Как Управлять Сервисной Фирмой: Менеджмент на Практике

Добрый день друзья сегодня мы с вами будем говорить о том как управлять профессиональной сервисной фирмой скорее всего если вы смотрите это видео вы как-то связаны с профессиональной деятельностью Возможно вы работаете в консалтинге возможно в аудите в юридических компаниях может быть в аудиторских может быть у вас своё не знаю Digital агентство или дизайн агентство студия по веб-разработки или заказной разработки без относительно этого можно сказать что скорее всего вы продаёте ваш время другим компаниям чтобы сделать их бизнес-процессы или какие-то задачи лучше совершеннее быстрее качественнее по выходу и так далее по сути своей именно такие компании мы называем профессиональными сервисными фирмами и сегодня мы будем говорить о подходах к управлению вообще нужно понимать что конечно Когда речь заходит о менеджменте в принципе есть такой подход мы его называем безобдал Като участники рынка чаще всего это бизнес-тренеры мало осознанные они говорят что деть управлять можно всем чем угодно главное научиться управлять действительно стоит отметить что у этого есть какая-то Ну своя там сермяжная правда в том смысле что некоторые подходы к управлению могут быть взяты и перенесены от одной компании на другую где-то без изменений где-то в рамках Ну каких-то таких метафорических упражнений Да так например эндр грова легендарного CEO компании Intel Мы можем с вами встретить Так называемую производственную метафору что нужно научиться представлять любой бизнес в виде производственного процесса и переносить практики накопленные за многие века без преувеличения Да многие века внутри производственных предприятий на деятельность любой компании потому что дескать про производство человечество уже всё поняло А вот про какие-то другие предметные области может быть пока ещё не поняло Ну Однако стоит отметить что конечно профессиональные сервисные фирмы в силу своей специфичности до некоторой степени отличаются именно это Осознание побудило меня как человека который уже 14 с лишним лет возглавляет профессиональную сервисную фирму агентство п стенах которого мы сегодня с вами находимся Да так вот это Осознание побудило меня в какой-то момент начать изучать подходы к управлению профессиональными сервисными фирмами с ненулевой вероятностью Вы слышали например про Дэвида мастера это крупнейший Западный специалист по консультированию для консультантов Да он сейчас к сожалению уже отошёл отдел и больше там почивает на лаврах собственного успеха но Дэвид мастер оставил нам огромное количество очень важных работ главной из которых конечно является его опус Magnum управление фирмой оказывающей профессиональные услуги а также другие его книги Делай то что проповедует истинный профессионализм стратегия и толстый курильщик первый среди равных Да это вот наверное самые пять его известных книг и большое количество дополнительных семинаров помимо всего прочего нельзя не упомянуть например господ Иванова и фербера это не однофамильца действительно два из трёх со основателей издательства Иман Иванов фербер которые в своё время написали первую в России книгу по маркетингу профессиональных услуг конечно большого внимания заслуживают труды дойра и шульца по маркетингу профессиональных услуг труды Гарри беквита в частности его фундаментальная работа продавая и незримая конечно большой вклад внесли такие граждане как Билл хейман и господин Миллер да которые много экспертных продаж что очень многое дало собственно для понимания продаж в профессиональных сервисных фирмах а Разумеется лучшими практиками с точки зрения управления в части персонала для нас являются такие компании как н zender н hed xow Пен Да и многие другие Да в отношении соответственно финансового менеджмента Можно конечно упомянуть наших коллег замечательных партнёров из компании нескучные финансы которые тоже являются профессиональной сервисной фирмой и много внимания уделяют финансовому менеджменту тем не менее мы обратили внимание что вот какой-то такой устойчивой непротиворечивой концепции управления профессиональной сервисной фирмой не существует вы могли на моём канале смотреть видео например про Марвина бауэра человека который внёс Огромный вклад в развитие манзи вот здесь сейчас в углу появится ссылочка на это видео Ну вот и я там рассказываю среди прочего что вообще ситуация когда консалтинговые например компании или аудиторские компании обращаются в свою очередь за консалтинговый с целью роста качества корпоративного управления квалифицируется как настолько редкая что даже Марвин Бауэр уже будучи в преклонном возрасте лично занялся например проектом манзи для компании Price House coopers Да это не случайно потому что вопросы повышения качества работы с профессиональными сервисными фирмами - это всегда очень тонкостей нюанс потому что там слишком много специфических деталей несомненно главная деталь Которую мы должны вами как бы

поняти усвоить это деталь связанная вообще с концепцией времени мы не будем с вами погружаться в дискуссию Да есть вот такая знаете специфическая дискуссия о том как компаниям профессиональным сервисным следует рифи для клиентов свои услуги есть подход на рынке который называется Times and materials есть например глубоко мной Уважаемый профессионал Максим который трудится до сих пор в компании redm Robot это очень серьёзные участники рынка заказной мобильной разработки Да которые вот там например постоянно транслирует идею о том что компания должна тарифи по Times and materials это чего значит что мы должны клиенту пере Выставлять все наши прямые косты и вести детальный учёт времени потраченного на задачи тарифицируется например такие подходы Мы в Paper pls практикуем которые называются FS да Или Fix scope когда клиенту называется конечная цена работ и предполагается что любые дополнительные издержки являются предпринимательским риском профессиональной фирмы а любые сверхдоходы являются как бы результатом высокоэффективного менеджмента вот не вдаваясь в детали этой дискуссии потому что на самом деле дискуссия носит полу религиозный характер под час мы можем с вами заключить что Центральная проблематика управления профессиональными сервисными фирмами вот в чём состоит если мы посмотрим с вами внутр структуры себестоимости