогите нам понять, что мы, блин, не так делаем. Вот, наверное, в целом была такая постановка, задача. А что касается ожиданий, мы, наверное, это как раз двадцать третий год был, наверное, довольно уже таким ненормальным. То есть всё стало снова нормализовываться, да? Двадцатый год [ __ ] двадцать первый нормально, двадца второй [ __ ] двадцать третий нормально. И мы такие: "Ну вот, вроде идёт всё нормально. на какие-то денежки, на исследование, на ресрчну, на перестройку, на что-то у нас есть. Вот. Поэтому давайте попробуем вкинуть как бы ребят. Тем более мы уже 10 лет были с вами знакомы к тому моменту, как с компанией много раз вот как-то там общались на разные темы, и нам показалось, что просто вы нам будете наиболее, ну, как бы близкими по духу, что ли, ээ, партнёрами, которые нам помогут как бы в какое-то светлое будущее попасть. Вот. И в целом, ээ, вот так и такая была, наверное, вот предыстория этого проекта. Поэтому, наверное, понимали, мы уже несколько раз делали разные исследования, в том числе исследования рынка, исследования бизнеса. И как у нас это работала, мы понимали, наверное, по-другому про ожидание скажу, что были такие ожидания, что вряд ли, сильно вряд ли вы нам прямо перевернёте наше представление о том, как вещи делаются. И по результатам исследования, наверное, я бы сказал, что у нас тоже было капоне хорошо, что круто. Вот мы несколько точек классных посвятили, куда бы надо покопать. Но, собственно, ну действительно, наверное, именно те результаты, которые

мы получили в начале двадцать четвёртого года, когда проект закончили, да, а мы, наверное, такие: "Ну, о'кей, да, вот из того, что мы думали, мы возьмём вот эти штуки, из того, что свали вместе придумали эти исследования, возьмём вот эти штуки". То есть мы поменяли в итоге наши целиком стратегию, набор штра инициатив с учётом того, что вы предложили. Вот так. То есть я не могу сказать, что это была ваша или наша стратегия, да? Тошко, это была самая местная история. Про стратегические инициативы мне кажется важным отдельно проговорить, потому что из нашей практики это одна из ключевых составляющих успеха проекта, когда команда топ-менеджмент или отдельный основатель переживает и как-то на себя относят те инициативы, которые мы принесли, и их пере где-то переформулируют, где-то синтезируют с теми внутренними задачами, которые перед компанией стоят. И вот у вас это здесь было проделано, когда я прямо смотрел на ту презентацию, которую ты коллегам своим презентовывал внутри. Вот. И где-то я узнавал свои формулировки, и формировки нашей команды где-то не очень узнавал, и они вот были как бы переосмыслены. Ну, понятно, смотри, на самом деле, давайте тоже честно говорите, вообще сделаю дисклеймер. Я пытаюсь говорить честно, не в режиме, как всё плохо или в режиме, как всё хорошо. А штука про то, ты говоришь, это на самом деле всегда проблема, да. Почему это проблема? Потому что, ну, вот есть я, допустим, основатель компании, я так исторически сложилось, вас там очень люблю, уважают, ценю, всё время какие-то там обсуждаем книжки, статьи туда-сюда. То есть у нас идёт какой-то там рабочий разговор очень часто на профессиональные темы. Мы вряд ли с тобой обсуждаем, как сыграл Челси с Манчестер Сити, но мы как бы говорим про то, что типа слушай, а ещё у этого чувака в такой вот книжке было вот это, посмотри. Или я прихожу с моими людьми запросами, слушай, а Илья вот там рассказывал про какую-нибудь морде модель там RDB, я не могу нигде гуглить найти, откуда? И ты мне говоришь, это там типа из четвёртой главы книжки там методика Рейм, да? То есть вот такой типа твою мать, есть такая книжка, да? То есть вот так у нас работает. И здесь вот здесь ловушка. Первая ловушка, она заключается в том, что, ну, во-первых, как бы я же шибкум насал. Я такой считаю: "Ну я-то как бы знаю, как надо". И потом: "Ну не, ребята, они хорошие, они что-то скажут: "Ну я же свой бизнес-то хорошо". Да? И тогда как бы что происходит? Тогда происходит большее принятие своего собственного видения, а формат, который в результате выдаёт состано агентство, он такой типа: "Ну, ещё хорошо, что ребята вот тут что-то подметили, мы это как-то добьём, домесим и так далее". И это как бы что в таком случае происходит? В таком случае происходит большее принятие первым лицом и командой

вот этой истории, но при этом, скорее всего, это не будет сильно влиять на бизнес, потому что, скорее всего, вот импакт, который как бы дало агентство, он будет какой-то точечный. С другой стороны, бывает ровно противоположная история, когда все такие: "О, тут едить агентства, короче, вообще крутые, мы ничего всё сейчас сделаем", как они говорят. И тут сложно, потому что с одной стороны вот сидит бизнесмен, он же риски все эти как бы на себя принимает. Агентство, что агентство как бы сделало, ну да, говорим там некото деньги получило, всё, пошло следующий проект делать. Что-то будет с бизнесом, по большому счёту, ну как бы в целом российскому агентству всё равно. Мы понимаем, что вы как бы немножко не такие, поэтому мы с вами и работаем, да. Вот. Но тем не менее тоже такая история, поэтому а и вот тоже потом, а если что-то пойдёт не так, если это всё мы послушали агентство, значит, оно нам всё тут не так сделала, переврало, цифры не те, рынок не так посмотрело. Вот. То есть это всегда такая война, и это нормально, но мне кажется, что вот как бы вот и вот на самом деле вся штука, и она для каждого проекта, для каждого заказчика будет своя, где баланс-то находится и хрен его знает. И в разных случаях как бы, ну, баланс в разных местах. И действительно, я я поэтому считаю, что баланс у нас нормальный. он как бы там нет перекосов ни в одну сторону, ни в другую. Просто в одном случае проще как бы принять ээ проще как бы в команде объяснить что-то, да. Вот ээ во как бы в другом случае э наверное проще ну типа сказать: "Ну ладно, мы не типа не до конца понимаем, почему ика". Потому что перестройку всё-таки в головах уже сложно сделать. Ну вот послушаем чуваков. Угу. Ну это сложная

штука на самом деле. А вот ты в начале сказал, что к нам обратился, потому что там мы на волне много общаемся и так далее. Тем не менее в ходе проекта и в аналитической фазе, и когда мы обсуждали стратегические инициативы, по крайней мере, с нашей стороны, вот внутри мы много обсуждали, мне казалось, что мы довольно много спорим. Вот где-то это спор о терминах. Ну, в нормальном смысле спорим, да, это хорошая часть любого проекта, когда мы, а, делимся мнениями, ээ, и точками, то есть мы можем сходиться в цифрах, но можем по-разному интерпретировать их. Вот. А я помню, у нас это внутри называется там проблема 4К, когда мы вам говорили, что, коллеги, сейчас вот важнее это выстраивать коммерческий процесс, вот, и делать акцент на там сервисе, э, и вот выстраивание коммерческой функции. Вот. А у вас было много акцента, например, на технологическое совершенство. Вот. А и вы считали, что это ключевое при продаже там либо билетов, либо выстровне это. Это вот один из Это в том числе ошибка выживших, да? Потому что, условно говоря, в когда мы работали в двадцатыйдвать первый год в режиме онлайн, это было некой ключевой точкой продаж. Угу. И мы такие, ну, типа, мы реально делали, ну, то есть проблема с видео, она очень долго была и с видео, и со звонками, да, плохое качество звука, плохое качество видео, плохое качество картинки и так далее. И, наверное, мы были одной из немногих компаний, которую удалось эти технологические проблемы починить именно технологическим путём. И мы просто делали хорошо. И это была ключевая точка продажи. Но когда мы перешли, вернулся оффлайн, да, мы как бы ещё вот с этим багажом ехали, и мы не могли понять, и мне кажется, действительно говорить, что это было ошибкой, что на самом деле уже это никого не волнует. Угу. Просто в тем же пофиг, какое у тебя качество, что-то видно и хорошо. Да. Это не всегда так. Это по-прежнему какой-то selling pointт, но просто то, что у нас было важной частью вот такой там типа бизнеса, да, теперь стало вот такой, а

