Как превратить оргсхему Хаббарда в гибкую систему управления: 5 идей от Ильи Балахнина

Добрый день меня зовут Илья балахнин Я возглавляю агентство Paper ples и сегодня мы с вами будем говорить на одну очень неоднозначную тему наверное среди вас найдутся те кто к этой теме отнесутся с большим пониманием интересом возможно найдутся те кто услышит что это за тема и сразу выключат видео в моей картине мира когда какой-то человек и оставленное им интеллектуальное Наследие вызывают значительную поляризацию и практически невозможно найти тех людей которые бы относились к этому человеку интеллектуальному наследию равнодушно Ну это как минимум свидетельствует о том что этот человек как-то разбирался в своей предметной области с ним можно соглашаться с ним можно не соглашаться но так или иначе сегодня речь пойдёт о том как сделать работу организации которая ранее внедряли так называемый hms или hubbard Management System более эффективной Вы наверняка знаете Но если как-то бизнесом увлекаетесь про лафа эта Рона хаббарда человек несомненно очень интеллектуальный талантливый и в той же мере неоднозначный оставил по себе огромное количество трудов был говорят очень продуктивен с точки зрения литературы видео аудиозаписи и так далее да и повторюсь ну лично я где-то с большим интересом его слушаю где-то какие-то его идеи вызывают У меня скорее несогласия да но наша с вами задача не столько может быть оценивать там конкретный набор взглядов Да сколько посмотреть на это с позиции целей интересов бизнеса так или иначе нельзя не признать что в большом количестве организаций внедрена организующая схема так называемая по хаббарду кто-то внедряли её самостоятельно кто-то познакомился с ней в трудах хаббарда кто-то работал с консультантами которые внедряют технологии которые фаэрон Хаббард нам оставил Согласно этой концепции в любой организации это наверное самая узкая специфичное место во всей этой истории существует семь так называемых отделений Да и хавар в принципе считал что он разработал некую универсальную структуру организации которая хорошо соответствует определённым его взглядам на природу человека и компании в принципе да там есть Так называемое седьмое отделение по сути своей занимающееся различными советами там совет по качеству там совет по продукту и так далее первое отделение чаще всего его называют отделением организационного построения ближе всего наверное по смыслу это кру Хотя опять-таки мы сейчас с вами будем говорить там есть нюансы есть второе отделение по сути Это отделение распространения можно сказать что это какая-то часть маркетинга и какая-то часть продаж есть третье отделение то что называется treasury или казначейство по сути своя это широкий набор функций вокруг финансовой стороны вопроса четвёртое отделение или чаще всего в российских реалиях Это несколько отделений связанных с несколькими типами продук и каналов или клиентских сегментов это по сути свои подразделения которые занимаются непосредственно производством пятое отделение - Это отделение которое занимается вопросами квалификации совершенствования шестое отделение - Это отделение которое занимается скажем так сбором информации об успешных там кейсах компании связями с публикой и так далее да Разумеется у меня как у человека который занимается организационным консультированием идея о том что у всех организаций оргструктура единая организующая схема единая конечно вызывает до некоторой степени несогласия Да понятное дело что организации бывают разных степеней зрелости организации бывают работающими локально организации бывают работающими глобальные Там могут быть разные модели управления но повторюсь Мы очень часто приходя в Российские компании малого среднего бизнеса чаще всего производственные и услугой встречаем организующих Она висит там на стене и так далее Ну и на моём канале Вы можете найти видео с нашим клиентом Алексеем Гер чтом из компании никодент где например работает организующая схема А за последние 15 лет почти 15 лет мы сделали около наверное 200 проектов с компаниями которые в том или ином виде либо уже внедрили у себя систему управления по хаббарду либо внедряли параллельно с нами то есть на нас лежала какая-то оптимизация там процесс на коммерческой функции А вопрос оргструктуры допустим лежали на коллегах консультанта из компаний которые