любой например производственной компании то есть посмотрим на их cost of Good sold мы без труда обнаружим Там шесть статей нас волнует в официальной классификации международных стандартов финансовой отчётности то есть в шх стандартах первая статья RAW materials сырьё и шестая статья Lab прямой труд Дело в том что если мы представим завод то мы с очевидностью понимаем Ну допустим мы на этом заводе не знаю делаем с вами глиняные горшки чтобы сделать глиняный горшок там Надо закупить глину и это будет сырьё из неё соответственно какие-то сотрудники получающие за это зарплату то есть прямой труд да смогут создать горшок но когда мы говорим с вами о работе профессиональной сервисной фирмы ситуация удивительным образом меняло в том сотрудни про формально получают заработную плату что вроде бы как должно квалифицироваться как прямой труд тем не менее В очевидном смысле слова компания закупает в качестве сырья их труд и перепродает в качестве готовой продукции их труд А значит происходит специфическая ситуация и она ни в каком больше виде бизнеса не существует ни в каком даже минимально похожем виде когда прямой труд и сырьё начинают срастаться в одну статью себестоимости а на самом деле если вы например Посмотрите какие-нибудь мои видео по формуле прибыли Возможно вы приобретали тетрадь формула прибыли он там большая стоит такая вон тетрадь Да есть сильно маленькая гораздо более удобная для чтения даже страница настоящая да Или например присоединялись к нашему курсу в рамках академии посвящённому формуле прибыли Вы знаете что у этих компонентов себестоимости разные подходы к оптимизации когда я на заводе закупаю глину чтобы сделать горшок Я стремлюсь оптимизировать затраты на глину либо за счёт расширения объёмов закупок этой глины то есть на эффекте масштаба получить дополнительные эффекты Ну или через какой-то переговорный процесс либо через существенный пересмотр технологических карт создания Горшков из этой глины тем самым стремясь повысить например количество готовой продукции получающейся из там килограмма или тонны сырья а прямой труд на производственном предприятии Я как правило оптимизируя за счёт анализа неправильных функций то есть видов потерь по сути сво внедряя бережливое производство или за счёт автоматизации но Парадокс состоит в том что поскольку деятельность консультантов По большей части интеллектуальная друкера вы могли видеть есть такая шуточная зарисовка карикатура где два менеджера идут по офису проходит мимо сотрудника который копошится в бумажках и один спрашивает другого А откуда мы можем знать что прямо сейчас Джим думает о нашей компании Да а не о каких-то своих там таинственных вещах Да сотрудником на линии всё понятно если он не думает о производстве горшка он произведёт меньше Горшков и Ему меньше заплатит А с работником интеллектуального труда труднее сложнее да И нужно каким-то образом быть уверенными в том что он прямо сейчас направляет своё внимание свою интеллектуальную деятельность на наш продукт автоматизировать работу сотрудника интеллектуального труда тоже довольно сложно мы не можем говорить о полном вытеснении собственно объекта труда Ну или субъекта труда мы можем говорить скорее о том что принято называть термином Bionic workforce Да мы можем как бы с помощью технологий усилить нашего сотрудника расширить ниц его сознания мышления запоминания

способности к воспроизведению но не полностью заменить на робота и чтобы там не говорили поборники условных чат gpt это к сожалению не работает в итоге возникает удивительная ситуация в рамках которой нам фактически оказывается необходимо оптимизировать труд людей которым мы платим зарплату по той же модели по которой мы обычно оптимизируем сырьё То есть фактически за сч наращивания объёмов закупаемого времени в профессиональны сервисных фирмах нормой как правило является ненормированный или сверх ненормированный рабочий день а с другой стороны соответственно пересмотр технологических карт и большой объём инвестиций в обучение который в данном случае начинает по сути своей рассматриваться в том числе за счёт времени которое сотрудники инвестируют как способ регулярного обновления вот этих самых пресловутых технологических карт по сути своей такое положение вещей требует от любой профессиональной сервисно переосмысление классических подходов к менеджменту и Хотя с точки зрения софт компетенций менеджера лидерства целеполагание планирование делегирование контроль основные принципы и подходы несомненно могут быть наследовал сказать что профессиональные сервисные фирмы в первую очередь компании заказной разработки существенно доработали и улучшили эти подходы Да мы знаем что по сути сво СБА именно как способ управления задачами во многом были производственными компаниями из it компаний можно обратить внимание скажем на опыт компании Грас Да которая широко применяет доски кабана для управления внутренними проектами Хотя по сути сй Канбан в таком изво зародившийся когда-то на Тойоте как сост регулирования потока производимой продукции в конечном счёте обрёл свою материально-техническую форму как инструмент для проведения стендапов и синхронизации именно в it компаниях то есть в профессиональных сервисных фирмах но в отношении хордовых аспектов в отношении ходовой структуры менеджмента у профессиональных сервисных фирм повторяю силу вот этой вот подмены всё конечно совершенно по-другому Да и мы будем сегодня с вами разбираться А по-другому это как на всякий случай скажу что весь наш набор знаний по управлению профессиональными сервисными фирмами мы собрали в курс который называется профессионал команда фирма под этим видео вы найте впи сылку где сможете подробнее с этим курсом ознакомиться это с одной стороны онлайн-курс Вы можете смотреть занятия с Любой удобной для вас интенсивность любой удобной для вас последовательности а с другой стороны это конечно практикум в рамках которого вы совместно со мной и другими моими коллегами из Paper PL из других компаний лидеров своих отраслей по профессиональным услугам в области юриспруденции разработки и так далее сможете про внедрять ряд инструментов всё то что в этом курсе вы услышите и всё что вы услышите сегодня в качестве краткого абриса было нами апробирована на разных компаниях в разный период времени нашими