Внедрение инноваций в бизнесе и трансформация бизнес-модели

добрый день друзья меня зовут илья балахнин и я возлагаю агентство paper planes сегодня мы с вами поговорим об одной очень интересной теме эта тема будет посвящена тому почему компании вынуждены ну или даже не вынуждены скорее обязаны создавать отдельные подразделения занимающиеся так называемыми подрывными новациями которые будут обеспечивать для этих компаний долгосрочный успех на рынке обратить внимание что для того чтобы правильно и корректно воспринять информацию из этого видео вам сперва необходимо ознакомиться с другим нашим видео по так называемой модели жизненного цикла продукта ссылку вы сейчас увидите где тот себя в углу и плюс в описании под этим видео обязательно познакомьтесь с ней ну а потом возвращайтесь сюда но если уже познакомились ну что же давайте попробуем посмотреть как это упомянуто модель джеффри мура связано с необходимостью создания новых структурных подразделений дело в том что

любая компания теоретически способна попасть в очень серьезную и непростую ситуацию которую мы называем конфликт патрициев и варваров любая компания особенно в процессе перехода из стадии кегельбан of стадию торнадо хорошо окапывается на каком-то рынке она начинает знать всех участников этого рынка всех игроков все отраслевые ассоциации сми лидеров мнений и так далее и в итоге оказывается завязано с одной стороны на какой-то набор обязательств перед клиентами поставщиками партнерами другими участниками рынка с другой стороны перед своими сотрудников из третьи страны с точки зрения исполнения производственных планов ну и так далее и в этой связи может получиться такая ситуация когда компания не замечает что зоны извлечения прибыли начинает куда-то мигрировать компании не успевает перестроиться в это зона извлечение прибыли набегают так называемые варвары молодые компании которые никакими текущими экономическими связями не изменяйте цитологию связаны эти компании начинают сначала вот такие разбивать мини лагерь кипр от стенами города патрициев но со временем он начинает не хватать там праве и а именно рыночной доли и прибыли они начинают потихонечку за городскую стену перелезать атаковать более зрелые рынке и в силу того что их позиция оказывается более инновационно и при всем при том если их операционные стандарты и стандарты управления продуктом оказывается достаточно зрелыми они могут начать представлять довольно серьезную угрозу для собственно других участников рынка но классический пример конфликта патрициев и варваров это конфликт за долю рынка между букинга классической потенциальной компании и на горизонте последних может быть 10 лет rnb r& b классической компании варваров которая окопалась заняла приданный рыночную долю а впоследствии атаковала позиции букинга не имея таких как бутылку сложносочиненных систем связи

следовательно любая компания для того чтобы этого избегать должна очень тщательно и кропотливо мониторить вокруг себя рынок в поисках новых возможностей понимать куда мигрирует зона извлечения прибыли понимать как и в этой связи и перестраиваться и вот тут возникает очень интересный нюанс ходит слух по крайней мере что 34 президент сша дуайт эйзенхауэр работал с так называемой матрицы дел в этой матрице у него были две шкалы это важные срочно вы наверняка не неоднократно слышали ну и основная скажем так фабулы той истории состоит в том что нужно сначала делать важные и срочные дела еще очень важно обращать внимание на неважные на важное но несрочные которые дескать обычно в поле внимания не попадают напрямую не прогорают вроде бы как прямого экономического ущерба не приносят но имеются подтапливать все остальные классы дел силу того что вы как бы пробка такого выражения стивена кови ниточки пилу ну и соответственно