использует ard Management System И сегодня я бы хотел поговорить о пяти пунктах о пяти идеях которые по нашему опыту позволяют сделать использование системы менеджмента харда и организующие схемы в частности более понятным гибким со настроенным с целями и задачами компании давайте начнём с первого пункта первый пункт Я его назвал условно говоря 2 и6 отделение 2 и отделение 6 по функциональности должны быть существенно шире чем это описано у создателя концепции Давайте немножко поясню как я уже сказал второе отделение распространения - Это отделение которое ближе всего по смыслу к некоторым маркетинговым функциям чаще всего к промо и к продажем отделение 6 - это что-то типа Пир Ну вот так если избавляться от специфической терминологии которую используют обычно те кто работают по syst И на самом деле мы должны вынуждено с вами понимать что чаще всего такое разделение на двойку и на шестёрку оказывается до какой-то степени искусственным так ещё и не полновесный Да действительно функцию PR можно отличить от собственно коммерческой функции есть задачи связанные с обслуживанием клиентов Здесь и сейчас и получению от них денег Здесь и сейчас есть функции которые работают на там генерацию репутации позиционирования и так далее В то же самое время Конечно если мы так с вами посмотрим более пристально на задачи двойки шестёрки а или переводя на наш язык посмотрим на задачи коммерческой функции за отделов маркетинга продаж сервиса то мы увидим что там функции то конечно должны быть немножко пошире в первую очередь это 10 клиентских политик на это политика ценообразования это политика управления качеством это политика с точки зрения бренда это политика с точки зрения сервиса это политика управления функциональностью текущих продуктов и услуг это политика управления ассортиментом это логика работы с партнёрами это логика управления каналами дистрибуции это политика выбора приоритетных клиентских сегментов и это политика выбора ключевых каналов коммуникации их 10 Да действительно если мы посмотрим с вами на организующие схему мы там процентов 70 из этого функционала не увидим практически ни в каком виде или Увидим в очень разомкнутом виде и вот эта кстати разомкнутой второго и шестого отделени Она часто создаёт проблемы Часто мы приходим в компанию в ней двойка и шестёрка они существуют слишком заизолировать редко друг с другом общаются Иначе как во время координационных Советов и это приводит к трудностям наше искреннее убеждение состоит в том что фактически на двойкой и шестёркой надо произвести две операции первое постараться соединить их в одно Ну и кстати у некоторых российских специалистов по внедрению наме лу уважаемого Евгения Лова мы видим попытку по Су соединить эти два отделения в одно и с другой стороны расширить функционал то есть переписать содержание должностных позиций Или как это называется в концепции МС шляп должностных шляп второе некоторые советы имеют луши кти преимущественно состоит из разных Советов это советы по совершенствованию советы по качеству советы по стратегии Ну и на самом деле это могуть разные разные советы Что такое совет Ну по большому счёту те из вас кто работал например в западных корпорациях или в крупных российских компаниях упорядоченных по лекалам западных корпораций Вы скорее всего это привыкли называть комитетами да то есть это не какие-то органы которые существует постоянно это какие-то собирающиеся на время встречи Это Кстати может быть длительное время 3 дня может идти какой-то Совет да и чаще всего они кросс функциональные и в рамках этих Советов происходит обсуждение какой-то предметной области Дело в том что хотя формально технически если мы почитаем с вами описание каждого из Советов мы найдём в первоисточнике Ну по крайней мере реестр вопросов которые было бы полезно на каждом из Советов обсуждать стоит конечно отметить Ну и здесь наверно в первую очередь нюанс она связана с течением времени по сравнению с периодом когда писались собственно книги лафа этом роном хардом человечество и бизнес в частности наработали много интересных Практик да И когда мы видим про совет по продукту то что мы называем продуктовый комитет мы говорим слушайте Ну продуктовый комитет имеет действительно лучшую устоявшиеся практику мы понимаем и знаем как нужно построить продуктовый комитет или совет по продукту что он проходил максимально эффективно да Или мы хорошо понимаем и знаем как нужно совет по качеству да И что в этом

качестве отслеживать чтобы этот совет проходил максимально эффективно отсюда второй важный вывод для компаний которые использует организующие схему Попробуйте ваши советы Если вы ими пользуетесь привести не в соответствие с тем описанием которое даёт первоисточник А в соответствии с лучшей современно имеющейся практикой Ну и мы с вами обязательно поговорим ещё в других наших видео о том как такого рода комитет проводить в частности о продуктовом комитете И вообще функции управления продуктом обязательно там в следующем месяце у нас появится видео поэтому следите за обновлениями А мы дальше пойдём собственно третья идея А я назвал её так статистики вцо хорошо но недостаточно Ну для тех кто далёк от ard Management System Давайте поясню есть у коллег такая терминология называется ицо информационный центр организации по сути это чаще всего физическая доска в ней есть как это правильно сказать-то пазы я не знаю даже как это правильно назвать Куда вставляются листики со статистика тех или иных отделений Да и там на этих статистика сотрудники чаще всего руками ручкой линеечка рисуют раз в какой-то период времени это может быть раз в день раз в неделю обновление этих статистик Да и статистика