Принцип Конфуция для роста бизнес-эффективности

Добрый день, друзья. Меня зовут Илья Баланин. Я возглавляю агентство PaperPL, часть ЧТД. Сегодня мы с вами поговорим о том, как повысить эффективность бизнеса. Когда вы слышите, что необходимо повысить эффективность бизнеса, вы в первую очередь представляете себе либо вопрос оптимизации издержек, либо вопрос роста отдачи от вложенного капитала или операционных затрат. Но мы с вами сегодня поговорим на совсем другую тему, а самое главное попробуем разобраться, причём здесь Конфуций. В самом конце я дам вам домашнее задание, и если вы его выполните, я вас уверяю, что вы откроете для стратегии оптимизации издержек в вашем бизнесе много чего нового. Поэтому обязательно досмотрите до конца. Ну и, кстати, можете прямо сейчас подписаться на канал, если ещё не подписаны, или нажать колокольчик. А мы начинаем. Ну, Конфуций кто такой, вы наверняка знаете. знаменитый китайский философ, учёный, государственный деятель, создатель целой такой большой философской парадигмы и доктрины. И когда вы вспоминаете про Конфуция, вы, кстати, наверняка в первую очередь вспоминаете его золотое правило: относись к людям так же, как хочешь, чтобы они относились к тебе. Но мы сегодня совершенно о другом правиле Конфуция. Это правило Конфуций называл термином переназывания имён. Ну, если так читать Конфуция тщательно, то там можно найти такую идею, что если в семье, например, не знаю, крестьян, допустим, родился мальчик, который рассуждает и ведёт себя как государственный муж, как государственный деятель, то нужно найти такого мальчика и помочь ему стать государственным деятелем, там обучить и так далее. А если, например, в семье государственных деятелей родился мальчик, который по способностям скорее похож на крестьянина, ну или там по склонности любит возиться с землёй, например, надо помочь ему стать классным крестьянином. Но, иначе говоря, идея довольно простая. Идея в том, что у каждого инструмента, у каждого человека, у каждого вида деятельности свои способы оптимизации, свои способы повышения эффективности и результативности. И поэтому то, о чём мы с вами сегодня будем говорить, мы и назвали вслед за Конфуцием переназывание имён. Идея переназывания имён состоит в том, что русский язык, хотя он, конечно, велик и могуч, тем не менее в сравнении, например, с языком английским, бывает относительно бизнесовых терминов недостаточно точен. А тут ещё нам на помощь приходит современный хайп, да? И мы, околдованы этим хайпом и неточностью русского языка, периодически начинаем работать с теми или иными инструментами в нашем бизнесе вообще не так, как нужно. Давайте я сейчас попробую привести вам три примера того, как тактика переназывания имён, то есть умение говорить себе правду по поводу того, чем тот или иной инструмент, бизнес-подразделения, человек является в моём бизнесе, позволяет нам достаточно быстро поднять эффективность. Итак, пример первый. Брбершоп из Ростова. Ростов-на-Дону. Примерно год назад я выступаю в местном бизнес-клубе. Руку поднимает участник мероприятия и говорит мне: "Илья, вот у меня сеть барбершопов по югу России, и у меня большая проблема. Барберы приходят, обучаются, уходят, постоянная высокая текучесть. Подскажите, пожалуйста, как и каким образом мне с барберами действовать? возможно, внедрить самоуправление, бирюзовую культуру какую-то, может быть, какие-то особые подходы к найму, к бренду работодателя внутри корпоративным ценностям, там, развлекать их, мотивировать, KPI пересмотреть и так далее. Идея как будто бы в вакууме достаточно неплохая. Ну, как бы что плохого в том, что барберы будут рады. Но на самом деле, в основе этой идеи лежит совершенно неверное восприятие роли барбера в барбершопе, а значит, неверное понимание инструментов. которые позволяют нам с барбером эффективно взаимодействовать. Давайте на секунду забудем про барбершоп и перенесёмся куда-нибудь на