возникает такая ситуация при которой вот соответственно диска tizen хауэр стал очень продуктивен когда подход внедрил и как ни парадоксально этот подход из тайм-менеджмента оказывается прекрасно переложил на повседневные будни любой компании перекладывание модель эйзенхауэра на работу компании носит на нашем маркетинговом птичьем языке очень особое название мы называем эта проблема зоны 2 давайте попробуем разобраться с тем что это за зона 2 такая и с чем ее едят дело в том что если сейчас мы с вами попадем в офис вашей компании и пойдем опрашивать разных разных сотрудников который встретится нам по пути как компания будет исполнять финансовый план этого или следующего года то в общем и целом все сотрудники плюс-минус меру своего разумения дадут какие-то относительно сопоставимые ответы всех сотрудников которые непосредственно задействованы в том чтобы достичь финансовых планов этого и следующего финансового года мы будем называть сотрудниками зоны 1 при этом любой компании есть еще зона 4 это такие сотрудники которые поддерживают сотрудников зоны 1 это может быть и чар кадровое делопроизводство юристы какие-то другие технократы основная задача которых по сути свои помогать зоне один работать бесперебойно кроме того в любой компании все совершенно замечательно с сотрудниками зоны 3 в некоторых компаниях это основатель и какие то особо преданные ему люди это люди которые рассуждают о том как компания будет развиваться на горизонте 25-30 лет они рассуждают терминами миссия видение греха большая волосатая амбициозная цель ну и в общем и целом работа зоны 3 она как правило сводимо к принципу ходжи насреддина либо и шаг либо падишах строго говоря миссия видение цели хак скорее всего на границе 30 лет неотвратимо поменяются более того турбулентность в организациях столь высока что те кто начали двигаться к ведению нагрянет 30 лет скорее всего не доживут до момента когда будет достигнута поэтому у руководителя всегда есть возможность цели полагать методом дартса но это когда мы и швыряем драчек и куда бы он не попал вокруг него рисуем мишень типа сюда и целились но и вроде как кто поспорит при этом я совершенно особая зона в некоторых компаниях и кстати нет вовсе некоторых компаниях она есть но сотрудников этой зоны считают ариями это так называемая зона 2 это люди которые как и в матрице эйзенхауэра важные но не срочные дела отвечают за те вещи которые вроде бы как не представляют сиюминутного интереса хотя бы из них компа не может попасть в очень неприятную ситуацию и варварам в конечном счете проиграть это люди отвечающие на вопрос похоже на вопрос внутри насильно более прикладной на чем компания будет зарабатывать через ближайшие пять-семь лет если мы вспомним с вами циклическую модель мура то мы можем предположить что среднее время прохождения продукта от стадии зарождения на раннем рынке до стадии смерти это как раз примерно 5-7 лет это фактически на практике означает что если прямо сейчас 2021 году у компании нет зоны 2 в которые какие-то люди могут четко ответить на вопрос на чем компания будет зарабатывать 2026 2028 годах то я с легкостью готов биться об заклад что эта компания не будет зарабатывать ни на чём кроме бывших бестселлеров которые как могут выжимают маржу на стадиях воин стрита а то есть смерти действительно бывают определенные исключения вы можете посмотреть видео ссылочку тоже найдете в описании по методам защиты зона извлечения прибыли и действительно существует такая такой способ защиты зона извлечение прибыли как установление лучшего отраслевого стандарта который способен на долгие годы заморозить на от новых технологических волн и последствий удерживать клиентов даже с не очень совершенным и проигрывающих с точки зрения каких-то моральных характеристик другим продуктам собственно продуктов но в то же самое время при нормальном развитии организации повторяюсь отсутствие планов по перспективному развитию нагреваете 5 7 лет может сыграть с компанией дурную шутку многих владельцев компании или топ-менеджмент эта проблема может волновать но эта проблема по умолчанию довольно сложно решить дело в том что как мы уже поняли важное но не срочные дела не создают проблем зона 2 в отличие от важных то не срочных дел проблемы создает причем очень серьезно и зона 2 прибыль компании еще не генерит но денег инвестиций все развитие уже требует при этом совершенно очевидно что сотрудники зоны один которые напрямую за действием создание добавленной стоимости а значит прибыли в текущем и следующем финансовых периодах совершенно не рады перспективе девица частью своей прибыли сотрудниками зоны 2 они считают их потряс ими бездельниками фантазером и говорят нет мы делаем каким-то занялись ну и так далее и тому подобное это классическая очень серьезная проблема которая может приводить в целому ряду парадоксов связанных с тем что компания рано или поздно вынужден остановиться аристократической и либо инвестировать огромные деньги в оборону своих несколько чистых продуктов либо вести себя как семья хинса картине знаменитого итальянского фильма 70-х годов и богатой еврейской семье которая во время прихода муссолини к власти в италии сидит за огромный из груди своего родового поместья и уверена в том что их точно не тронут потому что они очень статусные замечательные но в конечном счете все заканчивается не очень хорошо так на самом деле и многие компании которые впали вот этот порог аристократизма продолжают считать что их продукт самый классный просто глупые потребители их не понимают наглые