клиентами являлись бостонская консалтинговая группа рнн Ян ныне соответственно B1 ряд юридических компаний их мы к сожалению не можем назвать Но если Вы посмотрите на рейтинг топовых юридических компаний вы в рейтинге топ-20 найдёте двух наших клиентов с которыми нам довелось работать а также с этого же рынка ру да как сервис который по сути помогает профессиональным сервисным фирмам также среди наших клиентов вы обнаружите например компанию фкт которая является одним из крупнейших интеграторов битрикса компанию F5 одного из крупнейших интеграторов и доработкой ама компанию GD Dynamic одного из крупнейших заказных разработчиков в сфере мобильной разработки большое количество инжиниринговых компаний которые по сути тоже мало отличи от а профессиональных сервисных фирм Да потому что в общем-то тоже во многом продают экспертизу своих клиентов Ну и конечно венцом опыта является для нас с точки зрения консолидации этих данных компания Paper pls которая повторюсь а 14 лет уже с небольшим на рынке работает и чем мы без привлечения гордимся Мы гордимся тем что без потери качества и в условиях когда мы способны обеспечить конкурентные рыночные зарплаты и при этом не задира стоимость для клиентов мы за счёт качественного управления расходными частями проекта в части накладных и так далее поддерживаем операционную рентабельность на уровне 72% в среднем по году а чистую рентабельность примерно на уровне 52-56 про погоду повторюсь это происходит без специфических пасов руками вокруг фонда оплаты труда это происходит без завышения цен это происходит в первую очередь за счёт качества управления с точки зрения операционной деятельности сегодня мы с вами поговорим о том Почему это стало возможным у нас ли у некоторых ли наших

клиентов по сути наше с вами обсуждение мы Разобьём на две части где в первой части мы будем с вами говорить про финансы Дело в том что как я уже показал особенности подсчёта себестоимости в профессиональных сервисных фирмах требуют определённых логик в управлении финансами с другой стороны вы сейчас видите какую-то такую разноцветную картинку Да в рамках этой картинки мы поговорим с вами о так называемых шестерёнках это подходы к операционному менеджменту профессиональной сервисной фирмы Давайте начнём с финансов по сути своей когда мы говорим с Вами про финансы мы должны признать что у любой компании профессиональные сервисные фирмы в этой части не исключение есть четыре базовых столпа на которых финансовый менеджмент организации базируется это бухгалтерский у то есть отчетность перед регулирующими органами это управленческий учёт стандартно включающий в себя P кэшфлоу и балансовый отчёт это формула прибыли на которой уже сегодня отсылала то есть инструмент коммерческого учёта для принятия правильных решений На основе данных части маркетинга и продаж и это так называемое уравнение дюпона Дюн наверняка такое слышали вы совершенно точно видели кожгалантерея очень дорогостоящую которая называется СПОН ручки СПОН ремни Дюн кошельки Дюн и так далее Все всегда интересуются Тот ли это дюпонтель Например эта компания владеет патентами на тефлон поэтому каждый раз когда вы покупаете сковородку Вы какие-то деньги платите дюпона нейлон Поэтому если вы покупаете колготки Вы какие-то деньги платите дюпона диоксид титана Поэтому если вы когда-нибудь покупали какую-нибудь белую краску вы какие-то деньги совершенно точно платили дюпона Ну и помимо всего прочего у них естественно огромное количество отраслей в которых дюпов как компания 3m владеющая патентами на скотч и стикеры которые клеятся и отклеиваются или компания ба например которая многим из вас известно по vs кассета А теперь в большей степени занимается минеральными удобрениями Да эти компании нефтехимические Они соответственно контролируют оборот веществ из которых собственно потом создаются какие-то более сложные хим соединения и физические предметы бытия В какой-то момент я кстати не знаю никогда не изучал В какой дю пону пришла в голову очень простая мыс Да у меня есть заводы пароходы может быть гораздо выгоднее взять продать взять деньги Отнести их в швейцарский банк благо недалеко нести и соответственно получать какую-то пожизненную ренту от накопленной суммы денег эта идея она на самом деле как бы логично в голову многим приходит По той простой причине что если я владею огромным количеством активов то возникает резонный вопрос А с какой скоростью мои активы Особенно если они капитальные влияют на оборачиваемость денежных средств Да и что будет если их повторюсь я продать современные подходы к организации менеджмента в первую очередь финансового менеджмента Да они подталкивают немножко к другому набору идей например Выясни нулевой вероятностью можете знать про компанию вкусвил Да которая настаивает на том чтобы минимизировать владение капитальными активами и работать только на операционных активах постоянно их проворачивать проворачивать вы могли сталкиваться с мнением господина Галицкого Да ещё когда он магнитом управлял что магнит - это бизнес копейка секунд Да и как следствие для него очень важно удря как бы каждую копейку считать и каждую секунду деньги вертеть вертеть Ну Дюн в какой-то момент времени задался по сути фундаментальным вопросом а какую прибыль приносят мои активы Если вы когда-нибудь играли на фондовой бирже когда-то закупали акции например вам наверняка знаком такой метод оценки оценка по так называемому PE коэффициенту Да это один из базовых собственно таких коэффициентов фундаментального анализа рыночной активности вот как Вы можете понять он возник не из космоса он возник как бы в результате интеллигибельный операций господина дюпона Да фактически он показывает сколько у компании активов Да в данном случае это эти И какая у компании соответственно прибыль Да Профит а но дело вот в чём у профессиональной сервисной фирмы чаще всего активов мало Да в этом сы профессионально сервисная фирма конечно ближе к вкус Вилу чем к условному магниту Да она редко стремится деть большим набором активов Ну вот например