производственную линию завода. Вот давайте представим себе конвейер, да, по которому у нас течёт какая-то продукция. То есть вот тут поступает сырьё. Это сырьё, оно как-то обрабатывается, превращается в готовый продукт, да? Ну и представим, что для того, чтобы это сырьё обработать, нам нужны за конвейером три человека. сотрудника, они берут сырьё, как какие-то, значит, операции над ним проводят и, значит, получается готовый продукт. Ну, пускай каждый человек даже зарплату получает 5 руб. и выпускает за единицу времени 15 единиц продукции. Ну, кстати, тогда ещё верно сказать, что в структуре себестоимости продукции рубль будет зарплаты таких людей занимать. Представим, что производимый нами продукт усложняется, и нам теперь не обойтись только тремя сборщиками. Мы ещё с целью роста

продуктивности нанимаем себе на предприятие менеджера, да? И вот он, соответственно, теперь за вот этими нашими ребятами следит. Ну, ещё 15 руб. зарплату получает. Кстати, важный вопрос. Верно ли сказать, что теперь в структуре себестоимости продукта у нас рубль - это зарплата менеджера? Не факт. Да, по этому поводу смотрите наше видео про Activity Based Costing. Да, сейчас на экране ссылочка появится или под видео ссылку найдёте, да, там детальнее мы разбираем, почему так считать нельзя. Но пока вернёмся сюда. Ну и, наконец, у нас есть какое-то сырьё, третий соучастник процесса. Ну, допустим, не знаю, рубль, оно нам стоит. Ну, значит, дальше всё достаточно просто. Давайте предположим, что вы консультант, а я владелец вот этой вот линии. Я прихожу и говорю вам: "Ребята, вы знаете, у меня менеджер классный, очень хорошо управляет. В сырьё я закупаю очень эффективно, но рядовые сотрудники, ну, просто бандерлоги, просто невозможно с ними справиться. Подскажите, что бы с ними сделать?" Что вы мне предложите? Вы скажете: "Ну, можно их как-то научить с точки зрения механических способов обработки сыриала. Можно попробовать каким-то образом их частично механизировать или вообще часть их операций роботизировать. Можно, например, пересмотреть технологическую карту, как-то упростить, например. Да, ну о'кей. Кейс второй. Я говорю, сотрудники классные, всерьё закупаю эффективно. Менеджер вообще не пришей кобыли хвост пользы никакой не создаёт, но увольнять его почему-то, допустим, нельзя. Ну вы мне говорите: "Ну можно его на программу NBA отправить, поучиться, ну или к нам на курсы". Кстати, а у нас распродажа под этим видео. Можете найти ссылку на неё. Аа можно, говорите вы, аналитические дашборды ему дать, да, пускай смотрит в данные, решение более эффективно принимает. Можно попробовать каким-то образом, соответственно, этого менеджера, ну, там, не знаю, личным примером как-то замотивировать или, например, это довольно высокая технология, кстати, управления, отправить менеджера на более эффективную производственную площадку. Пускай понаблюдает, как там работают, а вось что-нибудь случится. Ну, кстати, ещё четвёртый вариант. Вторую линию открыть, да, и менеджеру две линии подчинить. По крайней мере, какая-то утилизация менеджера, она будет повыше. Ну и третий кейс, я говорю, соотрудники классные, менеджер классный, сырьё достаётся очень дорого. Как быть? Ну, вы мне скажете: "Ну, наверное, нужна вертикальная интеграция к источникам сырья. Возможно, надо поработать с продавцами сырья, с поставщиками, да, увеличить объём закупок или что-нибудь в таком духе. А теперь смотрите, какой интересный кейс получается. Дело в том, что в русском языке есть такой термин ФОД, фонд оплаты труда. Ну, вроде как эти ребята получают зарплату. Это фот. Эти ребята получают зарплату. Это тоже фот. Ну и барбер вроде как получает, ну, типа зарплату. Это тоже вроде как фот. А раз фот, значит, это, видимо, сотрудник. А раз сотрудник, значит, ему, наверное, нужен HR. А раз HR, то коркультура, миссия, видение, ценности, весь набор. Но теперь давайте зададимся более важным вопросом. А разве