Нужна ли вам децентрализованная компания? Илья Балахнин о «Центрах финансовой ответственности»

Так что получилось что последнее время мы видим всплеск интереса к тому чтобы от владельца компании передать бразды правления организации либо профессиональному управляющему органу тем чтобы владелец мог сфокусироваться ну скажем на стратегических вопросах или вопросах коммерческого развития либо Что также нам часто доводится встречать например среди наших клиентов Центральной Азии эта задача связанные с процессом передачи организации из рук первого поколения владельцев или основателей в руке Ну например детей следующего поколения и часто бывает так что те подходы которые в силу личностной харизмы глубокой погруженности основателя компании в ее тела и предметное поле вот эти проблемы могли быть все время решены очень успешно фактически на человеческий ручной тяги на эти подходы работали эти подходы к сожалению оказываются Спустя время не валидными для нового поколения руководителей безотноси Кроме того являются ли эти руководители наемниками Извне или следующим поколением владельцев если компания семейная и передано от поколения к другому поколению в этой связи важным становится вопрос о том как обеспечить одновременно и эффективную передачу компании из одних рук в другие и при этом существенно повысить самостоятельность сотрудников особенно в том случае если сотрудники были наняты еще при предыдущем руководителе при предыдущем операционном лидере предприятия и например силу каких-то обстоятельств допустим в компании сложилась такая иерархическая и достаточно авторитарная структура в рамках которой руководитель лишь формально называют руководителями на своих полномочия в полном слово исполнять не могут первая проблема Это передача компании с точки зрения организационной структуры наверное ключевым ответом на этот вызов является формирование так называемых центров финансовой ответственности в разных методологиях центра финансовой ответственности могут обозначаться по-разному так например Мы можем с вами припомнить методологию института бизнеса которая блистательно щетином Сандер мой Нам его книжки организационная структура в рамках которой центр финансовой ответственности еще иногда называются зеленые центры я уверен что среди вас Уважаемые зрители есть много тех кто либо обращались к Конституции либо проходили какие-то учебные программы либо посещали лекции либо читали книги или какие-то методические материалы поэтому для вас специальная оговорка здесь и далее в рамках моего рассказа я буду использовать термины центра финансовой ответственности и зеленые центры как полнофункциональные синонимы проблематика возникновение центров финансовой ответственности или еще иногда можно услышать стать еще одного аббревиатуру sbu strategic Business units тоже вполне себе вариант с точки зрения синонимического ряда это проблематика известна очень и очень давно если мы посмотрим с вами вообще на историю организационных консультантов мы увидим что в 20 30 даже 40-е годы 20 века вопросы трансформации орк структуры и развития независимых центров финансовой ответственности составляли одну из ключевых услуг или один из ключевых продуктов которые в принципе консультанты компаниям продавали Совершенно очевидно что пока ваша компания находится в каком-то одном городе регионе районе ведет свою деятельность конкретной улице мы допустим говорим кофейни эта компания особо не сталкивается с проблемами с точки зрения управления и масштабирования то же самое время если представить себе что ваша организация постепенно срастается до сети Давайте представим сеть кофеин то в конечном счете если предположить что эти кофейни располагаются совершенно разных городах где имеет место быть совершенно разная конкурентная среда совершенно разная платежеспособность спроса разное количество клиентов и даже возможно разные вкусовые предпочтения с точки зрения Ну допустим меню организация в конечном счете упрется в очень интересные специфичный выбор отмасштабировавшись из заведения А например заведение б ц д допустим е организация вынуждена будет задаться очень непростым вопросом с точки зрения тех процессов которые она реализует каждый день процессов HR маркетинговых процессов формирования меню процессов взаимодействия с клиентами после покупки процессов закупы и так далее организация окажется перед своего рода дилеммой она может продолжать некоторые процессы держать централизованными Ну например она может продолжать централизована на все точки своей сети закупать все продукты питания А некоторые процессы может держать