конкуренты демпингуют и просто молча наблюдает за тем как рынок уползает у них из рук как же решить эту проблему зоны 2 первое такой бы сценарий решение этой проблемы не был избран а их на самом деле есть всего два в любом случае необходимо понимать что перераспределение денежных средств пользу зоны 2 должна осуществляться не напрямую из зоны один из некоего управляющего центра такая парадигма с очевидностью требует чтобы каждый из зон а возможно и внутри зон возникали так называемые центры финансовой ответственности которой отчисляют определенную норму прибыли в пользу централизованной управляющей компании а то уже на основании бюджетного процесса чем-то похожего на процесс бюджетирования на уровне государства перераспределяет деньги в пользу приоритетных и перспективных проектов находящихся зоне 2 такими же двумя

сценариями можно преодолеть эту проблему первый сценарий это развитие зоны два офиса основателя в некоторых компаниях основатель все-таки спускается на грешную землю и на себя принимает основную функцию с точки зрения research and development чаще всего это происходит тех организациях где под основателем особенно в процессе перехода к стадии юности возникает него персона наемного генерального либо персона наемного исполнительного директора однако в силу того что генеральный исполнительный директор о своей сути по своей природе обязаны скорее перед основателем исполнять текущий финансовый план каждый раз когда основатель приходит к ним с некими новыми перспективными идеями которые начинают жизненно важными они что логично ставят перед ним преграду говорят подождите пока мы исполняем наше обязательство по вашим дивидендам зачем вы пытаетесь вмешиваться в нашу работу каждое ваше такое вторжение разрушает привычный нам операционный процесс давайте-ка пожалуйста без нас в итоге основе ты может настать депрессия вы наверняка видели в книгах ицхак адизес он называет это кризис основателя когда старательно теряет происходящему интерес говорит мне здесь меня больше не слышат я компания для этого создавал пойдем компанию покидает и сколь бы отстроен они были процессы мы понимаем что всегда из класс процесса 2 без основателя не работают например это процесс и контроля качества и процессы стандартов сервиса пропадает стремление кропотливо контролировать каждый регламенты каждый чих и средства компании начать потихонечку терять в качестве садится что же может являться здесь панацеей создании зоны 2 как особого офиса основателя которая работает как некий отдел который забирает отставать или идеи обсчитывает эти идеи прикладывает их в рутине zero ван и процессы операции иногда работает как так называемая ланч команда пример этому можем встретить на скажем на рынке ресторанов где в крупные сети ресторанные когда пилотирует новый объект первые полгода а то и год выпускает специальную отдельную команду который подчинена прямо основателю команда ставит все процессы как команда запуска то что мы называем функция чинишь и уже когда работа ресторана поставлена нулю в другой в реале в другом рынке любой бизнес процесс отстроен передает это генеральному бесплатным директору и их команде для реализации так называемой функции рам то есть повседневной каждодневной эксплуатации такой ситуации основателя появляется с кем поговорить его идеи теперь проходит определенную фильтрацию и только после того как они апробированы проверены экономические об считаны и разрисованы даур не операций спускаются тем кому теперь их исполнять в итоге сокращается количество травматизма 2 возможность сценарий это сценарий выделение отдельных центров финансовой ответственности ура и по сути могут до определенного момента функционировать как сравнительно независимые компании давайте попробуем с этим разобраться дело в том что на разных стадиях жизненного цикла продукта компаниям требуется немножечко разные подходы к взаимодействию с клиентами дело в том что александр остер вольтер