мы там и продолжали по инерции вариться и перестраивать собственные мозги, вообще-то, ну, ни фига не простая история. И вот, мне кажется, поделись, было ли ещё что-то, что мы приносили как идею или позиционирование, или выстраивание коммерческого процесса, что попервой казалось, ну, например, вульгар, ну, в нормальном смысле слова, вульгарно в формате ребята не до конца назнаешь, конечно. Дальше потом подтверждалось, что это мы не правы, а где-то, возможно, ты менял свою точку зреформате, знаю, вот именно в формате права неправо. Я вот пока не настолько могу судить о результатах тех изменений, которые мы сделали презутам вот этой вот, значит, вот стратегии, чтобы прямо сказать, кто прав, тот не прав. Но, конечно, возникали вещи, которые вы интерпретировали одним образом, мы другим. Ну, пример, да, вот ээ часто можно говорить про какие какой-то когортный анализ, говорить про частоту там покупок, про то, что ей там надо сделать там больше, меньше сокращать. Мы видим, если человек там покупает чаще, там у LTV, ну, ты-ты-ты-ты-ты, вот эта вся какая-то история, условно я назову его там когортный анализ контексте, ну, чего там, юнит экономики, да, назовём это его так. То, что вы называете формулу прибыли. Значит, теперь смотри. А вот вы говорите: "Слушайте, странная там типа штука. Вот у нас клиенты возвращаются либо через полгода, либо через год, либо вообще не возвращаются. Что они делают всё остальное время?" Ответ такой: "Ну вот смотрите, у нас есть конференция по их теме на Джаве. Она просто тупо проходит там два раза в год. ему раньше некуда вернуться, мы ему не создаём точку. Возможно, одним из решением было создание таких точек и какая-то комерциализация этих, ну, там вещей, там промер, прогрев, ну, то есть что-то, да, но мы просто этого не делали. И поэтому вот в этом контексте типа получается, что вот именно такой как бы такого типа анализы не очень хорошо работают, что ли. Но зато мы увидели, что вы там точно как бы посчитали эти столици такие: "Ну да, вроде 180 дней - это полгода, 360 - это вроде примерно год. Ну да, так и есть примерно. Ну вот такие вот, ну да, но это в формате там как смотреть на цифры и что в них видеть. То есть с одной стороны в них можно увидеть, что да, у вас проходит раз в полгода конференции, с другой стороны более широкий вывод: а почему мы к клиенту можем возвращаться только раз в полгода, да, другой уровень вопросов. То есть мы как бы вам говорим типа чуваки, ну вообще- это вот так. А вы говорите: "А а почему вот так?" Мы такие: "Да, а почему вот так?" Это же не догма, да? Что я вот именно в Москве должен раз в год делать, почему не делаю два раза в 3 года? Хер его знает, типа. Угу. И такой же у нас тоже, вот мне интересно про это поговорить, у нас было много дискуссий на тему аудиторий, да? То есть ваши текущие франшизы, франшизами там здесь и далее будем называть вот как бы уже устоявшиеся конференции. У них есть определённые аудитории, на кого они рассчитаны. Вот. И мы приходили, старались, э, показать разные сценарии вот выхода на, например, бизнес аудиторию, не IT-аудиторию разные по уровню, там джуны, мидлы, синеры и так далее. Вот. А насколько это улеглось, из этого что-то родилось и так далее? Можешь рассказать? Да, но здесь тоже довольно просто. То есть идеи, которые приходят, да, вот если как я это вижу, да, то есть я это просто не только, наверное, на примере нашим своим проектом видел, а в принципе видел и ээ в разного типа консалтинге. А вот всегда, если ты консультант, ты приходишь с какими-то идеями в бизнес, ну, в бизнесмена, назовёт так, в топа какого-то, да, кто вот этим занимается направлением в заказчика, вот хорошее слово. А, и есть идея, которая он просто, которая ему ближе, а есть, которые дальше. И те, которые ближе, у них, понятно, больше шансов быть запущенными, адаптированными и взятыми в работу. Обычно, я не знаю, как у вас в практике, но вот обычно, когда мы сталкиваемся, идей там как бы вот такой вот ворог, ты говоришь: "Ну хорошо, ну давайте потихонечку там вот определим приоритетны и сколько там 5-10 приоритетных определяешь, начинаешь копать". Всё равно в процессе реализации командой этих вещей какие-то будут форситься, да? команда найдёт какой-то драйв, найдёт какую-то мотивацию их делать внутреннюю, а какие-то, ну, например, типа просто будут похоронены в режиме: "Слушайте, мы так тут девятью другими занимаются, нам не это десятый". То есть, я бы сказал, у нас вот эти вещи в итоге решились таким естественным путём, то есть что мы, чем мы занимались, чем нет, но там, где не могли выделить приоритеты, оно, естественно, уже случилось. Там, где могли выделить прямо вот эта суперважная задача, они как бы полетели сразу. Угу. в реализации. У, по-моему, Максима Дорофеева же есть это выражение про то, что между сложной и простой задачей

человек делает понятно. Вот. И не возникает ли здесь, мне кажется, один из таких вот сложных эффектов проекта, когда есть набор ключевых инициатив, есть их приоритизация, есть их уровень сложности, а делается то, что понятно, а то, что понятно, не всегда связано с тем, что как бы в среднесрочном перспективе принесёт успех. То есть это может быть похоже на тюн. На самом деле так и есть. И это очень справедливое замечание с той стороны. Мне кажется, мы во многом ээ с этим столкнулись, да? То есть условно тоже для наших зрителей скажу, что проект мы делали где-то, наверное, с осени двадцать третьего года. Так, основную фазу завершили, наверное, к январю двадцать ээ четвёртого. То есть мы типа 3 месяца планируем фазу, в итоге чуть дольше получилось четыре, потому что там где-то мы что-то тупили с данными, где-то у вас там конец года был завал это закрытия, да, и где-то, наверное, в феврале мы уже финализовались по всему. По-моему, 1 марта я делал презентацию стратегии компании, уже переделав как бы те материалы дорого выдали. Вот. И дальше получилось как бы вот мы дальше пошли в реализацию. И вот получается в реализации мы год. Сейчас у нас сегодня какой там 6 апреля, а где-то, наверное, мы ээ с начала марта, собственно, приступили к реализации. И действительно, те вещи, которые непонятные, они, конечно, у нас практически не двигаются, потому что мы, наверное, в процессе умудрились потерять, зачем нафига мы это делаем? или в процессе какого-то вот расписывания, у нас была ещё такая фаза, мы расписывали примерно, пытались в итоге расписать что-то в едином фреймворке, но условно говоря, а если бы мы говорили про проекты, мы бы говорили про устав проекта, да, если бы мы говорили про какие-то enhancement процессы, подходили бы к этому улучшению, мы говорили бы про какой-то там enhancement process документ и так далее, да? То есть вот мы такие: "Ну давайте теперь всё, что мы типа 13 пунктов, которые мы нагили, распишем в одном формате". И вдруг выяснилось, что на этапе просто расписывания, кто стейкхолдер, зачем туда-сюда, какая там раси раски модели и всё вот это, мы поняли, что мы просто не понимаем, а нахрена мы вообще эту штуку взяли. Вроде когда обсуждали, разговаривали, казалось, что прикольно. Угу. А потом поняли, что вообще не понимаем как, не

понимаем зачем. И ещё, короче, никто из команды в это не верит. И вот для нас на самом деле такой как бы вот таким шоустопером, не шоустопером, а признаком того, что что-то жизнеспособно, является то, что хоть кто-то из команды в это верит, тогда можно сказать: "Слушай, ну если ты веришь, давай этим типа займись, мы тебя там других вещей разглузим". То есть в итоге просто среди там 13 инициатив нашлось там три-четыре, которые просто никто не подхватил. Угу. И что с этим делать, тоже не очень понятно. Форзить человека заставлять пинать, как бы вот возьмись за это, будет проблема с ответственностью. Почему? Потому что А кто отвечает за результат-то? через это я считаю, что это хрень, типа делать это вообще не надо. Что делать тогда? То есть либо нужно человека найти, который в это поверит на рынке или где-то, если внутри команды нету, то ли сказать: "Ну, блин, нам и так есть чем заняться. У меня нет тебя ответа". Угу. Просто типа получается, либо я сам верю в форшу человека, который становится крайнем за это, но он не верит. Это очень дурацкая ситуация. Либо я сам верю, но тогда я трачу своё время. А если у меня таких четыре, на всё тратится время, у меня ничего из этого не будет работать. Это тоже определённые. Да. У нас сейчас есть проект, там вот, как кажется, похожая ситуация могла бы сложиться. То есть мы презентовали ключевые инициативы, мы расписали так или иначе, что в них нужно делать, и все соучастники процесс, то есть рабочие группы со стороны заказчика, а они такие: "Да, да, о'кей, понятно, понятно". Вот потом была презентация генеральному директору, он такой: "Да, да, о'кей, понятно, понятно". Ну, то есть как бы более-менее. Вот. А потом, мм, он говорят: "А как лучшим образом внедрить эти инициативы?" Ну, нужно подписаться там кровью, не кровью, но нужны какие-то вот условно, кто за это будет отвечать, внедрить это в ключевые показатели эффективности и так далее, да? То есть там немножечко другая культура, компания производственная, поэтому там, а, на мотивации, скажем так, э, и не планируют идти. Вот. Это в итоге в тот момент, когда генеральный директор начал подписывать как часть kpев вот эти вот реализацию этих инициатив, к нам впервые посыпались вопросы. К нам пришли коллеги, говорят: "А вот тут ты что? А вот это что за слова?" Мы такие: "Здравствуйте". Вот почему вопросов не было? Вот. А ты постфактум? Вот как считаешь, что должным образом должна либо выстроено быть взаимодействие агентства с компанией, вот, либо выстроено компании там заказчика консультационного проекта с командой, командой с между собой. То есть вот что является на данный момент там гипотезой того клея, который позволит этим инициативам хотя бы двигаться. А очень интересный и сложный вопрос. А давай так вот слово гипотеза, из него зацеплюсь. Вот, а очень разное понимание того, что такое вообще стратегия. Вот мы много тоже про это разговаривали, ээ, и вроде как договорились в какой-то момент до того, что стратегия - это значит описание того, а в том или ином виде, как мы из текущей точки будем двигаться светлое будущее. То есть, то есть надо понять, ээ, где мы находимся, куда мы идём, как мы туда пойдём, какими как бы способами мы эту штуку будем достигать, как мы будем промеряться по пути. Ну вот как такие какие-то состакоподобные модели. Вообще PRМИIT он это про маркетинг описывал, но в целом мне кажется, это довольно универсальная вещь. И вообще, да, то есть мне это как вот примерно понятно в это в этом формате мыслить, а в формате таком более нортоноплановском, вот назову это так. А это такое вот как бы каскадирование вещей там от каких-то финансовых целей в клиентские политики, в операцион, ну типа во что там дальше. А из клиентских политиков в, господи, в процессы, да, бизнес-процессы. Из бизнес-процессов там уже в людей технологии там и операции, которые люди с этими технологиями делают, да, что-то в этом духе. Э, и мы смотрели скорее вот на вот в этом как бы каком-то втором фреймворке, то есть мы попытались прописать примерно вот в таком режиме. У нас получился набор стартных инициатив. В реальности я когда вот смотрю на это, я такой типа на самом деле то, что мы делаем - это набор гипотез. Что типа счёт как у нас зависит станициатива? Давайте вот толкать компанию в этом направлении вот такой продукт заведём. Вот так вот начнём смотреть на наши финансы. Вот такую вот штуку проделаем с там нашим ценообразованием. Вот выйдем на такой-то рынок, от этого рынка уйдём, какие-то начнём у себя инструменты внедрять, да? там, не знаю, типа какой-нибудь customer data platform, да, там вот такие вот вещи. Выведем на рынок вот такой вот странный продукт конференционный, какой-нибуд софт для организаторов конференций. Ну и прочее. Я поскольку, ну, как человек, который много из софто, ну, из меры разработки, да, и делаю много конференции, мне кажется, шиза сделать продукт для этой конференции. Мне всю жизнь с ней жить, мне кажется, до пенсии. И на пенсии буду про думать, почему я это так и не сделал. Вот. И по сути же это всё гипотеза. Мы не знаем точно, нам никто не гарантирует на рынке, что вот то, что мы хотим делать - это правильно. Угу. Это по сути ставочка такая, да, вот типа выстрелят, не выстрелят, и дальше люди, которые в эти ставки верят, они как бы начинают толкать. Люди, которые в эту ставку не верят, ну, как бы так себе идея. Угу. Вот. Поэтому, на самом деле, вот, э, когда мы говорим про взаимодействие и ключевые договорённости вот именно, как мне кажется, агентства и заказчика, я думаю, что это вопрос э договорённости