растёт условно зелёным рисуют падают красным рисуют остаётся плюс-минус на месте синим рисуют В чём здесь нюанс с одной стороны вот так Знаете по моим наблюдениям по крайней мере Хотя Возможно это прозвучит немножко олдскул но важность того что сотрудники рисуют руками сложно переоценить когда вы это услышали из моих уст возможно вас это шокировало как-то так есть же дашборды есть там Power есть другие средства визуализации но практика показывает что когда сотрудник готовится к тому чтобы нарисовать какую-то новую секцию новый инкремент графика Т цвет задумывается над тем сколько как считает Да не просто получает готовую какую-то выдачу на экране он волей неволей возвращает внимание на предметную область которая работает Это конечно очень позитивный момент да и При всём при том что мы например очень сильно за цифровые методы и за управленческие приборные панели которые как бы подсчитывают за людей да тем не менее по ключевым Метрика бывает конечно не бесполезно вернуть внимание сотрудников на предметную область уговори их рисовать от руки Это пря действительно работает в тоже самое время у любой статистики которая выглядит как некий график там который растёт падает то есть меняется с течением времени есть конечно определённые нюансы Я бы выделил три первое в любом ряде динамики а статистика меняющаяся с течением времени это ряд динамики существуют значения которые мы называем системными ваем вст с тония и не системными значениями работать совершенно по-разному более того если мы посмотрим с вами на содержание теории статистики И например на рекомендации по работе с динамикой статистик которую предлагают коллеги внедряющих РДЖ System мы увидим внутри этих рекомендаций Некоторое количество противоречий в том числе таких не самых может быть местами научных противоречий Да поэтому к работе со статистика надо конечно относиться очень аккуратно это как люди которые сят в график например трафика в Яндекс метрике и делают какие-то выводы без понимания статистической закономерности вторая большая проблема статистик - Это то что статистики К сожалению отвечают на вопрос как у нас дела Это то что в нашей парадигматические в организации соответствует конечно второму уровню зрелости этого крайне недостаточно в реалиях когда компания работает на непростых рынках Ну или по крайней мере вышла из состояния хобби и конечно Просто опираться на ответ на вопрос у нас лучше или хуже нельзя мы вынуждены искать ответ на вопрос почему стало лучше или хуже мы вынуждены искать зависимости мы вынуждены пытаться обнаружить что нам необходимо поменять что конкретно начать делать в этом смысле р Management System предлагает так называемые формулы состояний но они конечно не столько отвечают на вопрос что делать сколько они отвечают на вопрос как делать это тоже на самом деле не бесполезно да даже наверное полезно но недостаточно и есть соответственно третья проблема это проблема связана с тем что когда мы для какого-то подразделения выбираем какую-то статистику а по сути идея ицо на этом и построена есть семь отделений но у каждого отделения есть свои статистики Ну там секции внутри отделения у них тоже есть свои статистики когда Мы двигаемся Таким образом мы загоняем себя в ситуацию когда руководитель компании владелец он по сути смотрит только на базовые

динамики без большого количества дополнительной аналитики рыночной аналитики во взаимосвязях между данными А конечно как я всегда об этом говорю и внизу под этим видео сможете найти ссылку на мой материал где я рассказываю о том какого рода статистике аналитики нужно учить руководителей Да вот я конечно искренне считаю что действительно глубокие управленческие идеи рождаются там где руководители научатся не Столько работать с линейными данными по узким верем функциональным полям а там где они научатся использовать широкий Пласт разнообразных данных и платёжных данных и операционных данных и данных по сотрудникам Да и изыскивать в них уже инсайты скорее на перекрестие между этими типами данных Да яйцо этого К сожалению сделать не позволяет отсюда прикладной важный вывод при том что яйцо очень важный очень интересная идея повторюсь Да это конечно не ограничиваться яйцо обязательно смоделировать для хороший правильный сложный управленческий дашборд о том Кстати как должны выглядеть и работать хорошие правильные управленческие дашборды мы с коллегами тоже в следующем месяце видео отдельное подготовим Вот и обязательно об этом поговорим прямо продемонстрируем вам Что отличает хороший дашборд от плохого дашборда идея четвёртая фте и рас делают схему ответственности гибче и конкретней Давайте попробую пояснить ну для начала Давайте терминологию историю Тем более что если вы нашли это видео потому что у вас в организации есть организующая схема хаббарда Возможно у вас в организации нет fte ираки да потому что это как бы из другого немножко домена знаний модельки Да поэтому Давайте сначала Расшифруй fte или fulltime equivalent или полнота эквивалент такой