у нас тут есть офис Мы за него там каждый месяц каких-то денег отчисляет заиметь её в качестве актива нам нужно было бы саккулина сумму денег прикид эквивалентную примерно 450 годам аренды Да вот этого замечательного помещения это нам строго говоря не очень Нужно чаще всего профессиональным сервисным фирмам это не очень нужно Да ну хотя я знаю такие примеры Да когда на рынке заводят себя такого рода активы потом не знают что с ними делать что же является активом профессиональной сервисной фирмы на самом деле является время которое в деятельность инвестируют партнёры Поэтому вместо отношения прибыли к активам возникает новый показатель прибыль приходящаяся на партнёра партнёром в данном случае специально оговорюсь Потому что в разных отраслях профессиональной сервисной деятельности этот термин может быть в разной степени понят партнёром мы будем называть такого человека который А может принимать участие в принятии управленческих решений б соответственно имеет долю от прибыли в деятельности компании в этой связи Например если менеджер по продажам вознаграждается от прибыли или какой-то сотрудник вознаграждается от прибыли но в деятельности компании принимает участия как управленец не может мы не квалифицируется существует специфический жанр партнёрства допустим эквити партнёры Да это ну партнёры например в ранге функциональных директоров например HR директор Да который принимать решения стратегические может и при этом долей прибыли владеет Хотя например в классификации некоторых западных консалтинговых фирм допустим тех же самых н Ян такой человек не считается полноценным партнёром Мы в этой формуле его как партнёра считать будем то есть ещё раз партнёр вне зависимости от того А оперирует вы такой терминологии или нет вашей компании Этот человек удовлетворяющий двум критериям он влияет на принятие стратегических решений раз он получает долю от прибыли организации два то есть замотивирован финансово от её результат так вот Дело в том что профессиональная сервисная фирма должна стремиться максимизировать прибыль приходящуюся на партнёра и в этой связи Вот эту вот дробь Мы можем с вами представить в виде перемножения ещё четырёх дробей Давайте с ними пора первая дробь это отношение прибыли к выручке Да фактически можно сказать что это маржинальность вторая дробь это отношение выручки к часам то есть в компании работает сколько-то людей они за это время генерируют какую-то выручку можно сказать что это ставка то есть Сколько в среднем в час мы с вами получаем в-третьих есть отношение часов количество сотрудников в данном специфическом кейсе мы сотрудниками будем называть всех сотрудников компании кроме партнёров Да дальше см пункт но и есть отношение сотрудников к парм третью дроб наников называть с вами термином загруз а последнюю дробь мы будем называть специфическим термином рычаг от английского leverage да то есть это средняя пропорция отношения сотрудников не являющихся партнёрами в нашем определении к сотрудникам которые партнёрами в нашем определении являются Таким образом мы можем сказать что с точки зрение финансового менеджмента профессиональная сервисная фирма чтобы наращивать прибыль на партнёра будет стремиться управлять четырьмя ключевыми рычагами это маржинальность это ставка это загруз и это рычаг При этом если мы представим с вами что перед нами есть возможность управлять числителем дроби и нет возможности управлять знаменателем то мы фактически скажем с вами что маржинальность компания будет управлять за счёт как раз управления переменными издержками ставкой она будет управлять собственно за счёт э того что будет повышать свою выручку без роста часов то есть иначе говоря она будет стремиться поднимать цены за грузом она будет управлять за счёт того что она будет интенсифицировать труд сотрудников выжима из них 12 16 20 30 60 часов в день и так далее и наконец она будет управлять рычагом наращивая количество не партнёрского персонала Ну по крайней мере до достижения нормы естественной управляемости Да чаще всего это 5 тире де сотрудников на человека при этом необходимо отметить что взаимодействие профессионально сервисной фирмы с эти не может рассматриваться как паритет как

равномерная фактически можно сказать что если я буду до бесконечности оптимизировать свои издержки то рано или поздно это начнёт сказываться на качестве проектов Поэтому такие меры мы тракту Как временно возможные и гигиенические аналогичная судьба с этих позиций ждёт Рыча Зару Том бенева Зару как бы приду к тому что мои сотрудники скорее всего умрут да Поэтому будем рассматривать такую меру как гигиеническую и иногда возможную но управление ростом ставки я буду рассматривать как хорошую меру Да потому что она свидетельствует что мои услуги всё более ценны и для меня это будет же не гигиена А здоровье моей фирмы и управление рычагом то есть рост количества нетс сотрудников нарт сно выполнять работу более высоко оплачиваемого персонала я буду рассматривать как признак здоровья и Как способность моей организации всё эффективнее образовывает дополнительную Дельту маржи за счёт разности между ставкой которая продана на проекте и внутренней ставкой сотрудника который на это проект поставлен и не наносит клиенту дополнительного ущерба в этой связи можно сказать что регулярными и здоровыми практиками и фокусами внимания профессиональной сервисной фирмы являются ставка и рычаг для того чтобы управлять ставкой профессиональная сервисная фирма может использовать три стратегии это стратегия специализации то есть компания может заузить для себя рынок сказать мы будем заниматься только проектами типа X но платить вы нам за них будете дороже в силу того что мы в них очень опыт за с инноваций кони ноу-хау которые никто на рынке не способен воспроизвести И за счёт особых подходов к менеджменту качества компания может сказать мы так умеем управлять проектом что все риски будут собственно этом проекте оптимально нетегированный способ роста ставки на нашем курсе профессионал команда фирма Мы в деталях рассматриваем Каждую из трёх стратегий разбираемся в том как и каким образом компании понять Какая стратегия для неё подходит И как эту стратегию менить сейчас силу тайминга я к сожалению погрузиться в дебре не могу но если вам интересно вы на курсе сможете это более детально изучить с другой стороны для того чтобы управлять рычагом то есть пропорцией между сотрудниками не партнёрские и партнёрские компания фактически выстраивает такую архитектуру в которой она пытается сбалансировать три важных управленческих переменных