про две вещи. Про размер этой ставки, сколько сил, денег и так далее мы ставим на эту штуку. И я не уверен, что во всех инициативах мы про это проговорили. Насколько важна эта вещь. И второе, о какой риск? Угу. Ну, то есть это в вот термину там называем Миша Тыковинина, да? Это история про то, сколько фишечек мы ставим на эту инициативу и сколько мы ожидаем с неё выиграть. Угу. Вот в контексте слова ставок я тоже зацеплюсь. То есть, э, возвращаясь к твоей начальным фразе и фразам по поводу того, как вы росли, вот мы-то как раз на эту историю смотрели с позиции донесения идеи о том, что ставки нужны. Грубо говоря, вы росли, вы были, вот у нас есть такая метафора про зоны извлечения прибыли, что компания, когда находится в той части рынка, которая позволяет зарабатывать денег, там аудитория к этому, э, ну, тако благосклонно и всё растёк, вот, в общем, как бы хорошо. А потом она начинает вот эта зона излечения прибыли, она двигается, да. И в этой связи у компании должно быть достаточно ресурсов и, ну, скажем так, процессов для того, чтобы и посмотреть, куда это всё идёт, и туда смочь там продуктовую матрицу передвинуть. И поскольку аа у конференционного бизнеса с одной стороны были вот эти вот как бы глобальные сдвиги в формате вот есть коронавирус, нет коронащели, да, которые, собственно, и не давали, ну, наверное, команде было в некотором смысле просто перейти к онлайну. Вот не было дискуссии, нужно ли идти в онлайн или не нужно, потому что Да, тут быстро доварились, да. А потому что Ну то есть в тот момент, когда у тебя нет других шансов, ты как бы такой ты несёшься. Про это вот Прохоров хорошо рассказывает книжки русского управления. Он говорит: "Я опять я не уверен, что это российская специфика, хотя вот мы типа 3 дня назад Сузаном это обсуждали. Он у нас на конференции выступал с Сансан Сандвичем, и Сансан Саннович говорит, что это типа российская специфика". Хотя я вот не вижу. Типа идея такая, что пока всё хорошо, никто ни хрена не шевелится в компании. Все такие типа сидят, защищают свой кусочек, говорят: "Ну мы же нормально делаем, конверсии растут, выручка растёт, там, не знаю, NPS, не дай бог, растёт, ну и так далее", да? То есть, а потом, когда какая-нибудь задница, все вдруг начинают как бы, ну, шевелиться. То есть вот утверждение о том, что пока всё хорошо, огромный героини, короче, мужик не перекест. Вот у нас мы в этом смысле типичная российская как бы терминами Аузана и терминами Прохоро компании. АЗН вообще сказал очень прикольную вещь. Он сказал, что они из недостатков, ну вот, ну, назовём это российского бизнеса, да, я, может быть, чуть-чуть вольно его трактую, но тем не менее является низкая толерантность к изменениям. Люди очень не хотят ничего менять. И мы в этом смысле типичная такая российская компания. Пока у нас есть рост на 50-70% в год, всё же работает. Не трога. Сейчас развалишь, вообще ничего не бизнес просрём. Не, не надо. Давайте менять аккурат. Давайте проведём вот эксперимент на одной конференции и если выстрелят, то типа раскатаем сначала там на три, а потом на все 10 франшиз, да. Вот это работает вот так. Это реально низкая толерантность к змее. Все всё время боятся всё просрём. Если угу, ну, и в некотором смысле, ну, то есть низкая толерантность и при этом тестирование, аккуратное тестирование одно другому не противоречит. Ну, то есть можно это тестировать действительно просто вот мы, наверно, возможно, мы как раз не до конца напугали или там до абсолютно, то есть наша была идея в том, что сама модель, э, там конференций, вот её нужно тоже подставить поставить под вопрос. Не потому, что мы хотим там уничтожить основной бизнес, а потому, что мелкие ставки нужно делать. Ну пока всё и так растёт. Мотивация - это делать низкая, да? Мотивация появляется тогда, когда no wayй, когда по-другому просто никак. Мы как бы, ну, то есть мы с некоторым опозданием начали эти вещи делать, и хорошо, что хоть какие-то делать мы начали, да, сейчас я это увижу. Сейчас на нашем рынке снова определённый кризис. Он связан с тем, что там крупный бизнес в этом году там, ну, известный факт, у нас налог на прибыль там вырос на с 20-25% для крупных компаний, а не наши клиенты. Появились разные другие, например, налоги. Я там точно не помню, но есть како-то трёхпроцентный налог, по-моему, на компании, которые занимаются то ли digдиit рекламой, то ли чем-то. То есть там, в частности, Яндекс, да, и так далее. И понятно, что, ну, как бы на крупных клиентах, которые на осно налог на прибыль - это существенная штука. И понятно, что всякие бюджеты на education, мен и так далее, куда мы относимся, они так были полезные. Вот сейчас мы просто напрямую через этот кризис проходим и думаем: "Блин, как плохо, что мы этого не увидели, а увидеть это было очень сложно

и предугадать заранее". А и второе, как хорошо, что мы что-то начали делать. Как хорошо, что мы вот за двадцатый год успели как-то продвинуться по нашим инициативам и уже ряд как бы вещей попробовали. Вот, наверное, вот такие смешанные ощущения от этого. Угу. М. У Эндрю Броува есть очень крутой термин пожарная команда. Вот в книжке Высокоэффективный менеджмент он как раз IT до сих пор я смотрю списки. При том, что книжка написана в восьмидесятых. До сих пор нам входит в топы книг по менеджменту. Вот у него там хорошие термины про пожарную команду - это то, что а команда руководителей в компании должна быть не а заточена на определённые бизнес-процессы, а должна уметь, ну, собственно, в любой ситуации действовать слаженно и правильным образом. Ну, это вот очень грубо переводя, да, то есть условно пожарные, когда едут на вызов, они не знают, что внутри находится. У них нет конкретной инструкции. Шаг лево, шаг правы, они понимают, как действовать в любой непонятной ситуации, да, поскольку конференционный бизнес много а непонятных ситуаций. Вот пережил. Мне очень интересно, даже не в контексте конференции самих по себе, а в контексте тебя как руководителя бизнеса, у с которым вот столько изменений происходит. Постфактум ковида, постфактум начала СВО, постфактум вот этих вот падений, взлётов и так далее. Ты лично для себя какие вывел, может быть, там, не знаю, правила, может быть, какие-то вещи, которые ты внутри команды внедряешь, которые позволяют вне зависимости от того, что извне случилось, меняться и перестраиваться. Ну, потому что тоже, э, в этой связи можно всё, что угодно объявить чёрным лебедм плечь и как бы смотреть в сторону, как бы э неудачи. Ну давай, давай тоже скажем честно, поскольку мы так говолись в самом начале, что я не могу сказать, что вот эта адаптация у меня прошла успешно. Мне кажется, меня как бы раз ударило по голове там каким-то миром, да, внешними кризисами. Два ударила, три ударила. Я вроде как встою, чему-то учусь, как бы вроде иногда уклоняюсь, но я не могу сказать, что всё-таки я научился там окончательно это делать. Говорить о том, что я теперь прошёл огонь воду и трумбылкасто. Это будет булшит, это будет просто неправда. А, но, наверное, я понял, что я начинаю оценить в команде. Я начинаю оценить в команде, например, ну, некоторую универсальность адаптировать. То есть мне в какой-то момент, например, на уровне руководителя интересны люди, которые могут типа пойти всем, чем угодно заниматься, да? Вот в компании есть вот такая беда. Всё, пойду туда чинить и похер, что там. Типа я был инженером, стал маркетологом, был продавцом, стал, я не знаю, дизайнером. Ну очень, где какие-то рандомные вещи говорю. Вот. Но в целом как-то вот так. То есть типа человек видит, что какая-то вот есть компания, какая-то задница, он говорит: "Блин, ладно, пойду туда чинить, заодно сам там разберусь, что там происходит". И вот если это происходит, то есть человек, в принципе, ну, я бы назвал это ээ тоже на самом деле толерантность к изменениям, да? Да, то есть не на ру компаний, на рывень конкретных людей, люди, которые сопротивляются любым изменениям, с ними очень сложно. Они, с одной стороны в компании дают некоторую базу и устойчивость, но с