барбер в барбершопе с точки зрения того, что он делает, делает то же самое, что сотрудник за конвейером? Барберу достаётся какое-то сырьё, из которого он делает ценный готовый конечный продукт? Да нет. А может быть барбер как менеджер управляет другими, кто делает ценный готовый конечный продукт? Да нет, если вдуматься, то барбер продаёт барбершопу своё время. Это вот барбершоп. Барбершоп снабжает это время какой-то дополнительной методологией и технологии и перепродаёт. Внезапно обнаруживается, что барбер в барбершопе по смыслу своей деятельности, а которая по сути своей - это перепродажа чего-то, что стоит меньше, переработка чужими силами и превращение во что-то, что стоит больше, это сырьё. Это, конечно, очень непопулярная идея. Как-то так человек вдруг сырьё, но это в чистейшем виде сырьё. А самое главное, посмотрите, какими красками начинает играть эта идея. Как только вы попробуете примить к барберу те же методы оптимизации, что подходят рядовым линейным сотрудникам на конвейере. Вот я вам говорю, барбер автоматизирован, но это какой-то Эдвард рукиножницы, да, не хотелось бы. У Барбера перестроена такая вот повседневная пооперационная карта его деятельности технологическая. Ну, это какая-то очень высокая технология, крайне дорогостоящая в обслуживании. Но как только мы говорим, чтобы барберы работали лучше, нужно иметь более большие объёмы закупа альтернативных поставщиков сырья или вертикальную

интеграцию к источникам сырья, как ситуация начинает играть совсем другими красками. Да, Барбершопу очень полезно иметь партнёрский, например, колледж, да, как источник сырья. Может быть, даже свой собственный колледж. Помните, персона лучшие руки трудоустроим, да? Это вот та самая идея, да? И как только мы перестаём себе врать, что барбер, раз он человек, значит сотрудник, а значит, ему нужен HR, и начинаем честно говорить себе, что барбер - это сырьё в данном контексте, да, мы сразу начинаем использовать более качественные методы оптимизации его деятельности. Вы, кстати, зададитесь вопросом, а в любой ли компании, которая покупает и продаёт чисто сотрудников, аустав компании, медики, сотрудники - это сырьё на самом деле, да? Это, кстати, очень далеко идущий вывод, особенно те из вас, коллеги, кто представляет сферу медицины. Подумайте об этом. Как не парадоксально, восприятие ваших врачей как сырья. А в слове сырьё, кстати, нет ничего плохого, да, сырьё и сырьё. Восприятие ваших врачей как сырья позволяет вам существенно лучше работать с их мотивацией, позволяет старшим специалистам получать оплату не только за выработку часов, позволяет лучше удерживать топовых специалистов. И это действительно очень интересная история. Если будет любопытно, оставляйте комментарии, я обязательно про это отдельное видео запишу. Кейс 2. Магазины мебели в Москве. Есть у нас клиент, мебельная компания. У неё есть производство, есть продажа, а есть несколько магазинов, порядка 30тридцати магазинов. И там она продаёт мебель. Ну и вроде бы как, когда у тебя розничная сеть магазинов, ты стремишься к тому, чтобы каждый магазин был рентабелен. Ты начинаешь замерять классические для ритейла показатели. Оборачиваемость с погонного метра полки, ну или в случае с мебелью с квадратного метра. Начинаешь много денег тратить на стандартны мерчендайга, стремишься как-то сделать точку заметной, постоянно работаешь с арендой. В некоторых типах бизнеса это, несомненно, неплохо работает. Вот, например, у нас на канале есть кейс компании Neighbors. Вы сейчас ссылку увидите и на экране, и в описании под этим видео, да? И там Марина, одна из основательниц компании, рассказывает о том, как правильная работа с розницей им очень сильно помогла. Но в случае с этой компанией ситуация выглядит не совсем так. Человек приходит в розничную точку, он делает себе заказ, ну, например, какой-то, не знаю, кроватки. Эта кроватка изготавливается, приезжает к нему домой, её