наверняка вам небезызвестный своей работе построение бизнес-моделей выделяет третье по ориентации бизнес-модели эта ориентация на инновации это ориентация на клиента эта ориентация на инфраструктуру когда мы выводим наш молодой продукт например на стадию кегельбан а нам с одной стороны очень важно понимать а собственно какой продукт клиенты хотят и что может стать следующей подробно инновации поэтому мы обязаны быть лидерами по продукту то есть инвестировать в инновации кроме того мы должны хорошо понимать какие существует компоненты полной стоимости владения важные для клиента и поэтому нам нужно так называемая близость клиенту тогда продукт столетие гильбо на покидает и перемещается в зону торнадо здесь немножко меняется контур с одной стороны мы по-прежнему должны быть лидерами по продукту ведь в торнадо важен лучше технологический стандарт но в то же самое время особенно в стадии глубокого торнадо нам необходимо в том что уметь держать и правильную цену здесь нам помогает хорошо отстроенная инфраструктура и операции а значит лидерство по цене тогда мы выходим на стадию main street а ситуация снова меняется в моем стрите мы больше не можем зарабатывать фронт маржу и вынуждены преимущественно зарабатывать на бег маржи поэтому нам с одной стороны необходимо лидерство по цене но требований конечных эксплуатантов к наличию + 1 кастомизацией порождают необходимость в развитии такой компетенции как близость клиенту обратите внимание это не просто какие-то абстрактные слова это отражение трех совершенно разных способов ориентации бизнес-модели и александр сэр вальтер своей докторской диссертации наглядно доказал что сопоставить и совместить в рамках одной организации столь противоречивые ориентации бизнес-моделей фактически невозможно всегда будет организационный конфликт через который будет из компании утекать энергия отсюда и рождается понимание того что если зона один которая чаще всего работает с торнадо и main street первую очередь будет стремиться к лидерству по цене отсюда и ставка в первую очередь на инфраструктурные моделей четко отстроенной операции о компании которые работают как зона 2 фактически уводя продукты с раннего рынков кегельбан будут в первую очередь стремится к близости клиента и лидерство по продуктов и именно их задор который собственность дает основатель будет позволять компании грамотно балансировать эти ценовые компетенции на более зрелых статьях в то же самое время и видно что компании лидирующие по продукту или близкие клиенту совершенно не похожи на компании которой обладает лидерство по цене повторюсь еще раз это разные виды бизнес-моделей и отсюда рождается необходимость выделять их в отдельные микробизнеса давайте в отдельные офисы этим отдельные финансовую отчетность перераспределять бюджет и принудительно в их пользу от зоны один просто по той простой причине что они не могут работать тех же стандартных процедурах и регламентах по крайней мере до тех пор пока эти микробизнеса реки микро продукты не достигли соответствующей стадии зрелости и не могут быть переданы в новую полноценную эксплуатацию приведу простой пример у нас как вы знаете есть не только агентство есть еще и академия где мы учим ссылку кстати на академию вы найдёте в описании под этим видео и в этой академии в частности замечательный курс про маркетинг би ту би когда академия только появлялась мы выделяли и в отдельный business units со своей собственной финансовой отчетностью и академии работала по совершенно другим регламентом и только в процессе повышения степени зрелости академия начала все больше и больше из энергетическом с основным направлением работы компании и прямо сейчас нашем портфеле есть некоторое количество продуктов которые выделены в отдельные business unit и своими системами управления 7 и структурами бюджетирования то что мы хорошо понимаем что для запуска их правильного функционирования необходимо немножечко другие подходы однако по мере взросления скорее всего конвергенция между ними и основным бизнесом будет только нарастать отсюда таким образом и рождается тот второй сценарий выделения отдельных компаний причем выделение отдельных компании чем-то похоже на портфельный менеджер что отсылает нас к матрица би си джи с коровами собаками знаками вопросы и так далее но это уже тема совершенно другого видео а на сегодня у меня все спасибо вам большое за внимание и до новых встреч пока