другой стороны как бы, ну, как бы и не дают рашата шатать компанию. С другой стороны, конечно, вот через них прокидывать изменения капец как сложно. Давай восоком немножко поговорим. Мы много в контексте проекта обсуждали про роль конференции, где ты с этого начал. там развлечение и дополнительное поощрение для сотрудников, там recognition and reward для ваших сотрудников. Где-то это возможность повстречаться, потусоваться там, не знаю, вот с пес песнями, батарейкой и так далее. Да, вот у нас же буквально был пушной, что ли, позавчера что ли на конференции, я не помню когда. Да, позавчера. И вот без шуток зал вечером с этими с телефонами села батарейка. Вот прямо так и было. Вот. Ну вот какл как, да. А где-то это образовательный трек, где-то это история, связанная с выровненностью с технологиями. Тоже для IT очень важная история. То есть смотри, вот ты, а, в моменте сейчас и в моменте там среднесрочной перспективы, вот, а, для ваших конференций видишь какие задачи, то есть условно, если там спросить, ну, вот с чем должен или хочешь, чтобы ты с каким набором, как бы мысли, идей выходил оттуда, слушатель, вот какие бы ты бы хотел закрывать, какие бы не хотел закрывать. Ну, я понял. Ну, смотри, интересно делать вещи, которые мало кто делает. Это с точки зрения, а, наверное, моего личного понимания, да? То есть мы, например, не очень хотим делать всякие конференции для вти в IT. И это не потому, что, скажем, есть, ну, не по-другому, не только потому, что есть какое-то органическое неприятие этой концепции. У меня оно есть, да, типа я не верю в то, что можно на курсах какого-нибудь там не будем называть конкретные бренды, ну, типа, что на курсах любой там онлайн-школы за полгода можно сделать из Угу. Не знаю, баристы, при всём моём уважении к баристам, классного программиста. Да, не верю в это. Вот. Но второе, что есть куча компаний, которые в это поверили. Есть куча онлайн-школ, причём за многими из них стоят монстры типа Яндекс, ВК или Северстали. Вот. И как бы соревноваться с ними, бюджетом и эффективностью этого онлайнообразования мы не сможем, да. Вот это войти ввайтишный трек, он как бы ну закрыт очень плотно. Там ещё инфациган [ __ ] как бы, и в целом. И это очень тяжёлый бизнес. Если ты посмотришь, например, на все эти онлайн-университеты, то, мм, скажем, в двадцатом году, когда начал началась пандемия ковид, там они там что-то росли как на дрожах, говорили: "У нас стало в два раза больше пользовать, а у нас три, а у нас 10". Ээ но-то они там все курсы свои бесплатно раздавали, да? И в двадцать первом году, двадцать втором, в общем, сейчас двадцать пятому году мы имеем такой факт, что почти вся неубыточный. Угу. просто причём тратят какие-то лютые миллиарды, да, там это не для всех так работает. Кто-то всё-таки лучше, кто-то хуже, но в целом, как я понимаю, рынок всё там с бизнесом очень плохо. Угу. Вот. То есть это мало того, что не очень привлекте история, так ещё и бизнеса там нет. И всегда, когда ты работаешь на какую-то там аудиторию про УТП, да, классическая ловушка, либо я

работаю на какой-то очень делаю для всех, для вот этих одиноких домохозя, ну или вот что-то там вот классическое, вся история, да, этих людей миллиард, но зато это одновременно и для кого, и таких же, как ты, которые для них же что-то делают, тоже очень много. То есть ты в валый океан некоторый попадаешь. Либо с другой стороны у тебя очень узкая аудитория. Ты настолько как бы доуникалися в своём УТП, что просто уже у тебя там полторы колейки осталось, как бы ты для них что-то делаешь, да. Это как бы для бизнеса тоже очевидно плохо. Но вот мне кажется вот это вот поиск правильного баланса - это очень хорошая история. Мы в своё время такой баланс определили как конференции для опытных там программистов, условно, и мы, наверное, в ту точку с тех пор и бьём примерно. То есть мы искренне считаем, что если мы пойдём в какую-то нишу для начинающих, то мы там просто будем не особо конкурентноспособны, потому что там и бюджетирование в своей другое, и он что получает в этой конференции. Вот. Значит, он, я думаю, что то, что мы пытаемся делать, первое, он получает выравнивание своих собственных скилов с тем, что происходит на рынке. То есть вот он живёт в своём пузырем. На самом деле есть проект, который называется Техорадар. Он про это. Вот сидит человек в зале на конференции. Вот он работает с определённым набором там технологий. Вот. И он смотрит, вообще-то говоря, вот мы его пытаемся на таких как бы докладах показать, а какие вообще бывают технологии. Если у нас есть исторические данные, так иногда бывает у нас были старые новые промеры, мы можем показать тренды. Смотри, вот это растёт, это падает. Он говорит: "О, вот я этой штукой занимаюсь, она набирает обороты классно, а ещё во второе половиное времени я вот этой штукой занимаюсь, а она, кажется, уже становится непопулярной, и её заменяет другая. Пойду-ка я покопаю вот другую, потому что если я этого не сделаю, то и я буду аутсайдером на рынке через некоторое время. И людей в команду я хрен найду, потому что вот на старое это [ __ ] мамы- это никто не захочет идти работу, а вот на новую модную технологию захочет. И в целом мы как проект и как бы какой-то сервис внутри там либо небольшой, либо внутри какой-нибуд большой компании, мы уже столкнёмся с теми же самыми проблемами, уже некому будет это всё поддерживать, развивать и так далее. То есть это некоторая, я бы это назвал, профессиональная актуализация внутри непосредственно как бы, ну, того набора инструментов, с которыми ты работаешь. Это один момент. Второй момент - это, конечно, история про то, что называется там это маркетинг тщеславия, слабыми отвага и так далее. Важная вещь тоже здесь работают все правила бренда вот этого классического трусовского, да, который на двух пальцах. То есть первое, что это история про то, что похоже, не похоже на меня. И если мы будем с какими-то наивными темами неинтересными выходить на такой рынок, то люди человек как бы не увидит в этом актуальности. И второе, важно здесь давать некую умную составляющую, да, потому что иначе не очень понятно, как социальный статус человека поднять. Вот мы поскольку для айтишников работаем, у айтишников быть умным - это ценно. И поэтому, если мы будем давать умные темы и умных спикеров, будет хорошо. Если мы будем давать темы типа давайте пообсуждаем, почему нам мало платят, про что мы говорят, всех айтишников волнует. Почему там Вася в этом отделе получает на 30.000 руб. больше, чем я говорю: "Чуваки, это всех волнует. Это не только айтишников волнует. В этом нет специфики. Идите про это почитайте. Ну, где угодно. Тут вообще нет ничего специфического, да? Если хотите про это потрендеть, идите куда угодно". Вот поэтому важная вещь - это актуализация через вот это, через присоединение к чему-то умному, классному, крутому, типа это про меня, да, и важная вещь как бы перед другими, да, чуваками, перед коллегами, да, и это на очень многих уровнях работает. Это на уровне меня в компании выделили и компания мне купила билет дорогой или на уровне Я вот был на этом умном докладе, который вот здесь проходил в зале номер три в 14:00, а ты пошёл на какую-то попсу голимовую, типа я тебя умнее. И вот и и, например, два человека встретились в кулуарах, и они обсуждают, кто где работает, кто чем занимается, кто чего добился. Это тоже такая, ну, какая точка встречи. И там тоже есть вот этот вот момент про а что про меня подумают, потому что я вот ушёл из какой-то компании, допустим, там мне, не знаю, мало платили, меня недооценили, я ушёл куда-то на конфе встретил своих бывших коллег и сейчас-то я им расскажу, насколько мне лучше стало. бы не принято говорить, но именно если в терминах, что такое вот бренд, в терминах, как человек сам себя презентует своему профессиональному окружению, это прямо ровно оно. Угу. Я, наверное, в очень странные функции ушёл, но мне кажется, что они важнее. А можешь ещё чуть подробнее рассказать про идею техрадара, потому что мне кажется, что это такая, ну, то есть понятно, что есть западные примеры тех радаров, там условный, э, Вей, есть Гартнер, который, да, есть Гарнер. Вот, э, ты очень интересно рассказал, что техрадар в вашем случае, вот эта инициатива, она касается актуализации для человека пространства, где он находится. Вот. Можешь, с одной стороны про идею чуть более подробно рассказать, с другой стороны вот, а есть ли там какие-то уже, ну, типа эффекты или то, что вы обсуждали, возможно, какие-то каздвы проводили, то есть что на эту историю говорят сами слушатели, а, возможно, и бизнесзаказчики, то есть, ну, какие-нибудь идиректора или тимледы, которые себе ищут сотрудников. Значит, смотрите, давайте коротко вообще дам водные, что называется обычно техрадаром. Техрадар - это такая штука. Мы берём какой-нибудь набор, какую-нибудь прикладную область. Вот в нашем случае это может быть разработка на Джаве, а в вашем случае это могут быть, я не знаю, там инструменты продвижения какого-нибудь продукта на рынке или там что-то такое вот. Или там, я не знаю, мм, фреймворки для там формирования стратегии вообще. Ну, типа, в зависит от того, как какой у вас проект. Вот. И мы смотрим, да, мы берём такую карту и делаем опрос людей вокруг. людей в индустрии, я так назову, кто чем пользуется, и смотрим, да, какие вещи популярны, какие нет, какие в тренде, какие падают, всё то же самое, да? То есть неважно для Java программистов мы говорим там, не знаю, типа Java 17