инструмент который позволяет нам при проектировании стратегии переложить каждое направление стратегии каждый проект каждую часть как говорят сторонники хмс админ шкалы в конкрет наборы функций эти функции прозвенит дни раки в свою очередь - это модель описывающая классы и типы ответственности за те или иные направления работ где R это responsible то есть ответственность сдел ручками А - это ACC accountable то есть ответственность за качество продукта S - это supported то есть помощь тому кто делает ручками c это consulted Методическая поддержка и информирование о том что работа сделано если мы с вами возьмём классическую исходную схему которую предлагают сторонники ard Management System мы увидим что в ней довольно детально расписаны основные типы секций которые должны быть в том или ином отделении но как вы опять же наверное догадываетесь все организации разные в какой-то организации на работу со СМИ уходит 4 часа в какой-то 24 часа в какой-то организации не знаю на работу с сайтом уходит час в какой-то тся вообще про сайт не вспоминают кроме как под Новый год чтобы там не знаю какую-нибудь анимированную ёлочку выставить как следствие понимание правильной структуры фте позволяет нам не просто продекламировать в том числе профайлы сотрудников плюс внедрение или дополнение организующей схемы подходами fte наме лучше ответить на вопрос Какие сотрудники скорее нужны в штат а какие сотрудники скорее нужны на асор да Потому что если какая-то функция является Пускай даже очень важной но с точки зрения полнота эквивалента там требующиеся 2 часа в год Ну наверное такое лучше аутсорсинга с не статичной а динамичной Ну и кстати наращивает ответственность Давайте попробуем об этом поговорить идея центров финансово ответственности Это идея о том что в компании существуют подразделения которые генерируют внешнюю прибыль получают её от рынка мы называем их центры прибыли или зелёные центры есть подразделения которые генерируют внутреннюю прибыль это так называемые жёлтые и синие центры То есть это так называемые центры экспертизы и центры сервиса или центры обслуживания Кто как их называет бы оказывают внутренние услуги и исходя из выполнения тех или иных показателей эффективности kpi или SL так называемых agreement получают как бы внутреннюю прибыль они не продают услуги во внешний рынок но они тарифицируется от зелёных центров есть так называемые центры издержек красные центры к ним чаще всего относятся перспективные направления всё что является предметной областью нра такого внутри корпоративного Да когда там основатель компании например кто-то деньги вкладывает Да так вот

необходимо понимать что организующая схема хотя и описывает кто чем должен заниматься никак не стимулирует подразделения Иначе как на координационных совещаниях взаимодействовать между собой ну надо оговориться Когда я говорю не стимулирует понятное дело что никакая схема сама по себе ник чему простимулировать не способна внутри концепции организующей схемы нету никаких предпосылок для того чтобы подразделения начинали друг к другу относиться требовательно и сторонники мен си и любых других систем ожидают что любые подразделения организации осуществляют друг на другом взаимный надзор и не позволяют процессам в других подразделениях Особенно если это кросс-функциональное процессы совсем уж вульгарно люфтов внутренней прибыли как концепта появление логики взаиморасчетов между зелёными жёлтыми синими центрами появление логики перенаправления каких-то результатов получены о деятельности зены центров в пользу красных перспективных направлений развития Да вот это конечно очень существенное и важное дополнение к организующей схеме оно позволяет не только описать кто чем должен заниматься но и кто как должен быть оплачен оно позволяет перестать вести дискуссии по поводу того кто виноват в том что что-то не работает оно позволяет нам перейти к ситуации когда исчезает внутренняя неприятная риторика в формате у нас маркетинг условно маркетинг Только и делает что деньги поедает а пользы от них никакой Да когда мы дополняем организующих подходом центров финансовой ответственности у нас появляется полная прозрачность и возможность реально посчитать окупаемость любого подразделения Сколь быковым оно ни было и это конечно Огромное подспорье огромное подспорье в этой связи мы обязательно подготовим кейсы которые описывают какр дополняется нашими подходами нашими методология Ну вот а внизу под этим видео как я уже упомянул вы найдёте интервью с Алексеем Гер чтом э основателем компании nikadent Где работает hubbard Management System и вот мы с ним недавно завершили проект и сделали по этому поводу видео кейс А ну а у меня на сегодня всё вам спасибо большое за внимание если вы знакомы с hubbard Management System пишите задавайте вопросы мы поможем если стати не знакомы Познакомьтесь По крайней мере с точки зрения расширения горизонтов понимания это полезно Спасибо большое за внимание подписывайтесь на канал До новых встреч до свидания