инсталлирует в какую-то из комнат, после чего мастер, я не шучу, да, там сборщик просится в туалет по-маленькому, идёт по квартире и параллельно срисовывает, какие есть в квартире комнаты, какие в этих комнатах есть возможности для продажи других единиц продукции. Эту информацию жизнерадостно передаёт в CRM и на клиента начинают присаживаться уже звонками менеджеры по продажам. То есть всё самое интересное в жизни этой компании начинается после первой сделки. Задача с помощью розничных точек любой ценой попасть человеку в квартиру. Внимание, вопрос. Точно ли это похоже на классический ритейл, на классический физический магазин с точки зрения роли в бизнесе? Да, конечно, нет. Это классический канал лидогенерации, который мало чем отличается от ЯндексДиректа, мало чем отличается от таргетированной рекламы в соцсетях, от баннера наружки, от расклейки, раздатки, развески, разноски. Магазин в этой структуре бизнеса должен быть воспринят как инструмент для дегенерации, и к нему должны быть в меньшей степени применимы такие показатели, например, как оценка квадратного метра, а в большей, например, роi, да, возвратно маркетинговые инвестиции. Как только мы перестаём так рассуждать, сразу становится понятно, что выбор арендных мест должен осуществляться по другим критериям, что нет необходимости инвестировать огромные деньги в торговое оборудование, если это торговое оборудование не влияет на лидогенерацию, а влияет только, например, на, не знаю, трафик, входящие запросы, первичные сделки. То есть ключевой метрикой бизнеса оказывается LTV, а не количество чеков, например, да. А это кардинально заставляет нас переосмыслить роль оффлайного ритейла в нашей с вами структуре продаж. Давич по-другому начать к нему относиться. Кейс 3. Продавец цветов в Центральной Азии. Некоторое время назад к нам обратилась компания, которая является крупным продавцом цветов и в розницу, и в опыт, и есть у них какие-то сопутствующие

бизнесы. Один из которых - это школа флористики. При этом у них есть классический ритейл. Розничные точки можно прийти и купить. Розничные точки являлись классическим зелёным центром. Да, напомню, что в нашей методологии зелёные центры или центры прибыли - это структуры, которые зарабатывают прибыль внешнюю, то есть от внешнего рынка, и при этом способны полновесно, полнофункционально распоряжаться своим PNL. Да, на всякий случай адресую вас к видео по этому вопросу, если вдруг вы с этой методологией не знакомы. А школа флористики воспринималась клиентом ровно так же, но находилась в минусе. И клиент подумал над тем, чтобы школу флористики, вообще, строго говоря, закрыть. Нюанс в данном случае в том, что в структуре компании был отдел HR, так называемый синий центр, который получал от ритейла или от управляющей компании деньги на привлечение новых сотрудников. Розницу в Центральной Азии, как, впрочем, и в России, довольно большая проблема с розничными кадрами. HR эти деньги перенаправлял на там X или на Headhunter местный, и оттуда приходили резюме. А коли так, то можно рассчитать, в общем-то, да, чисто алгебраически стоимость одного резюме или одного кандидата или даже одного нанятого сотрудника или даже стоимость одного сотрудника, закончившего испытательный срок. Мы всегда просим, когда начинаем проект, с такими вот фундаментальными решениями, как открытие или закрытие новых направлений бизнеса или запуск новых продуктов, особо не горячиться. Дело в том, что школа флористики действительно не очень много зарабатывала от внешнего рынка. У неё оставалось очень мало денег. Она считалась дотационной частью бизнеса и как-то жила на небольшие инвестиционные вложения, которые владельцы компании в неё направляли. Факт в том, что часть выпускников школы флористики после её окончания трудоустраивались к нам в розницу, чтобы получить практику. Что это означает с точки зрения денежного потока? С точки зрения денежного потока это означает, что