использует всё меньше, Java 21 использует всё больше, там, не знаю, Framework Quarkcus используется меньше, Springbot используется всё больше, да, и это позволяет как бы и компаниям, и людям, и руководителям, ну, вот как бы то, что мы говорили несколько минут назад, как бы актуализироваться. Вот эта штука прикольная тем, что на всех уровнях это интересно. Для самоактуализации, для актуализации, что у меня в команде в проекте, для актуализации там на уровне технического директора. Ага. Если мы сейчас продолжим вот на этой штуке сидеть, то скоро как бы нам не с кем там будет общаться, её перестанут поддерживать, и вообще все люди от меня уйдут как бы вот в те компании, в которых вот уже конкурентная технология, вот она растущая, внедряется. То есть вот и вот на этом месте это очень прикольная история. То есть ты себя как бы сопоставляешь рынку и выходишь из своего пузыря в этом месте, да. Вот это вот некая попытка объективизировать внутреннее ощущение человека о том, вот как бы где он находится. Ну да. Вот, наверное, вот так. Угу. Вот это, в принципе, концепция техрадаров. Только классический техрадар, он строится обычно для компаний. То есть компания говорят мы это, это, индустрии, это это. Значит, векторы движения такие. У нас это скорее, поскольку у нас ещё мы первый раз вот сейчас такие исследования делали, у нас нету ещё трендов. То есть у нас нет двух точек во времени, в которых можно замерить и сказать: "Вот эта технология стала больше. в использовании это стало меньше. Поэтому у нас скорее это пока такой первый подклюдаров, который называется там state off. То есть мы показали просто картину а как есть. Ещё не показываем, как бы как менялось, да? Для это надо через полгодика, через год ещё одно исследование провести и сопоставить результаты. Вот. Угу. Такая штука. Мм. С одной стороны, очень интересно послушать, если есть планы, куда это дальше будет разворачиваться. С другой стороны, я сразу два вот вопроса из того, что вы меня подвисли, да? Вот эта история про то, что у вас конференции для опытных, она не то, чтобы же не в конве того, что сейчас происходит. Ну, есть большой, если выбирать не только IT-конференцию, но в целом для опыта. Но а так вот, если посмотреть на объёмы коммуникации, большое количество коммуникаций идут вот на новичков, причём они вот как бы всегда на новичков, но новичков в смысле, а даже не обязательно новичок профессии, но какие-то базовые вещи. То есть очень важно на конференции рассказывать базовые вещи. Вот мне, кстати, никогда не было понятно, почему вот. Ну, возможно, них проще привлекать. Вот. Аа этот акцент на опытных, он э в вашем случае окупается ли с точки зрения слушателей, которые приходят в B2C? Окупается ли он с точки зрения того, что от вас хотят, например, бизнес-заказчики или H и HRры? Даёт ли он дополнительные эффекты? Да, в смысле того, что там вам есть, что рассказать там HR-директорам, HRBP, Деврилам на тему того, что будет в реальности актуально, чтобы действительно на одном языке э HR департамент договорились с IT-департаментами. Я понял. Значит, у нас пока, я бы сказал, что мы только-только вот первое такое исследование презентовали на открытии конференции GPint. Это было у нас, э

сейчас у нас в воскресенье, это было в четверг утром, то есть у нас прошло буквально 3 дня. Вот Кирилл Толкачёв прекрасно тебе знакомый, вот эту штуку делал, поскольку он у нас это исследование внутри дравил. Для того, чтобы это действительно стало каким-то более мощным инструментом, надо эту штуку проделать, ну, хотя бы какое-то количество раз и кому-то успеть про это рассказать. То есть нужно доработать все материалы, не только в виде видео, но ещё статью написать, презентацию, допматериалы, расширенную версию и так далее. тогда, ну, и увеличить, на самом деле, базу респондентов, то есть выборку, для того, чтобы сказать: "Ну, это всё-таки действительно отраслевое исследование полноценноя, и тогда уже можно думать, как трансформировать в формате консультантов, в формате покупать у нас подписку на как бы этот радар". Это как бы следующим этапом трансформации у нас будет, а, попытка продуктизировать результаты исследования и думать, по какой модели, условно говоря, это кому и как продавать. Ну вот можно по модели там, я не знаю, кто там техрадары делает, Гартнеру, не Гарртнеру, да, можно по их модели. Ну то есть нам есть разные варианты. Либо, ну как бы важная вещь, вторая, которую мы видим - это программная. Значит, как формируется программа конференции? Существует программный комитет, это, условно говоря, на каждой конференции 10 человек, 10 экспертов, которые, опять-таки, каждый живя в своём пузыре, но пузыри эти разные, формируют какое-то представление индустрии и понимают, на какую на какие темы нужно делать конференцию. Обычно конференция, значит, выглядит так. Мы садимся, смотрим, какие темы были в прошлом году, смотрим доклады, какие были популярны, какие нет, где отзывы хорошие, где плохие. Смотрим так, как бы из космоса забираем вот какие новые ключевые слова у нас в нашем мире появились вот этом технологическом за последние там несколько месяцев. Говорим: "Так, про это, кажется, уже никому интересно, выкидываем, а вот эти новые штуки давайте попробуем взять". И вот так устроено как бы набор тем для каждой следующей конференции. Дальше у нас есть поток докладов, которые подаются входящие там просто наиболее интересные. И на те темы, в которых у нас, ну, не хватает прямо мы видим, что входящих заявок мало, не есть из чего выбирать. Мы точечно людям предлагаем ээ нам сделать доклады. То есть это вот сейчас такой способ. С помощью техрадара есть гипотеза, что мы можем более актуально это делать и чуть немножко заранее, да, то есть это в том числе будет внутренний инструмент, чтобы темы конференции были более актуальны тому, что происходит на рынке. И вот после этого мы сможем вот со всей этой логикой приходить к чарам или к каким-то, не знаю, тем ледам, руководителям подразделений и людям, отвечающим за образование, и будем больше, ну, как бы будем делать большей упор именно на эту часть. Вот, наверное, так. Но это ещё, скажем так, планы. А ещё много мы в рамках проекта говорили, обсуждали про идею Content First, а то есть специфика для нас, как вот, в общем, консультантов, которые в эту проблематику погружаются. Кстати, не только в нашем с вами проекте, но и вообще вот у нас несколько было проектов с конференционным бизнесом. Вот он состоит в том, что с одной стороны это действительно так огромная экспертиза, выстроенные бизнес-процессы, которые позволяют контрадиционным компаниям действительно знать, какой контент актуален, какой не актуален, что с ним происходит. То есть это как бы анализ тенденция в этой области. С другой стороны, а все, ну не все, ну как бы большинство игроков рынка про это говорят, потому что бизнес-процессы выстроены. А с третьей, мы, например, как люди из маркетинга, которые много имеют отношения с контент-маркетингом, на это бывает. Вот я делился с тобой с ужасом смотрим. То есть насколько много контента собрано в полезных единиц и насколько они как бы недоутилизированы с точки зрения появления материалов по итогу кг, брошюр, видеоматериалов и так далее. Смотри, я расскажу про это. Ну, во-первых, мы с этой историей про то, что у нас каждый доклад, условно говоря, там расшифровывается, оцифровывается, выкладывается, рекламируется, работаем довольно давно. При этом мы, наверное, уже понимаем, что более популярно, более интересно, что менее популярно, менее интересно, зачёт его приоритеты ставим. Да. Вот у нас было 30 докладов, допустим, на конференции. Как бы как-то не делай конференцику гениальную, не собирай. Будет 10 наименее интересных, 10в и 10 те, где вау, восторг, куча людей, куча отзывов. Да, естественно, мы в первую очередь пытаемся там заниматься именно какими-то разделениями, расшифровками, работой с контентом, тезими, выжимками и самых популярных. И делаем это довольно давно. Проблема всего твоего подхода, она начинается тогда, когда ты смотришь не на конкретно взятую аудиторию и смотришь на своего юзера, да, не как на вот мм скажу там, программиста, а когда смотришь как на человека, да, как на потребителя контента. Вот, предположим, у нас есть какие-то каналы, у нас есть какие-то там социальные сети, там, я не знаю, подписки, что-то ещё. И тут мы начнём говорить о том, что человек получает, ну, какое-то немеренное количество информационных единиц в день, да, только одних рекламных несколько сотен и ещё нерекламных там сколько-то. Мы в этом смысле, ну, как бы и рекламные, и не рекламные, потому что мы и пользу можем принести, и себя прорекламировать. И ужас-то в том, что типа вся индустрия рекламная и маркетинговая, она вот пришла, кажется, на мой вкус, в ту точку, в которой, ну, мы уже 10 лет назад говорили про перегрузку рекламы и всем остальным, а сейчас это же вообще капец. Угу. Ну то есть сейчас просто проблема не в том, что хорошо мы пишем или плохо. Можно было ещё, знаешь, 10 лет назад рассуждать на Хабре о том, какой нужен товс. Максим Ильяхов, пиши, сокращай, пиши тезисы так, делай, так делай КПДВ, так называемую картинку обраща внимания, то, что каким-то набором трюков можно было увеличить читаемость, конверсию, там что-то ещё. Сейчас все срали на то, что кто пишет на Хабре. Вообще его уже никто не открывает, условно говоря. всякие шортс запрещённые инстаграмы и всё остальное, да, это, ну, то же самое. Там просто у тебя такой поток всего, что просто со своими ещё очередными единицами контента, какие бы классные не были, вложишься-то [ __ ] а тебя просто как бы, ну, разница будет в том, что тебя свайпнут вниз или влево. Ну, я не помню там, как всё. Да. Угу. И такая история. Угу. Или человек говорит: "Если ты какой-то большой контент пишешь, ты типа такой: "Ну, положу в закладки какие-то в брал, кто как кто-то в телеграме вызбранный кидает, кто-то в браузере". Вещи, к которым не возвращаются, да? Ну, возвращаются с вероятностью 4%. То есть и, ну, типа, я не знаю сейчас не последних данных, но лет пять назад я статистику, что если кто-то какую-то закладку в браузере положил, типа из 100 закладок будет просчитано четыре, каждая двадцать пятая. Всё остальное типа Угу. И какой ваш ответ на это? Ну то есть контент вы созда А я думаю, что контентф - это не та история, с которой надо идти. Мы пытались это делать, но мне кажется, от того, что мы создали для вас ещё более классный контент, ещё более классный, она не очень хорошо работает. Знаешь, вот опять вот что хорошо работает вирусное видео. Я обожаю вот эти вот планы маркетинга, когда внутри какой-то май компания говорит нам вот здесь мы сделаем 10 таких постов три и сделаем два вирусных видео. А просто это мой любимый жанр как бы шизы, когда вот просто типа а откуда ты, [ __ ] знаешь, что он будет вирусным? Просто кто тебе скажет: "Нету такой науки, который как бы научит всех делать видео вирусными". А если и научат, пройдёт год-два, все это научатся делать, ценность всего этого Угу. будет никакая. Да. И вот это большая проблема. То есть я думаю сейчас, что мы не, ну