Дело в том что возможность рычага повышать прибыль на партнёра зависит от типа проектов которые компания использует А что такое тип проектов Дело в том что любая компания может делать три типа проектов это проекты типа руки простые ручные задачи которые под час клиенту может быть было бы даже легче сделать самому но пом Прим оет что у компании есть хорошая наработанная практика в решении схожих задач и проекты типа мозги такие бутиковые сверх дорогие проекты которые не подразумевают никакой степени алгоритмизации и предполагают что будет большая Ну сравнительно большая команда высокооплачиваемых специалистов которые смогут такое чудо сотворить такие нейрохирургические проекты да опыт - Это скорее такие проекты Семейный доктор мозги - это типа нейрохирург а Руки - это ну типа фармацевт Да провизор перволь Да вот такая примерно получается в данном случае история и очевидно что проекты типа руки требуют много дешёвого персонала сколько-то среднего и Практически никакого высоко оплачиваемого проекты типа опыт поют что есть сколько какое-то количество высокооплачиваемых людей большое количество средних людей и сравнительно малое такое или может быть Вот такое вформе количество никоп Люде прое количества высокооплачиваемых сотрудников какое-то небольшое количество средне оплачиваемых сотрудников и практически не требует низко оплачиваемых сотрудников Иначе как в формате подай Принеси и очевидно что если компания начинает хвататься за проекты требуемая структура с точки зрения оплаты труда и квалификации сотрудников которых существенно противоречит той которая существует в организации с точки зрения логики рычага то организация оказывается в ситуации когда Она оказывается либо не способна выполнить такого рода проект в силу недостатка квалификации например

компания типа руки хватается за проект типа мозги и вот эту часть она просто не может покрыть либо если компания на типа мозги хватается за проект типа руки она очень существенно теряет в рентабельности потому что высокооплачиваемые сотрудники вынуждены оттягивать значительную часть своего времени на решение задач с низкой квалификацией Да и таким образом правильное определение типа проектов и правильный фокус помогают компании получать прибыль от рычага а неправильный фокус напротив рычагу мешает второе соответственно чем компания в этой связи как бы занимается это по сути своей вопросы организации взаимодействия со своими сотрудниками Дело в том что рычаг оказывается завязан на два вопроса С какой вероятностью сотрудник будет повышен И с какой скоростью С каким через Какой интервал времени сотрудник будет повышен очевидно что если нашей компании структура рычага такова что я например не смогу повышать сотрудника достаточно быстро и достаточно высокой вероятностью да Ну например у меня вот компания типа опыт Да я должен гарантировать сотруднику среднего уровня что он станет сотрудником высокого уровня в этой связи соответственно не сложно догадаться что моя компания будет вынуждена Расти не для того чтобы больше денег мне зарабатывать на самом деле да Для того чтобы сотрудникам среднего уровня дать возможность стать сотрудниками старшего уровня и мы должны их с определённой вероятностью повысить и с определённой периодичностью повысить и аналогичная ситуация будет происходить с сотрудниками нижнего уровня Да вот например в компании манзи уже сегодня упомянутой вероятность повышения составляет 50% а скорость повышения 1 год это означает что ровно через год половина сотрудников например младшего уровня будут повышены до среднего уровня А половина младших сотрудников уволена им на смену будут набрано Новое поколение молодых сотрудников такая система считается наиболее престижной она называется Up и считается что в силу своей высокой конкурентности она стимулирует приходить наиболее качественные квалифицированные кадры но с очевидностью Не каждая компания на рынке может позволить себе такой поворот сюжета и не у каждой компании на рынке существует возможности таких операций над рычагом чтобы вот такого рода планирование могло быть Ну как бы типа в принципе исполнено с третьей стороны если мы с вами посмотрим на рычаг ещё раз более пристально мы увидим что рычаг - это отношение сотрудников к партнёрам и очевидно что чтобы рычагом эффективно и правильно управлять партнёры ещё каким-то образом должны так выстраивать свою работу чтобы помогать сотрудникам работать лучше от того что я просто взял хорошие типы проектов и от того что я просто научился правильно продвигать сотрудников не возникает гарантированной способности сотрудника исполнять задачи в этой связи любой партнёр должен иметь у себя определённую логику так называемых инвестиционных часов то есть то время которое ему высвобождают младшие сотрудники партнёр должен Ну если не полностью то в какой це значительной части научить обращать не на оплаченные часы в пользу клиента А на инвестиционные часы к инвестиционным часам мы с вами будем относить такого рода мероприятия Как обучение сотрудников прямая подготовка себе замены или кадрового резерва маркетинг Для получения более качественной работы повышение стандартов клиентского сервиса встречи участие в жизни сообществ каких-нибудь участие в профильных комитетах совершенства бизнес-процессов и так далее фактически если хотя бы одна из этих трёх вершин подвергается со стороны компании атаке то рычаг становится не источником прибыли а источником убытков неправильные типы проектов как мы уже увидели приводят к тому что компания либо не может выполнить часть проекта и возвращает все деньги либо выполняет проекты с отрицательной рентабельностью отсутствие выстроенной политики продвижения и регулярно продвижение для сотрудников приводит к тому Соответственно что компания не способна поддержать свой рост отсутствие инвестиционных часов снижает качество работы сотрудников в виду того что партнёры не занимаются их обучением а занимаются только делани денег как таковых продолжая больше часов направлять на клиентские проекты таким образом проблематика рычага и проблематика управления ставкой требует хорошо развитых подходов по вот этим вот трём контурам с одной стороны и по вот этим вот ТМ контурам специализации инновации качества с другой о том как правильно выстроить эти три чага Мы тоже рассказываем в рамках курса профессионал команда фирма поэтому повторюсь присоединяйтесь Теперь давайте поговорим о менеджменте вот здесь у нас с вами располагается Вот такая вот Роб из здесь видим На этой картинке первое Ну