и Чарли, ритейлеры ли непосредственно должны школе флористики проводить внутренние выплаты. Школа флористики генерирует ценный продукт, который в противном случае был бы куплен нами на внешнем рынке по какой-то ставке, которая может быть исчислена. А значит, школа флористики должна, в общем-то, по-хорошему получать эти деньги на свой счёт. Разумеется, речь ни в коем случае не идёт о том, чтобы школа флористики реально получала какие-то, ну, как бы деньги со счёта на счёт, да, это бессмысленно, это дурацкая операция, но школа флористики с точки зрения правильного управленческого учёта, несомненно, должна считать эти деньги частью своего PNL и должна иметь возможность этими деньгами распоряжаться. Как только мы начали смотреть на школу флористики не как на зелёный центр прибыли, а как на причудливое сочетание зелёного центра прибыли и синего центра, то есть центра, который решает внутренние задачи, а значит, зарабатывает внутреннюю прибыль, и разрешили получаемую внутреннюю прибыль реинвестировать задачи зелёной части этого бизнеса. То есть, по сути, своей расширили объём маркетинговых бюджетов, которые направляются на привлечение клиентов с рынка за счёт денег, которые школа флористики теперь получает из H ирбюджетов. Мы сразу получили существенное оживление бизнес-подразделения и буквально через полтора года добились выхода с зелёной части школы флористики в операционный плюс. Смотрите, какие три разных кейса. В одном случае люди оказываются сырьём, в другом случае ритейл. оказывается рекламной площадкой. В третьем случае самостоятельный бизнес-юнит фактически оказывается субдепартаментом HRслужбы. Но как только мы начинаем смотреть на их функции, исходя из того, какую действительную ценность с точки зрения цепочки её создания они всему бизнесу на круг приносят, как только мы перестаём себя обманывать, как только мы перестаём закрывать глаза на то, чем вот эти вот бизнес-сущности, люди, розница, школа являются, и начинаем с ними взаимодействовать, исходя из реальности, а не наших фантазий, как сразу качество управления этими бизнес-сущностями существенно меняется, а эффективность начинает расти. Обещанное домашнее задание. Возьмите, пожалуйста, вашу привычную форму отчётности. Возможно, у вас только бухгалтерская отчётность. Возможно, у вас управленческая отчётность. Возможно

вам её даже кто-то настраивал. И возьмите, пожалуйста, все параметры формулы прибыли. Вот здесь есть ссылка на видео. Внизу под этим видео вы найдёте, собственно, ссылочку на файл, где сможете их все в табличке скачать. Посмотрите на вашу отчётность, посмотрите на формулу прибыли и её показатели. И попробуйте, проанализировав каждую строчку вашей привычной отчётности, задаться вопросом о формуле прибыли из вот этого вот многообразия показателей из восемнадцати основных, двадцатитх совокупно. Каждая строчка в вашей отчётности, чем в формуле прибыли является. И я вас уверяю, неважно, вы маленькая компания или большая, B2B или B2C, вам год или вам 100.000 лет, вы точно два-три удивительных открытия для себя за счёт такого упражнения проделаете. Потом можете поделиться результатами вашего упражнения или в комментариях, ну или прислать мне в мой Telegram. Ссылка на личное сообщение мне в Telegram, соответственно, под этим видео также вами будет найдено. Вот так мы сегодня поговорили о правиле Конфуция. Вот так мы сегодня поговорили о том, как оно позволяет нам повышать эффективность бизнеса. Не забывайте, пожалуйста, присосняться к распродаже в нашей академии. Ну и если вам захочется внедрить в вашей компании правильный и эффективный коммерческий учёт в дополнении к бухгалтерскому и управленческому, то обязательно пишите нам. Это был Илья Балахнин, генеральный директор агентства PaperPL, часть ЧТД. Спасибо большое за внимание. Нажимайте лайк, подписывайтесь на канал, нажимайте колокольчик, чтобы не пропустить новые видео. До новых встреч. Пока-пока. й