вот год ковыряясь в этом контенфст, мы не нашли там ээ за что цепляться. То есть мы как-то переделываясь под это, да, начали позиционироваться в эту сторону, но, по-моему, это никому не интересно. И так бывает, потому что у нас жефст - это была просто одна из гипотез, ну, да, позиционирование. Там более сильная гипотеза, она звучала так: "Мы хотим, у нас есть зосничный бренд Жукруг Group как компании и есть бренды конкретных франшиз конференций. Давайте как бы попробуем поиграть в игру, построим какие-то вот общие ДНК этого бренда, что-то попробуем с этим поделать". Ну, вот серия, ты наши сайты открываешь, и они там все выглядят одинаково. Это как бы на самом деле не потому, что мы такие вот, надо так, а потому, что, если честно, на нашем объёме просто, ну, не то чтобы у нас есть силы и деньги, очень сильно разнообразные сайты делать. Мы пока, скажем, в этом видим не очень много пользы. Поэтому все делаем примерно одинаково. Когда мы поймём, что для мобильных разработчиков сайты должны выглядеть вот так, должно быть вообще мобильное приложение, да, для веб-разработчиков в браузере, а какие-нибудь люди, которые занимаются, им вообще в консоли надо дать доступ, чтобы они докладыва. Мы так и сделаем. Ну я так утрирую немножко, да, но в реальности мы вот эту вот историю, да, типа тоже до конца не понимаем. А может быть нам нужно привязывать каждую отдельную франшизу, как бы вот с точки зрения её позиционирования к позиционированию всей компании или вообще не нужно? У нас традиционно мы популяризовали конкретные продукты, потому что нам показалось, что наши аудитория довольно сепарирована. И в целом мы между франшизами видим мало переходов участников. Вот есть Java разработчик, он будет очень редко ходить на конференцию для мобильных разработчиков и наоборот. Вот. Э и поэтому мы скорее не видели большой проблемы в том, что у нас нету как бы зонтичного чего-то. Это зончичное что-то мы создавали только и создаём и работаем только на корпоративном уровне. То есть когда мы работаем с большими компаниями типа Сбер ВК, Яндекс, Azзон, Тиньков, Laмоda. Я до бесконечности могу там по списку говорить, это банки, это ритейл, это интернет-сервисы, это чуть-чуть промышленности, это какие-то стартапы. Они там, в принципе, понимают, что вот есть жук, у него там вот на любую тему есть конференция, с ними мы работаем так, но конкретному юзеру, да, это, ну, типа особо не нужно, для его не имеет это большого смысла. Вот поэтому у нас вот эти вот штуки отдельные позиционирование франшиз, оно было оторвано от джуга. Мы в какой-то момент подумали, что, может быть, надо это вот по поближе сделать, и поэтому возникла концепция перепозиционироваться. И вообще, мне кажется, что это такая тоже шиза некоторые на глобальном рынке ским: "Нам нужно новое позиционирование, зачем оно тебе нужно, что оно тебе решит." И именно в этом месте показалось, что просто каденфст в итоге и как концепция, когда мы тестили, оказалось, что не очень мы понимаем, как мы контентом выделимся. И в общем-то и идеи там не было очень конкретной, что вот именно конфесст - это очень правильная концепция, да, то есть и выбор не очень понятный, и мы немножко потеряли в процессе, зачем мы это делаем, что нам даст. И кажется, вот поэтому оно немножко заглохло. Но сейчас будем новое промерять позиционирование. Я пока не буду говорить какое, но как бы курилки расскажу, да. Просто пока что не будем палить контору. Будет ещё одна новая гипотеза, с которой мы понесёмся. Ну и посмотрим, к чему это приведёт. Подводя промежуточные итоги, у нас вот бывают проекты, в которых нам по итогу заказчик говорит: "Вот, причём это даже хороший пример проекта". Они говорят: "С одной стороны, да, вроде ничего нового, с другой стороны уложили, у нас есть вот радость понимания. Вот здесь из того, что ты говоришь, как будто бы что-то стало понятно, но стало ещё более непонятно в вопросах продукта, в вопросах аудитории, в вопросах технологического стека, в вопросах маркетинга и продажи. При этом, а если говорить, ну, про как бы позитивные позитивные, ну, какие-то эффекты, связанные с изменениями, вот ты бы какие тогда, а, изменения ключевые по итогу нашего с тобой проекта вот назвал, которые идут скорее в пользу. Вот. А те, которые скорее не в пользу, я не в пользу вообще не вижу. Ну то есть я бы так единственное сказал, что некоторые проекты, они довольно дорогие в реализации, и мы вот, допустим, тратим на них время и деньги, а результатов пока не добились там никаких, в силу разных причин, в силу, например, того, что просто, ну, не шмогла, да, ты говоришь, даже есть ответственные, даже, которые интересны, но всё равно проект оказывается типа underestimated, да, то есть он недооценён был нами с точки зрения сложности и трудоёмкости и стоимости, да? То есть и вдруг ты говоришь нам нужно, не знаю, CDP, вот типичный такой пример, что казалось бы, сделай там табличку юзеров, прикрути к ним таблицу данных и давай им проверять. Но дальше начинают возникать там интересные вещи. Зачем делать DP, например? Можно делать по версии DP программу лояльностью, вроде как трека разные ивенты про своих людей, как бы начисляя, условно говоря, баллы за каждый, да? Вот у нас была идея, давайте там типа сделаем балльную программу для ретеншенна. Классика, да? Человек купил билет, значит, там вот дадим ему сколько-то процентов, там, не знаю, если он сам покупал свои деньги, 20% стоимости баллами, там, как, ну, как с кофе, да, вот там типичная история. Если компания ему покупала, давайте дадим, не знаю, 10 ему и 10 компании, это привет корпоративной программы Аэрофлота и так далее, и начинаешь вот такой штукой крутить. Потом говоришь: "Ну отлично, сейчас сделаем CDP". Как бы нам тоже разработка спрашивает, типа, слушайте, ну вот, типа, нахера вам это? Вот мы сейчас кучу сил, денег вы наших потратите дорогих. Вот что вы получите? Говорит, мы там программу лояльности делаем, да? Мы такие: "Ну отлично". Потом в какой-то момент говорит: "Ну напишите нам типа пару сценариев, что мы вообще поняли вот с чего начать, чтобы вам под эту программу натис что-то сделать". Что-то поделали, пописали. В какой-то момент я говорю как бы нашему там руководителю ээ Сириис, который занимался коментим куском этой штуки, говой, а давай просто вообще посмотрим вот даже без всего этого вот возьмём, мы же понимаем, сколько было людей, кто как покупал. То есть, ну, у нас всё-таки данные-то о продажах собраны. Что у нас получится вообще, если мы такие говорим типа вот для людей, которые были на конфах, значит, за каждое посещение начислены баллы и вот на эти баллы можно купить билет. И выяснилось, что типа на все наши десятки тысяч