децентрализованными Ну допустим организация сочла что для точек btc de валидно что в каждом из регионов нужен например свой уникальный подход к осуществлению продвижения этих точек И даже в некоторых степени условно уникальный подход к формированию меню какие-то позиции сохраняются сквозь всю сеть какие-то позиции оказываются Уникальны для каждой точки в этом смысле каждый из такого рода точек И как следствие каждый из такого рода процессов внутри организации может находиться в континууме от централизованного до того что мы называем полнофункциональный Ну представим себе что это очень зрелая сеть и даже не 5 точек И даже не 50 например 500 и скажем из этих пяти сотен точек целая сотня располагается каком-то отдельном государстве и выделяется в полнофункциональный блок это полнофункциональный блок имеет собственную службу закупок собственно службу персонала собственную службу маркетинга собственную службу операционного совершенстве свой Проектный офис Ну и так далее там подобное в такой конфигурации как бы возникает удивительная ситуация в которой Ну допустим сотрудник отдела маркетинга в этой Вот стране одновременно оказывается и подчиненным маркетингового директора который продолжает осуществлять какое-то воздействие из центрального офиса и то же самое время оказывается подчиненным руководителя конкретного странного офиса в этой связи возникает то что принято называть термином матричная структура а руководитель странового офиса Ну и сам страновой офис будет называться центром финансовой ответственности центр финансовой ответственности или Зеленый центр или стратегический бизнес Юнит Давайте дадим в связи определение это такое подразделение организации которая выполняет свои функции В полнофункциональном смысле слова то есть содержит все службы организации воспроизведенные применительно к нему самому это такой своего рода фрактал Дело в том что полнофункциональный центр или центр финансовой ответственности могут конечно быть реализованы и не в рамках другой страны это может быть например отдельное направление продуктов или услуг компании это может быть даже В некоторых случаях отдельный например канал продаж Ну так можно представить себе организацию где отдельным центром финансовой ответственности является классический оффлайновый сбыт а отдельным центром финансовой ответственности например является классический сразу оговоримся что попытка привязать каналы продаж центром финансовой ответственности может нанести определенный ущерб процедурам финансовой операционного планирования Почему мы поговорим об этом чуть попозже Да но тем не менее садимся о том что такой вариант тоже является Вполне себе валидным Следовательно можно заключить что в процессе становления центров финансовой ответственности может возникать своего рода специфический задерг специфическая проблема связанная с тем что на предприятии некоторые подразделения они могут называться центрами финансовой ответственности но не являться им в полном смысле этого слова Вот прям вашему покорному слуге лично довелось буквально недавно встретить Две таких компании где подразделения называются центрами финансовой ответственности но ими не являются Почему Потому что они не являются полнофункциональными причем что интересно вот в обеих этих ситуациях проблемы располагались в районе бюджетирования маркетинговых процессов Совершенно очевидно что процесс превращения подразделения в полном функциональное оказывается завязан на то и вот почему этот финансы ответственности что в конечном счете pnl этого центра финансы ответственности является целиком и полностью зоной ответственности руководителей этого центра то есть по сути своей вернемся к нашему примеру с маркетологом но здесь маркетолог вот есть центр финансовой ответственности гормон подчинен вот есть единая дирекция маркетинга На всю организацию и нужно понимать что бюджеты на маркетинг для самих себя центр финансовой ответственности определяет в результате своего финансового планирования и передает маркетинг то есть совокупный маркетинговый бюджет по сути своей как некий пирог оказывается составлен из бюджетов центров финансовой ответственности 1 2 3 и так далее плюс конечно каким-то образом он может быть дополнен отдельным инвестициями со стороны головной организации как мы еще с вами будем называть управляющей компании зачем почему это важно мы опять же с вами поговорим немножечко позже таким образом Процесс превращения организации из организации не имеющей центры финансовой ответственности в организацию имеющие центр финансовой

ответственности фактически выглядит так если мы представим себе полную опись бизнес-процессов организации то для каждого бизнес-процесса в каждый конкретный момент времени организация должна будет своего рода решить неравенство Дело в том что когда мы с вами имеем дело с полнофункциональными процессами мы несомненно имеем выигрыш в потенциальном росте выручки Это очевидно достигается за счет большей гибкости если в каждом центре финансы ответственности каждый процесс работает гибко и настроен под нюансы конкретного бытового канала страны или бизнес подразделения то мы способны быстрее реагировать на то что происходит на рынке и за счет этого увеличивать наши доходы оборотной стороной такой ситуации Разумеется являются увеличенные издержки как минимум это издержки на персонал как максимум это издержки на организацию процесса управления то же самое время если мы представим себе организацию которая является полностью централизованной то основной эффект мы получим за счет снижения издержек нам нужно меньше персонала меньше зарплаты меньше издержек на управление Но основной потенциальный негативный эффект который мы получим в противовес это потенциальное снижение выручки на фоне сокращения гибкости Следовательно в отношении каждого процесса организация в этом неравенстве Может поставить для себя значки больше меньше либо равно если в процессе экономических обсчетов мы можем выставить значок больше то очевидно что этот конкретный бизнес-процесс или конкретный бизнес функцию пора децентрализовывать если значок меньше очевидно что ее пока выгоднее держать централизованной если равно то строго говоря это является вопросом эстетического а не бизнесового или коммерческого выбора в то же самое время Эндрю гроув легендарный SEO компании Intel сформулировал свое время так называемый закон организационного развития гроува Согласно ему любая организация по мере своего развития рано или поздно обязательно переходят в полнофункциональным форматом функционирования своих центров финансовой ответственности То есть все подразделения организации которые завязаны на генерацию потока доходности рано или поздно станут полнофункциональными центрами финансовой ответственности рано или поздно станут зелеными центрами Следовательно когда мы говорим с вами о необходимости постановки здесь каких бы то ни было знаков мы фактически говорим с вами о том что мы формируем дорожную карту преобразований каждый бизнес-процесс который может быть нами про ценен формате больше меньше либо равно фактически получает приоритетность больше меняем как можно быстрее меньше оставляем на потом равно Ну соответственно после того как пройдем все эти функции по которым значок больше очевидно что система неравенств является динамической значение параметра конечно могут меняться и в том неравенстве где мы вчера ставили значок меньше можем поставить значок больше приоритетность может измениться Вот почему в процессе организационных преобразований в сторону полнофункциональной организации необходимо на регулярной основе проводить мониторинг финансового состояния организации