кроме семнадцати шестерёнок Да что тут вообще есть первое тут есть цвета их как не сложно заметить пять Ну мы вам сейчас на экран ещё отдельно выведем чтобы вы не только тут вглядываюсь в телевизор со своеобразный цвето передачей но и могли как бы прям направить своё внимание туда пять цветов фиолетовый жёлтый Мы ещё нано его называем верблюжий синий красный и зелёный это раз два у стенок есть расположение Да Обратите внимание шестерки по-разному расположены есть например шестерёнка которая только с одной шестерёнкой соприкасается А есть шестерёнка например она аж с четырьмя шестерёнками соприкасается так вот важная идея расположение шестерёнок не случайно в-третьих тут есть какието ки эе по Поре какие-то против часовой Да соответственно это тоже не случайное обстоятельство на самом деле только одна Стрелка повёрнута против часовой impl attrition Ну тем не менее как бы тут чтобы вы не забывали В какую сторону крутятся остальные любезные дизайнеры вам оставили вот такие вот как бы подсказки для самых маленьких Давайте попробуем разобраться собственно Что здесь происходит во-первых что это за пять цветов Дело в том что если мы посмотрим на управленческий контур профессиональной сервисной фирмы мы без труда обнаружим в ней п областей которыми фирма должна управлять фиолетовая область называется лидерство это ВС что касается корпоративной культуры ценности миссии видения и так далее долгосрочной стратегии жёлтая причём Обратите внимание жёлтая как интересно расположена две жёлтых шестерёнки тут а одна вот тут жёлтая - это маркетинг и продажа то есть коммерческая деятельность синяя это управление персоналом Красная - это операционная сть есть мы проекты делаем а Зелёная то смотрите как она интересная есть ветка Зелёная из трёх шестерёнок и есть как бы часть зелёной ветки из двух шестерёнок это финансы Дело в том что если мы с вами попробуем оценить нашу компанию по степени зрелости Ну например ну скажем так видение нашей компании до 2050 года гласит Мы хотим построить первый в России управленческий консалтинг работающий по международным стандартам А что это значит а Для нас это значит что мы хотим достичь пятого уровня зрелости по каждому из по каждой из пяти вот этих вот предметных областей почему это собственно может быть для вас важно потому что если вы например к нашему курсу присоединитесь вы сможете замерить Да собственно вот с помощью этой вот шкалы зрелости На какой стадии вы находились в начале на какой в конце на какой допустим через год Ну и кстати практика показывает такой вам вопрос на подумать сейчас 30 секунд Как вы думаете какие стенки компании находится на самом высоком уровне зрелости в среднем по миру около четырёх из пяти возможных а Какая из этих шестерёнок на самом низком уровне зрелости в среднем около двух из пяти возможных давайте сейчас полминуты вам даю время пошло пока вы думаете что ещё здесь наверное можно отметить Да вот пока идёт у вас осмысление я уже упомянул что dely аж с четырьмя шестерёнками прикасается это не случайно Я думаю что если вы в профессиональной сервисной фирме работаете или возглавляется владеете да Вы уже заметили что именно время является главным критерием эффективной работы Как говорится лучше один раз вовремя чем два раза правильно Да вот почему так любят дедлайны Вот почему так много шуток и мемов про дедлайны Да мы сегодня с вами как бы от абстрактного восприятия важности дедлайнов и сроков перейдём прямо вот к прикладному пониманию того чему On time Delivery то есть доставка точно в срок так в профессиональных сервисных фирмах важна 5 секунд вам на финализации ваших осмыслении ваш ответ Дада вы совершенно правы скорее всего Потому что если вы работаете в профессиональной сервисной фирме вы интуитивно догадываетесь конечно самая большая проблема - это красная шестерёнка операционный менеджмент в среднем в мире даже лучшие компании достигают в лучшем случае третьего уровня из пяти А в среднем среди участников исследования 5.000 профессиональных сервисных фирм со всего мира двойка средняя оценка за качество операционных процессов А какая лучше всего развита Да конечно верблюжья маркетинг и продажи Да как говорится кое-что делать не мешки ворочать в этом смысле профессиональны сервисные фирмы часто неплохо в этих процедурах преуспевают нуно давайте мы с вами начнём с фиолето шестерки в ней Ну точнее с фиолетовой области в не как вы

видите две шестерёнки это leadership confidence да или уверенность лидеров в развитии компании и Clear Communication способность компании чётко транслировать вот эти вот убеждения во внешний контур leers confidence - это по сути своей сочетание стратегического анализа рынка для понимания того куда он двинется и какого рода сервисы будут востребованы а с другой стороны это чётко проработанная стратегия развития предприятия на горизонте 10 5 лет дву лет года квартала месяца недели и даже дня это так называемые слои Жака мы сейчас тоже не будем с вами в эти дебре погружаться на курсе если будет интересно в деталях Изучите вопрос планирования по разным горизонтам так или иначе очевидно что одной из важных задач фирмы становится расположение сотрудников в ветках иерархии исходя из их способности осмыслить стратегию развития предприятия на определённый горизонт например в банке Home кредит не профессиональная кстати сервисная фирма но тем не менее топ-менеджеров именно так и отбирают Если ты хочешь быть директором например территориального какого-то подразделения Home кредит в России да сейчас там уже нет его но был бы он да директор должен был бы соответственно подготовить десятилетнюю программу развития руководитель отдела пятилетнюю руководитель рабочей группы хотя бы на год Да просто не Рядовой сотрудник там такой сержант на местах Ну хотя бы вот и это вот как бы история про лидерку уверенность про то куда мы сонно движемся и как А cation - это наша способность рассказать об этом с одной стороны внешним контрагентам внешним стейкхолдера то есть рынку а с другой стороны внутренним стейкхолдера то есть сотрудникам объяснить им зачем мы здесь