конференций там за последнее время там типа 70 человек на всю нашу базу могут себе позволить на накопленные баллы вообще купить хоть один билет. Угу. Сколько из них вообще сейчас в России занимаются технологиями? Всё это нахрен хоть как-то надо, вообще непонятно. Я думаю, в лучшем случае процентов 10. Угу. И ты такой: "Но что-то явно здесь не так". То есть иногда даже вот на этом этапе ты понимаешь, что вот есть некоторые идеи. Вот. А если мы прямо очень много дадим этого дисконта, но мы просто по деньгам очень сильно потеряем, значит вот такие простые балльные вещи не работают, да? Мы начинаем уже думать как по-другому, да, там оставь отзыв, что-нибудь, то есть более сложные вещи. И вот на таких этапах такие сложные проекты тормозятся. То есть важной довольной точкой является, ну, типа проверка. Хорошо, говорят, мы вам это сделаем. Угу. Да. Какой как бы первый бизнес-результат вы получите? Да. Что вот прямо вы скажете: "Да, всё сделали правильно, в правильную правильну бежим". И даже там иногда как бы вот на уровне просто простой проверки чиселок выясняется, что ни хрена не работает. А когда задумывали и продумывали, казалось, что да, блин, ну что, пять чашек кофе купи, получи шестую бесплатно, отличная идея, сделаем также с билетами на конференцию, как бы. Угу. Киш не работает. Ну вот такие какие-то моменты. То есть я бы сказал, что просто очень-очень не понимали, то есть то, что вот такие 10 штук, 125 надо делать, это классно, но не понимали, сколько это врясти стоит. Какие-то даже не по масштабу, как бы не по сеньке шапка. То есть какие-то из них такие, что Но при этом ты говоришь вот это нет негативных эффектов, но потом объясняешь, что ну просто мы поили вот туда кучу бабок и времени людей, а сейчас у нас, например, значит, вот на рынке какая-то очередная задница случилась, и мы такие: "Блин, а как где? Ну как бы мы должны были уже всё развернуть, это этим зарабатывать, а мы ещё только там прошли 20% этого пути". То есть оно может быть глобально- это хорошо. И все мы понимаем, что CDP глобально - это отличная идея. Угу. экспертизы в этих моментах. Мы как вот тоже мы как компания, да, мы приходим, вы нам даёте как бы, ну, какие-то там идеи, мы свои вырабатываем и не всегда вы понимаете, что нам будет стоить этого реализации, и мы не всегда понимаем. И вот в точках которых как бы у нас есть хотя бы у кого-то из нас есть понимание того, ну, это мы возвращаемся опять к моему историю про ставки, про договорённость с поставкам. Угу. То есть вы, например, такие вы такие: "Да что там CDP там, вы же затичники, сделайте, там запрограммируете". Мы такие: "Ну, вроде, да". К этим приходишь, говоришь: "Чуваки, вы там как вообще?" Они говорят: "Да, да, сейчас табличку данных прикрутим, здесь соберём, всё хорошо, да, отлично". И как бы и тут вот смотрите, и тут и ваши, и наши ставка совпали. И мы такие: "Ну, вроде хорошая история, не очень высокая ставка, но потенциально большой рост". Так вот, выясняется, что размер ставки вот такой, а рост там вот такой. И как бы, ну, это выясняется через типа полгода исследования. В чём мы выяснили? Что в итоге? К чему я виду? Вот эти инициативы, когда они проработал уровень формировок и ставок, там часто за ними сразу идёт исследовательский проект. Они почти все у нас идут в исследование. То есть там начинается фаза ресёрша, которую мы вообще мы не понимали, что будет там такие: "Ну, начнём копать и ни хрена". Там вот в тех областях, про которые ничего непонятно, есть прямо отдельная реarch фаза. И это отдельный вообще навык, какой там должен быть R& D, где там MVP, как говорится, где там POC и где там ещё какие-нибудь три буквы. Ну то есть вот как-то так, да. Ну это, кстати, к слову про то, что мы обсуждали, что в тех компаниях, где нужны вот эти новые ставки, по сути, возникает новый орган, это команда запуска. Там есть истории про проектный офис, есть истории про специальную команду, есть истории, когда руководители функциональных подразделений или продолвых команд становятся ээ лидером инициативы, если эта инициатива бьёт, точнее всего в показатели какая-то команды. Там есть миллион способов это сделать, и как ни сделай, вот в любой этой матрице, в любой конфигурации, как бы орструктурной будут проблемы. Либо там порвётся, либо тут порвётся. Это как бы факт. Угу. И вот ты всё время, блин, пытаешься вот так эту инициативу засунуть, вот так вот в этих людей. Давай. Хорошо. Эти не могут. Вот у них сотание. Давайте сбоку построим что-то. А как пример. Как не, как оценки отличаются. Вот как не делай, точно будут проблемы. Угу. Это ещё одно такое некое открытие. Это ты начинал с того, что мы были успешные предприниматели, которые типа всё поняли, да? Вот заканчиваешь тем, что, ну, на растущем рынке. Ну, как бы смотри, то есть какие были сценарии у нас. Мы такие: "Ну, что-то попробовали, конференция не получилось". Ну, попробовали, что-то ещё не получилось. Попробовали кофе делать, не получится. Столы попробовали делать, етить. Короче, столы растёт, бизнес растёт. Говорит: "Делайте нам такой же, дайте в три раза больше". Проходит как бы какой-то момент, оно растёт, растёт. Такой: "Я классный, значит, бизнесмен, я эксперт в столах" и так далее. Нет, просто ты как бы сюдасюда, сюдасюда ткнулся. Вот тут вот оказалось, что ниша растёт. Как вот, ну, говорим про более системную вещь. Я говорю просто рандом. Типа ткнулись вот сюда, тут выросло. Что-то мы такие: "Вау, мы тут было ничего, осталось 100 млн в год, мы тут вообще эксперты". Нет, чувак, ты просто угадал, ничего нету, повезло тебе. И вторая большая война, конечно, вот это мы тоже много раз говорили ещё на каргокульте в самом первом году, в восемнадцатом. Я помню, я там что-то рассказывал, как всё плохо. Ты, говорит, вышел, сказал как бы Алексей из Питера, значит, всё не так плохо, хотя ты сказал то фашиты сам из Питера, как говорится. Вот. Но при этом тоже есть история, вот бизнес какой-то вырос, я очень понимаю, откуда берётся сопротивление. Потому что на самом деле у бизнесменов и у многих руководите задача сохранить то, что есть. Вот когда ты на этапе как бы ранней фазы, ну не получилось, выкинул, не получилось, выкинул, а когда уже получилось, ну довольно стрёмно, вообще-то это потерять. То есть тут вдруг раньше у тебя ставки были вот такие, типа попробовал чуть-чуть кофе, там франшизу у Аяза Шабудинова купил, например, тебе показалось это хорошая идея, да, почему-то и мне, тебе, да, неважно. Ага. купил там какую-нибудь, не знаю, буковки стал делать с фонариками, бюсты Железного человека и такой: "Столы, нет, столы". Вот прямо, да, столы полетело

всё хорошо. Там ставки нету просто. Ну там вкинул, станки купил, завод поставил. Это тоже ставка, ну какая-то там, допустим, мог себе позволить. Перепродал станки, точку, франшизу сделал, попробовал, не получилось, там туда-сюда, вот и где-то полетело, во какие-то инвестиции окупились, всё супер, отлично. А когда уже многолетняя история и на кону какие-то там, не знаю, миллионы долларов, ну вот это как бы Угу. ты тут вдруг начинаешь понимать, что какая-то логика в консервативных людях есть. И при том, что, ну, линять-то всё уже, ну, больновасто. И вот оттуда и вот на этой фазе же и начинается формализация бизнес-процессов, оптимизация производства, снижение потерь, ускорение производственных цепочек, поиск новых рынков, там ассортиментная матрица. Ну и в общем, тут до бесконечности можно разных умных терминах говорить, да, но вот типа в реальности всё начинается тогда, когда мы хотим закрепить успех или не потерять то, чего мы добились. И это тоже ловушка. И тут мы с тобой опять в какую-то философию абстрактную идём. Типа пиво-то бизнеса, Джеф Безс продавал книжки, а стал делать облачные тех. Ну, это всё такое уже скучно про это говорить. Это про это уже там везде говорят и пишут. Если говорить, один из последних тогда будет моих вопросов. Если говорить в формате шортлистах, какие во время, по итогам проекта, сейчас вот а идеи, ну, в большом смысле идеи, идеи книги, модели, вот тебя сейчас а интригуют, вот ты их копаешь, возможно, кто-то на конференциях твоих уже рассказывает, вот через призму которых ты смотришь на ситуацию в своём собственном бизнесе. сейчас и как-то переосмысле, да? Это довольно просто. Значит, первое, что меня глобально интересует - это Адис в контексте того, как меняются, э, именно э организационно ээ компании. Угу. Да. Потому что у Адизиса есть две линейки. Одна про лидерство, другая про организации. Да, про лидерство она довольно простая. Там типа ты читаешь первую главу из первой книжки, вот там есть все тезисы, потом ты читаешь как бы вторую, третью, четвёртую. В ней есть уже более расширенные тезисы из первой главы. Вот. И потом ты читаешь следующие три части, в которые ещё девять глав, и там примерно ещё тиражовуют есть и так далее. Вот. Но оди с этим не ограничивается. У него всё ещё есть по три книжки на каждую конкретную. А сочетание всех этих пи и а факторов, да, попаи, да, вот это вот и так далее. То есть он эту тему там прокрутил книжками тремя-четырьмя и хорошо, как бы отлично прокрутил. Супертема, всем советую. Вот. Но меня интересует тот кусок, который по организации. Там я не помню, две ли книжки. Вот. Ну, как бы, ну, тоже хорошо прямо, да. Второй связанный с ним момент, который меня очень сильно интересует - это, конечно, шестерстводермом организационная структура. В частности, когда перестраиваешь бизнес, когда вот особенно всякие кризисы, не кризисы, надо что-то делать, очень полезная история. Вообще не любой сотрудник функциональный в компании понимает, что у него есть опция не нанимать людей в штат, а нанять подрядчика на какую-то функцию, да, и наоборот, да? То есть вот в другую сторону ещё хорошо, у нас хороший подрядчик, давайте там кого-то наймём оттуда, это ещё все понимают. в другую сторону, что он вообще там может быть там с точки зрения ээ каких-то вещей нужно наоборот сделать. Вот тут прямо больно. И вот как раз книжка сндермойма, она учит как бы не только там какому-то финансовому взгляду на вещи новый вкус, она учит пониманию того, что каждая там отдельная какая-то функциональная штучка может вообще довольно гибко и разные подходы использовать. Вот. Ээ это супер крутая штука. Ну и весь, конечно, там типа Кйтон Кристнсон, ну я не знаю, ну кроме, наверное, GTBD, который уже стал каким-то, я не знаю, матерным практически словом. А, верная в целом очень интересная история у него про эволюцию рынков, эволюцию вот товаров на рынке. В целом, что я сейчас пытаюсь исследовать, я пытаюсь находить некоторые паттерны поведенческие, организационные, как организации во времени меняются и кажется, там есть некоторые правила, это в сторону Адизиса там и так далее. И второе - это как меняются рынки. Вот тут, наверное, больше в сторону Клейтона Кристонсона. Вот. А вот именно история по сндрмоем, она, наверное, больше про именно а как компанию адаптировать под всё это [ __ ] которое в одном по сути