собрались куда Наша компания двигается и почему в конечном счёте им надо терпеть все эти тяготы невзгоды которые работа профессионально сервисной фирме совершенно точно сулит есть которая cle Communication контактирует с внешним рынком она зацепляется шестерёнку Di pipeline по сути Воронки продаж да то есть Clear Communication влечёт за собой то что компании на рынке начинают про вас узнавать и воле Не воле начинают к вам подтягиваться Обратите внимание это конечно там более тонкостям все виды коммуникаций которые могут быть все типы клиентов Но если так совсем по-простому объяснять то конечно Когда например где-нибудь на лекциях сидит человек из области профессиональных сервисны фирм задаёт мне какой-нибудь вопрос Аля Скажите пожалуйста как нам в компании правильно настроить контекст чтобы нас находили клиенты Да мой ответ чаще всего конечно же никак да конечно же никак профессиональные сервисные фирмы продаются через а партнёрские продажи б контент Да конечно контекстная промо или любое другое такое классическое медийное промо могут сыграть в этом какую-то роль но бе правильно рсх продаж или за действенность старшего персонала и без правильно организованных контентные воронка продаж конечно не выстроятся Вот почему здесь она цепляется не за не знаю там медийные бюджеты Вот почему здесь она цепляется именно за Clear Communication И кстати из этого важного факта вытекает на самом деле классический для профессиональ сервисных фирм факт разделения сотрудников младшие сотрудники делают старшие сотрудники участия старших сотрудников нереалистично Вот на днях к нам приходил один товарищ у него информационный портал похожий на pr. ru он говорит Я бы хотел он владелец перестать продавать Вы можете такую систему построить го конечно Нет да я могу сделать например так чтобы вы продавали с большей конверсией меньше тратили на это времени меньше тратили ресурсов на поиск лидов но сделать так чтобы вы не продавали в профессиональной сервисной фирме я не могу профессиональная сервисная фирма без участие партнёров не продаётся воронка Цепляет за собой шестерёнку Bit To Win ratio это по сути своей синоним коэффициента конверсии то есть правильно составленные материалы поддержки продаж правильно сформулировано уникальное ценностное предложения Правильно структурированный логики услуг и описания форматов Delivery хорошо подготовленный опыт в первую очередь в виде кейсов на это всё что на этот самый Bit to вирей влияет это как бы четвёртая область внимания любого руководителя или руководителей профессиональной сервисной фирмы Чем выше конверсия тем больше проектов компания у себя аккумулирует при этом необходимо понимать что если ещё воронкой продаж вы управляете грамотно то вы аккумулируется не любые проекты Какие захотите А проекты желательно похожие друг на друга в этом смысле конечно Хотя вот если мы вернёмся сюда любая компания стремится скон солить более-менее похожий тип проектов для управления рычагом тем не менее чтобы не происходило застоя компания которая выбрала для себя один из базовых типов проектов иногда берётся за проекты

другого типа они оказываются для неё достаточно не свойственными и поэтому она делает всё для того чтобы превратить их из уникальных в алгоритми Зро нае а впоследствии желательно их полностью автоматизированные и с этой целью конечно компания стремится набирать проекты ещё и с каким-то отраслевым фокусом более-менее Ну или с продуктовым фокусом чтобы одни проекты были Ну хоть как-то похожи на другие так вот и наполнение Воронки продаж с точки зрения этого отраслевого фокуса оказываются качественно сбалансированы то происходит сцепка коэффициента конверсии с шестерёнкой под названием empe amping Да empe Ring - это по сути период адаптации сотрудника то есть B раскручивает большее количество проектов сотрудник получает большую нагрузку и быстрее выходит на производительность об это коем худом рассказываем нашей недавно вышей книге в погоне за кадрами Вы обязательно почитайте там очень детально такого рода проблематика разбирается ускорение выхода сотрудника на вот э вот как бы плата полезной эксплуатации влечёт за собой нашу возможность продать сотрудника дороже во внешний рынок клиенты более охотно с ним общаются в силу его большего опыта более охотно подписывают счета как следствие растут ставки которые мы получаем без относительно того у вас Times and materials или fope А рост ставок приводит к высвобождению части денег на компенсацию и младшего сотрудника и тех кто обеспечивает рычаг старших сотрудников а значит растёт employee compensation то есть общий уровень выплат приходящийся на сотрудника Разумеется разгон компенсации сотрудников начинает в обратную сторону заворачивать шестерёнку emp то есть оттока сотрудников сотрудники начинают дольше времени компании проводить повышается вероятность того что они из маленьких станут средними А из средних старшими А из старших так вообще партнёрами сам факт того даже без относительно профессионального роста что сотрудники меньше оттекает позволяет нам в районе операционного менеджмента получить первый базовый эффект это эффект на ресурсный менеджмент мы лучше понимаем и знаем на что способен тот или иной сотрудник нам легче спрогнозировать на какой проект его отправить нам легче понять Как сделать так чтобы каждый проект был в достаточной степени обеспечен квалифицированными кадрами ресурсный менеджмент в свою очередь создаёт для нас следующую положительную ситуацию если мы сотрудников грамотно распределили между проектами то мы можем с вами начинать надеяться на ontime Delivery то есть на доставку точно в срок больше нет проектов которые брошены больше нет проектов куда засуну люди которые ничего в них не понимают Да это конечно не гарантирует но существенно повышает вероятность On time Delivery сама по себе доставка в срок начинает позволять нам замерять Сколько занимает задач А если мы знаем Сколько занимает задача Мы можем начать контролировать время её исполнения и заниматься стандартизацией Дело в том что если какая эта задача занимает то час то сем то год то 3 года то конечно её тяжело стандартизировать даже если она хорошо описана и интеллигибельный леме общему знаменателю растёт стандартизация и возникает и обратный эффект стандартизация в свою очередь повышает наши перспективы ресурсного менеджмента за счёт уже упомянутого эффекта алгоритмизации а с другой стороны повышает вероятность того что работа будет сдана в срок в счёт того что она Всё лучше и лучше описано в силу того что задача работы в срок очень важна Для клиента профессиональной сервисной фирмы разгон dely запускает сразу два эффекта которые и тот и другой м финансового благополучия Да просто один который вот э Верхняя веточка он в большей степени затрагивает как бы всё что происходит после проекта растёт клиентская удовлетворённость за счёт клиентской удовлетворённости происходит рост да То есть клиент начинает нам отдавать больше задач мы как бы в клиента расставляем и за счёт этого роста возникает Лог проектов мы теперь можем знать что мы на долгие месяцы А лучше годы клиентам прон а какой это эффект создат этот эффект того что нам больше не нужен сверх раздутый Мы в общем и целом львиную долю наших доходов можем получать в качестве восполняет время партнёров начинает высвобождать с бесконечных продаж и маркетинга в том числе на повышение качества внутренних процессов то есть лидерства операционного менеджмента и финансов и система начинает усиливать себя сама но доставки конечно критически влияет на проектную маржу опять-таки

Times andals часто можно столкнуться с возражением о том что даже задержанная доставка на маржу повлияет не сильно мыть сколько часов продали столько и продали Но это конечно немножечко неправда потому что вы всё рано фиксированную зарплату скорее всего платите Это означает что если вы не доставляете проект в срок то вам платят ю сумму денег Но вы можете заплатить своим сотрудникам месяца зарплат А можете и за 3 месяца зарплат Да переменная часть при Times and materials будет меньше зависеть от этих показателей Да при Fix копе больше Поэтому компании использующие Fix scope более тщательно следят за вот этой сцепкой Да компании использу materials менее тщательно но это не отменяет того факта что проект поставленный не своевременно мы сейчас не берём критические случаи когда клиент вообще принимает решение от проекта отказаться проект поставленный не своевременно будет менее маржина прибыль с этого проекта окажется ниже причём для компании по фик копу своевременность поставки продукта является вообще главным фактором маржинальности даже в большей степени чем управление переменными расходами на проектах для компании Times and materials скорее всего вторым фактором маржинальности после собственно mats Проектная маржинальность высвобождения Дат нам больше возможностей для осуществления того что здесь называется это то что в бухгалтерской практике обычно называется термином дискреционные расходы Ну а на русский это ещё можно перевести на человеческий русский как необязательные расходы по сути своей Это позволяет там тратиться на сервис на командировки на подарки клиентам на какие-нибудь приятные ништяки в офис да то есть как бы раздутая Проектная маржинальность позволяет нам раздуть Over может повысить либо клиентскую удовлетворенность либо например улучшить качество жизни трудни и опять-таки система начнет себя сцеплены друг с другом у которых есть хорошо проявленная сердцевина в виде скорости произведения продукта повторяюсь именно скорость является ключом Да вот как бы скорость Is The Key как сказали бы нам наши а англосаксонские партнёры Да именно от неё зависит как собственно вся система будет работать да и соответственно если мы начинаем процесс преобразования компании с управления скоростью выдачи продуктов то мы достаточно быстро получаем рост по всем направлениям потому что на самом деле повторюсь эту схему Конечно можно читать слева направо как я читал но можно на самом деле в любом направлении Да соответственно если мы доставляем срок мы легче планируем меньше нагрузка меньше отток меньше соответственно отток сотрудник начинает больше получать за счёт профессионального роста начинает больше получать растёт его профессионализм растут ставки соответственно больше есть возможности уделять времени силам этого сотрудника на адаптацию новых сотрудников чем больше у нас новых сотрудников тем меньше Мы боимся больше продать чтобы перегрузить систему Чем меньше Мы боимся больше продать тем более активно мы начинаем продавать Чем более активно мы начинаем продавать тем чаще мы в этом экспериментируем тем больше людей на рынке нас знают чем больше людей на рынке нас знают тем больше растёт лидерская уверенность в том что нас хватит финансов на то чтобы профинансировать такого рода рост На долгосрочном горизонте событий в рамках нашего курса мы все эти 17 предметных полей Разбираем по каждому из них мы смотрим на ключевые инструменты применимые в том или ином сегменте деятельности в том или ином сегменте рынка А если Вы присоединитесь к нашему курсу то по каждой из 17 областей вы вместе с нами пройдёте посмотрите какие инструменты собственно применимы именно для вас Ну и сможете существенно повысить качество операционной деятельности вашего предприятия и неважно являетесь ли вы частно практикующим консультантом с парой ассистентов небольшой командой до 20 человек или полноценной фирмой где возможно сотни А может быть даже тысячи сотрудников кто же конечном счёте знает при этом даже если вы на курс вдруг не соберётесь Да совершенно точно я надеюсь что эта схема и уравнение дюпона для профессиональных сервисных фирм помогут вам в реализации вашей деятельности и в её операционном совершенствовании хотя бы вы можете взять эти 17 областей как-то себя в них продиагностировать наметить следующие горизонты и точки роста вы всегда можете написать мне например в Telegram или подписаться на мой Telegram канал обязательно подпишитесь на Youtube канал Поставьте лайк Поставьте пожалуйста жмите колокольчик чтобы не пропустить новые выпуски здесь выпуски не только о

профессиональных сервисных фирмах здесь есть выпуски и по другим предметным областям Ну и как я уже сказал присоединяйтесь к нашему курсу для всех кто сегодня посмотрел это видео действует специальное предложение как им воспользоваться вы найдёте в описании под этим видео А у меня на сегодня всё спасибо большое вам Уважаемые зрители Спасибо вам Уважаемые участники было со всеми приятно пообщаться делайте бизнес считайте цифры Будьте молодца До новых встреч I