да, то есть ты смотришь на жизненный цикл продукта чем Кристнсон один из кажется больше, да, когда есть в этой связи какой-то жизненный цикл компании, который должен как бы с одной стороны он сам по себе живёт, с другой стороны должен соответствовать. Ну и да, и там где-то на стыке как раз себя появляется орструктура. Второе, что меня шибко интересует сейчас - это функция маркетинга. У нас маркетинг, как бы, у нас традиционный отдер маркетинга. Вот он есть много лет, ему там лет 10 в компании, но мне кажется, он больше занимается рекламой, а не маркетингом. Да, то есть у него функция купи на наше нашу штучку, приходи на нашу штучку, а вот то классный спикер выступит с таким-то докладом. И как бы и это всё ещё больше, больше, больше как бы некоторых рекламных сообщений. И в целом мы там тоже достигли кризиса, как известно. Я не знаю, но я думаю, наши как бы зрители догадываются, что реклама в интернете с годами становится всё дороже, всё хуже, и как бы и люди, которые занимаются, ставятся всё менее компетентными. И как бы, конечно, какой-нибудь AI тебе даст в разрезе одного года, допустим, ускорение, когда ты, у тебя один человек там, не знаю, сй-агентами сможет как бы делать то, что делал трое, но через год у тебя будут все такие, и вы точно также все упрётесь. Проблема в с в рекламо в интернете с тем, что мы соревнуемся не с как бы больше не с мм пользователем, который увидел или не увидел нашу рекламу, а с другой рекламой, да? Вот если мы вот мы соревнуемся, не знаю, с продавцами телефонов Samsung, потому что типа Samsung как-то понял, что вот аудитория айтишников это ему интересно, и мы поняли, что интересно. Ну и как бы а выигрывает всё равно не Samsung, не мы, а Яндекс, как бы или ВК, который является этой рекламной площадкой. И это, конечно, тоже отдельная шиза. И в этом месте я пытаюсь понять, а как я должен перестроить маркетинг нашей компании в целом, чтобы вообще как бы, ну, вот перестать заниматься рекламингом, а начать заниматься маркетингом. Мне кажется, что маркетинг - это скорее на нашем этапе должен функцию разведки выполнять, потому что, мне кажется, мы сейчас наше слабое место, мы довольно плохо щупаем как бы рынок, условно говоря. Я думаю, что вот без этого мы дальше не сможем. Ну, прямо аналогия с военной разведкой мне очень нравится, да, типа мы можем пойти куда-то, но если у нас плохие разведданные, нам [ __ ] И вот мне кажется, вот поэтому надо заниматься исследованиями, каким-то ресерчем. Это можно назвать там вульгарно, не знаю, там словом коздев и так далее, но в целом это разный ресрч, причём, ну, настолько нас это беспокоит, что мы даже конференцию по ресрчу сделали, потому что, ну, просто в реальности ээ тут тоже какой-то есть речерский кризис, как бы из того, что я вижу, знаешь, когда там в больших компаниях там типа продукты называют ресрчем то, что в общем нормальные исследователи просто скажут: "О-ха-ха". Угу. Это не ресш и не из позиции снабизма, а из позиции, что это реально не работает. Угу. Как так? Сорян завалил литераду. Я так люблю иногда увлекаться. Так что вот вторая история - это как менять маркетинг. Маркетинг, да. Да, в том, ну, я понял, в одно тут вот

и позиционирование, и чем должны как бы с точки зрения позиционирования конференции отличаться друг от друга, ну, и так далее. Вот есть совсем один, сейчас вынесу мозг, короче. Ну, наверное, э, последняя история, ээ, что меня прямо тоже сильно беспокоит, тоже, наверное, в сторону оргструктур. Вот, например, когда разговариваем про вещи, связанные со стратегией, а говорим про разные там в контексте того, что с Андермоем и что угодно, там про центры финансовой ответственности. А вот говоришь, она может быть по регионам, по там продуктам, по типу клиентов и ещё какие-то, я там все не помню. Вот есть у меня такие такой любимый пример. Значит, вот есть, не знаю, компания какая-нибудь там типа Jet Brains, вот компания, которая на нашем рынке продаёт инструменты. Наверное, то же самое можно сказать про любую компанию, которая продаёт какие-то продукты, инструменты в жизных рынках. Там что есть? Там есть типа некоторый канальный маркетинг, рекламинг. Типа вот эти люди отвечают за LinkedItin, вот эти люди отвечают за какой-нибудь там социальные сети, а вот это за рекламные там за бандерные сети, да, и там вот какая-то такая штука. и у них какие-то свои бюджеты, рекламы, правила активизации, что-то одно. Значит, есть, например, у них продуктовые линейки, потому что им нужно через эти каналы продвигать набор продуктов определённый тоже на разные там аудитории. И это надо делать. И третья, например, история, когда у есть региональная специфика, там нужно, например, там могут быть тоже свои локальные какие-то переведённые на на, например, на русский язык, если это рекламный маркетинг, на русскую как бы аудиторию, свои мероприятия, свои специфические типы ВК Яндекса, рекламные сети и так далее, да. И вот мы работаем с тем, что как бы существуют три параллельные структуры. И сюда же ещё, конечно, типы клиентов могут накладываться, но, короче, любая вот типа читаешь какие-нибудь пинбоки, ну, и тебе рассказывают, что у тебя может быть там, не знаю, функциональное разделение и там продуктовое, проектное какое-то, да, неважно. То есть такие матрицы

изучают двумерные, в которых говорят: "Ну вот они бывают сильные, слабые, сбалансированные, там такие всякие". Ну хорошо, а у нас, например, у Жуга, вот у нас есть ээ набор каких-то функциональных отделов. Вот эти занимаются едой, вот эти проекторами, вот эти вот занимаются там подготовкой программ, ребятки, да? Вот типа у тебя одно назание. Второе, есть там, не знаю, набор конференций какой-то, да, вот один продукт, второй, как их там, не знаю, продюсер или менеджер конференции двигает, а третий там внутри этого набор фечей. И выясняется же ка-нибудь феча, например, как мы должны людей там, какой кофе нужно наливать людям. Это зависит и от как бы, ну, производственных возможностей, и от продуктовых. Типа аудитория frontнд разработчиков, им нужен там декаф. Угу. Ну, типа, а кому-то вообще оси присутству с программистом, как бы, если ты им декаф предложишь, они скажут: "Вы что, охренели? Вообще, вы меня оскорбляете". Очень грубый пример, может быть, чуть-чуть натянутый, но типа вот тут вот вообще, если про матрицы как бы, которые двумерные ещё чётко изучены управленческие модели, то трёхмерные, четырёхмерные, хрен его пойми вообще, что там как делать. И вот, а мы с некой вот такой высловленностью у себя в жуге работаем. И вот этот как бы третья вещь, про которую я тоже не могу понять, но мне кажется, это совсем ещё пока далеко. Я очень далеко от этого уровня, чтобы вообще такое управление построить. Угу. Е, нормальный пролок был вообще за, да, закончился многоясном, да, управлением. Ну как как? Ну вот реально, потому что, ну всё это меня заботит, что мне нужно как-то я понимал, что везде есть точки роста, но в целом вопрос управляемости, как чем управлять, это какой-то суперважный вопрос, но это уже, наверное, в сторону там другого. Мы даже там ещё одну конференцию делаем битвин, которая ровно про это, потому что, ну, на самом деле все там понимают, что как бы вроде как всё можно устроить стратегию, что на местах людей надо ещё каким- инструментам, а как всё это вместе провязывать, как бы хрен его знает. Я сам не понимаю, поэтому конференцию делаю, да. Вот, собственно, вот такая вот история. Спасибо. Спасибо большое.